Tình hình hoạt động của Công ty CP xây dựng và thương mại tổng hợp

ønh nghề kinh doanh của mình. Kết quả hoạt động: Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Doanh thu thuần 246,409,928,555 245,052,115,839 265,426,062,569 Giá vốn hàng bán 242,378,701,624 238,769,587,686 257,787,431,056 Lợi tức gộp 4,031,226,931 6,282,528,153 7,638,631,513 Chi phí bán hàng 2,521,245,884 4,073,159,696 3,845,973,097 Chi phí quản lý doanh nghiệp 1,355,053,362 1,498,630,052 2,325,548,552 Lợi tức thuần từ hoạt động kinh doanh 154,927,685 710,738,405 164,271,180 Lợi tức hoạt động tài chính -41,659,739 -578,990,593 Lợi nhuận bất thường -77,092 -30,881 Tổng lợi nhuận trước thuế 113,190,854 131,716,931 164,271,180 Thuế thu nhập 36,221,073 36,880,741 45,995,930 Lợi nhuận sau thuế 76,969,781 94,836,190 118,275,250 Nhận xét chung: § Thuận lợi: Công ty kinh doanh trong nhiều lĩnh vực nên đã tạo được sự đa dạng va linh hoạt trong hoạt động của mình. Sau hơn 10 năm, công ty đã phát triển và mở rộng quy mô (hiện nay đã có 7 chi nhánh). Các chi nhánh được phân bố khắp nơi khu vực trung tâm thành phố, nắm bắt kịp thời thông tin thị trường và khách hàng. Ngoài ra, trong chiến lược phát triển lâu dài của mình, công ty còn dự định mở thêm một số chi nhánh ở các tỉnh lân cận, mở rộng kênh phân phối, thu hút được ngày càng nhiều khách hàng. Mặt khác, công ty có m65t đội ngũ CB-CNV tận tâm với nghề. Những năm qua công ty cũng đã tạo cho mình một vị thế vững chắc trên thương trường, tạo được niềm tin, uy tín đối với bạn hàng, giữ được mối quan hệ tốt đẹp với đối tác. § Khó khăn: Vì công ty kinh doanh tổng hợp trong nhiều lĩnh vực nên không đi sâu vào bất cứ ngành nghề nào. Việc tìm hiểu một lúc nhiều ngành như thế làm cho công ty tốn khá nhiều thời gian và chi phí mới nắm bắt được tình hình thị trường. Hơn nữa, trước đây bản thân công ty là đơn vị trực thuộc Hợp tác xã vốn hầu như không được cấp nhưng hoạt động theo cơ chế quốc doanh. Từ tháng 10/2005 công ty mới được chuyển đổi sang công ty cổ phần hoạt động theo Luật doanh nghiệp. Chương 3: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty: Hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Từ những ngày đầu thành lập (1994), công ty chỉ có 9 CB-CNV, chưa có chi nhánh hay cửa hàng. Qua nhiều năm hoạt động tình hình kinh doanh dần dần đi vào ổn định và số CB-CNV cũng tăng lên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty, cụ thể trong những năm gần đây tình hình nhân sự của công ty như sau: Năm 2003: có 48 CB-CNV Năm 2004: có 54 CB-CNV Năm 2005: có 57 CB-CNV Tính đến tháng 3/2006, công ty vẫn duy trì số lao động là 57 người. Trong đó: *11 lao động được bố trí ở khu vực văn phòng cho 3 phòng chức năng chính: - Phòng tổ chức hành chính : 3 người - Phòng kế toán tài vụ: 2 người - Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu : 3 người - Ban giám đốc: 3 người (1GĐ và 2 PGĐ) *46 lao động được phân bổ nhiệm vụ ở 7 đơn vị chi nhánh trực thuộc. Phòng tổ chức hành chính: Số lượng Chức vụ Trình độ chuyên môn Nhiệm vụ- quyền hạn Trách nhiệm 1 Trưởng nhân sự Đại học Phụ trách việc quản lý nguồn nhân lực ở công ty (hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, động viên). Chịu trách nhiệm trước Phó giám đốc tổ chức 1 Văn thư Trung cấp Phụ trách công tác hành chính văn thư, công tác tổ chức, lưu trữ hồ sơ CB-CNV Chịu trách nhiệm trước Trưởng nhân sự và Trưởng kế hoạch 1 Trưởng kế hoạch Đại học Phụ trách việc thu thập, tổng hợp số liệu từ các bộ phận trong công ty, xử lý số liệu báo cáo Ban giám đốc, tham mưu Ban giám đốc trong kế hoạch chung của toàn công ty. Chịu trách nhiệm trước Phó giám đốc tổ chức Phòng kế toán: Số lượng Chức vụ Trình độ chuyên môn Nhiệm vụ- quyền hạn Trách nhiệm 1 Kế toán trưởng Đại học Tổ chức và chỉ đạo công tác kế toán tại công ty; lãnh đạo nhân viên phòng kế toán; tham mưu cho Giám đốc về mặt tài chính, ngân sách, xây dựng kế hoạch tài chính; đối tác với các cơ quan thuế, tài chính, thống kê Chịu trách nhiệm trước Giám đốc 1 Nhân viên kế toán kiêm thủ quỹ Trung cấp Tổng hợp số liệu hàng ngày, hàng tháng; lập các báo cáo thống kê kế toán, lập báo cáo phân tích tài chính trình Giám đốc; giữ quỹ tiền mặt tại công ty, phát tiền, thu tiền mặt các hoạt động kinh doanh của công ty Chịu trách nhiệm trước kế toán trưởng Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: Số lượng Chức vụ Trình độ chuyên môn Nhiệm vụ- quyền hạn Trách nhiệm 1 Trưởng phòng Đại học Ký kết hợp đồng kinh doanh xuất nhập khẩu; tìm thị trường và đối tác; đề xuất chiến lược kinh doanh laên Ban giám đốc; trực tiếp báo cáo với Ban giám đốc tình hình kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty Chịu trách nhiệm trước Phó giám đốc kinh doanh 2 Trợ lý Đại học Chuyên lo các thủ tục giấy tờ xuất nhập khẩu hàng hóa, thu thập thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh Chịu trách nhiệm trước trưởng phòng Chất lượng CB-CNV tính đến đầu năm 2006: Đại đa số đều được đào tạo bài bản từ trường lớp. Trình độ Số người Tỷ lệ Đại học, cao đẳng 34 60% Trung cấp 11 20% Công nhân kỹ thuật 6 10% Lao động phổ thông 6 10% Ngoài ra còn một số lao động được sử dụng theo hình thức thời vụ và công nhật. § Ban giám đốc: 2 ĐH và 1 CĐ § Cấp phòng và tương đương: 8 ĐH Kinh nghiệm công tác của Ban giám đốc: Ban giám đốc là những người đã trải qua ít nhất 20 năm kinh nghiệm trong ngành thương mại. Từ khi thành lập đến nay: ú Số nhân viên nghỉ hưu : 8 người ú Số nhân viên nghỉ do hết hạn hợp đồng: không có ú Số nhân viên nghỉ do sa thải: không có ú Số nhân viên nghỉ việc bảo lưu thời gian công tác: 6 người ú Số nhân viên xin chuyển đi cơ quan khác: 3 người Riêng 3 năm trở lại đây (2003, 2004, 2005): ú Số nhân viên nghỉ hưu : 6 người Trên cơ sở số nhân viên đó, công ty cũng đã tiến hành phân tích công việc thông qua việc lập ra bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc nhằm xác định trách nhiệm, nhiệm vụ của từng thành viên trong công ty. Phân tích công việc: a. Bản mô tả công việc: (phụ lục) b. Bản tiêu chuẩn công việc: Dựa trên bản mô tả công việc, công ty tiến hành xây dựng các bản tiêu chuẩn công việc. Trong đó gồm những nội dung như sau: § Trình độ chuyên môn. § Kinh nghiệm làm việc. § Chứng chỉ, các khóa đào tạo khác. § Đặc điểm cá nhân. § Giới tính. § Ngoại hình. § Độ tuổi. § Sức khỏe. Dự báo nguồn nhân lực: Năm 2005, công ty chuyển đổi loại hình từ doanh nghiệp Nhà nước sang công ty Cổ phần, tình hình nhân sự ít nhiều thay đổi. Sang 2006, công ty bước vào ổn định và có chiến lược phát triển lâu dài. Vì vậy, nhu cầu nhân sự dự định sẽ tăng lên 60 – 65 lao động (nghĩa là tăng từ 5% đến 14%) chủ yếu được bố trí vào khu vực kinh doanh. Nhận xét: Sau hơn 10 năm đi vào hoạt động, công ty phát triển không ngừng và ngày càng mở rộng quy mô. Trước tình hình đó, Ban lãnh đạo quyết định tăng cường nguồn nhân lực để đảm bảo công tác quản lý cũng như công tác kinh doanh của doanh nghiệp. Số liệu của công ty cho thấy chất lương lao động rất tốt, số CB-CNV được đào tạo bài bản nhiều. Ban lãnh đạo là những người có trình độ chuyên môn cao và nhiều kinh nghiệm trong ngành, có đủ kiến thức và năng lực dẫn dắt công ty. Số nhân viên nghỉ do hết hạn hợp đồng hay do sa thải không có cho thấy công ty có một đội ngủ CB-CNV tận tâm với nghề, gắn bó với tổ chức. Ngoài ra, công ty còn có các tổ chức mạnh như Chi bộ Đảng, Đoàn thanh niên, tổ chức Công đoàn, Hội cựu chiến binh tạo nên sự đoàn kết, thống nhất giữa các thành viên trong tổ chức. Công ty biết kết hợp giữa kinh nghiệm và sức trẻ đã tạo nên một sức mạnh nhất định trong quá trình xây dựng và phát triển công ty hơn 10 năm qua. Tuy nhiên do được thành lập từ những năm đầu của thập niên 90 nên công ty có một số lớn CB-CNV đã được đào tạo từ thời kỳ bao cấp chưa được đào tạo lại. Một số đông CB có tuổi đời trên 45 tuổi ít nhiều cũng ảnh hưởng đến công việc. Phân tích tình hình tuyển dụng tại công ty: Tuyển dụng là công việc rất cần thiết của một doanh nghiệp nhằm bổ sung các chức vụ đang còn trống hoặc để thay đổi các nhân viên vì lý do nào đó đã thôi không làm việc cho công ty nữa. Qua đó nhằm đảm bảo cho công việc kinh doanh của công ty không bị gián đoạn. Tổng kết những năm qua, trung bình mỗi năm công ty thu nhận 6 lao động. Riêng trong 2003, 2004, 2005 thu nhận 17 lao động. Tình hình tuyển dụng được thể hiện qua biểu đồ sau: Mục đích tuyển dụng: Tuyển đủ và đúng người, kịp thời theo yêu cầu công tác của công ty và của các đơn vị. Xác định rõ phạm vi trách nhiệm, đồng thời củng cố mối quan hệ phối hợp giữa ban tổ chức nhân sự và các ngành trong việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng cũng như thực hiện công tác tuyển dụng. Chính sách tuyển dụng: Nhằm đảm bảo cung ứng nhân lực cho hoạt động kinh doanh kịp thời, đầy đủ, có chất lượng cao với chi phí tuyển dụng hợp lý, công ty đề ra và quyết tâm theo đuổi các chính sách sau: Nhu cầu tuyển dụng nhân lực phải được dự báo trước và lập thành kế hoạch tuyển dụng kể cả lao động có tính thời vụ. Đa dạng hóa các nguồn cung ứng nhân lực nhằm tuyển chọn đúng nghười cho công việc của công ty, đơn vị với chi phí thấp nhất có thể được. Căn cứ để tuyển chọn là mức đi65 phù hợp của năng lực ứng viên với yêu cầu công việc và chi phí sử dụng ứng viên. Ưu tiên tuyển chọn nguồn nhân lực nội bộ để động viên tinh thần làm việc và hỗ trợ sự nghiệp phát triển nghề nghiệp của CB-CNV. Nguyên tắc tuyển dụng: Việc tuyển chọn nhân viên cần bảo đảm các nguyên tắc sau: Số lượng và chất lượng tuyển chọn phải phù hợp với nhu cầu công việc và quy mô phát triển của công ty. Có kế hoạch, tuân thủ chặt chẽ các thủ tục tuyển dụng, đảm bảo chí công vô tư. Tuyển chọn những nhân viên có sức bật, có đầy đủ đức tính và khả năng theo tiêu chuẩn công việc được chọn. Ưu tiên phát triển những nhân viên có khả năng xuất sắc, phục vụ cho mục tiêu lâu dài của công ty. Quy trình tuyển dụng: Khi có yêu cầu bổ sung nhân sự, các phòng ban lập phiếu yêu cầu nhân sự có xác nhận của Trưởng bộ phận và gửi cho phòng tổ chức hành chính. Phòng tổ chức hành chính trình Ban giám đốc xem xét phê duyệt. Trình tự của quá trình tuyển dụng như sau: Thông báo tuyển dụng Tiếp nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn Thử việc Ký hợp đồng v Thông báo tuyển dụng: Khi có nhu cầu tuyển dụng, công ty thường áp dụng cả hai nguồn là nguồn từ nội bộ và nguồn từ bên ngoài và lập ra Hội đồng tuyển dụng gồm: - Trưởng bộ phận cần tuyển dụng. - Phó giám đốc. Công ty phổ biến thông báo tuyển dụng đến tất cả các phòng ban, khuyến khích nhân viên tham gia thi tuyển vào vị trí cao hơn. Đồng thời cũng thông báo tuyển dụng rộng rãi để ứng viên tự nộp đơn xin việc hoặc những CB-CNV làm việc trong công ty giới thiệu người quen đến xin việc. v Tiếp nhận, nghiên cứu hồ sơ xin việc: Hội đồng tuyển dụng xem xét hồ sơ và chọn ra những hồ sơ xin việc đạt yêu cầu và yêu cầu bổ sung thêm đối với các hồ sơ dự tuyển chưa đầy đủ. Hồ sơ dự tuyển gồm: Ÿ Đơn xin việc. Ÿ Sơ yếu lý lịch. Ÿ Giấy khám sức khỏe. Ÿ Bản sao (có chứng thực) các văn bằng, chứng chỉ. Ÿ Bản sao (có chứng thực) CMND, hộ khẩu. Ÿ 02 ảnh 3x4 v Phỏng vấn: Công ty sẽ gửi thư mời hoặc điện thoại đến những ứng viên đạt yêu cầu, mời họ đến tham gia phỏng vấn. Do quy mô công ty không lớn lắm và yêu cầu tuyển dụng cũng không quá khắt khe nên công ty thường chỉ phỏng vấn ứng viên qua 2 vòng. ²Vòng phỏng vấn IQ: Hội đồng tuyển dụng sẽ thiết kế bảng câu hỏi trắc nghiệm để ứng viên trả lời. Bảng trắc nghiệm được thiết kế dựa trên một số tiêu chí để nhận biết được: Ÿ Trình độ chuyên môn, kiến thức. Ÿ Sở thích, khả năng nổi trội. Ÿ Tính cách, thói quen của ứng viên. Hội đồng tuyển dụng thu nhận những bài trắc nghiệm này, xem xét, đánh giá và chọn ra những ứng viên thích hợp nhất. Sau đó mời ứng viên đến dự vòng 2. ²Vòng phỏng vấn trực tiếp: Đây là cơ hội để nhà tuyển dụng và ứng viên gặp gỡ nhau. Thông qua thái độ, cách ứng xử nhà tuyển dụng sẽ biết được: Ÿ Kinh nghiệm, bàn lĩnh, phong thái của ứng viên. Ÿ Mong muốn của ứng viên về công việc cũng như về tổ chức. Công ty tuyển chọn ra được những người ưu tú nhất vào những vị trí công việc thích hợp. v Thử việc: Đây là bước kế tiếp để công ty xem ứng viên có phù hợp với công việc thực tế không. Tuỳ theo vị trí công việc cần bổ sung nhân sự, công ty sẽ cử người hướng dẫn, ứng viên sẽ được bố trí và phân công công việc rõ ràng. Thông thường công ty tạo điều kiện cho ứng viên thử việc trong thời gian 1 tháng và lương thử việc từ 800.000đ đến 1.500.000đ tuỳ vào vị trí công việc. v Ký kết hợp đồng lao động: Sau khi thử việc, nếu ứng viên đáp ứng được công việc thì sẽ tiến hành ký kết hợp đồng lao động. Đây là thủ tục bắt buộc về quyền và nghĩa vụ của đôi bên. Hợp đồng lao động được lập thành hai bản, trong đó ghi đầy đủ những điều khỏan mà hai bên đã thỏa thuận và sẽ thực hiện, mỗi bên giữ một bản và nếu bên nào vi phạm thì tuỳ theo đó mà đưa ra xử lý. Tuỳ theo công việc mà hai bên sẽ ký kết những hợp đồng lao động có thời hạn khác nhau (HĐ ngắn hạn, HĐ dài hạn, HĐ không có thời hạn). Mẫu hợp đồng lao động (phụ lục) Từ năm 1994 công ty chỉ có 9 thành viên, đến năm 2005 số thành viên của công ty tăng lên đến 57 người. Nhận xét: Phân tích trên cho thấy công tác tuyển dụng của công ty được tiến hành khá chặt chẽ và mang tính công bằng. Công ty đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để ứng viên đến với công ty giúp cho công ty tuyển chọn được nhiều nhân tài thỏa mãn yêu cầu công việc cũng như góp phần vào sự phát triển của công ty trong tương lai. Phân tích tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty: Chính sách đào tạo của công ty: Về quan điểm đưa đi đào tạo trước hết phải xuất phát từ yêu cầu phục vụ cho công việc trước mắt, đồng thời kết hợp với định hướng phát triển lâu dài của Công ty. Tiêu chuẩn xét chọn Nhân viên cho đi đào tạo phải được xem xét chặt chẽ trên cơ sở yêu cầu công tác, điều kiện và khả năng tiếp thu của Nhân viên để vừa đảm bảo chất lượng vừa không ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty. Công ty có những cơ chế ràng buộc nhất định để tránh việc thất thoát chất xám của Công ty. Đối với Nhân viên được chọn, cử đi đào tạo cũng phải hiểu rõ đó là trách nhiệm đồng thời là quyền lợi của chính mình, vì vậy phải toàn tâm toàn ý học tập, nghiên cứu, nâng cao trình độ chuyên môn để phục vụ trở lại cho công tác tốt hơn. Hình thức đào tạo: Quy mô công ty nhỏ nên không có những chương trình đào tạo lớn, tập trung mà chủ yếu sử dụng phương án vừa học vừa làm, đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo tại các lớp bồi dưỡng ngắn hạn. a. Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thứv đào tạo chủ yếu cho các nhân viên thuộc các đơn vị trực thuộc công ty nhằm đào tạo ngay trong qú trình làm việc. Hình thức này có những ưu và nhược điểm sau: § Ưu điểm: Đơn giản, có thể đào tạo ở nhiều nơi, nhiều người cùng lúc. Ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn, học viên trong quá trình học vẫn làm việc bình thường và không cần tới các trang thiết bị cho học tập như phòng học, đội ngũ giảng dạy bên ngoài. Học viên vừa học vừa làm nên những kiến thức tiếp thu được là trực tiếp, dễ nhớ và mau chóng đạt kết quả, áp dụng vào việc thực hiện công việc của mình một cách dễ dàng hơn. Đối với một số nhân viên đã được học tập có bài bản tại các trường học thì đây là dịp tốt để vận dụng lý thuyết vào thực tiễn tránh sự bỡ ngỡ ban đầu khi đi làm. § Nhược điểm: Người hướng dẫn vừa phải làm việc vừa phải chỉ bảo nhân viên mới nên hay sinh ra tình trạng cáu gắt, bực bội và một số trường hợp có trạng thái tâm lý gánh thêm việc mới nhưng không được hưởng thêm một khoản lợi lộc nào từ phía công ty nên sễ gây cho họ sự thiếu nhiệt tình, tích cực trong hướng dẫn, chỉ bảo nhân viên mới dẫn đến việc họ làm việc không hăng say, vì vậy quy trình đào tạo phải kéo dài hơn. Mặt khác, những người hướng dẫn giàu kinh nghiệm làm việc nhưng không có chuyên môn về phương pháp sư phạm, sự hướng dẫn của họ thường không theo một trình tự logic và một phương pháp sư phạm nào cả nên những gì mà học viên nhận được cũng thường không có một hệ thống nhất định. Hơn nữa trong quá trình học tập học viên có thể học những thói quen không hay của người hướng dẫn và tiếp tục ứng dụng vào thực tiễn nên kết quả khá hạn chế. b. Đào tạo thông qua các lớp bồi dưỡng ngắn hạn: Đây là hình thức đào tạo chủ yếu nhằm nâng cao trình độ, kiến thức nghiệp vụ cho các CB-CNV của công ty. Phương pháp này đòi hỏi phải có đội ngũ giảng dạy có phương pháp chuyên môn nghiệp vụ cao, có phương tiện giảng dạy. Về nội dung bài giảng sử dụng một phần trong chương trình đào tạo và thường được phối hợp với phần thực hành. Được giảng dạy tại các khóa đào tạo ngắn hạn ở trường đại học hoặc do các trung tâm, tổ chức cá nhân mở. Hình thức đào tạo này có những ưu và nhược điểm sau: § Ưu điểm: Học viên được đào tạo một cách có hệ thống, bài bản. Cán bộ giảng dạy là những người có kinh nghiệm sư phạm tốt nên khả năng truyền đạt cao, học viên dễ tiếp thu. Thời gian đào tạo tương đối ngắn nên ít ảnh hưởng đến công việc cũng như kinh phí bỏ ra của công ty. § Nhược điểm: Việc học mặc dù trong thời gian ngắn nhưng ít nhiều cũng làm ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của công ty và sẽ hạn chế số lượng CB-CNV được đào tạo, hơn nữa theo quy định của Nhà nước về việc chi phí đào tạo không được hạch toán vào chi phí quản lý mà phải tính toán vào phúc lợi của công ty, nếu phí tổn lớn thì quỹ phúc lợi sẽ không đủ. Đây là một trong những trở ngại lớn mà công ty đang gặp phải. Với mỗi mức chi phí khác nhau, công ty sẽ có sự đòi hỏi ở các CB-CNV thời gian làm việc tối thiểu khác nhau.Cụ thể như sau: Chi phí đào tạo Thời gian làm việc tối thiểu Dưới 2 triệu đồng 12 tháng Từ 2 đến dưới 5 triệu đồng 24 tháng Từ 5 đến dưới 10 triệu đồng 36 tháng Từ 10 đến dưới 15 triệu đồng 48 tháng Trên 15 triệu đồng 60 tháng Chi phí đào tạo bao gồm: Ÿ Học phí. Ÿ Tiền lương trong thời gian đi học (áp dụng trong trường hợp dành trọn thời gian công tác đê đi học). Ÿ Chi phí di chuyển, ăn ở (nếu đào tạo ở nước ngoài hoặc ở xa công ty). Công tác đào tạo thông qua các lớp bồi dưỡng ngắn hạn chỉ được công ty áp dụng trong vài năm trở lại đây. Còn những năm đầu thành lập, việc đào tạo chủ yếu dưới hình thức học tại nơi làm việc. Từ khi thành lập, công ty đã cử tổng cộng 17 lượt người tham dự các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ. Riêng 2003, 2004, 2005 công tác đào tạo được đặc biệt chú trọng và có 8 cán bộ được cử đi học. STT Nội dung đào tạo Số người tham dự Chi phí (đ) 1 Chuyên đề về quản lý nhân sự 2 3.000.000 2 Ưùng dụng hệ thống thông tin trong quản lý doanh nghiệp 1 3.000.000 3 Nghiệp vụ kế toán cao cấp 2 7.000.000 4 Chuyên đề về xuất nhập khẩu 3 10.000.000 Tổng cộng 23.000.000 Ngoài ra, công ty còn cử một số CB-CNV tham dự các cuộc hội thảo về kinh nghiệm quản lý cũng như vấn đề kinh doanh do các DN cùng ngành tổ chức. Nhận xét: Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty luôn được Ban lãnh đạo quan tâm và thực hiện đầy đủ. Công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi cho các CB-CNV đi học các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ nhưng vẫn không làm ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên, trong thời gian qua số nhân viên được đào tạo thêm vẫn chiếm tỷ lệ rất thấp. Vì vậy, muốn nâng cao vị thế cũng như sự phát triển lâu dài của công ty, Ban lãnh đạo nên có nhiều đề xuất CB-CNV tam gia vào nhiều lớp đào tạo hơn nữa. Phân tích tình hình động viên, duy trì nguồn nhân lực tại công ty: Động viên bằng vật chất: a. Tiền lương: Ÿ Mục đích: Phản ánh đúng khả năng và những đóng góp của Nhân viên cho sự phát triển của Công ty, trên cơ sở đó tạo mối quan hệ lâu dài giữa Nhân viên với Công ty. Ÿ Nguyên tắc: Mức lương phù hợp với trình độ chuyên môn, thâm niên và trách nhiệm. Uyển chuyển. Rõ ràng. Ÿ Chính sách lương: Hình thức trả lương: Trả theo thời gian và khoán hoàn thành công việc cho toàn bộ Nhân viên kể cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Thu nhập của một cán bộ nhân viên của Công ty (cả trực tiếp và gián tiếp) theo công thức tính lương sau: Thu nhập = Lương theo thời gian + Phụ cấp + Lương chế độ + Các khoản tiền thưởng + Hoa hồng Trong đó: Lương theo thời gian: (Còn gọi là lương cơ bản) được tính tuỳ theo vị trí công việc do Ban giám đốc công ty quyết định tuỳ theo kết quả hoạt động và tỷ số trượt giá hàng năm. Lương chế độ: Là phần tiền thưởng trả theo các quy định của Nhà nước như lương làm thêm giờ, lương ngày lễ tết, nghỉ hộ sản, nghỉ được hưởng lương. Phụ cấp: Là phần tiền lương do công ty trả thêm ngoài khoản lương theo thời gian và chế độ. Hoa hồng: Là khoản tiền thưởng được tính theo tỷ lệ % trên doanh số đạt được. Lương trung bình của công ty là 1.800.000đ Báo cáo về lương của công ty trong 3 năm trở lại đây (trung bình mỗi tháng của năm 2003, 2004, 2005): Năm Tổng quỹ lương (đ/tháng) 2003 55.247.000 2004 82.620.000 2005 102.600.000 b. Thưởng: Ÿ Chính sách thưởng của công ty: Khuyến khích mọi thành viên làm việc, đồng bộ quyền lợi cá nhân và quyền lợi của Công ty. Tăng cường tinh thần đồng đội, thưởng sẽ được tính cho từng bộ phận và Ban Giám Đốc quyết định chia thưởng theo cách thức đã được đồng ý của Nhân viên. Thưởng sẽ tính dựa trên kết quả hoạt động hàng năm. Thưởng đột xuất: Giám đốc có thể thưởng đột xuất cho các thành tích đặc biệt. Giá trị và cách thưởng đột xuất sẽ được sự chấp thuận của Ban Giám Đốc và Bộ phận nhân sự. Hàng năm Công ty sẽ thưởng cho Nhân viên một tháng lương gọi là lương tháng mười ba theo tỉ lệ thời gian làm việc tại Công ty. Nhân viên nghỉ trước ngày 30/12 vì bất cứ lý do gì cũng không được hưởng lương tháng mười ba. Chính sách thưởng sẽ được cụ thể hóa thành các qui định hàng năm căn cứ vào tình hình hoạt động thực tế của Công ty và đảm bảo các qui tắc trên. Nguồn tiền thưởng trích từ: lợi nhuận và tiết kiệm dựa trên kết quả hoạt động của Công ty hàng năm. Mức thưởng hàng năm: Tiền thưởng dựa trên kết quả lợi nhuận hoạt động của Công ty hàng năm, cao nhất không quá 6 tháng tiền lương theo hợp đồng lao động, thấp nhất không dưới 1 tháng tiền lương theo hợp đồng lao động chỉ áp dụng cho khối văn phòng. Mức thưởng hàng tháng: tiền thưởng % hoa hồng dựa theo kết quả đạt vượt chỉ tiêu doanh số bán hàng của Nhân viên bộ phận kinh doanh và các bộ phận liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Chỉ tiêu doanh số bán hàng sẽ được qui định cụ thể theo tình hình kinh doanh của Công ty từng tháng. c. Trợ cấp, bồi hoàn và ưu đãi khác: Bên cạnh chính sách lương, thưởng, Công ty còn thực hiện các chế độ trợ cấp, bồi hoàn và ưu đãi khác như sau: Các chế độ bảo hiểm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn. Trợ cấp đi công tác trong và ngoài nước. Trợ cấp công tác xa nhà trong thời gian dài. Trợ cấp nghỉ đau ốm và chăm sóc con ốm. Trợ cấp thai sản. Trợ cấp thôi việc. Trợ cấp điện thoại di động (tùy vào vị trí công việc). Các chế độ trợ cấp, bồi hoàn và ưu đãi này sẽ được cụ thể hóa bằng những qui định của Ban Giám Đốc, theo đề nghị của Bộ phận Hành chánh – Nhân sự, căn cứ vào tình hình thực tế về cung, cầu lao động xã hội, về hiệu quả hoạt động, về mức sống kinh tế – xã hội trong từng thời kỳ, từng khu vực. v TRỢ CẤP ĐI CÔNG TÁC TRONG NƯỚC Nhân viên được Công ty chỉ định đi công tác trong nước được hưởng các khoản trợ cấp như sau: Chi phí chuyên chở khứ hồi, nếu không được Công ty cung cấp phương tiện chuyên chở. Chi phí công tác để hỗ trợ cho việc ăn uống và chi tiêu bất thường. Chi phí lưu trú (nếu ở đêm) nếu Công ty không thu xếp chỗ lưu trú cho Nhân viên trong các chuyến công tác. Chi phí tiếp khách trong quá trình đi công tác nếu có nhưng phải qua trình ký phê duyệt đồng ý của Ban Giám đốc Công ty. v TRỢ CẤP ĐI CÔNG TÁC HOẶC HỌC TẬP TẠI NƯỚC NGOÀI Nhân viên được chỉ định đi công tác hoặc học tập tại nước ngoài được hưởng các khoản trợ cấp như sau: Chi phí chuyên chở khứ hồi, kể cả hành lý và tài liệu. Chi phí ăn uống và chi tiêu, phù hợp với điều kiện nước sở tại. Chi phí lưu trú tại khách sạn. Trưởng đoàn công tác còn được hưởng phụ cấp giao tế đặc biệt do Giám đốc Công ty ấn định, phụ cấp này chỉ được thanh toán theo chứng từ. v CHẾ ĐỘ TRỢ CẤP CÔNG TÁC XA NHÀ Nhân viên được Công ty chỉ định đi công tác trong nước trong thời gian 03 tháng trở lên được hưởng trợ cấp công tác xa nhà bao gồm: Chi phí chuyên chở khứ hồi cho người, tài liệu và hành lý cần thiết. Chi phí lưu trú. Trợ cấp đặc biệt do công tác xa nhà. Chi phí tàu xe thăm nhà. Các khoản trợ cấp này sẽ được nêu rõ trong bảng quyết định bổ nhiệm của Nhân viên. v CHẾ ĐỘ TRỢ CẤP ỐM ĐAU VÀ CHĂM SÓC CON ỐM Nhân viên nghỉ ốm hoặc chăm sóc con ốm được hưởng các trợ cấp sau đây: Nhân viên được hưởng 75% mức lương từ bảo hiểm xã hội và trợ cấp của Công ty. Trợ cấp từ bảo hiểm y tế trong trường hợp nghỉ ốm đau. v CHẾ ĐỘ TRỢ CẤP THAI SẢN Nhân viên nữ nghỉ hộ sản sẽ được hưởng các khoản trợ cấp như sau: Nhân viên được hưởng 05 tháng lương từ bảo hiểm xã hội. Trợ cấp của Công ty: Công ty sẽ hỗ trợ 50% phần phụ cấp hàng tháng (thỏa thuận trong hợp đồng lao động) nếu nghỉ hoàn toàn và 75% nếu đi làm nửa buổi. Trợ cấp từ bảo hiểm y tế liên quan đến chế độ nghỉ thai sản. v TRỢ CẤP THÔI VIỆC Nhân viên có thời gian làm việc tại Công ty từ một năm trở lên khi thôi việc được hưởng trợ cấp thôi việc. Mức trợ cấp thôi việc: nửa tháng lương cho mỗi năm làm việc. Nhân viên không được hưởng trợ cấp thôi việc nếu: Có hành vi trộm cắp, tham ô, tiết lộ bí mật công nghệ, thông tin mật liên quan đến hoạt động của công ty hoặc có hành vi khác gây thiệt hại nghiêm trọng đến lợi ích của Công ty. Bị xử lý kỷ luật chuyển sang làm công việc khác mà tái phạm trong thời gian chưa xóa kỷ luật. v TRỢ CẤP MÁY ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG Công ty sẽ trợ cấp cho các trường hợp được Công ty cho phép sử dụng máy điện thoại di động phục vụ cho nhu cầu công tác. Động viên bằng tinh thần: a. Điều kiện làm việc: Mội trường: Hiện tại công ty có 1 trụ sở văn phòng chính và 7 đơn vị chi nhánh. Nhìn chung môi trường rất thuận lợi cho nhân viên, cơ sở hạ tầng khang trang. Mỗi phòng ban đều được thiết kế rộng rãi với hình thức văn phòng mở. Thiết bị máy móc hiện đại: Công ty đã bố trí 5 máy vi tính, 1 máy in, 1 máy fax, 1 máy photocopy cho 3 phòng chức năng chính. Ngoài ra tất cả các phòng ban, đơn vị trực thuộc đều được trang bị điện thoại để liên lạc, áp dụng hệ thống thông tin vào công tác quản lý và kinh doanh. Chế độ làm việc: Công ty thực hiện theo đúng chính sách của Nhà nước làm việc 8 tiếng mỗi ngày. Sáng: 8g – 11g30 Chiều: 13g – 17g30 b. Công việc ổn định: Công ty đã hoạt động rất có hiệu quả trong những năm qua và hiện đang có chiến lược phát triển lâu dài, trong tương lai sẽ mở rộng quy mô hơn nữa. Vì vậy, CB-CNV cũng rất an tâm về vấn đề công tác lâu dài ở đây. Công ty cũng đã có những cam kết về vấn đề ổn định việc làm cho nhân viên và khuyến khích họ gắn bó với tổ chức. c. Cơ hội thăng tiến: Đã có không ít CB-CNV được thăng tiến trong nhiều năm qua bởi sự nỗ lực và những thành tích đóng góp của bản thân họ. Ban lãnh đạo công ty cũng đã hết sức quan tâm đến vấn đề này vì đây là một trong những phương cách động viên, khuyến khích nhân viên hết mình với tổ chức. Ban lãnh đạo đã đề bạt nhân viên dựa trên một số tiêu chí: Thời gian công tác dài. Thành tích đóng góp trong nhiều năm. Đạo đức nghề nghiệp cũng như năng lực của nhân viên. Một vấn đề cần lưu ý ở đây là khi có nhu cầu về nhân sự công ty cũng ưu tiên tuyển từ nguồn nội bộ trước. Tuy nhiên nếu ứng viên chưa đạt yêu cầu thì công ty sẵn sàng tuyển người từ bên ngoài chứ chưa có một chương trình đào tạo, huấn luyện nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên thăng tiến trong nghề. d. Sự tham gia của nhân viên (trao trách nhiệm, quyền hạn): Việc mở rộng quyền hạn của nhân viên, cho phép nhân viên tham gia vào công việc của cấp quản lý cũng còn nhiều hạn chế. Cấp quản lý thường tự đặt ra mục tiêu, chương trình mà thường không có sự tham gia của các nhân viên (nếu có cũng chỉ mang tính hình thức). Công ty chưa có những chương trình thực sự tạo cho nhân viên có điều kiện tham gia, thể hiện, khẳng định mình. Nhận xét: Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong việc phát huy năng lực của mình. Công tác động viên nhân viên ở công ty được thực hiện tương đối tốt, nhân viên cũng không có sự phàn nàn nào về Ban lãnh đạo. Cấp quản lý đặc biệt là trưởng nhân sự đã được bồi dưỡng kiến thức về quản lý nguồn nhân lực nên cũng đã nắm bắt được ít nhiều tâm lý làm việc của nhân viên và làm mọi cách để các CB-CNV trong tổ chức luôn xem tổ chức như ngôi nhà chung của mọi người, phấn đấu đưa công ty ngày càng phát triển. Đánh giá chung: Ÿ Ưu điểm: Nhìn chung, công tác quản trị nguồn nhân lực đã được công ty thực hiện tương đối tốt, tuy chỉ mới được quan tâm trong vài năm gần đây nhưng bước đầu Ban lãnh đạo đã thấy được vai trò của công việc này và có sự quan tâm đáng kể. Các cán bộ được cử đi học về quản lý càng nhiều. Sự bố trí nhân sự ở các phòng ban hợp lý. Đặc biệt công tác động viên được thực hiện tốt do cấp quản lý nắm bắt và hiểu được tâm tư nguyện vọng của nhân viên mình. Ÿ Nhược điểm: Tình hình về nhân sự là một mối bận tâm lớn của Ban giám đốc bởi đây là yếu tố quyết định sự thành bại của công ty. Nó cũng góp phần gây áp lực khá lớn đối với cấp quản lý. Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY Mục tiêu, phương hướng phát triển: Quan điểm phát triển: Tiếp tục giữ vững và phát huy thế mạnh vốn có, tập trung khắc phục các mặt yếu kém và bất cập hiện nay, có giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực tài chính và trình độ quản lý điều hành. Đa dạng hóa các mặt hàng, giữ vững thị trường hiện có đồng thời tìm kiếm thêm thị trường mới và khách hàng tiềm năng. Chủ động hơn nữa nguồn hàng nhập khẩu từ nước ngoài và tăng cường xuất khẩu sang nước bạn. Mở rộng quy mô bằng cách thành lập thêm một số chi nhánh ở các tỉnh thành. Phát huy công tác quản lý bán hàng, đào tạo đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Mục tiêu phát triển: Bổ sung nhân sự cho phòng kinh doanh từ 5 đến 7 nhân viên để phục vụ cho hoạt động kinh doanh được tốt hơn. Cử một số CB-CNV đi học các lớp về quản lý và xuất nhập khẩu. Các biện pháp: Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực: Nhìn chung, công tác hoạch định nguồn nhân lực ở công ty đã được Ban lãnh đạo quan tâm và thực hiện đầy đủ. Tuy nhiên để được tốt hơn nữa các cấp quản lý cần thường xuyên thăm dò ý kiến nhân viên thông qua bảng câu hỏi, từ đó biết được nhu cầu cũng như mong muốn của nhân viên về công việc của mình, như vậy công tác quản lý sẽ thuận lợi hơn rất nhiều. Thông qua hoạt động phân tích công việc, công ty sẽ biết được điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên cùng với những kỹ năng còn thiếu để gửi đi đào tạo thêm. Ngoài ra trong quá trình làm việc, cần luân chuyển cán bộ có năng lực từ phòng này qua phòng khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc. Việc phân công công việc ở các phòng chức năng tương đối ổn định. Tuy nhiên cần bố trí thêm nhân viên ở phòng kế toán tài vụ bởi công việc kế toán rất cần sự hỗ trợ của nhiều người. Hoàn thiện công tác tuyển dụng: Để có thể giữ vững vị thế trên thương trường, công ty không ngừng phấn đấu để phát triển và mở rộng quy mô. Chính vì thế, công tác tuyển dụng đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình bổ sung nguồn nhân lực cho công ty. Tuy nhiên tình hình tuyển dụng ở công ty ncho thấy công tác này vẫn còn nhiều hạn chế. Khi có nhu cầu về nhân sự, công ty mới bắt đầu lập kế hoạch tuyển dụng. Điều này thường gây ra sự chậm trễ, trì trệ cho các hoạt động đang cần nhân sự. Vì thế để khắc phục, công ty nên dự báo trước tình hình nhân sự để kịp thời đáp ứng nhu cầu cho công ty. Bên cạng nguồn tuyển dụng từ nội bộ, công ty nên xem xét nhiều hơn nữa nguồn tuyển từ bên ngoài. Hình thức tuyển từ bạn bè, người thân đã mang lại kết quả tiêu cực trong quản lý tại công ty, cho nên cần phải hạn chế ở mức tối đa nguồn nhân lực này. Công ty nên từng bước quan tâm đến nguồn tuyển dụng nhân viên ở các doanh nghiệp khác, trường đại học, trung học chuyên nghiệp để tuyển nhân viên có trình độ, kiến thức cao từ đó rút ngắn được công tác đào tạo và nâng cao chất lượng công tác quản lý tại công ty. Hình thức tuyển dụng nhân viên của công ty còn quá ít khiến cho việc cung cấp các ứng viên theo đúng yêu cầu của công ty không đầy đủ, thời gian bị kéo dài gây ảng hưởng đến hoạt động của các bộ phận khác nói riêng và của toàn công ty nói chung. Vì thế công ty nên kết hợp với mạng lưới các cơ quan dịch vụ giới thiệu việc làm để tìm ứng viên có đủ trình độ, yêu cầu làm việc của công ty về mặt số lượng lẫn chất lượng. Hình thức tuyển dụng nhân viên thông qua mạng internet còn rất mới. Tuy nhiên bước đầu đã có hiệu quả trên một số trang web. Chi phí quảng cáo trên internet không cao như quảng cáo trên báo nhưng các ứng viên tham gia tìm việc trên internet thường là những người có kiến thức, trình độ cao. Do vậy, công ty nên tận dụng hình thức quảng cáo này với chi phí hợp lý. Nhìn chung, tìm người phù hợp tương đối khó bởi vì có thể lúc đầu nhân viên nhận thấy công việc là phù hợp nhưng trong khi làm thực tế họ nhận thấy công việc này không thích hợp với họ. Vì vậy, nhà quanû lý có thể: Điều chỉnh thay đổi công việc sao cho phù hợp. Thay đổi nhân viên. Nhất định phải dùng nhiều phương pháp trong quá trình tuyển nhân viên. Trong quá trình tuyển, nhà tuyển dụng luôn luôn tạo điều kiệ cho ứng viên bộc lộ suy nghĩ của mình, tạo cảm giác thoải mái, không khí trò chuyện, không nên gây cho ứng viên một áp lực là đang đối diện với nhà tuyển dụng. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công tác đào tạo chỉ mới được Ban lãnh đạo công ty quan tâm đến trong một vài năm trở lại đây, vì vậy số lượng CB-CNV được đào tạo còn rất hạn chế và hình thức đào tạo chủ yếu là đào tạo tại chỗ, vừa học vừa làm, mặc dù cũng đã thu được những thành quả nhất định. Nhưng về lâu dài, tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt buộc công ty phải có những kế hoạch mở rộng hơn nữa việc đào tạo ngắn hạn đi đến dài hạn, nâng cao trình độ cho nhân viên là điều rất cần thiết, thiết thực và sẽ giúp ích rất nhiều cho công ty. Nê chọn những nhân viê trẻ có năng lực, đầu óc cầu tiến trong công ty đi đào tạo. Điều này lúc đầu sẽ gây khó khăn cho công ty, nhưng đó lại là vấn đề chiến thuật, mà công ty muốn phát triển bền vững và mở rộng phải chấp nhận, nhất là trong tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Ngòai những khóa đào tạo chuyên môn, công ty nên đề cử nhân viên tham gia các lớp ngoại ngữ, tin học và đặc biệt hơn hết là nâng cao sự hiểu biết về nền văn hóa của các nước trong khu vực bởi công ty cũng hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu. Một vấn đề cần quan tâm nữa là vấn đề đào tạo những nhân viên mới vào làm. Những nhân viên mới vào công ty bất kể bằng cấp, chuyên môn gì họ chũng phải trải qua quá trình đào tạo, huấn luyên tổng quát về công ty gồm những nội dung sau: Lịch sử truyền thống của công ty. Mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ, nguyên tắ hoạt động, triết lý kinh doanh. Cơ cấu tổ chức, các chức vụ chủ chốt của công ty và những người đảm trách chức vụ đó. Nội quy lao động. Luật lao động Thêm vào đó, đối với những ứng viên là sinh viên của các trường đại học, cao đẳng, trug học chuyên nghiệp chỉ được trang bị về mặt lý thuyết, chưa được rèn luyện qua thực tiễn công việc nên công tác đào tạo mang ý nghĩa hết sức quan trọng. Đối với những CB-CNV trực tiếp hướng dẫn nhân viê mới, Ban lãnh đạo nên có chính sách khuyến khích nhằm động viên tinh thần họ, giúp cho công việc chỉ dẫn thuận lợi và có hiệu quả hơn. Nếu có điều kiện, công ty nên mở những khóa đào tạo nội bộ, như vậy sẽ thuận lợi hơn cho CB-CNV và cho cả công ty. Để đảm bảo chất lượng và hiệu quả của khóa đào tạo, đơn vị cần thực hiện tốt các bước theo quy trình dưới đây: Dựa trên những mục tiêu đã xác định, xây dựng các tiêu chí định lượng và phương pháp đánh giá của khóa đào tạo bao gồm: đánh giá thành tích của học viên và đánh giá chất lượng khóa đào tạo. Lựa chọn đội ngũ giảng viên. Tiêu chuẩn giảng viên: Tùy theo mục tiêu đào tạo, đơn vị có quyền xây dựng tiêu chuẩn giảng viên riêng cho khóa đào tạo nhưng vẫn phải đảm bảo hội đủ các tiêu chuẩn sau: Có kiến thức và kinh nghiệm thực tế. Có kỹ năng sư phạm. Có phương pháp truyền đạt phù hợp với yêu cầu của khóa đào tạo. Có uy tín với công ty. Phương án tuyển chọn giảng viên: Đơn vị có trách nhiệm xây dựng phương án chiê mộ, tuyển chọn giảng viên (bao gồm cả phương pháp đánh giá giảng viên) để đảm bảo các nguyên tắc sau: Chi phí đào tạo hợp lý. Ưu tiên giảng viên nội bộ. Hoàn thiện công tác động viên và duy trì nguồn nhân lực: Một tổ chức hình thành, duy trì và phát triển nhất thiết phải có yếu tố con người, con người làm nên tổ chức. Vì vậy, tổ chức luôn phải quan tâm đến công tác động viên, duy trì nguồn nhân lực để nhân viên gắn bó lâu dài và làm việc hết mìh cho tổ chức. a. Hoàn thiện công tác động viên bằng vật chất: Ÿ Công tác phân phối tiền lương: Việc áp dụng chính sách tiền lương cho nhân viên của một công ty thường đặt cho Ban giám đốc một vấn đề lớn cần phải giải quyết, vì lương là yếu tố quan trọng trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực. Nếu chính sách lương bổng không rõ ràng, không hấp dẫn thì không thu hút được những nhân viên giỏi, nhưng nếu trả lương quá cao thì sẽ ảnh hưởng đến ngân sách của công ty. Công ty cần có những thông báo chính thức về thời hạn xét tăng lương và tiêu chuẩn xét tăng lương cho nhân viên để tránh sự hiểu lầm hoang mang trong nội bộ công ty. Ÿ Công tác phân phối tiền thưởng, phụ cấp: Tiền thưởng được xây dựng trên cơ sở khối lượng công việc hoàn thành theo bản mô tả công việc, thâm niên công tác, thành tích xuất sắc trong kỳ xét thưởng Tất cả các tiêu chuẩn này phải được định hướng và cho hệ số tính điểm để từ đó ra được tiền thưởng. Công ty cần có những chính sách, chương trình thực hiện việc đánh giá thi đua khen thưởng cho nhân viên nhằm động viên nhân viên làm việc hăng say hơn, cống hiến hết mình cho công ty. b. Hoàn thiện công tác động viên bằng tinh thần: Ÿ Phản hồi tích cực (khen): Hầu hết mọi người ai cũng thích được khen và lời khen có tác động thúc đaẩy con người tích cực làm việc hơn. Vì thế nhà quản lý cần phải có lời khen khi nhân viên đạt thành tích. Trong khen thưởng, tâm lý con người thường muốn nhiều người biết đến thành tích của mình vì vậy nhà quản lý phải khen trước công chúng. Những phần thưởng lớn, nhiều người cho rằng mình không xứng đáng nhận được phần thưởng đó nên họ không phấn đấu. Vì vậy thường xuyên dùng những phần thưởng nhỏ dưới dạng sự quan tâm, chú ý của cấp trên thường được nhân viên đón nhận nhiều hơn. Phần thưởng được xuất phát từ giới quản lý cấp càng cao thì càng có tác dụng, do vậy việc phát phần thưởng và khen thưởng nên để nhà quản lý cấp càng cao càng tốt. Những phần thưởng tinh thần như: Giấy khen, bằng khen, huy chương. Những ngày nghỉ phép ngoại lệ. Một chuyến đi du lịch. Một sự thăng tiến Ÿ Phản hồi tiêu cực (chê): Một trong những kỹ năng khó nhất của nhà quản lý chính là khả năng phản hồi tiêu cực, bởi tâm lý của con người không thích bị chê. Nhưng nhà quản lý cần phải phản hồi để nhân viên biết hạn chế của họ. Do đó, để phản hồi một cách hợp lý, nhà quản lý cần lưu ý một số điều sau: Cần xác lập một tiến trình phản hồi thích hợp bằng cách đặt câu hỏi cho nhân viên để tìm ra được cách phản hồi hiệu quả nhất. Phải nói rõ hậu quả hành vi do họ gây ra tuy nhiên phải thận trọng lời nói và tỏ ra hết sức thông cảm, đồng thời giúp họ tìm cách khắc phục. Trong một số trường hợp, nhà quản lý phải nói cho nhân viên biết khi gặn những tình huống như vậy có nhiều cách xử lý tốt hơn và cụ thể là Nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý khi phản hồi tiêu cực là tối thiểu hóa sự khó chịu của người tiếp nhận. Vấn đề không phải là sự phản hồi mà là bối cảnh phản hồi, do vậy khi phản hồi tiêu cực nhà quản lý nên: Không phê bình trước mặt người khác. Đằng sau lời phê bình nên bày tỏ lòng tin, lạc quan của nhà quản lý. Giữ gìn và bảo vệ nhân cách của người tiếp nhận. Giọng nói và nét mặt của nhà quản lý khi phản hồi là hết sức quan trọng. Việc phản hồi tiêu cực của nhà quản lý phải xuất phát từ tấm lòng cgân thật đối với nhân viên. Hạn chế dùng cảm tính để phản hồi, dùng sức mạnh quyền lực để uy hiếp. Nhà quản lý nên xây dựng niềm tin vào nhân viên của mình. Đây là động lực giúp họ làm việc tốt hơn. Ÿ Gia tăng các mối quan hệ trong tổ chức: Một trong những điều mà nhân viên cảm thấy sợ hãi nhất trong khi làm việc đó là mối quan hệ xấu. Một mối quan hệ không tốt giữa họ với các đồng nghiệp và giữa họ với cấp trên sẽ làm cho họ sợ sệt, rụt rè dẫn tới sự cô lập, làm ảnh hưởng tới bầu không khí chung của tổ chức. Vì thế Ban lãnh đạo cần tạo điều kiện cho các thành viên trong công ty rút ngắn được khoảng cách để họ hiểu nhau, chia sẻ nhau, giúp nhau cùng tiến bộ, tạo nên một tập thể đoàn kết và vững mạnh. Đối với nhà quản lý : Nhà quản lý phải luôn là người chủ động trong việc tiếp xúc với nhân viên của mình , thông qua những cơ hội như : Cùng ngồi chung bàn ăn với nhân viên và chủ động tìm hiểu , chủ động gợi chuyện cho nhân viên tự bày tỏ tâm tư , nguyện vọng của họ ; Thường xuyên đến thăm hỏi nhân viên trong những lúc làm việc cũng như trong những dịp khác . Nhưng nhà quản lý nên chú ý là đừng nên giao tiếp bằng hình thức , đừng làm cho nhân viên có cảm giác sợ , không thoải mái trong giao tiếp vì với tâm trạng sợ hãi rụt rè không những nhà quản lý thu nhận những thông tin về nhân viên không chính xác mà còn tạo thêm khoảng cách với họ. Để tạo điều kiện cho các nhân viên có cơ hộitiếp xúc và trao đổi với nhau nhiều hơn nhằm nâng cao sự đoàn kết giữa họ , ban lãnh đạo công ty cần thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt tinh thần như tổ chứøc thi thể thao , các buổi giao lưu văn nghệ , các buổi hợp mặt của nhóm , các chuyến đi picnic Kiến nghị: Qua một thời gian thực tập tại công ty Cổ Phần Xây Dựng Và Thương Mại Tổng Hợp, em đã cố gắng đi sâu vào công tác quản trị nguồn nhân lực để thực hiện cho tốt chuyên đề này. Trong chuyên đề này em cũng đưa ra một số biện pháp nhằn thực hiện tốt công tác quản trị nguồn nhân lực, tuy nhiên em cũng xin đưa ra một số kiến nghị xuất phát từ nhu cầu thực tế của công ty với mong muốn giúp đỡ được phần nào trong việc hoàn thiện công tác quản lý nhân sự. Công ty cần tuyển dụng từ nhiều nguồn khác nhau để tìm được ứng viên ưng ý nhất. Phải có sự tích cực tham gia, đóng góp ý kiến của tất cả mọi người trong công ty Công tác quản lý nhân sự phải luôn được giám sát và kiểm tra để có thể làm tốt hơn. KẾT LUẬN Để tiếp tục đổi mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty CP Xây Dựng và Thương Mại Tổng Hợp trong điều kiện nền kinh tế thế giới và khu vực liên tục đổi mới, để tồn tại và phát triển trước một thị trường đầy biến động và cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi công ty cần phát huy năng lực quản lý, hiệu quả của bộ máy tổ chức, tập trung được trí tuệ của tập thể nhân viên. Xây dựng và hình thành nét văn hóa của doanh nghiệp đồng thời làm tăng khả năng hòa nhập, đón nhận những kiến thức mới, hiện đại trong lĩnh vực quản lý với những giải pháp đúng đắn về cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý.