Tình hình hoạt động tại Công ty cổ phần Nam Vang - Trung tâm thép Nam Hải

97.74 Tổng CP NLTT 92.11 411435000000 407204409273 98.97 B Chi phí cố định 1 Lương cơ bản 0.53 2363800000 2527332240 106.92 2 Thêm giờ 0.07 312200000 322611104 103.33 3 Ca đêm 0.03 133800000 124656056 93.17 4 Thưởng năng suất 0.23 1025800000 863375911 84.17 5 Bảo hiểm 0.10 446000000 453784800 101.75 6 Khấu hao 2.63 11729800000 11639378293 99.23 Tổng CP cố định 3.58 16011400000 15931138404 99.50 C Chi phí biến đổi 1 Điện 1.63 7269800000 7187700616 98.87 2 Dầu đốt 1.48 6600800000 6541004684 99.09 3 Nước 0.11 490600000 477833526 97.40 4 Trục cán, con lăn 0.36 1605600000 1571996158 97.91 5 Mác SP, dây buộc 0.20 892000000 874953911 98.09 6 Vòng bi 0.07 312000000 325721134 104.40 7 Xăng dầu 0.03 133800000 150613504 112.57 8 Acetylen 0.01 44600000 41811300 93.75 9 Oxy 0.00 4600000 14774000 321.17 10 Tiêu hao vật tư 0.06 267600000 259653838 97.03 11 Lương CNHĐNH 0.01 44600000 36319492 81.43 12 Thiết bị an toàn 0.04 178400000 163949508 91.90 13 Vật tư điện 0.12 535200000 534517144 99.87 14 Vật tư 0.17 758200000 759426424 100.16 15 Kho nhiên liệu 0.01 44600000 34400000 77.13 16 Kho thành phẩm 0.01 44600000 26565000 59.56 Tổng CP biến đổi 4.30 19227000000 19001240239 98.83 Tổng giá thành 100.0 446673400000 442136787916 98.98 Bảng 11 - Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp và Nhân sự tiền lương. 2.3.1.4. Tình hình dự trữ bảo quản, cấp phát nguyên vật liệu. Tình hình cấp phát vật tư được thực hiện nhập, xuất kho tương ứng theo nguyên tắc nhập trước xuất trước, nhập sau xuất sau. Đối với nguyên vật liệu chính khi xuất được xác định theo nhu cầu thực tế của dây chuyền sản xuất. Kế toán tổng hợp số liệu dựa trên báo cáo nhập xuất phôi hàng ngày. Vấn đề dự trữ các loại phụ tùng, phụ liệu tương đối hợp lý. Tuy nhiên tình hình dự trữ nguyên vật liệu chính thì chưa được hợp lý. 2.3.2. Tình hình quản lý tài sản cố định. 2.3.2.1. Tình hình tài sản cố định: cơ cấu tài sản cố định, tình trạng tài sản cố định (nguyên gia, hao mòn, giá trị còn lại). Tài sản cố định là cơ sở vật chất của doanh nghiệp nó phản ánh năng lực hiện có của doanh nghiệp, phản ánh trình độ kỹ thuật. Đây là điệu kiện quan trọng để tăng năng suất, giảm chi phí sản xuất hạ giá thành do vậy bất kỳ doanh nghiệp công nghiệp nào cũng đặc biệt quan tâm đến tài sản cố định. Tài sản cố định của trung tâm là toàn bộ dây chuyền cán thép được thiết kế đồng bộ, nhà xưởng xây dựng hoàn chỉnh nên việc tăng giảm tài sản cố định không đáng kể. Tuy nhiên sau gần 10 năm hoạt động sản xuất giá trị tài sản cố định không còn lớn so với nguyên giá của nó có những loại tài sản cố định đã khấu hao tới 80% giá trị như: phương tiện vận tải, thiết bị điện và hệ thống sàn nguội. Tính đến ngày 31/12/2007 cơ cấu tài sản cố định như sau Bảng cơ cấu TSCĐ (Năm 2007) Đơn vị tín: Nghìn đồng TT Tên tài sn Nguyên giá Hao mòn Giá trị còn lại Hệ số hao mòn (1) (2) (3) (4) (5=3-4) (6=4/3) 1 Nhà xưởng 38120768 20677270 17443498 0.54 2 Máy cán 56314981 28200566 28114415 0.50 3 Thiết bị điện 26298507 21032579 5265928 0.80 4 Lò nung 14265707 9079915 5185792 0.64 5 Sàn nguội 6979726 6241789 737937 0.89 6 Bể dầu 2757802 1991170 766632 0.72 7 Cầu trục + xe nâng 11798901 5933147 5865754 0.50 8 Thiết bị văn phòng 1889168 1358697 530471 0.72 9 Phương tiện vận tải 2863428 2362428 501000 0.83 Tổng cộng 161288988 96877561 64411427 0.60 Bảng 12 - Nguồn: Phòng Hành chính và Nhân sự tiền lương. 2.3.2.2. Tình hình tài sản cố định công suất, thời gian. Xác định hệ số hao mòn của tài sản cố định để đánh giá đúng mức của tài sản cố định của trung tâm là mới hay cũ, cũ đến mức nào có còn phù hợp với dây chuyền sản xuất hay không. Để đánh giá được ta dùng các chỉ số sau: Qua bảng cơ cấu tài sản cố định của công ty ta thấy hệ số hao mòn là 0.60 điều này cho thấy tài sản cố định của doanh nghiệp không còn mới. Để hiểu rõ hơn tình trạng của tài sản cố định ta tiến hành phân tích một số các chỉ tiêu sau: - Hệ số trang thiết bị tài sản cố định chung (Httbc). Được xác đinh theo công thức sau: Vậy hệ số trang thiết bị tài sản cố định là: - Hiệu suất sử dụng tài sản cố định (Hsd) Được xác định theo công thức sau: Vậy hiệu suất sử dụng tài sản cố định là: + Hiệu suất sử dụng tài sản cố định kế hoạch là: + Hiệu suất sử dụng tài sản cố định thực tế là: 2.3.3. Phân tích và nhận xét tình hình sử dụng vật tư và tài sản cố định. * Tình hình sử dụng vật tư . Thực tế vấn đề dữ trữ phụ tùng, phụ kiện của tương đối hợp lý .Tuy nhiên, dữ trữ nguyên vật liệu chính trong năm vừa qua chưa được hợp lý do vậy đã không đủ nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất liên tục. Vì vậy doanh nghiệp cần có chiến lược dự trữ về nguyên vật liệu chính tối ưu hơn nữa. Đồng thời để sử dụng hiệu quả vật tư cần áp dụng các biện pháp tiết kiện tối đa trong điều kiện có thể cùng vời việc áp dụng tốt quy trình 5S trong sản xuất và dự trữ. * Tình hình về tài sản cố định. Nhìn chung tài sản cố định của trung tâm đã khấu hao gần hết, thể hiện thông qua hệ số hao mòn của hầu hết các thiết bị đã vượt quá 50% nguyên giá của nó.. do đó cần có các kế hoạch đầu tư tài sản cố định nhằm phục vụ sản xuất có hiệu quả hơn để tăng khả năng cạnh tranh trong thời gian tới. Hiệu suất sử dụng của tài sản cố định trong thực tế thấp hơn so với kế hoạch nhưng cũng cho thấy rằng 1 đồng tài sản cố định tạo ra được 2.740 đồng giá trị tổng sản lượng. Thời gian hoạt động của máy móc thiết bị là theo ca, 1 ngày có 3 ca sản xuất liên tục, mỗi ca 8 tiếng. Tuy nhiên trong năm 2007 không nhập đủ nguyên vật liệu chính nên thời gian hoạt động của máy móc thiết bị trung bình năm đã giảm rất nhiều so với các năm trước. Do vậy, trung tâm cần có các kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu phù hợp giúp phần nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản cố định. 2.4. Phân tích chi phí và giá thành. 2.4.1. Chi phí sản xuất của trung tâm 2.4.1.1. Phân loại chi phí sản xuất. * Căn cứ vào nội dung kinh tế của chi phí sản xuất: Căn cứ vào nội dung kinh tế của chi phí sản xuất. Chi phí sản xuất có cùng nội dung kinh tế không phân biệt nơi phát sinh nơi gánh chịu được xếp vào cùng một loại mỗi loại là một yếu tố chi phí. Phân loại theo nội dung kinh tế bao gồm: Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, Chi phí nhân công trực tiếp, Chi phí khấu hao tài sản cố định, Chi phí mua ngoài, Các chi phí khác bằng tiền. Theo cách phân loại này chi phí sản xuất của trung tâm gồm 5 các yếu tố sau: - Chi phí vật tư trực tiếp: Phôi thép - Chi phí nhân công: Lao động trực tiếp, nhân viên phân xưởng, nhân viên quản lý. Bao gồm lương, phụ cấp, bảo hiểm xã hội, chi phí công đoàn. - Chi phí khấu hao tài sản cố định: (khấu hao theo hình thức khấu hao đều) - Chi phí dịch vụ mua ngoài: Động lực và vật tư mua ngoài, vận tải, bưu phí đàm thoại, điện nước văn phòng... - Chi phí khác bằng tiền khác. * Căn cứ vào mục đích và công dụng của chi phí: Theo cách này chỉ những phí có cùng mục đích và công dụng cùng nơi phát sinh hoặc nơi gánh chịu sẽ được xếp váo một loại. Mỗi loại là một khoản mục chi phí trong giá thành sản phẩm. Phân loại theo chi phí căn cứ vào mục đích và công dụng chi phí sản xuất bao gồm: Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, Chi phí nhân công trực tiếp, Chi phí sản xuất chung. Theo cách phân loại này chi phí sản xuất của gồm 3 khoản mục chi phí sau: - Chi phí vật tư trực tiếp: là toàn bộ những chi phí liên quan đến sử dụng nguyên vật liệu trực tiếp chế tạo ra sản phẩm hoặc thực hiện các dịch vụ: + Nguyên vật liệu chính: Phôi thép + Vật liệu phụ: Vật tư phụ tùng, phụ kiện + Nhiên liệu: Dầu FO + Động lực: Điện, nước, oxy, acetylen - Chi phí nhân công trực tiếp là chi phí trực tiếp tạo ra sản phẩm: + Lương công nhân sản xuất. + Bảo hiểm xã hội. + Kinh phí công đoàn.. - Chi phí sản xuất chung: toàn bộ chi phí phát sinh ở phân xưởng phục vụ cho quản lý sản xuất ở phân xưởng đó bao gồm: + Chi phí nhân viên phân xưởng. + Chi phí sửa chữa lớn. + Chi phí dụng cụ sản xuất. + Khấu hao TSCĐ. + Chi phí dịch vụ mua ngoài, ăn ca, chi phí bảo hộ lao động ... 2.4.1.2. Phương pháp tập hợp chi phí. Dựa trên bảng kê, bảng tổng hợp chi phí, bảng phân bổ chi phí thì chi phí sản xuất kinh doanh sẽ được tổng hợp thành một bảng kê chi phí sản xuất với các khoản mục có sẵn (hạch toán giá thành theo tiêu hao thực tế). - Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp: Được xác định dựa trên báo cáo cung cấp phôi thép. Báo cáo này được tổng hợp hàng ngày vào báo cáo sản xuất thông qua báo cáo này để tổng hợp sau một kỳ sản xuất. - Chi phí vật tư: Dựa vào báo cáo nhập xuất tồn vật tư được kế toán vật tư tổng hợp hàng ngày. - Chi phí nhân công: Dựa vào bảng chấm công của các phòng ban, các biên bản thưởng phạt. Kế toán tiền lương tổng hợp những số liệu cụ thể để tính lương và các khoản trích theo quy định của Nhà nước. - Chi phí khấu hao TSCĐ: Khấu hao TSCĐ được tính là khấu hao đều. - Chi phí dịch vụ mua ngoài: Động lực và vật tư mua ngoài, vận tải, bưu phí đàm thoại, điện nước ... - Chi phí khác bằng tiền 2.4.2. Giá thành sản xuất của sản phẩm. 2.4.2.1. Giá thành kế hoạch: căn cứ phương pháp kết quả số liệu về giá thành toàn bộ và giá thành đơn vị của một số sản phẩm chủ yếu. Giá thành kế hoạch của Trung tâm được xây dựng căn cứ vào các yếu tố sau: Dựa vào bảng tập hợp chi phí năm 2006; Dựa vào sự biến động của thị trường những tháng cuối năm 2006; Chính sách của nhà nước về giá cả hàng hoá; Sự biến động của giá phôi và một số các yếu tố khác. Do sản phẩm sản xuất không đa dạng nên việc lập kế hoạch giá thành được xác định cho toàn bộ sản phẩn được sản xuất. Bảng giá thành kế hoạch trong năm 2007 được thể hiện qua bảng sau: Bảng giá thành kế hoạch của công ty năm 2007 Sản lượng :70 000 Tấn Đơn vị tính: Đồng/tấn Yếu tố chi phí Giá thành tổng SL Giá thành đơn vị SP Chi phí nguyên vật liệu 410743200000 5867760 Chi phí nhân công 4200000000 60000 Chi phí khấu hao TSCĐ 10379600000 148280 Chi phí dịch vụ mua ngoài 21350630000 305009 Chi phí khác bằng tiền 0 0 Tổng giá thành 446673430000 6381049 Bảng 13 - Nguồn: Phòng Hành chính và Nhân sự tiền lương. 2.4.2.2. Phương pháp tính giá thành thực tế toàn bộ sản lượng và đơn vị sản phẩm chủ yếu. Với tổng sản phẩm các loại là: 60 711.51 tấn, sản lượng được tổng hợp qua bảng báo cáo sản xuất hàng ngày (thông qua báo cáo sản xuất hàng ngày tổng hợp báo cáo sản xuất tháng và thông qua bao cáo tháng để lập báo cáo sản xuất năm). Do vậy, tình hình giá thành thực hiện được xác định qua bảng sau: Giá thành thực hiện của Năm 2007 Sản lượng TH : 60 711.51 tấn. Đơn vị tính: Đồng Yếu tố chi phí Giá thành tổng SL Giá thành đơn vị SP Chi phí nguyên vật liệu 407204409273 6707203 Chi phí nhân công 3761864541 61963 Chi phí khấu hao TSCĐ 11639378293 191716 Chi phí dịch vụ mua ngoài 19531135809 321704 Chi phí khác bằng tiền 0 0 Tổng giá thành 442136787916 7282586 Bảng 14 - }Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp và Nhân sự tiền lương. 2.4.3. Phân tích thực hiện kế hoạch giá thành, đánh giá và nhận xét. Để đánh giá khái quát về vấn đề tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm ta xác định % tỷ lệ thực hiện kế hoạch giá thành (%THKHGT) Trong đó: - q1 là sản lượng thực hiện. - z1 là giá thành thực hiện. - z0 là giá thành kế hoạch. Vậy ta có: Ta thấy %THKHGT =114.13% > 100% nên doanh nghiệp đã không hoàn thành được kế hoạch giá thành. Nguyên nhân chủ yếu là do chi phí nguyên vật liệu tăng 839442790 đồng (tương ứng với 14.31%), chi phí khấu hao tài sản cố định tăng 43436170 đồng (tương ứng với 29%) nhưng nhìn chung các chỉ tiêu trong giá thành đều tăng do vậy dẫn đền giá thành sản xuất thực tế tăng. Được thể hiện trong bảng sau: Bảng đánh giá giá thành đơn vị sản phẩm thực hiện và kế hoạch năm 2007 Đơn vị tính: Nghìn.đồng Yếu tố chi phí GT đơn vị kế hoạch GT đơn vị thực hiện Kết quả đạt được Giá trị % Chi phí nguyên vật liệu 5867760 6707202.8 839442.79 14.31 Chi phí nhân công 60000 61962.955 1962.95 3.27 Chi phí khấu hao TSCĐ 148280 191716.17 43436.17 29.29 CP dịch vụ mua ngoài 305009 321704 16695.00 5.47 Chi phí khác bằng tiền 0 0 0.00 0.00 Tổng giá thành 6381049 7282585.9 901536.92 14.13 Bảng 15 - Nguồn: Phòng Hành chính tổng hợp và Nhân sự tiền lương 2.5. Phân tích tài chính . Để phân tích được tình hình tài chính cần thông qua so sánh các số liệu chỉ tiêu tổng thể trên “Bảng cân đối kế toán” và “Bảng báo cáo kết quả kinh doanh” cụ thể như sau: So sánh số cuối kỳ và đầu kỳ (hai năm liên tiếp) của các khoản mục ở hai bên tài sản và nguồn vốn trên bảng cân đối kế toán. So sánh sự biến đổi theo quy mô hoạt động cũng như khả năng huy động vốn của doanh nghiệp . So sánh doanh thu, chi phí, lợi nhuận của các chỉ tiêu trên báo cáo kết quả kinh doanh. So sánh sự thay đổi về quy mô của các hoạt động đồng thời đưa ra nhận xét ban đầu về kết quả kinh doanh. 2.5.1. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của trung tâm Bảng bảng báo cáo kết quả kd Năm 2006 – 2007 Đơn vịn tính: Nghìn đồng chỉ tiêu mã số năm 2006 năm 2007 Doanh thu bán hàng và cung cấp DV 01 421355589 420917711 Các khoản giảm trừ (02=04+05+06+07) 03 1628828 794581 Chiết khấu thương mại 04 0 0 Giảm giá hàng bán 05 1628828 794581 Hàng bán bị trả lại 06 0 0 Thuế TTĐB, XK, GTGT phải nộp. 07 0 0 1. Doanh thu thuần (10 = 01-03). 10 419726761 420123130 2. Giá vốn hàng bán. 11 413922854 428593850 3. Lợi nhuận gộp( 20 = 10-11). 20 5803907 -8470720 4. Doanh thu hoạt động TC. 21 513554 1133080 5. Chi phí tài chính. 22 3617392 1461904 6. Chi phí bán hàng. 24 309643 302111 7. Chi phí quản lý DN. 25 4476101 5134562 8. LN thuần HĐKD (30=20+21-22-24-25) 30 -2085675 -14236217 9.Thu nhập khác. 31 1376772 258900 10. Chi phí khác. 32 0 0 11. Lợi nhuận khác(40=31-32). 40 1376772 258900 12. Tổng lợi nhuận trước thuế(50=30+40). 50 -708903 -13977317 13. Thuế TNGHìN đÅNGN phải nộp. 51 0 0 14. Lợi nhuận sau thuế( 60=50-51). 60 -708903 -13977317 Bảng -16 Nguồn: Bộ phận kế toán- Phòng Hành chính tổng hợp và Nhân sự tiền lương. 2.5.2. Phân tích kết quả kinh doanh. Theo bảng phân tích trên cho thấy doanh thu bán hàng năm 2007 giảm so với năm 2006 là 437878 nghìn đồng (tương ứng với 0.01%) cho thấy sản phẩm tiêu thụ giảm hoặc giá bán của sản phẩm giảm . Doanh thu thuần tăng lên 396369 nghìn đồng (tăng tương ứng với 0.09%), tăng nhanh hơn so với doanh thu bán hàng tuy nhiên tăng không đáng kể. Doanh thu thuần tăng nhanh hơn doanh thu bán hàng nguyên nhân chủ yếu là do các khoản giảm trừ trong năm 2007 giảm đáng kể, với tốc độ 51.22% tương ứng với trị giá là: 834247 nghìn đồng. Tuy nhiên, lợi nhuận gộp năm 2007 lại giảm so với năm 2006 là 245.95% tương ứng với 8470720 nghìn đồng nguyên nhân chủ yếu là do giá vốn hàng bán tăng 3.45%, tương ứng với 14670996 nghìn đồng. Xem xét mối quan hệ của giá vốn hàng bán và doanh thu thuần năm 2004 so với năm 2003 cho thấy: Tốc độ tăng của giá vốn hàng bán trong năm 2007 là 3.54% với giá trị là: 396369 nghìn đồng tăng nhanh hơn tốc độ tăng của doanh thu thuần và doanh thu bán hàng. Tuy nhiên chi phí bàn hàng cũng giảm đáng kể với tốc độ giảm là 2.43% tương ứng với 7532 nghìn đồng điều đó cho thấy tốc độ giảm doanh thu hàng bán chậm hơn so với tốc độ giảm của chi phí bán hàng. Vậy doanh nghiệp đã kiểm soát được chi phí bán hàng. Đồng thời chi phí quản lý doanh nghiệp giảm 658461 nghìn đồng tương ứng với 14.71% giảm nhanh hơn so với tốc độ giảm của doanh thu thuần và doanh thu bán hàng cho thấy doanh nghiệp đã kiểm soát được chi phí quản lý doanh nghiệp. Lợi nhuận từ hoạt động tài chính năm 2007 thấp hơn so với năm trước là 3432662 nghìn đồng (-328829 - (-3103838)) nghìn đồng tương ứng với 110.59 % điều này cho thấy trung tâm không chú trọng vào việc đầu tư tài chính. Lợi nhuận của đơn vị tạo ra trong kỳ là tổng hợp của hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động tài chính và hoạt động bất thường. Kết quả cho thấy lợi nhuận trước thuế của năm 2007 giảm 1326841 nghìn đồng so với năm 2006 nguyên nhân chủ yếu là do lợi nhuân từ hoạt động kinh doanh và lợi nhuận của hoạt động tài chính giảm. Chứng tỏ rằng trung tâm hoạt động không có hiệu quả. Tuy nhiên để đánh giá chính xác hơn thì cần phân tích một số các chỉ tiêu tài chính và phân tích tài chính qua nhiều kỳ hoạt động kinh doanh. 5.2.3. Bảng cân đối kế toán. Bảng cân đối kế toán (Năm 2006- 2007) Đơn vị tính: Đồng Tài sản Mã số Năm 2006 Năm 2007 a. tslđ và đầu tư ngắn hạn 100 102301435 136880060 I. Tiền 110 31938904 16564245 1. Tiền mặt tại quỹ 111 514882 2466046 2. Tiền gửi ngân hàng 112 31424022 14098199 3. Tiền đang chuyển 113 0 0 II. Các khoản ĐT TC ngắn hạn 120 0 0 1. Đầu tư chứng khoán ngắn hạn 121 0 0 2. Đầu tư ngắn hạn khác 128 0 0 3. Dự phòng giảm giá đầu tư ngắn hạn 129 0 0 III. Các khoản phải thu 130 45913907 47497484 1. Phải thu của khách hàng 131 45139592 47167198 2. Trả trước cho ngời bán 132 0 39852 3. Thuế GTGT được khấu trừ 133 0 687696 4. Phải thu nội bộ 134 1037943 928740 5. Các khoản phải thu khác 138 0 0 6. Dự phòng các khoản p. thu khó đòi 139 263628 1326002 IV. Hàng tồn kho 140 24387881 72755219 1. Hàng mua đang đi trên đường 141 0 0 2. Nguyên liệu, vật liệu tồn kho 142 13223969 15242354 3. Công cụ, dụng cụ trong kho 143 4008964 2345265 4. Chi phí sản xuất KD dở dang 144 0 0 5. Thành phẩm tồn kho 145 7154948 57508090 6. Hàng hoá tồn kho 146 0 0 7. Hàng gửi đi bán 147 0 0 8. Dự phòng giảm giá hàng tồn kho 149 0 2340490 V. TSLĐ khác 150 60743 63112 1. Tạm ứng 151 17000 63112 2. Chi phí trả trước 152 43743 0 3. Chi phí chờ kết chuyển 153 0 0 4. Tài sản thiếu chờ xử lý 154 0 0 5. Các khoản cầm cố, ký cược dài hạn 155 0 0 VI. Chi sự nghiệp 160 0 0 1. Chi sự nghiệp năm trước 161 0 0 2. Chi sự nghiệp năm nay 162 0 0 b. TSCĐ và đầu tư dài hạn 200 76299978 64742247 I. TSCĐ 210 74230186 64411427 1. TSCĐ hữu hình 211 74230186 64411427 Nguyên giá 212 159049331 161288988 Giá trị hao mòn luỹ kế 213 84819145 96877561 2. TSCĐ thuê tài chính 214 0 0 Nguyên giá 215 0 0 Giá trị hao mòn luỹ kế 216 0 0 3. TSCĐ vô hình 217 0 0 Nguyên giá 218 0 0 Giá trị hao mòn luỹ kế 219 0 0 II. Các khoản ĐT TC dài hạn 220 0 0 1. Đầu tư chứng khoán dài hạn 221 0 0 2. Góp vốn liên doanh 222 0 0 3. Đầu tư dài hạn khác 228 0 0 4. Dự phòng giảm giá ĐT dài hạn 229 0 0 III. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 230 1956500 0 IV. Các khoản ký quỹ, ký cược dài hạn 240 0 0 V. Chi phí trả trước dài hạn 241 113292 330820 tổng cộng tài sản 250 178601413 201622307 nguồn vốn 0 0 a. nợ phải trả 300 30349759 67347970 I. Nợ ngắn hạn 310 29589574 66154908 1. Vay ngắn hạn 311 0 0 2. Nợ dài hạn đến hạn trả 312 0 0 3. Phải trả cho người bán 313 2357724 11935520 4. Người mua trả tiền trước 314 0 103834 5. Thuế và các khoản phải nộp NN 315 604374 563135 6. Phải trả CNV 316 1476679 845542 7. Phải trả nội bộ 317 25138196 52661410 8. Các khoản phải trả, phải nộp khác 318 12601 45467 II. Nợ dài hạn 320 0 0 1. Vay dài hạn 321 0 0 2. Nợ dài hạn 322 0 0 III. Nợ khác 330 760185 1193062 1. Chi phí phải trả 331 760185 1193062 2. Tài sản thừa chờ xử lý 332 0 0 3. Nhận ký quỹ, ký cược dài hạn 333 0 0 b. nguồn vốn chủ sở hữu 400 148251654 134274337 I. Nguồn vốn, quỹ 410 148251654 134274337 1. Nguồn vốn kinh doanh 411 140364000 140364000 2. Chênh lệch đánh giá lại TS 412 0 0 3. Chênh lệch tỷ giá 413 0 0 4. Quỹ đầu tư phát triển 414 0 0 5. Quỹ dự phòng tài chính 415 0 0 6. Lợi nhuận chưa phân phối 416 7887654 -6089663 7. Nguồn vốn đầu tư XDCB 417 0 0 II. Nguồn kinh phí, quỹ khác 420 0 0 1. Quỹ khen thưởng và phúc lợi 421 0 0 2. Quỹ quản lý của cấp trên 422 0 0 3. Nguồn kinh phí sự nghiệp 423 0 0 4. Nguồn kinh phí đã hình thành TSCĐ 426 0 0 tổng cộng nguồn vốn 430 178601413 201622307 Bảng 18 - Nguồn: Bộ phận tài chính (Phòng Hành chính tổng hợp) 2.5.4. Phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn. Thông qua bảng cân đối kế toán trong năm 2007 phân tích như sau: - Phân tích tốc độ tăng giảm của các chỉ tiêu. - Phân tích % theo quy mô (tỷ trọng của các chỉ tiêu) qua hai năm + Tỷ trọng của các chỉ tiêu chiếm trong tổng tài sản. + Tỷ trọng của các chỉ tiêu chiếm trong tổng nguồn vốn. Qua bảng phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn trong hai năm cho thấy sự biến động của từng chỉ tiêu như sau: 2.5.4.1. Phân tích cơ cấu của tài sản. Theo bảng phân tích dươi đây cho thấy như sau: Tổng tài sản của trung tâm tăng hơn so với năm trước là 23020894 nghìn đồng (Tỷ lệ tăng là 12.89%). Như vậy quy mô hoạt động của doanh nghiệp lớn hơn so với năm trước. Phần tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn tăng 34578625 nghìn đồng (tăng 33.8%) so với năm 2006 nguyên nhân chủ do yếu là hàng tồn kho tăng 48367338 nghìn đồng (tương ứng với 198.33%), các khoản phải thu của trung tâm tăng 1583577 nghìn đồng ứng với 3.45% và các khoản tài sản lưu động khác cũng tăng lên đáng kể với tốc độ tăng là 3.90%. Tài sản cố định và đầu tư tài chính dài hạn giảm so với năm 2006 là 11557731 nghìn đồng tương ứng với 15.15 % chủ yếu là do tài sản cố định của doanh nghiệp giảm 9856500 nghìn đồng tương ứng với 13.23% và chi phí xây dựng cơ bản dở dang cũng góp phần làm giảm TSCĐ và đầu tư tài chính ngắn hạn. 2.5.4.2. Phân tích cơ cấu nguồn vốn * Tỷ trọng của nguồn vốn nợ phải trả: chiếm trong tổng nguồn vốn của trung tâm ở thời điểm đầu năm là 17% và cuối kỳ tăng lên là 33.4%. Tỷ trọng này tăng lên khá cao (tăng 36998211 nghìn đồng, tức là tăng 122%). Số nợ của trung tâm ngày càng tăng, chứng tỏ trung tâm đang chiếm dụng vốn của đơn vị khác. * Nguồn vốn chủ sở hữu: ở thời điểm năm 2006 chiếm 83%, năm 2007 chiếm 66.6%. Ta thấy tỷ trọng này chiếm cao trong tổng nguồn vốn, chứng tỏ trung tâm có khả năng chủ động đảm bảo các nguồn vốn cho nhu cầu hoạt động kinh doanh. Khi so sánh ngang ta thấy tỷ trọng này giảm ở cuối kỳ là 13977317 nghìn đồng, tức là giảm 9.4%. Nhìn chung, nguồn vốn tài trợ cho SXKD chiếm khá cao nhưng đang có chiều hướng giảm, vì vậy trung tâm đang phải đi chiếm dụng vốn bằng đi vay nợ chiếm tỷ lệ ngày càng cao. Để thấy rõ hơn tình hình trên ta phân tích chỉ tiêu sau: *Tỷ suất tự đầu tư TSLĐ và đầu tư tài chính ngắn hạn của trung tâm là: * Tỷ suất tự tài trợ về TSCĐ và đầu tư tài chính dài hạn - Rdh Được xác định theo công thức sau: Vậy tỷ suất tự tài trợ TSCĐ và đầu tư tài chính dài hạn của trung tâm là: * Tỷ suất tự tài trợ về TSCĐ - Rcđ. Được xác định theo công thức sau: Vậy tỷ suất tự tài trợ tài sản cố định của trung tâm là: Qua số liệu trên cho thấy tỷ lệ tự tài trợ của doanh nghiệp tương đối tốt thể hiện qua tự tài trợ TSLĐ và Đầu tư tài chính ngắn hạn. Tỷ lệ tài trợ của chỉ tiêu TSLĐ và Đầu tư tài chính ngắn hạn này năm 2007 cao hơn năm 2006 cho thấy khả năng tự tài trợ của trung tâm là tốt, nhưng ở đây cho thấy trung tâm không chú trọng vào đầu tư tài chính dài hạn cũng như tài chính ngắn hạn. Vì vậy chỉ số tự tài trợ TSCĐ và đầu tư tài chính dài hạn gần bằng tỷ số tự tài trợ TSCĐ. Nhìn chung tỷ suất tự tài trợ TSCĐ của trung tâm đều lớn hơn 1 cho thấy khả năng tài chính của doanh nghiệp tương đối vững vàng. Tuy nhiên so với năm 2006 tỷ suất này đã tăng lên. 2.5.5. Tính toán một số chỉ tiêu tài chính cơ bản. 2.5.5.1. Các chỉ số thanh khoản Trên phương diện trái chủ, các tỷ số thanh khoản đo lường khả năng đáp ứng các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn của doanh nghiệp, còn trên phương diện doanh nghiệp tỷ số này đo lường mức độ rủi ro về tài chính của nó. Có 2 tỷ số thanh khoản quan trọng là tỷ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn và tỷ số thanh toán nhanh. 2.5.5.1.1. Tỷ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn (The current Ratio – Rc) Tỷ số luân chuyển TSLĐ cho thấy DN có bao nhiêu tài sản lưu động có thể chuyển đổi để đảm bảo thanh toán các khoản nợ ngắn hạn. Tỷ số này được xác định bằng công thức sau: Điều này có nghĩa là cứ mỗi 1 đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng 3.45 đồng tài sản lưu động trong năm 2006 và 2.1 đồng trong năm 2007 giá trị TSLĐ. So sánh 2 năm ta thấy tỷ số này giảm, chứng tỏ khả năng trả nợ của trung tâm giảm. Đây là dấu hiệu thể hiện về những khó khăn về tài chính của trung tâm trong năm 2007 và trong thời gian tới. Tuy nhiên, tỷ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn năm 2006 cho thấy khả năng hoàn trả các khoản nợ ngắn hạn trong kỳ của trung tâm tương đối tốt. Vì giá trị của tỷ số Rc=3.45 đồng mằn trong khoảng chấp nhận ở mức 1<Rc<4. Nhưng đến năm 2007 tỷ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của trung tâm Rc=2.10 đồng giảm với mức 1.35 đồng. Điều đó, chứng tỏ khả năng trả nợ của trung tâm đang giảm xuống. 2.5.5.1.2. Tỷ số thanh toán nhanh . Tỷ số thanh toán nhanh cho biết khả năng thanh khoản ngắn hạn thực sự của doanh nghiệp thể hiện ở khả năng chuyển đổi các loại TSLĐ thành tiền để đáp ứng những yêu cầu thanh toán cần thiết. Do hàng tồn kho có khả năng thanh khoản thấp bởi việc biến chúng thành tiền có thể mất khá nhiều thời gian nên không được tính vào chỉ số này. Tỷ số này được xác định bằng công thức sau : Giá trị của chỉ số này thường chấp nhận ở mức 1< Rq < 2. Nhưng theo số liệu tính trên cho thấy 1 đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng 3.45 đồng trong năm 2006 và 2.1 đồng trong năm 2007 của giá trị TSLĐ nhưng tỷ số thanh toán nhanh năm 2006 Rq2006 = 2.63 và trong năm 2007 Rq2007= 0.97 đã chỉ ra rằng có quá nhiều TSLĐ nằm dưới dạng hàng hoá tồn kho các loại (đặc biệt là năm 2007). Qua số liệu trên cho thấy tỷ số thanh toán nhanh của công ty vào năm 2007 giảm xuống 1.66 lần giảm rất nhiều so với năm 2006 điều này cho thấy tài chính của doanh nghiệp đang trong tình trạng gặp khó khăn trung tâm cần đánh giá lại vấn đề dự trữ hàng hoá tồn kho và doanh nghiệp cần phải có biện pháp giảm nợ ngắn hạn, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và có kế hoạch hợp lý trong sản xuất để giảm thiểu lượng hàng tồn kho làm cơ sở cho sự phát triển của doanh nghiệp trong dài hạn. 2.5.5.2. Các chỉ số hoạt động * Tỷ số vòng quay hàng tồn kho So sánh 2 năm ta thấy, giá trị của tỷ số này giảm từ 17.2 xuống còn 5.8, chứng tỏ hàng tồn kho năm 2007 tăng quá cao so với doanh số bán. Điều này cho thấy vòng quay hàng tồn kho của trung tâm là hơn thấp. Trung tâm cần có các biện pháp rùt ngằn chu kỳ hoạt động liên quan đến việc chuyển đổi hàng tồn kho thành tiền mặt nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của mình. * Kỳ thu tiền bình quân Kỳ thu tiền bình quân là số ngày bình quân mà tiền bán hàng hoá được thu hồi được. Xác định theo công thức sau: Kỳ thu tiền bình quân năm 2006 là: ACP2003=39 ngày cho thấy trung tâm quản lý tốt các khoản phải thu của doanh nghiệp, tuy nhiên đến năm 2007 vấn đề quản lý các khoản phải thu có giảm nhưng không đáng kể. Do vậy, các khoản nợ khó đòi của trung tâm là không có. Vì kỳ thu tiền bình quân có thể chấp nhận thường ở mức 30 ngày < ACP < 60 ngày. Như vậy trung tâm cần duy trì tốt khả năng thu nợ để đảm bảo khách hàng không thể chiếm dụng vốn của trung tâm . * Tỷ số hiệu quả sử dụng tài sản . Chỉ số này cho thấy hiệu quả các loại tài sản của doanh nghiệp thể hiện 1 đồng đầu tư vào doanh nghiệp tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu trong kỳ. Xác định theo công thức sau: Theo kết quả trên cho thấy cứ mỗi 1 đồng TS đã tạo ra 2.035 đồng doanh thu trong năm 2006 và 2.08 đồng doanh thu trong năm 2007 . So sánh 2 năm ta thấy, hiệu quả sử dụng TS của năm 2007 không cao bằng năm 2006. Nhưng nhìn chung tỷ số hiệu quả sử dụng tài sản của trung tâm tương đối tốt tuy nhiên tình hình sử dụng tài sản của năm 2007 thấp hơn năm trước là 0.27 đồng. Nguyên nhân là do vòng quay hàng tồn kho của trung tâm đã giảm so với năm trước làm cho hiệu quả sử dụng tài sản năm sau không tốt bằng năm trước. Trung tâm cần duy trì và tăng hiểu quả sử dụng tài sản vì: Tỷ số này có giá trị càng cao càng thể hiện khả năng hoạt động nhằm gia tăng thị phần và sức cạnh tranh của doanh nghiệp càng lớn. 2.5.5.3. Các chỉ số đòn bẩy * Chỉ số nợ Xác định theo công thức sau: Tỷ số nợ năm 2007 tăng 0.108 lần so với năm 2006 cho thấy các khoản nợ của đang tăng. Trung tâm cần có các biện pháp làm giảm tỷ số này càng nhiều càng tốt vì tỷ số này có giá trị càng cao mức độ rủi ro phá sản của doanh nghiệp càng lớn. 2.5.6. Đánh giá nhận xét tình hình tài chính của doanh nghiệp. Thông qua phân tích tài chính ở trên em có một số nhận xét sau: Nhìn chung tình hình tài chính của trung tâm trong 2 năm vừa qua ở mức trung bình. Nhưng trong năm 2007 số ngày hàng nằm trong kho cao hơn năm 2006 chứng tỏ hiệu quả quản lý ngân quỹ lưu động tâm thấp bởi ngân quỹ lưu động bị tồn đọng trong hàng tồn kho quá lâu. Tuy nhiên, Trung tâm có một số ưu điểm là đã có các chính sách thu hồi công nơ không để các khách hàng chiếm dụng vốn . Các chỉ số tỷ suất sinh lời trên doanh thu; tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu; tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu; tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu; tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu; tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu; tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản không được áp dụng. Vì kinh doanh trong 2 năm 2007 – 2007 là không có lãi. Trong năm 2007 trung tâm kinh doanh bị lỗ trên 13 tỷ VNĐ. Do vậy, để đảm bảo cho hoạt động sản xuất của trung tâm tốt hơn, trung tâm cần phải có các biện pháp để khắc phục những điểm còn tồn tại ở trên nhằm nâng cao hiệu quả của nguồn vốn, để trung tâm tồn tại và phát triển tốt hơn trong các kỳ kinh doanh tới. Phần 3. Đánh giá chung về tình hình kinh doanh 3.1. Đánh giá nhận xét chung 3.1.1. Tổng hợp lại những đánh giá và nhận xét từng lĩnh vực hoạt động. Để đánh giá được tình trạng doanh nghiệp cần đánh giá theo các tiêu chí như: Tài chính (tiền), Nguồn nhân lực (con người), Nguyên vật liệu, Công nghệ, Marketing, Quản lý nguồn nhân lực. Trong quá trình thực tập tại Trung tâm thép Nam Hải em đã được đi sâu tìm hiểu thực tế về quản lý và các công việc thuộc lĩnh vực sản xuất kinh doanh đang diễn ra tại đây, em xin có một số đánh giá về trung tâm như sau: 3.1.1.1. Tài chính. Qua một số chỉ tiêu đánh giá tài chính của trung tâm tương đối vững vàng thể hiện qua các chỉ tiêu tự tài trợ, tỷ số khả năng tự thanh toán...Tuy nhiên, do đặc trưng của trung tâm là trực thuộc công ty Nam Vang vốn xuất phát từ công ty TNHH nên khó khăn tăng vốn thể hiện qua phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn cho thấy trung tâm không đầu tư nhiều về cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị, máy móc và công nghệ mới cho sản xuất kinh doanh đồng thời quyền sở hữu gắn liền với quyền quản lý. 3.1.1.2. Nguồn nhân lực. Với số lượng, chất lượng lao động hiện tại là tương đối hợp lý được thể hiện qua trình độ lao động như sau: trình độ đại học chiếp 16.9 %, trính độ công nhân kỹ thuất chiếm 71.1% còn lại là công nhân kỹ thuật chưa được đào tạo. Thu nhập của người lao động ở mức trung bình khá. Về lâu dài trung tâm cần quan tâm đào tạo lại cho một số cán bộ công nhân viên, quan tâm tuyển dụng mới và đào tạo bổ sung thợ cán thép đồng thời với việc cải thiện nâng cao mức lương cho người lao động. 3.1.1.3. Nguyên vật liệu. Với đặc điểm là một đơn vị sản xuất kinh doanh thép nhưng nguồn nguyên liệu đầu là phôi thép chủ yếu là nhập khẩu cho nên có một số vấn đề sau sảy ra: * Nguồn cung cấp: Tính ổn định của nguồn cung cấp thể hiện ở 2 phương diện đó là ổn định về chất lượng và ổn định về số lượng. - Sự ổn định về số lượng: Do nguồn nguyên vật liệu chủ yếu là nhập khẩu nên không chủ động được nguồn nguyên liệu đầu vào, chịu ảnh hưởng rất lớn vào sự biến động của nguồn cung cấp, giá phôi thép trên thị trường thế giới. Do vậy, số lượng nguyên vật liệu được cung cấp không đầy đủ và đúng lúc để đảm bảo đủ nguyên vật liệu sản xuất. Tuy nhiên để đảm bảo đủ nguyên liệu chính cho sản xuất còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố chứ không phải mình nguyên nhân của nguồn cung cấp. - Sự ổn định về chất lượng. Nguồn nguyên liệu không được cung cấp đầy đủ nhưng chất lượng của nguồn nguyên vật liệu đầu vào tương đối ổn định, đúng tiêu chuẩn quy định. * Quãng đường vận chuyển nguyên vật liệu. Do đặc trưng của một đơi vị nhập khẩu nguồn nguyên vật liệu nên quảng đường vật chuyển tương đối xa. Vì vậy, chi phí vận chuyển là tương đối cao. * Nguồn thay thế nguyên vật liệu. Do sản phẩm chủ yếu là thép xây dựng vì vậy nguồn nguyên liệu thay thế là không có cho nên trung tâm không thể chủ động trong việc thay thế nguồn nguyên vật liệu đầu vào. 3.1.1.4. Công nghệ. Công nghệ sản xuất đã lạc hậu so với tình hình phát triển công nghệ của thế giới. Nhưng trong nước thì công nghệ sản xuất này vẫn ở mức trung bình. Công suất hoạt động trong năm 2007 mới chỉ đạt được 1/2 công suất thiết do vậy công suất hoạt động ở mức bình thường. Tuy nhiên tác động của công nghệ đến môi trường không được tốt nhưng có thể khắc phục và hạn chế được xã hội chấp nhận và luật pháp cho phép. 3.1.1.5. Marketing. Công tác marketing tại đây chưa được quan tâm đúng mức. Tuy nhiên trong thời gian này cầu về thép xây dựng trên thị trường đang còn lớn do vậy hiện tại tình hình tiêu thụ sản phẩm đang còn thuận lợi. Nhưng trong thời gian tới xu thế hội nhập đã cận kề thì việc tiêu thụ sản phẩm là vấn đề rất khó khăn. Như vậy để có thể tồn tại và đứng vững trong cơ chế thị trường trung tâm cần và sẽ phải đầu tư cho công tác marketing một cách đúng mực xứng với vai trò, tầm quan trọng của nó. 3.1.1.6. Quản lý nguồn lực. Cơ cấu tổ chức quản lý không phức tạp hiệu quả quản lý tốt vì đã thúc đẩy được chuyên môn hóa kỹ năng tay nghề, giảm sự lãng phí nguồn lực, gia tăng hợp tác của các bộ phận chức năng, nâng cao sự phát triển và huấn luyện chuyên môn cho từng bộ phận, nâng cao chất lượng và kỹ năng giải quyết vấn đề. Đồng thời trung tâm đã và đang đầu tư nhiều vào hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng nhằm nâng cao, cải tiến phương pháp quản lý ngày càng hiệu quả hơn và cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm liên tục để có thể phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng ở hiện tại và khách hàng tiềm ẩn. 3.1.2. Các nguyên nhân thành công và những hạn chế. 3.1.2.1. Một nguyên nhân thành công Một số nguyên nhân thành công: Nam Hải có một cơ cấu quản lý tương đối đơn giản nhưng hiệu quả quản lý cao trung tâm có đội ngũ quản lý có học vấn cao, có kinh nghiệm, năng động, nhiệt tình trong công việc và đội ngũ công nhân lao động còn trẻ có sức khoẻ và tay nghề tương đối tốt đồng thời luôn có các chính sách đào tạo để nâng cao tay nghề cho toàn bộ cán bộ công nhân viên tạo điều kiện để nâng cao năng suất trong lao động. Trung tâm đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế ISO 9000 và được cấp chứng nhận của tổ chức chất lượng đây là cơ sở niềm tin cho khách hàng. Đồng thời, hệ thống quản lý chất lượng còn là cơ sở, hướng dẫn để kiểm soát các quá trình hoạt động ghi lại những gì chưa thực hiện tốt. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp khắc phục để tạo ra sản phẩm có chất lượng ngày càng tốt hơn. 3.1.2.2. Một số hạn chế Nguyên nhân chưa thành công: trung tâm là một đơn vị sản xuất thép nên gặp một số khó khăn sau: Thứ 1: Sản phẩm không đa dạng chủng loại mà chủ yếu chỉ có 2 loại cơ bản đó là: thép cuộn và thép thanh vằn, trong khi các đối thủ cạnh tranh sản xuất đa dạng các chủng loại thép vì vậy lượng khách hàng biết đến đơn vị là rất han chế. Thứ 2: Hoạt động Marketing hiện nay còn ở mức đơn giản cả về số lượng và chất lượng như: thực hiện phân phối sản phẩm theo kênh phân phối chính là bán hàng trực tiếp; lực lượng bán hàng của công ty là các nhân viên thuộc bộ phận bán hàng nhưng số nhân viên bán hàng còn quá ít; các hình thức xúc tiến bán hàng đang ở mức đơn giản... Thứ 3: Nguyên vật liệu chính (phôi thép) chưa đủ để phục vụ cho sản xuất do các yếu tố về giá cả trên thị trường và vấn đề dự trữ. Thứ 4: Chất lượng sản phẩm không được ổn định mặc dù trung tâm đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế ISO 9000 và được tổ chức chất lượng QMS đánh giá cấp chứng chỉ. Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng mới dừng lại ở dạng đối phó để được cấp chứng chỉ, lạm dụng lòng tin của khách hàng. Như vậy nếu không có các giải pháp tốt để khắc phục thì trong cơ chế thị trường hiện nay, nhất là xu thế hội nhập thời gian tới khó có khả năng đứng vững trên thị trường được. Thứ 5: Dây chuyền công nghệ chỉ ở mức trung bình tài sản cố định cũng được khấu hao gần hết. Do vậy trung tâm cần có các kế hoạch đầu tư vào dây chuyền công nghệ và tài sản cố định để nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. 3.2. Đề xuất một số biện pháp giải qyết vấn đề của trung tâm. Kết quả nghiên cứu cho thấy, yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào đều là khách hàng mà các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến quyết định của người tiêu dùng là chất lượng sản phẩm, sự quen dùng, giá cả và sự dễ mua. Như vậy, các chính sách về chất lượng sản phẩm, giá bán, phân phối và các hình thức xúc tiến bán hàng là hết sức quan trọng, nếu trung tâm muốn đẩy mạnh mức tiêu thụ thì cần phải thực hiện tốt các vấn đề trên. Đồng thời, qua nghiên cứu về thị phần của các công ty sản xuất thép cho thấy, đa số các công ty có sản lượng thép tương đối lớn họ đều có hệ thống phân phối tương đối rộng, tuy nhiên mức độ thâm nhập thị trường của các công ty ở các thị trường phân cách về địa lý là rất khác nhau. Nguyên nhân chủ yếu là sản phẩm thép, phần lớn dùng cho các công trình xây dựng nên sản lượng sẽ khá lớn, và như vậy chi phí vận chuyển tương đối lớn khiến cho các nhà thầu sản phẩm phải chỉ tìm đến những nơi có giá thực bán là thấp nhất (giá đó phải được trừ mọi khoản như là, trợ giá vận chuyển, chiết khấu,v.v...). Một nguyên nhân nữa là năng lực hạn chế của một số công ty, trong việc xây dựng hệ thống phân phối để sản phẩm của họ có thể được đem bán rộng khắp trên toàn bộ thị trường. Như vậy để vượt trên các đối thủ cạnh tranh, cần kết hợp chính sách cải tiến chất lượng kết hợp với việc xây dựng và cải tiến tốt hơn hệ thống phân phối của mình. 3.2.1. Những vấn đề có thể giải quyết, khắc phục hạn chế. Xuất phát từ những nhận xét trên, em nhận thấy rằng khả năng của trung tâm có thể khắc phục mốt số các vấn đề sau: Thứ nhất. Các vấn đề có liên quan đến hoạt động Marketing như: đẩy mạnh khả năng tiêu thụ sản phẩm, có cơ cấu sản phẩm hợp lý, xây dựng hệ thống phân phối có hiệu quả để đưa sản phẩm của công ty đến được tay người tiêu dùng trên diện rộng của thị trường, nhất là tại thị trường các thành phố, tỉnh lỵ còn dễ tính và chưa được khai thác nhiều. Thứ 2. Cùng với việc mở rộng hệ thống phân phối, cần có các biện pháp nâng cao, cải tiến liên tục chất lượng sản phẩn như: thực hiện tốt các quy trình đặt ra, kiểm soát quá trình ngay từ đầu; đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất và tài sản cố định, từ đó tiến hành cải tiến về giá, để có được một sức mạnh cạnh tranh lớn hơn so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường. Thứ 3. Cần có kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu chính để tránh được các trường hợp thiếu nguyên vật liệu dẫn đến sự ngừng hoạt động sản xuất của trung tâm. 3.2.2. Phương hướng và giải pháp để giải quyết vấn đề: Từ những phân tích ở trên và căn cứ vào thực tế, khả năng cho phép của công ty cũng như khả năng của ngành thép Việt nam, em có 1 số kiến nghị về phương hướng khắc phục các vấn đề đang còn tồn tại như sau: 3.2.2.1. Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing. Để nâng cao hiệu quả công tác Marketing trước hết cần phải có một đội ngũ nhân viên Marketing chuyên nghiệp có kinh ngiệm, năng lực và được đào tạo chính quy để có thể thực hiện được một số vấn đề sau. Trước hết cần bố trí hợp lý đội ngũ nhân viên Marketing để đảm bảo cho việc bán hàng và giải đáp những thắc mắc của khách hàng. Thứ hai cần đưa ra các biện pháp nhằm duy trì khách hàng truyền thống đồng thời phải xây dựng mối quản hệ tốt đối với các tổ chức xây dựng vì đây là khách hàng cuối cùng quyết định có sử dụng sản phẩm hay không. Thứ ba Phải có chính sách sản phẩm hợp lý, tuỳ theo từng giai đoạn và đặc điểm của thị trường cũng như phù hợp với công nghệ sẵn có của trung tâm. Từ đó có thể đưa ra các chiến lược sản phẩm như: cải tiến chủng loại sản phẩm và số lượng sản xuất đồng thời cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm nhằn đáp ứng nhu cầu thay đổi liên tục của khách hàng. Mở rộng và nâng cao hiệu quả hệ thống phân phối bằng cách thiết lập các nhà phân phối mới ở các tỉnh khác nhau. Cần có các chiến lược rõ ràng như phân vùng, trả lương theo sản phẩm quy định mức thưởng theo doanh thu cho các nhân viên của phòng Marketing và các cửa hàng bán lẻ. Đồng thời bổ sung thêm một số đề mục quan trọng trong biểu xem xét khách hàng để thu thêm các thông tin cần thiết của khách hàng và xem xét thành lập một chi nhánh trực tiếp tại Hà Nội, nhằm đưa hàng vào thị trường tiềm năng này. Xây dựng chính sách giá và sản phẩm phù hợp với phân khúc thị trường nói chung, đặc biệt ở các tỉnh phía Bắc nhằm thu được hiệu quả tiêu thụ tốt hơn. Hoàn thiện chính sách giá, xúc tiến bán hàng chiết khấu bán hàng và tiết kiệm chi phí trong sản xuất kinh doanh. 3.2.2.2. Các giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm . Trong tình hình cạnh tranh hiện nay, mỗi công ty muốn tồn tại và phát triển thì bắt buộc phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng ngày một tốt hơn, ngăn trặn không cho sản phẩm lỗi ra thị trượng. Đó chính là thực hiện quản lý chất lượng. Việc này đã thực hiện nhưng trên thực tế chưa hiệu quả. Trong những năm gần đây trung tâm luôn quan tâm đến cải tiến chất lượng của sản phẩm nhưng hiệu quả chưa cao đang còn có nhiều nhân viên không làm đúng quy trình của hệ thống chất lượng đề ra và dây chuyền công nghệ đang ở mức trung bình đã làm giảm chất lượng sản phẩm điều này có ít nhiều gây ảnh hưởng đến uy tín của trung tâm. Những vấn đề còn tồn tại gây nên sản phẩm không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng là: chỉ thực hiện biện pháp kiểm tra trước khi xuất xưởng do vậy gây ra rất nhiều lãng phí mà sản phẩm vẫn không thể thỏa mãn tốt được nhu cầu của khách hàng. Để khắc phục điều này trung tâm cần động viên khuyến khích cán bộ công nhân viên làm đúng quy trình, kiểm soát ngay từ giai đoạn đang thực hiện nguyên tắc “phòng ngừa” và có trách nhiệm thực hiện hiệu quả hơn quy trình ở toàn bộ phạm vi trong trung tâm. Thực hiện tốt quy trình “chất lượng tổng hợp “quy trình này gồm 4 yếu tố QCD + A (Q- Quality, C- Cost, D-Delivery, A-Assurance) tức là chất lượng, chi phí, giao hàng và đảm bảo chất lượng. Cụ thể cần áp dụng ngay một số các nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm như sau: Giảm tỷ lệ phế phẩm: Với điều kiện các thiết bị hiện tại, để giảm tỷ lệ phế phẩm ngoài việc lắp ráp, đồng bộ trục cán, các phụ tùng, phụ kiện cũng như chất lượng bảo dưỡng, sửa chữa các thiết bị cơ điện, thì trình độ cũng như thái độ làm việc của người công nhân trực tiếp sản xuất là rất quan trọng. Vì vậy, người quản lý sản xuất phải biết và kiểm soát chặt chẽ quá trình sản xuất trong toàn dây chuyền. Mặt khác, để thiết bị làm việc ổn định và lâu dài. Giảm tỷ lệ cắt đầu đuôi : Trong quá trình sản xuất, không thể tránh khỏi phải cắt đầu đuôi thanh thép. Lý do phải cắt vì quá trình cán qua các giai đoạn phôi thép bị chẻ đầu đuôi và vì vậy sẽ không tiếp tục đi vào các bước tiếp theo, ngoài ra khi đã thành dây thép thì vẫn phải cắt đầu đuôi cuộn thép. Lượng cắt bỏ đó càng ngắn thì càng tốt, song phải cắt bỏ hết khuyết tật trên thanh thép. Các vị trí hiện phải cắt bỏ đó là: tại máy cắt CV50, tại máy cắt đĩa, tại máy cắt CV20 và trên sàn rải thép. Kiểm soát toàn bộ quy trình sản xuât. Cần kiểm soát tốt quy trình sản xuất từ khi phôi được vào lò, qua các khu vực cán trung, cán thô và cán tinh nếu có vấn đề cần phải được loại bỏ ngay... Đầu tư cải tạo từng phần để nâng cao chất lượng sản phẩm (còn về mặt sản lượng vẫn giữ nguyên), đồng thời giữ giá thành sản phẩm ngang bằng hoặc có phần thấp hơn các sản phẩm thép cán trên thị trường. 3.2.2.3. Các yếu tố nâng cao hiệu quả sử dụng, dự trữ nguyên vật liệu. * Tiết kiệm vật tư: Việc tiết kiệm vật tư trong sản xuất kinh doanh, có hai vấn đề phải đề cập. Tiết kiệm vật tư mua về: Vật tư mua về bao gồm: Phôi thép, dầu mỡ các loại, các thiết bị và phụ tùng thay thế, v.v...Nói tiết kiệm vật tư mua về không có nghĩa là không đủ cho việc phục vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mà phải dựa vào các định mức tiêu hao cũng như thời gian đặt hàng và thời gian bảo hiểm cho từng loại vật tư, để có lượng vật tư dự trữ cần thiết. Có như vậy, mới có thể giảm thiểu được sự đọng vốn do việc tồn kho. Một điều nữa không kém phần quan trọng trong việc tiết kiệm vật tư mua về đó là, phải cân đối so sánh tốt giữa chất lượng và giá cả của từng vật tư. Tiết kiệm việc sử dụng vật tư trong sản xuất: Trong quá trình sản xuất, ngoài việc tiết kiệm các chỉ tiêu tiêu hao chính (dầu, kim loại, điện năng,v.v...), thì việc tiết kiệm trong việc sử dụng vật tư phụ tùng thay thế là rất quan trọng (như bổ sung và thu hồi dầu mỡ bôi trơn, các phụ tùng thay thế cơ, điện, công nghệ,v.v...). Phải có chiến lược dự trữ tối ưu, có kế hoạch dự trữ bảo hiểm cho tất cả các loại vật tư, phụ tùng, bị kiện để không bị mất cơ hội trong sản xuất kinh doanh và giá thành sản xuất cũng phù hợp để có thể cạnh tranh tốt trên thị trường. 3.2.2.4. Một số các giải pháp có thể thực hiện đồng thời với các giải pháp trên nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vận chuyển, xếp đặt bảo quản sản phẩm lưu kho. Sau khi sản phẩm đã được treo Êtêkét, các cuộn thép hoặc bó thép sẽ được cầu trục cẩu xếp theo đúng quy định của bộ phận kho sản phẩm. Hiện nay, tất cả các sản phẩm đều được xếp giữ trong nhà, do vậy sản phẩm dễ dàng sắp xếp ngay ngắn và việc bảo quản rất thuận lợi. Để thực hiện tốt hơn nữa cần áp dụng biện pháp 5S vào lĩnh vực vận chuyển xếp đặt bảo quản sản phẩm lưu kho. Tiết kiệm chi phí trong sản xuất và kinh doanh. Ngoài việc giảm thiểu sự thiệt thòi về lãi suất tiền gửi đang bị chiếm dụng ở các khách hàng, thì điều quyết định quan trọng nhất để đưa sản xuất kinh doanh có hiệu quả đó là, tiết kiệm mọi chi phí trong sản xuất kinh doanh để có thể hạ giá thành sản phẩm. Có như vậy, mới có điều kiện hạ giá bán sản phẩm ngang tầm với giá cả thị trường, hoặc thấp hơn thế nữa khi cần thiết cạnh tranh với các đối thủ có cùng chủng loại sản phẩm. Giảm các chỉ tiêu tiêu hao trong sản xuất: Trong quá trình sản xuất các chỉ tiêu phải giảm đó là: Giảm tiêu hao dầu FO, giảm tiêu hao điện năng, giảm tỷ lệ phế phẩm, giảm tỷ lệ cắt đầu đuôi, giảm lượng cháy hao kim loại nằm trong lò. Về con người. Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, ngoài thiết bị và công nghệ thì con người làm việc cụ thể là hết sức quan trọng. Với việc tạo ra sản phẩm có chất lượng cao nhưng phải hạ được giá thành sản xuất, thì mới có thể hạ giá bán sản phẩm khi thị trường đòi hỏi. Với góc độ này, hiện tại số CBCNV hiện có cần phải: Định kỳ gửi cán bộ và công nhân bậc cao, đi tham quan học tập tại một số cơ sở sản xuất có tiếng tăm trong nước hoặc nước ngoài, để nâng cao trình độ tay nghề và nghiệp vụ kỹ thuật, quản lý. Bên cạnh đó, phải thường xuyên giáo dục ý thức trách nhiệm trong công việc và ý thức về chất lượng sản phẩm cho toàn bộ CBCNV trong toàn trung tâm. Về phương pháp: + Xây dựng, bổ sung và hoàn chỉnh những quy định về chức năng và nhiệm vụ cho tất cả các chức danh, các vị trí sản xuất và phục vụ sản xuất. + Xây dựng và bổ sung các quy chế như: Quy chế trả lương, quy chế thưởng phạt chung, quy chế thưởng phạt đối với sản lượng và chất lượng sản phẩm. + Sửa đổi và bổ sung quy trình trong toàn bộ dây chuyền công nghệ, đặc biệt là quy trình kiểm soát quá trình trong sản xuất và quy trình bán hàng. + Sử dụng hình thức thưởng sáng kiến tiết kiệm, với cách thức: Khi một người có ý kiến đề xuất một biện pháp nào đó, có thể trong sản xuất, trong nghiệp vụ hoặc trong quản lý, kinh doanh thì viết trình bộ phận quản lý sáng kiến tiết kiệm và được xét thưởng khuyến khích, tuỳ theo mức độ làm lợi của sáng kiến. Sau đó trung tấm sẽ nghiên cứu và áp dụng các đề xuất đó trong sản xuất kinh doanh. Về môi trường : + Xây dựng bầu không khí tập thể, quan hệ tốt giữa người với người trong quá trình sản xuất kinh doanh. + Khi đã có phương án và kinh phí, tập trung triển khai thực hiện công tác môi trường như: chống nóng, xử lý bụi, xử lý nước, hạn chế tiếng ồn, quy hoạch mặt bằng công nghiệp và trồng cây xanh. Phần 4. Kết luận. Trên đây là một số biện pháp tích cực có khả năng tác động tốt đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy, căn cứ vào điều kiện và khả năng thực tế để lựa chọn, tính toán và triển khai sao co mang lại hiệu quả cao nhất. Trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay đang gặp không ít khó khăn. Nhưng với sự nỗ lực lớn, trung tâm đã thực hiện một số biện pháp để nâng cao hiệu quả trong sản xuất. Tuy nhiên, với sự biến đổi không ngừng của nền kinh tế, trung tâm luôn phải đối mặt với những thử thách mới, muốn đạt được hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh thì không còn cách nào khác là phải luôn tìm tòi những giải pháp mới cho phù hợp với sự thay đổi đó. Trong thời gian thực tập, em thấy rằng: Ban lãnh đạo đã cố gắng quản lý tốt các nguồn lực vì nó có ý nghĩa quyết định trong sự thành bại của trung tâm. Với khả năng cho phép, em đã nghiên cứu điều kiện thực tế của trung tâm và đưa ra một số ý kiến về các biện pháp nâng cao, thúc đẩy sản xuất kinh doanh. Đây là vấn đề khó cả về lý thuyết và thực tiễn, song em đã cố gắng tìm hiểu, nghiên cứu với sự mong muốn để nâng cao kiến thức đặc biệt là học tập bước đầu đi vào thực tế sản xuất. Dưới sự hướng dẫn của các thầy cô giáo trong trường và các cô chú, anh, chị trong trung tâm sau hơn hai tháng thực tập đến nay báo cáo của em đã hoàn thành. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Trần Nam Hoàng, thầy cô giáo trong trường cùng các cô chú, các anh chị của trung tâm đã tận tình hướng dẫn em trong quá trình thực tập để hoàn thành tốt khoá thực tập tốt nghiệp này. Em xin chân thành cảm ơn! mục lục Trang