Tình hình hoạt động tại Công ty cổ phần tư vấn thiết kế công nghệ xây dựng (cdtc)

rộng thị trường ra toàn quốc. 2.1.2.2 Nhà cung ứng Vấn đề nguồn hàng luôn là vấn đề hết sức quan trọng và ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả kinh doanh và tiến độ thi công của công trình. Việc nghiên cứu, tìm hiểu những nguồn cung ứng ổn định, thích hợp với nhu cầu khách hàng cả về giá cả, khối lượng và chất lượng luôn là vấn đề cần quan tâm và cân nhắc để đảm bảo hiệu quả kinh doanh của công ty. Nhà cung ứng có thể ảnh hưởng đến công ty trên hai khía cạnh : Ảnh hưởng đến mức giá đưa ra Nếu công ty có nguồn đầu vào ổn định và có quan hệ tốt với các nhà cung ứng thì việc định giá, tính giá công trình sẽ thuận lợi hơn, giúp công ty có thể nắm bắt được tình hình biến động giá cả thị trường vật liệu, trang thiết bị xây dựng để có thể đưa ra giá tương đối chính xác cho khách hàng hay chủ đầu tư, điều này cũng giúp cho công ty có một chính sách giá linh hoạt phù hợp với nhu cầu của nhiều khách hàng với những yêu cầu về chất lượng, giá cả khác nhau. Ngược lại nếu công ty không có quan hệ tốt với các nhà cung ứng hay có quá ít nhà cung ứng thì công ty sẽ rất dễ bị nhà cung ứng chi phối, chèn ép. Thêm vào đó là sự thiếu thông tin về giá cả thị trường khiến cho công ty có thể gặp nhiều rủi ro trong khi đàm phán hay trong các đơn dự thầu tìm kiếm hợp đồng kinh doanh, và công ty cũng không thể chắc chắn được mức độ hợp lý của mức giá đưa ra có đảm bảo cho công ty thu lợi nhuận về hay không. Ảnh hưởng đến tiến độ thi công Nguồn cung ứng và tiến độ cung úng vật tư ảnh hưởng rất lớn đến tiến độ thi công của công ty. Công ty chỉ có thể đảm bảo tiến độ thi công khi luôn được cung ứng vật tư một cách kịp thời và chính xác về mặt số lượng, chất lượng. Điều này không những giúp công ty giữ được uy tín của mình đối với khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh mà còn giúp công ty giảm các chi phí không cần thiết. Vì nếu vật tư không đến kịp thời có thể làm cho công nhân không có việc làm hoặc làm việc cầm chừng để đợi vật tư gây lãng phí cho ngân sách của công ty, làm giảm lợi nhuận và đôi khi công ty còn phải bù lỗ cho công trình. Hiện nay, với tôn chỉ giữ chữ tín hàng đầu không chỉ với khách hàng mà cả với nhà cung ứng, đối với nhà cung ứng thì công ty luôn tuân thủ các điều khoản về thanh toán hàng tháng đầy đủ, ngoài ra còn đưa ra những điểu khoản hấp dẫn, thuận lợi trong quá trình mua bán nguyên vật liệu. Vì thế công ty CDTC đã có được hệ thống các nhà cung ứng tương đối ổn định, đây là một yếu tố thuận lợi và cũng góp phần nâng cao uy tín và năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường. Tuy nhiên công ty vẫn chưa có sự liên kết dọc nào với các công ty cung ứng vật tư nên hoạt động cung ứng vật tư có khả năng bị phụ thuộc nhiều vào giá cả, chất lượng, thời gian, những biến động của thị trường. Hoặc công ty có thể sẽ gặp phải sự liên doanh, liên kết giữa các công ty cung ứng vật tư, gây bất lợi cho công ty đặc biệt là tình trạng ép giá từ phía nhà cung ứng. Sau hơn 5 năm hoạt động, mạng lưới nhà cung ứng của công ty khá phong phú, công ty đã có mối quan hệ với rất nhiều thương hiệu nổi tiếng trên thị trường với chất lượng đảm bảo, giúp công ty có thể đạt được những nhu cầu phức tạp từ phía khách hàng như nhu cầu chất lượng cao hay nhu cầu giá cả phải chăng Sau đây là danh sách một số nhà cung ứng chính của doanh nghiệp : Bảng 10 : Danh sách một số nhà cung ứng chính của Công ty STT VẬT TƯ THIẾT BỊ NHÀ CUNG CẤP 1 Thiết bị tin học CANON; COMPAQ; DIGITAL; HP; IBM; SIMENS. 2 Thiết bị mạng truyền hình COMSTAR; EIGHT; HUMAX; PACE; 3 Hệ thống mạng máy tính HP, IBM, ACER, DELL, SONY.... 4 Thiết bị mạng điện thoại nội bộ PANASONIC; SIEMENS; 5 Thiết bị bảo vệ DIGITAL; PANASONIC; PHILIPS; 6 Thiết bị y tế ENVIRO TECHNOLOGY; OLYPUS 7 Máy phát điện dự phòng HONDA; FJ; WILLSON; 8 Dây cáp mạng EIGHT; KOREA; USA; 9 Thang máy HUYNDAI; ELEX; MITSHUBISHI;... 10 Điều hoà CARIER ( MỸ ); MITSHUBISHI; 11 Máy nóng lạnh PALASONIC; SAMSUNG; 12 Bồn vệ sinh VINACERA; SIMEN; ELEX; Nguồn: Phòng dự án 2.1.2.3 Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu Đó là toàn bộ các doanh nghiệp cùng sản xuất và kinh doanh loại hàng hóa và dịch vụ hoặc hàng hóa dịch vụ có thể thay thế nhau được cho cùng một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng. Công ty CDTC tuy đã tồn tại được hơn 5 năm nhưng đó không phải là thời gian dài so với các đối thủ cạnh tranh hiện hữu của công ty. Có thể nói các đối thủ cạnh tranh hiện hữu của công ty CDTC đếu là những đối thủ mạnh trong hoạt đọng đấu thầu, xây lắp như Công ty Cổ phần Công nghệ Quốc gia, Công ty Cổ phần Thương mại 3C, Công ty VTC. Các công ty này thường có quy mô và năng lực không chênh lệnh nhau nhiều nên không có ưu thế tuyệt đối trong cạnh tranh. Chính vì vậy, sự cạnh tranh trong toàn ngành diễn ra rất quyết liệt, miếng bánh thị phần bị chia nhỏ làm cho khả năng thắng thầu hay khả năng nắm bắt được các hợp đồng của công ty ngày càng khó khăn hơn. Điều này thúc đẩy công ty phải luôn đổi mới tự hoàn thiện mình, và phải luôn nhanh nhạy nắm bắt thông tin, thị trường một cách nhanh chóng. Do nền kinh tế mở cửa, hội nhập kinh tế toàn cầu dẫn đến sự gia nhập của các công ty liên doanh với nước ngoài hay công ty hoàn toàn vốn nước ngoài, những công ty này là những công ty có sức mạnh về tài chính, công nghệ tiên tiến, nguồn nhân lực có chất lượng cao Họ thực sự trở thành những đối thủ lớn của công ty, vì vậy để tăng khả năng cạnh tranh của mình, giải pháp hiệu quả mà công ty đã và đang thực hiện đó là giải pháp liên danh trong đấu thầu. Giải pháp này làm tăng sức cạnh tranh cho công ty liên danh cụ thể là sự gia tăng về vốn tài chính, máy móc trang thiết bị, nhân lực Bên cạnh đó sự liên danh làm khắc phục được điểm yếu của các công ty thành viên trong liên doanh và làm tăng uy tín của công ty liên danh. 2.1.2.4 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới bao gồm những doanh nghiệp mới tham gia kinh doanh do họ đưa vào khái thác các năng lực kinh doanh mới và mong muốn giành được thị phần và khách hàng trên thị trường. Nhóm đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này cũng ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty gần như nhóm đối thủ cạnh tranh hiện hữu chỉ có điều nhóm này có thể sẽ gặp nhiều khó khăn để vượt qua các rào cản để gia nhập ngành. Điều này sẽ là một lợi thế cạnh tranh đối với công ty CDTC vì công ty đã tồn tại và phát triển khá lâu nên đã có uy tín và vị thế nhất định trên thị trường, công ty đã xây dựng được hệ thống khách hàng thân thiết, những nhà cung ứng nổi tiếng và có khả năng liên doanh, liên kết để tăng rào cản gia nhập thị trường đối với nhóm đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các yếu tố nội tại doanh nghiệp 2.2.1 Khả năng cạnh tranh về sản phẩm : Khả năng cạnh tranh về sản phẩm được thể hiện qua chất lượng và tiến độ thi công các công trình các dự án, sản phẩm mà công ty đã và đang thực hiện Công ty CDTC kinh doanh trong ngành xây dựng, sản phẩm của công ty là các dự án, các công trình, các bản thiết kế vì thế để đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm của công ty ta đáng giá về chất lượng công trình, tiến độ thi công và danh tiếng của công ty để lại sau mỗi công trình như thế nào Điều đầu tiên khi đánh giá về sản phẩm của công ty, có thể thấy công ty đã nâng cao năng lực cạnh tranh của mình bằng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, kinh doanh trên rất nhiều lĩnh vực thuộc ngành xây dựng như xây lắp, tư vấn thiết kế, thi công, lắp đặt công nghệ, hệ thống điệnViệc này cho phép công ty có thể nắm bắt được hầu hết các nhu cầu của khách hàng trong ngành xây dựng, làm tăng số lượng khách hàng và các đơn hàng đến với công ty. Điểm đáng lưu ý thứ hai về sản phẩm của công ty có thể nói đến chất lượng công trình và tiến độ thi công. Qua các bảng thống kê về danh mục các hạng mục công trình đã và đang thi công của công ty đã được nêu ở chương trước ta thấy, từ khi bắt đầu hoạt động kinh doanh đến nay công ty đã thực hiện rất nhiều dự án lớn và cho đến thời điểm này công ty gần như không nhận về các than phiền nào từ phía khách hàng cả về chất lượng lẫn tiến độ thi công. Điều này cho thấy công ty luôn đặt chữ tín lên hàng đầu, luôn đảm bảo các yêu cầu mà khách hàng đưa ra hay những yêu cầu mà công ty đã thỏa thuận trong các hợp đồng hay các đơn dự thầu. So sánh về sản phẩm với hai đối thủ cạnh tranh chính của công ty là Công ty Cổ phần Công nghệ Quốc gia và Công ty Cổ phần Công nghệ thương mại 3C cho thấy sản phẩm của công ty chưa thật sự vượt trội để trở thành lợi thế cạnh tranh so với 2 công ty trên. Vì thế luôn có sự cạnh tranh gay gắt giữa 3 công ty và tỷ lệ thắng thầu thì không có sự chênh lệch lớn. Tất cả các phân tích trên cho thấy, sản phẩm của công ty tuy đã đảm bảo về chất lượng và tiến độ thi công nhưng điều đó chưa đủ để trở thành lợi thế cạnh tranh của công ty. Vì thế đòi hỏi trong thời gian tới, công ty phải có những chính sách mới để hoàn thiện hơn sản phẩm của mình, tạo sự khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh. 2.2.2 Quản trị nhân sự và nguồn nhân lực Có thể nói trong kinh doanh thì yếu tố con người là yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Để đánh giá về khả năng cạnh tranh của công ty về yếu tố con người phải đánh giá trên hai khía cạnh là quản trị và đội ngũ cán bộ công nhân viên Quản trị nhân sự Ban giám đốc và đội ngũ cán bộ quản lý đều rất trẻ nhưng có kiến thức sâu rộng cả về kinh doanh và kỹ thuật, không những thế họ còn có quan hệ rất rộng, điều này có ý nghĩa rất quan trọng. Đây có thể coi là một thế mạnh của công ty, vì cách quản lý của công ty đã tạo cho công ty một văn hóa công ty rất vui vẻ, cởi mở, năng động, tất cả mọi người đều đoàn kết và chung một mục tiêu phát triển công ty. Bên cạnh đó, các mối quan hệ của ban giám đốc giúp ích rất nhiều cho sự phát triển của công ty. Đội ngũ cán bộ công nhân viên Công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ và gắn bó với công ty Như đã phân tích đặc điểm lao động của công ty ở phần trên, ta có thể đánh giá năng lực cạnh tranh thông qua các chỉ tiêu như : Về chất lượng lao động Bảng 11 : Bảng thống kê trình độ lao động của toàn công ty năm 2008 Trình độ Số lượng % so với tổng số Tổng số 193 100% Cao học 3 1,6% Đại học 48 24,87% Cao đẳng, trung cấp 62 32,1% Công nhân 80 41,45% Nguồn : P. Quản lý nhân sự Nhìn vào bảng trên ta thấy về cơ bản, lực lượng lao động của công ty có trình độ cao, tỷ lệ đại học và cao đẳng, trung cấp đều tăng so với năm 2007. Tỷ lệ lao động đạt trình độ trung cấp trở lên đạt 60%, trong khi tỷ lệ công nhân là 40%. Đây là một lợi thế cạnh tranh của công ty vì với đội ngũ lao động có trình độ cao công ty có thể dễ dàng và nhanh chóng tiếp cận với khoa học công nghệ mới. Đội ngũ lao động của công ty chủ yếu là những lao động trẻ vì thế cũng có những lợi thế và bất lợi riêng. Lợi thế của đội ngũ lao động trẻ là sự năng động, luôn cố gắng tự khẳng định mình, không ngừng sáng tạo và nhiệt huyết trong công việc. Tuy nhiên điều bất lợi là kinh nghiệm làm việc chưa nhiều có thế dẫn đến nhiều sai sót trong công việc. Về năng suất lao động bình quân của doanh nghiệp năm 2008 Tổng lợi nhuận của công ty 201.876.342 W = = = 1.045.995 vnđ Tổng số công nhân viên 193 Sau khi trừ tất cả chi phí thì mỗi công nhân mang về cho công ty 1.045.995 không phải là một con số lớn nhưng so sánh tương quan với quy mô của công ty thì khá hợp lý. Năng suất lao động không phải là thế mạnh của công ty CDTC nhưng bù vào đó là tinh thần tập thể, đồng lòng, hăng hái và nhiệt tình của đội ngũ công nhân viên của công ty. Điều này có được do sự quan tâm chu đáo và cách quản lý của ban quản lý đối với công nhân viên trong công ty cũng như trong chế độ lương thưởng . 2.2.3 Năng lực tài chính Là một yếu tố tổng hợp phản ánh sức mạnh hay năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua nguồn vốn mà doanh nghiệp có thể huy động vào kinh doanh, khả năng phân phối hay đầu tư có hiệu quả các nguồn vốn, khả năng quản lý có hiệu quả các nguồn vốn. Năng lực tài chính của công ty CDTC được thể hiện trong cơ cấu vốn phù hợp với yêu cầu của một công ty hoạt động trong ngành xây dựng, đó là một cơ cấu vốn với chủ yếu là vốn lưu động. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực sử dụng nguồn vốn của công ty được thể hiện trong bảng sau : Bảng 12 : Bảng các chỉ tiêu đánh giá năng lực tài chính ĐVT : Đồng Chỉ tiêu 2006 2007 2008 Tổng tài sản có 6.073.596.736 9.793.611.978 18.257.451.889 Tài sản có lưu động 4.071.298.467 6.059.487.421 14.349.235.809 Tài sản cố định 2.002.271.269 3.734.124.557 3.908.216.080 Tổng nguồn vốn 6.073.569.736 9.793.611.978 18.257.451.887 Tài sản nợ lưu động 2.154.506.335 4.138.648.764 12.400.612.331 Vốn chủ sở hữu 3.919.063.401 5.654.963.214 5.856.839.556 Hệ số thanh toán hiện hành 1.89 1.46 1.16 Hệ số thanh toán tức thời 2.82 2.37 1.47 Tỷ lệ nợ (%) 35.47 42.26 67.92 Tỷ lệ vốn cố định (%) 64.53 57.74 32.08 Nguồn : Phòng kế toán Nhóm chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán của doanh nghiệp: Hệ số khả năng thanh toán hiện hành = Nếu hệ số này quá cao tức là doanh nghiệp đã đầu tư vào tài sản lưu động quá nhiều, không mang lại hiệu quả lâu dài. Hệ số khả năng thanh toán tức thời = Nếu hệ số này cao doanh nghiệp có khả năng lớn nhưng nếu quá cao thì không mang lại hiệu quả vì tiền mặt không sinh lời. Hệ số thanh toán hiện hành của công ty năm 2008 là 1.16 và hệ số thanh toán tức thời năm 2008 là 1.47 Các chỉ tiêu trên cho thấy hệ số khả năng thanh toán của công ty là thấp cho thấy doanh nghiệp đã đầu tư nhiều vào tài sản lưu động và số lượng vốn công ty vay khá lớn, nhưng điều này không đáng ngại vì do đặc thù việc kinh doanh trong ngành xây dựng, do công ty chỉ cần nhiều vốn khi huy động để thực hiện các công trình, khi có dự án công ty có thể đưa ra các bản dự án thực hiện công trình để vay tiền từ phía các ngân hàng, công ty chỉ có thể nhận tiền và trả chi trả cho các khoản vay khi hoàn thành và bàn giao công trình cho chủ đầu tư. Điều này làm cho hệ số về khả năng thanh toán của các công ty xây dựng thường không cao. Nhóm chỉ tiêu đánh giá cơ cấu nguồn vốn và vốn : Tỷ lệ nợ = Tỷ lệ vốn cố định = Tỷ lệ nợ của công ty năm 2006 là 35,47% tổng vốn, tỷ lệ này tăng nhanh qua các năm và đến năm 2008 là 67.92 % cho thấy, trong năm 2008 công ty sử dụng phần lớn là vốn vay, tỷ lệ vốn cố định trong tổng số vốn ngày càng thấp dần. Điều này cho thấy công ty ngày càng lớn mạnh hơn, ngày càng thực hiện được nhiều công trình lớn hơn, uy tín của công ty cũng ngày càng lớn. Tuy nhiên nếu các tỷ lệ này quá cao thì công ty sẽ bị phụ thuộc rất lớn vào bên ngoài làm cho mức độ rủi ro ngày càng lớn. Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả Đây là nhóm chỉ tiêu quan trọng đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh trong kỳ, là căn cứ để đưa ra các quyết định trong tương lai. Bảng 13 : Bảng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh Tài sản Đơn vị Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tổng doanh thu đ 4,835,191,000 6,270,560,641 16,018,014,896 Lợi nhuận đ 70,763,826 104,653,784 201,876,342 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu % 1.46 1.67 1.26 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư % 1.17 1.07 1.15 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tự có % 2.0 1.85 3.45 Nguồn : P. Kế toán Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu = Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư = Tỷ suất lợi nhuận trên vốn tự có = Những chỉ tiêu này có giá trị càng lớn càng chứng tỏ công ty đạt hiệu quả kinh doanh càng cao, nhìn vào những chỉ tiêu trong bảng trên ta thấy giá trị của những chỉ tiêu này không lớn đó là vì đặc thù của ngành xây dựng : giá trị của công trình là rất lớn, công trình thi công trong thời gian dài, chi phí cho công trình lớn vì thế công ty phải bỏ số vốn rất lớn đem về doanh thu rất lớn làm cho lợi nhuận dù có lớn nhưng so tỷ lệ với doanh thu và vốn thì không đáng kể. So về mặt bằng chung các tỷ lệ này với các công ty đối thủ cạnh tranh thì những giá trị này là tương xứng với quy mô của công ty. Các chỉ tiêu này tăng dần qua các năm cho thấy công ty phát triển không ngừng và ngày càng đạt được lợi nhuận cao hơn. 2.2.4 Hệ thống thông tin Trong nền kinh tế hiện nay thì thông tin nắm vai trò vô cùng quan trọng, công ty nào đi đầu về thông tin luôn là công ty có lợi thế hơn cả, chủ động hơn và giảm thiểu được rủi ro trong kinh doanh. Tuy nhiên nói về hệ thống thông tin của hầu hết các công ty xây dựng hiện nay còn chưa thực sự tốt, chưa có một phòng ban chuyên biệt để nghiên cứu, tìm kiếm thông tin thị trường, với công ty CDTC cũng vậy, hầu hết các thông tin quý giá có được là do các quan hệ của ban quản lý mang lại. Một điểm lợi thế của công ty CDTC đó là, ban giám đốc là những người năng động với quan hệ rộng rãi đã mang về cho công ty rất nhiều hợp đồng lớn. 2.3 Đánh giá chung năng lực cạnh tranh của công ty Qua các chỉ tiêu cụ thể đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty đã phân tích ở trên có thể thấy được các điểm mạnh, điểm yếu của công ty trong các lĩnh vực cụ thể. Để đánh giá một cách chung nhất về năng lực cạnh tranh của công ty và khả năng phát triển của công ty trong thời gian tới cần phân tích tương quan giữa các điểm mạnh điểm yếu của công ty với các cơ hội và nguy cơ từ thị trường. 2.3.1 Những điểm mạnh của Công ty Ban lãnh đạo trẻ năng động và có năng lực dẫn dắt công ty đi đúng hướng, nắm bắt cơ hội nhanh nhạy đem lại lợi nhuận cho công ty, nâng cao uy tín, tên tuổi của công ty trên thị trường Xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên nhiệt tình, có trình độ, năng lực và tâm huyết với nghề Có được hệ thống máy móc, trang thiết bị hiện đại và tương đối đồng bộ với chất lượng cao giúp công ty nhanh chóng hoàn thành các công trình, dự án nhưng vẫn đảm bảo chất lượng, độ chính xác cao. Điều này giúp nâng cao uy tín của công ty trên thị trường. Tạo được hệ thống nhà cung cấp nguyên vật liệu đa dạng và có quan hệ tốt với công ty, giúp công ty có thể đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng, luôn đảm bảo được tiến độ thi công và chất lượng công trình. Trụ sở giao dịch thuận tiện, cơ sở hạ tầng tốt giúp khách hàng dễ dàng tìm đến với công ty, tạo điều kiện phát triển kinh doanh mở rộng thị trường 2.3.2 Những điểm yếu và những nguyên nhân chủ yếu Thị trường của công ty mới chủ yếu ở phía Bắc trong khi trên cả nước nhu cầu về xây dựng là rất lớn, công ty đã bỏ ngỏ nhiều thị trường có khả năng đem lại lợi nhuận lớn. Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chưa được quan tâm đúng mức. Trong hoạt động, vẫn chưa phân rõ về trách nhiệm và quyền hạn nên chưa phát huy hết vai trò của các thành viên đôi khi còn có sự chồng chéo và ganh đua trong đội ngũ cán bộ công nhân viên. Hoạt động nhập trang thiết bị, nguyên vật liệu chưa được kế hoạch hóa làm cho vật tư có thể bị thiếu hụt hoặc nhập về không đúng thời gian gây lãng phí. Vấn đề quản lý và dự trữ vật tư, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị chưa chặt chẽ dẫn đến tình trạng mất mát, thiếu hụt nguyên vật liệu mà chưa có biện pháp xử lý kịp thời. Trong hoạt động đấu thầu vẫn còn tồn tại hai vấn đề chính : Trượt thầu trong khi công ty có khả năng đáp ứng các nhu cầu là do : Hoạt động marketing chưa được quan tâm một cách thỏa đáng làm cho việc nắm bắt thông tin thị trường và nhu cầu khách hàng còn chậm Công tác chuẩn bị đấu thầu chưa tốt Còn ít kinh nghiệm trong việc tính toán giá bỏ thầu, chưa tính toán được mức giá hợp lý để đảm bảo thắng thầu Chưa áp dụng hệ thống quản lý các bước trong công tác đấu thầu làm cho các công việc trong quá trình tham gia đấu thầu bị rối loạn, chồng chéo không đem lại kết quả cao Công ty vẫn còn thiếu đội ngũ cán bộ có trình độ, có kinh nghiệm trong đấu thầu, am hiểu về luật pháp. Sự đánh giá của một số chủ đầu tư, các tổ chức giám sát, thiết kế còn hạn chế và mang tính chủ quan gây ra sự mất công bằng giữa các nhà thầu, mất công bằng trong kết quả đấu thầu. Trượt thầu vì yêu cầu của khách hàng nằm ngoài khả năng của công ty do các nguyên nhân : Công ty có số vốn không đủ lớn để đáp ứng yêu cầu về vốn của công trình lớn, thêm vào đó là sự đọng vốn trong các công trình đang trong giai đoạn thi công làm cho công ty không huy động đủ vốn để nhận một công trình khác Một số công trình đòi hỏi những máy móc thiết bị đặc biệt mà công ty không có.CHƯƠNG III PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG 3.1 Định hướng phát triển kinh doanh của công ty trong thời gian tới Trước sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt thì các doanh nghiệp luôn phải có những mục tiêu và phương hướng cũng như biện pháp thực hiện cụ thể để đạt được mục tiêu thì mới có thể tồn tại và phát triển bền vững. Công ty Cổ phần Tư vấn Thiết kế Công nghệ Xây dựng đã xác định và đang thực hiện các mục tiêu cơ bản sau : Về bộ máy quản lý : Công ty sẽ chú trọng hoàn thện bộ máy quản lý sao cho chất lượng và hiệu quả nhất nhưng vẫn phải đảm bảo tính tối ưu, gọn nhẹ và linh hoạt. Tăng cường thêm nhân viên và tạo thêm một số phòng ban mới như phòng kinh doanh xuất nhập khẩu, phòng vật tư. Về chiến lược kinh doanh : Công ty tiếp tục xây dựng các chiến lược nhằm ổn định các thị trường đang hoạt động và những chiến lược để nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường miền Trung và dần dần thâm nhập vào thị trường miền Nam và mở rộng ra cả nước. Về hoạt động marketing : Vì hoạt động marketing của công ty còn nhiều hạn chế nên công ty rất chú trọng xây dựng chiến lược marketing để có thể nhận được những hợp đồng có gía trị lớn và lợi nhuận cao hơn. Theo đó công ty phải giữ được mối quan hệ ổn định và lâu dài với các đối tác và các bạn hàng truyền thống đồng thời tìm thêm những đối tác và bạn hàng tiềm năng để tìm kiếm những thị trường mới, đặc biệt trong những năm tiếp theo công ty phấn đấu phát triển thị trường toàn quốc. Công ty chú trọng việc giữ vững và nâng cao được uy tín với các công trình đang thi công bằng cách đảm bảo tiến độ thi công và chất lượng công trình; Tăng cường các hoạt động marketing, quảng bá hình ảnh của công ty trên thị trường như trên báo, đài...; Nghiên cứu và nắm bắt kịp thời những máy móc, công nghệ mới để thoả mãn nhiều hơn và cao hơn nhu cầu của khách hàng đồng thời tìm kiếm những nguồn hàng hoá, nguyên vật liệu giá rẻ nhằm hạ giá thành, nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường. Về vật tư, công cụ dụng cụ : công ty xây dựng các kê hoạch xây thêm những kho nguyên vật liệu mới và sẽ mua vật tư, vật liệu với khối lượng lớn để dự trữ phục vụ trực tiếp cho thi công tại những công trường lớn và hạn chế những rủi ro do giá cả thị trường thay đổi. Về công tác kế toán : Tiếp tục hoàn thiện bộ máy kế toán công ty đồng thời nghiên cứu tìm ra các phương pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn góp của các cổ đông, giảm thiểu các chi phí không cần thiết, nhanh chóng giải quyết công nợ còn tồn đọng. Về công tác hành chính - Nhân sự : Hoàn thiện bảng nội quy, quy chế của công ty; Tiếp tục tuyển thêm nhân viên mới ở những vị trí nhất định; Tăng cường phát huy trách nhiệm quản lý ở các cấp lãnh đạo; Thực hiện nhiều chính sách ưu đãi lương, thưởng để khuyến khích người lao động; tiếp tục làm sổ bảo hiểm cho các cán bộ công nhân viên; Quan tâm chăm lo đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên như tổ chức đều đặn các cuộc đi thăm quan du lịch, hàng tháng tổ chức những cuộc giao lưu, sinh nhật,... Một số mục tiêu tài chính cụ thể của công ty trong năm 2009 được thể hiện trong bảng sau : Bảng 14 : Một số mục tiêu của năm 2009 Chỉ tiêu Đơn vị Giá trị Doanh thu Trđ 25.000 Lợi nhuận Trđ 400 Thu nhập bình quân Trđ/ng/tháng 3,5 Tổng vốn kinh doanh Trđ 26.000 Tổng số nợ Trđ 2,5 Nguồn : P. Kế toán 3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty 3.2.1 Nâng cao năng lực tài chính Nâng cao năng lực tài chính có ý nghĩa rất quan trọng nó không những làm tăng uy tín của công ty trên thị trường mà còn giúp cho công ty có khả năng thắng thầu trong các công trình lớn đòi hỏi vốn lớn và đem về lợi nhuận cao cho công ty. Vì vậy việc nghiên cứu và đề ra các giải pháp nâng cao năng lực tài chính có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Sau đây là một kiến nghị về các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty : Dự báo nhu cầu vốn và tính toán cơ cấu vốn một cách tương đối chính xác để đảm bảo sự chủ động trong việc sử dụng vốn vào quá trình kinh doanh. Đề ra các biện pháp để rút ngắn thời gian thi công, làm đẩy nhanh tốc độ thu hồi vốn, hối thúc khách hàng hay chủ đầu tư nhanh chóng thanh quyết toán các hạng mục đã hoàn thành. Điều này giúp công ty tăng lưu lượng vốn lưu động, tốc độ chu chuyển của vốn nhanh đem về giá trị lợi nhuận trên vốn lớn hơn, chi phí vốn nhỏ đi. Đảm bảo thanh toán kịp thời các khoản nợ ngắn hạn đã đến hạn cho ngân hàng nhằm tạo dựng lòng tin và gây dựng uy tín và mối quan hệ của công ty đối với các ngân hàng. Điều này giúp công ty có thể huy động vốn một cách dễ dàng với số lượng lớn từ các ngân hàng khi có nhu cầu làm tăng lượng vốn lưu động của công ty. Huy động thêm các nguồn vốn góp của các cổ đông hoặc giữ lại lợi nhuận để phục vụ cho tái đầu tư mở rộng. Điều này chỉ thực hiện dễ dàng khi công ty làm ăn có hiệu quả, ban quản lý và toàn bộ công ty tạo dựng được lòng tin đối với các cổ đông. Khi tỷ lệ vốn tự có lớn, công ty sẽ giảm thiểu được rủi ro, chủ động hơn trong kinh doanh mà không phải phụ thuộc nhiều vào bên ngoài, giúp công ty có thể nắm băt được nhiều hơn các cơ hội đến hấp dẫn. Lên kế hoạch chi tiêu hợp lý, xây dựng hệ thống định mức cho các khoản chi tiêu, khuyến khích thực hành tiết kiệm chống lãng phí trong toàn công ty. Kiểm tra thường xuyên sổ sách, nắm bắt tình hình chi tiêu của công ty nhằm tránh hiện tượng thất thoát vốn. Bên cạnh đó cần phải luôn theo dõi biến động của thị trường nguyên vật liệu, thiết bị đầu vào, tìm kiếm thêm nhiều nguồn cung ứng mới để có thể lựa chọn và mua thiết bị vật tư đúng giá nhất. Công ty có thể khai thác tối đa năng lực máy móc thiết bị của mình bằng phương pháp cho thuê các thiết bị nhàn rỗi, đồng thời cần xử lý, thanh lý thiết bị vật tư tồn kho, tài sản sử dụng không hiệu quả. Điều này vừa đem lại lợi nhuận cho công ty vừa làm giảm tối đa lượng vốn lưu động ứ đọng trong sản xuất. 3.2.2 Nâng cao chất lượng lao động Nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu cho các cán bộ quản lý, cả về chuyên ngành cùng với một số kiến thức cần thiết cho quản trị kinh doanh như nghiên cứu về luật pháp liên quan, nghiên cứu thêm về các kỹ năng như kỹ năng quản lý nhân sự, kỹ năng giao dịch và đàm phán, Khuyến khích các cán bộ quản lý chuyên sâu nghiên cứu chuyên ngành của mình và vận dụng vào thực tiễn . Sắp xếp hợp lý vị trí phù hợp cho từng người. Đào tạo, nâng cao tay nghề của công nhân viên Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân sự nhằm mục tiêu duy trì, nâng cao chất lượng lực lượng lao động cẩu doanh nghiệp, tạo động lực và cơ sở cho lao động làm việc tốt hơn, là điều kiện quan trọng cho doanh nghiệp đứng vững và có ưu thế trong môi trường cạnh tranh Trước hết muốn công tác đào tạo nhân viên có hiệu quả công ty cần xây dựng kế hoạch đào tạo chi tiết và phù hợp với từng thời kỳ và trong khả năng của công ty. Bản kế hoạch này phải chi tiết và yêu cầu được thực thi đúng thời gian và phương thức để đem lại kết quả đào tạo tốt nhất với chi phí hợp lý. Bản kế hoạch bao gồm những nội dung chủ yếu như : Xác định rõ đối tượng đào tạo, bồi dưỡng Xác định trình tự đào tạo, bồi dưỡng Nội dung đào tạo, bồi dưỡng cho các đối tượng Xác định hình thức đào tạo Đánh giá chương trình (mục tiêu, kết quả đào tạo bồi dưỡng) Tiến hành tổ chức các buổi hội thảo trao đổi kinh nghiệm định kỳ cho tất cả các nhân viên trong công ty, nhằm giúp cho các nhân viên hiểu rõ hơn về công việc của nhau, cùng hỗ trợ nhau trong quá trình làm việc. Công ty có thể tiến hành đào tạo theo nhiều hình thức khác nhau sao cho phù hợp với tính chất và nhu cầu đào tạo của công ty như đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, đào tạo kèm cặp tại chỗ, tổ chức lớp học tại doanh nghiệp Phát động các phong trào thi đua nghiên cứu tìm ra các giải pháp mới theo các chuyên ngành, lĩnh vực hoạt động Tổ chức các hoạt động sinh hoạt văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, các hội thi trong toàn thể công nhân viên của công ty để tạo bầu không khí vui vẻ thân thiết. Đưa ra chế độ lương thưởng phù hợp kích thích người lao động hăng say làm việc và không ngừng sáng tạo Thực hiện tốt quy chế dân chủ, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tính chủ động, sáng tạo và tinh thần tập thể. Bên cạnh đó công ty cũng cần xây dựng nội quy, kỷ luật rõ ràng đảm bảo tính kỷ luật trong khi làm việc. 3.2.3 Hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý 3.2.3.1 Các bộ phận phòng ban. Xây dựng một hệ thống quản lý phù hợp tương đối với tất cả mọi thành viên của công ty, hệ thống này có thể thường xuyên được thay đổi cho những người xứng đáng hơn, phù hợp hơn vào từng vị trí. Qua từng công trình hay sản phẩm của công ty không ngừng đánh giá nhân viên cũng như ban quản lý để rút kinh nghiệm, tìm ra những điểm được và chưa được của từng cán bộ công nhân viên ở từng vị trí, xét xem mọi người đã hoàn thành tốt công việc được giao hay chưa ? những điểm đáng lưu ý trong quá trình hoạt động là gì Bố trí công việc phù hợp với khả năng của từng người, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết sở trường và luôn tạo điều kiện, tuyên dương khả năng sáng tạo của mọi người. Muốn vậy đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có óc tổ chức, hiểu rõ nhân viên của mình. Có chính sách khen thưởng kịp thời đối với những nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, với những nhân viên chưa làm tốt công việc doanh nghiệp giao cho thì lãnh đạo phải tìm hiểu nguyên nhân và giúp đỡ họ nếu họ gặp khó khăn. Sự quan tâm, động viên từ ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ giúp nhân viên gắn bó với doanh nghiệp hơn, họ sẽ cố gắng phấn đấu nỗ lực hết mình vì lợi ích của doanh nghiệp. 3.2.3.2 Bộ máy tổ chức thực hiện đấu thầu. Bộ máy tổ chức thực hiện đấu thầu gồm ban lãnh đạo, đội ngũ công nhân viên phụ trách công tác tham gia đấu thầu và đội ngũ nhân viên thực hiện triển khai thi công công trình. Để quá trình từ khi bắt đầu lập hồ sơ dự thầu cho đến khi hoàn thành công trình được vận hành một cách suôn sẻ, đạt hiệu quả cao thì cần phải có sự tổ chức quản lý xây dựng, tổ chức lao động một cách chặt chẽ và khoa học. Với những công trình quy mô lớn, kết cấu phức tạp, thời gian thi công dài thì yêu cầu về năng lực tổ chức quản lý của nhà thầu càng cao. Giải pháp cho công ty cổ phần tư vấn thiết kế công nghệ xây dựng đó là: Đội ngũ ban giám đốc cũng như toàn thể nhân viên trong công ty không ngừng học hỏi, trau dồi kiến thức, tìm hiểu những thành tựu khoa học công nghệ, khoa học quản lý đã được sử dụng trên thế giới rồi từ đó đem ứng dụng vào công việc của mình. Thường xuyên cập nhật thông tin về chính sách, điều luật mới được nhà nước ban hàng hoặc sửa đổi. Qua từng hạng mục công trình hoàn thành, công ty phải tiến hành tổng kết, đánh giá những mặt đạt được và mặt chưa được trong công tác tổ chức quản lý, công tác triển khai, thực hiện đấu thầu rồi đưa ra giải pháp khắc phục hiệu quả hơn đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của kỹ thuật xây dựng, của nền khoa học hiện đại. Phân công, bố trí công việc phù hợp với khả năng của từng người, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết sở trường. Làm được điều này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có óc tổ chức, hiểu rõ nhân viên của mình. Đối với những nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, công ty phải có chính sách khen thưởng khích lệ kịp thời. Với những nhân viên chưa làm tốt công việc doanh nghiệp giao cho thì lãnh đạo phải tìm hiểu nguyên nhân và giúp đỡ họ nếu họ gặp khó khăn. Sự quan tâm, động viên từ ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ giúp nhân viên gắn bó với doanh nghiệp hơn, họ sẽ cố gắng phấn đấu nỗ lực hết mình vì lợi ích của doanh nghiệp. Sử dụng các sơ đồ mạng để lập kế hoạch và chỉ đạo thực hiện các dự án bao gồm nhiều khâu công việc có liên quan với nhau. Theo phương pháp này, người ta thường dùng một đồ thị có hướng còn gọi là mạng để mô tả tiến trình thực hiện các công việc của dự án (x. Lí thuyết đồ thị). Một cách làm cụ thể như sau: n sự kiện của dự án được đặt tương ứng với n đỉnh của một mạng, đánh số lần lượt từ 1 đến n, ngoài ra thêm vào mạng một đỉnh 0 (ứng với sự kiện “khởi công”) và một đỉnh n + 1 (ứng với sự kiện “hoàn thành”). Sự kiện i nào (i = 1,, n) có thể tiến hành ngay thì vẽ một cung có mũi tên đi từ đỉnh 0 đến đỉnh tương ứng. Nếu sự kiện thứ i phải hoàn thành trước sự kiện thứ j thì vẽ cung có mũi tên đi từ đỉnh i đến đỉnh j và đặt tên cung này là Cij. Nếu sự kiện i không cần hoàn thành trước bất cứ sự kiện nào khác thì vẽ cung có mũi tên từ đỉnh i tới đỉnh n + 1. Mỗi cung Cij cũng được gọi là công việc Cij. Gán cho mỗi cung một số, bằng số đơn vị thời gian cần thiết để hoàn thành công việc. Làm như vậy ta có một sơ đồ mạng của dự án. Ví dụ một mạng như hình vẽ. Dãy hữu hạn các cung nối từ đỉnh 0 tới đỉnh n + 1 mà tổng các số gán cho các cung trong dãy là lớn nhất trong các dãy hữu hạn như vậy của mạng được gọi là đường găng. Trong hình vẽ, đường găng là dãy các cung sau {C01; C13; C35; C57}. Phương pháp sơ đồ mạng Sơ đồ mạng PERT Sơ đồ mạng cho ta một bức tranh toàn cảnh về toàn bộ các công việc của dự án trong mối liên hệ hữu cơ giữa chúng với nhau. Dựa vào đó có thể tính toán một số chỉ tiêu như thời hạn hoàn thành dự án, tài chính, vật tư... giúp cho việc chỉ đạo thực hiện dự án được khoa học hơn. Chẳng hạn ở mô hình trên có thể tính được thời gian cần thiết để hoàn thành dự án, thời gian bắt đầu và kết thúc mỗi công việc của dự án, cũng như khoảng thời gian dự trữ của mỗi công việc... nhờ đó biết được những công việc nào cần tập trung chỉ đạo để khỏi ảnh hưởng đến kì hạn thực hiện của toàn bộ dự án. Trên thế giới, PPSĐM đã được vận dụng có kết quả trong nhiều lĩnh vực khác nhau của kinh tế, đời sống và quốc phòng. Ở Việt Nam, từ 1966 các ngành giao thông vận tải, kiến trúc, công nghiệp cũng đã bắt đầu áp dụng PPSĐM vào công tác của ngành, chủ yếu trong chỉ đạo thi công và đã đưa lại những kết quả tốt. 3.2.4 Nâng cao chất lượng công trình Nâng cao chất lượng công trình làm tăng uy tín và vị thế của công ty đối với khách hàng. Với tôn chỉ của công ty luôn đặt chữ tín lên hàng đầu thì việc nâng cao và quản lý chất lượng công trình là rất cần thiết. Nó không đơn thuần chỉ là kiểm tra về chất lượng mà nó là hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Việc kiểm tra chất lượng phải được làm ngay từ khâu chuẩn bị nguyên vật liệu cho đến khi bàn giao công trình cho chủ đầu tư. Trong xây dựng người ta thường quan tâm nhất đến chất lượng của công trình, chất lượng bảo đảm theo đúng thiết kế, đúng định mức tiêu chuẩn của công trình. Công tác quản lý chất lượng công trình được tiến hành theo 3 bước sau và nó đòi hỏi công ty phải tuân thủ một cách chặt chẽ. Bước 1: Quản lý chất lượng trong quá trình chuẩn bị thi công Khảo sát, điều tra kỹ lưỡng địa chất và khí tượng thủy văn nơi công trình xây dựng. Lựa chọn nguồn cung ứng nguyên vật liệu bảo đảm chất lượng với giá cả phải chăng. Nhận định và chuẩn bị các thiết bị cần thiết để thí nghiệm và kiểm tra chất lượng các yếu tố về tiêu chuẩn chất lượng. Căn cứ vào các nghiên cứu về địa chất và công trình sắp thi công để lựa chọn các cán bộ kỹ thuật, công nhân có đủ trình dộ và kinh nghiệm phù hợp đối với công việc Bước 2: Quản lý chất lượng trong quá trình thi công Trong bước này để đảm bảo chất lượng công trình thì ngay từ đầu chúng ta đã phải quán triệt các nguyên tắc : Tuân thủ ngay từ đầu các yêu cầu về kỹ thuật trong quá trình thi công. Các cán bộ kỹ thuật và nhân viên kiểm tra chất lượng phải thường xuyên kiểm tra để đảm bảo về quy trình kỹ thuật, phương pháp thao tác, cách pha trộn, định lượng nguyên vật liệu để xem đúng chỉ tiêu yêu cầu của thiết kế kỹ thuật. Kiểm tra chất lượng tốt nhất là căn cứ vào các chỉ tiêu về độ bền vững, độ an toàn để kiểm tra. Tất cả các kết quả của cuộc kiểm tra cần phải ghi vào sổ nhật ký công trình làm tài liệu theo dõi thường xuyên và xác nhận trách nhiệm khi có sự cố xảy ra. Trong quản lý chất lượng sản phẩm xây dựng công ty có thể sử dụng các công cụ thống kê để phân tích định tính và định lượng. Bước 3: Quản lý chất lượng khi nghiệm thu công trình Trước khi nghiệm thu và bàn giao công trình phải kiểm tra một lần cuối cùng. Cán bộ quản lý kỹ thuật và cán bộ quản lý chất lượng phải chịu trách nhiệm trước cấp trên về chất lượng công trình mà mình nghiệm thu. Cần áp dụng chế độ 3 kiểm tra là : công nhân tự kiểm tra, cán bộ thi công kiểm tra và cán bộ quản lý chất lượng kiểm tra. Khi công trình đạt yêu cầu về chất lượng thì cho nghiệm thu. 3.2.5 Nâng cao uy tín và phát triển thương hiệu Nâng cao uy tín và phát triển thương hiệu của công ty thông qua việc giá cả, chất lượng công trình, tiến độ thi công và các hoạt động marketing nhằm xây dựng dựng thương hiệu. 3.2.5.1 Các biện pháp phát triển thương hiệu Điều quan trọng nhất trong phát triển thương hiệu là luôn đảm bảo chữ tín đối với khách hàng. Vì thế phải luôn coi đây là nhiệm vụ hàng đầu trong tất cả mọi hoạt động của công ty như trong đấu thầu, trong hoạt động xây lắp, tư vấn thiết kế, thi công công trình Thứ hai là : tăng cường quảng bá hình ảnh doanh nghiệp thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như ti vi, báo chí, internet. Đặc biệt, công ty cần xây dựng một trang web tốt, mang tính chuyên nghiệp, thông tin được cập nhật thường xuyên, nội dung phong phú, dễ sử dụng và là mục tiêu tìm kiếm đầu tiên của các công cụ tìm kiếm thông dụng. Thứ ba là : Thực hiện tốt các hoạt động PR (Public Relations) Hoạt động PR giúp cho khách hàng biết đến công ty nhiều hơn, giúp doanh nghiệp truyền tải các thông điệp đến khách hàng và những nhóm công chúng quan trọng của họ. Chi phí cho hoạt động PR thấp hơn các loại hình khuyến mãi khác. Một ích lợi nữa của hoạt động PR đó là nó giúp doanh nghiệp tuyển chọn được nhân tài vì thông thường người lao động thích làm việc cho những công ty nổi tiếng mà họ tin tưởng rằng nó rất vững chắc và họ có khả năng thăng tiến. Trong thực tế có thể thấy rằng hoạt động PR là giải pháp tốt nhất cho doanh nghiệp với mức chi phí thấp nhưng mang lại hiệu quả kinh doanh lớn, tạo được tiếng vang khi chuyền tải hình ảnh doanh nghiệp đến với khách hàng cũng như công chúng. 3.2.5.2 Phát triển hoạt động marketing Thành lập một phòng marketing chuyên trách nghiên cứu, phát triển thị trường, tìm kiếm những cơ hội hấp dẫn. Phòng marketing sẽ phụ trách các công việc : Nghiên cứu thị trường đầu vào Tìm kiếm tạo lập mối quan hệ với các nhà cung ứng nguyên vật liệu, máy móc thiết bị với giá cả hợp lý chất lượng tốt. Điều này có ý nghĩa vô cùng quan trọng đặc biệt khi tình hình giá cả thế giới cũng như trong nước luôn biến động thất thường. Nhiệm vụ của phòng Marketing là nghiên cứu, đánh giá và dự đoán nhu cầu của thị trường để giảm thiểu rủi ro do biến động giá cả gây ra. Nghiên cứu thị trường đầu ra Phân tích nhu cầu thị trường nhằm xác định thị trường trọng điểm, tìm kiếm nhóm khách hàng tiềm năng muốn chinh phục, tìm kiếm các cơ hội hấp dẫn mà doanh nghiệp có khả năng nắm bắt. Bên cạnh đó nhân viên phòng marketing cũng phải tiến hành thu thập thông tin về các dự án, gói thầu mời thầu, thông tin về chủ đầu tư với các yêu cầu của họ để từ đó công ty đánh giá xem xét có nên tham gia dự thầu hay không, công ty có đủ năng lực để tham gia thầu hay không. Dựa trên những nguồn thông tin và sự đánh giá trên công ty sẽ vạch ra phương hướng, chiến lược kinh doanh đúng đắn và đề xuất những công việc cụ thể để phát triển thị trường trong giai đoạn tới. Các thông tin cần thu thập bao gồm ba mảng chính : Thông tin khách hàng hay các chủ đầu tư. Thông tin về các gói thầu, về công việc. Thông tin về các đối thủ cạnh tranh. Thông tin về khách hàng Đối với nhóm thông tin này công ty cần phải thường xuyên quan tâm theo dõi đối tượng khách hàng của mình là gì, ở thị trường nào, ở đâu sắp có công trình sắp tổ chức đấu thầu hay ở đâu có nhu cầu về các sản phẩm của công ty. Sau khi tìm hiểu được các thông tin trên công ty cũng cần tìm hiểu về : Mục tiêu chính của khách hàng khi xây dựng công trình là gì, khách hàng cần điều gì nhất trong công trình đó là chất lượng công trình, hay thời gian hoàn thành, hay các yêu cầu về chi phí. Từ các thông tin đó tìm ra các khách hàng tiềm năng và những cơ hội hấp dẫn. Đối với thông tin về gói thầu và các công việc cụ thể Công ty cần quan tâm đến các thông tin như đặc điểm kỹ thuật bản vẽ, thiết kế, hiện trạng mặt bằng, vị trí mặt bằng ở nơi bố trí công trình và các vị trí lân cận. Đây là những thông tin bổ ích giúp công ty đưa ra các đề xuất kỹ thuật hợp lý hơn các đối thủ cạnh tranh, tạo ra lợi thế của công ty. Công ty cũng cần tìm hiểu các thông tin về yêu cầu của gói thầu về vốn, thiết bị và nhân lực để loại bỏ những gói thầu không thích hợp với công ty mình để tránh lãng phí trong việc tham gia dự thầu mà không thành công. Các thông tin về đối thủ cạnh tranh : Đối thủ cạnh tranh hiện hữu hay tiềm ẩn đều có ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng thắng thầu của Công ty. Mục đích của việc phân tích đối thủ cạnh tranh là xây dựng một danh mục tổng thể về những điểm mạnh, điểm yếu, mục tiêu của đối thủ cũng như dự đoán những phản ứng có thể có với những chiến lược mà Công ty đưa ra. Từ đó Công ty sẽ đưa ra những chiến lược phù hợp để có thể chiến thắng trong cạnh tranh. Các bước tiến hành phân tích một cách đầy đủ đối thủ cạnh tranh là: Bước 1 : Nghiên cứu thị trường nhằm : Xác định, chỉ ra những đối thủ cạnh tranh của công ty, sau đó phân loại và tìm ra đối thủ cạnh tranh cần quan tâm nhất. Việc phân loại này dựa vào tỷ lệ thị phần tương đối, uy tín của đối thủ, những công trình và giá trị công trình mà công ty đối thủ đã thực hiệntừ đó đưa ra được các chỉ tiêu đánh giá đối thủ một cách tương đối. Sau đó tiến hành phân loại và sắp xếp các đối thủ. Bước 2 : Thu thập các thông tin về đối thủ cạnh tranh Có nhiều cách thu thập thông tin như thu thập tại bàn hoặc thu thập từ các nguồn thông tin đáng tin. Việc lấy thông tin từ nguồn nào còn tuỳ thuộc vào khả năng chi phí, mối quan hệ, tính năng động của các nhân viên thu thập thông tin trong công ty. Các nguồn thông tin có thể thu thập : Các phương tiện thông tin đại chúng. Các nhà quản lý hay các nhân viên mới rời bỏ việc của đối thủ. Các tổ chức kiểm tra chất lượng của đối thủ. Các nhà cung ứng cho đối thủ cạnh tranh đã quen thuộc với Công ty. Giá cả và danh mục sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Các báo chuyên ngành Sau khi có được nguồn thông tin thì phải tiến hành : các biện pháp phân tích, đánh giá thông tin để tìm ra những thông tin có giá trị, từ đó ước tính tương đối các chỉ tiêu của đối thủ như doanh thu, lợi nhuận, chi phí Bước 3: Phân tích đối thủ cạnh tranh theo các nội dung : Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì Những chiến lược kinh doanh nào mà đối thủ đang áp dụng và có thể áp dụng Những mục tiêu trong tương lai của đối thủ cạnh tranh sẽ hướng tới có thể là gì? Họ có thỏa mãn về vị trí của họ hiện nay không? Khả năng thay đổi chiến lược mà họ có thể thực hiện. Bước 4 : Tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, cách thức cạnh tranh và mục tiêu theo đuổi của đối thủ cạnh tranh Phân tích đối thủ cạnh tranh theo phương pháp này, đòi hỏi Công ty phải bỏ ra một khoản chi phí nhất định để thu thập thông tin về đối thủ. Thông tin càng nhiều, càng chính xác thì cho kết quả càng cao trong bước phân tích đối thủ cạnh tranh. Bênh cạnh đó cần có những nhân viên giỏi, năng động, sáng tạo để khai thác được nhiều thông tin về đối thủ chưa được công bố. Phải có những cán bộ có trình độ và có kinh nghiệm để có thể đưa ra được những phán đoán chính xác trong bước phân tích, tránh những thông tin sai lệch do đối thủ tung ra để đánh lừa các đối thủ cạnh tranh của họ Kết quả quá trình phân tích này là Công ty có được các thông tin cần thiết về đối thủ cạnh tranh, nắm được điểm mạnh, điểm yếu, chiến lược phát triển, mục tiêu theo đuổi, ....của đối thủ cạnh tranh, từ đó hoạch định, lựa chọn chiến lược hành động phù hợp trên cơ sở dự đoán được những phản ứng của đối thủ trước những hoạt động mà công ty đưa ra và tránh được những lĩnh vực mà đối thủ có khả năng phản ứng mạnh nhất, thậm chí liều lĩnh, đồng thời tập trung vào những lợi thế nội bộ của mình. 3.2.6 Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu Thứ nhất là nâng cao năng lực cạnh tranh bằng giá bỏ thầu Điều quan trọng nhất trong đấu thầu là công ty phải đưa ra được mức giá hợp lý, điều này phụ thuộc vào từng hoàn cảnh nhất định, công trình nhất định. Có rất nhiều cách để tính giá dự thầu mà công ty có thể áp dụng, công ty có thể chọn một vài nhân viên chuyên sâu vào việc định giá bỏ thầu để đảm bảo mức độ hợp lý của giá đưa ra. Các biện pháp giảm giá thành công trình Xây dựng hệ thống các nhà cung cấp phong phú nhằm nắm rõ biến động của thị trường giá cả và tìm kiếm những nhà cung ứng đạt tiêu chuẩn với giá thấp nhất. Tiết kiệm chi phí hợp lý trong mọi khâu của quá trình kinh doanh. Khuyến khích tiết kiệm và có chế độ thưởng cho những cá nhân đề xuất ra những biện pháp tiết kiệm hợp lý và có ý nghĩa Công ty cần nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố môi trường, các tác động, những trường hợp phát sinh, biến động giá cả thị trường để có thông tin đưa ra mức giá hợp lý. Thứ hai là tăng cường liên danh trong đấu thầu Đây là hoạt động thiết thực nhằm tạo ra sức mạnh để chiến thắng các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó việc liên danh trong đấu thầu giúp mỗi bên sử dụng hiệu quả hơn thế mạnh của mình và hạn chế được các điểm yếu Để đạt kết quả tố trong hoạt động liên danh công ty cần thực hiện các công việc sau Mở rộng quan hệ với các đơn vị trong và ngoài ngành. Xác định mục tiêu và định hướng trong liên minh Cân nhắc giữa được và mất khi tham gia liên minh Lựa chọn đối tác phù hợp để liên minh, đảm bảo lợi ích cho cả hai bên Hai bên thỏa thuận đưa ra những điều kiện, cam kết cần thiết Lập kế hoạch cho các công việc cụ thể, thời gian cụ thể của liên minh Thực hiện các kế hoạch đề ra. 3.3 Một số kiến nghị với nhà nước và cơ quan chức năng Hoạt động trong ngành xây dựng hiện nay công ty vẫn còn gặp phải nhiều vấn đề bất cập như : Tiêu cực trong công tác đấu thầu, tiêu cực trong công tác Xây dựng các công trình, khó khăn trong các thủ tục hành chính Để tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các công ty hoạt động trong ngành xây dựng, các cơ quan quản lý Nhà nước cần quản lý nghiêm ngặt các hoạt động của chủ đầu tư trong những hoạt động có thể xảy ra tiêu cực như : huy động vốn, đánh giá năng lực các nhà thầu, lựa chọn nhà thầuBên cạnh đó, Nhà nước phải có trách nhiệm kết hợp với các cơ quan chức năng trong việc giám sát việc thực hiện các văn bản pháp luật đã được đề ra và dựa vào phát sinh thực tế đưa ra những văn bản Quy phạm pháp luật mới để giải quyết triệt để các hiện tượng phát sinh, tránh các hiện tượng lách luật. Để đảm bảo sự công bằng và kích thích sự phát triển của tất cả các doanh nghiệp Xây dựng , Nhà nước nên có những quy định cụ thể hơn về thời gian và đối tượng tham gia dự thầu nhằm đảm bảo sự cạnh tranh công bằng trong đấu thầu, tránh hiện tượng các nhà thầu dàn xếp thầu với nhau. Đối với những trường hợp vi phạm Nhà nước cũng cần có những chế tài xử phạt nghiêm khắc, nếu xử phạt không nghiêm thì những tiêu cực sẽ xảy ra ngày càng nhiều hơn. Nhà nước cần đưa ra những quy định hợp lý hơn về lập giá dự thầu. Mặc dù, hiện nay Nhà nước đã có những quy định khá chi tiết về phương pháp và căn cứ lập giá. Nhưng những quy định này đã can thiệp quá sâu đến hoạt động của doanh nghiệp. Nhiều loại chi phí vẫn bị Nhà nước bắt tính theo quy định chung, như thế sẽ không phù hợp với những biến động thị trường. Để tránh hiện tượng này thì Nhà nước chỉ nên quy định một số mức giá sàn của một số yếu tố cần thiết, còn doanh nghiệp chủ động tính toán theo biến động của thị trường và khả năng tài chính của mình Trong nền kinh tế thị trường Nhà nước cần phải cải cách các thủ tục hành chính, giảm các cản trở cho các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh doanh. Các thủ tục cấp giấy phép kinh doanh, thủ tục hải quan, thủ tục xuất nhập khẩu máy móc thiết bị cần đơn giản hóa, ít cửa, giải quyết nhanh gọn. Để các công ty, tổ chức có thế thuận lợi trong kinh doanh. KẾT LUẬN Trong năm 2008 vừa qua, trước sự ảnh hưởng mạnh mẽ của cuộc khủng hoảng tài chính thế giới làm cho rất nhiều công ty, tập đoàn lớn trên thế giới cũng như Việt Nam thiệt hại không nhỏ, thậm chí phá sản nhưng công ty Cổ phần Tư vấn Thiết kế Công nghệ Xây dựng vẫn đứng vững và còn thu về nhiều thành tựu đáng kể trong kết quả kinh doanh của mình. Có được kết quả như vậy là nhờ sự nhạy bén và sáng tạo của ban lãnh đạo công ty cũng như sự đoàn kết nhất trí và nỗ lực cố gắng của toàn thể cán bộ, công nhân viên trong công ty. Tuy nhiên, bên cạnh đó công ty vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế cần phải khắc phục để đạt được hiệu quả cao và ổn định hơn nữa trong những năm tới. Qua thời gian thực tập tại công ty, em đã có cơ hội tìm hiểu thêm về công ty, kết hợp với những kiến thức đã học để kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, rất mong đây có thể trở thành một tài liệu có ích giúp Công ty Cổ phần Tư vấn Thiết kế Công nghệ Xây dựng một phần nào đó hoàn thiện và phát triển hơn nữa. Tuy nhiên do thời gian có hạn và nhận thức còn nhiều hạn chế nên bài viết khó tránh khỏi những sai sót, em rất mong được sự góp ý của thầy giáo cùng toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty để em có thể hoàn thiện hơn nữa bài viết của mình. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn ! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS. Nguyễn Xuân Quang – Giáo trình Marketing thương mại – NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân – Năm 2007 Bản điều lệ công của công ty Cổ phần Tư vấn Thiết kế Công nghệ Xây dựng Báo cáo tài chính các năm của công ty Cổ phần Tư vấn Thiết kế Công nghệ Xây dựng Hồ sơ năng lực của công ty Cổ phần Tư vấn Thiết kế Công nghệ Xây dựng Giáo trình Phân tích hoạt động kinh tế, năm 2008_Trường Cao đẳng kinh tế công nghiệp Hà Nội Một số b Các trang web NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP Hà Nội, Ngày..tháng..năm 2009 Đại diện đơn vị (Ký tên, đóng dầu) NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Hà Nội, Ngày tháng. năm 2009