Tình hình hoạt động tại Công ty xây lắp xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng kỹ thuật

Lời mở đầu Thời gian qua, với việc thực hiện đường lối chính sách mới về kinh tế của Đảng và nhà nước, nền kinh tế nước ta không những bước ra khỏi khủng hoảng mà còn đạt được nhiều thành tựu quan trọng, nhất là những kết quả khả quan về tăng trưởng kinh tế, đặt cơ sở cho đất nước bước sang giai đoạn mới., thực hiện việc chuyển đổi căn bản về cơ cấu kinh tế và tiến hành công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Trong công cuộc đổi mới chung của toàn xã hồi thì mỗi cá nhân mỗi đơn vị kinh tế đều ra sức tìm hiểu nghiên cứu để thấy được con đường phát triển cho doanh nghiệp mình. Một trong những con đường đó là doanh nghiệp phải vạch rõ chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong quản lý kinh doanh hiện đại người ta đặc biệt coi trọng quản lý hoạt động kinh doanh theo chiến lược. Ngày nay, ngày càng có nhiều vấn đề liên quan đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn như sự bão hoà thị trường, sự thay đổi các giá trị,công nghệ mới cũng như vấn đề liên minh khu vực, toàn cầu và vấn đề về môi trường. Như vậy, muốn quốc gia tồn tại và phát triển, thì doanh nghiệp phải nắm bắt được các vấn đề đó một cách năng động, sáng tạo. Chiến lược phát triển chung đã được đặt ra nhưng để thực hiện được nó phải phân thành các chiến lược nhỏ hơn giao cho các bộ phận chức năng thực thi nhằm từng bước đạt được những chiến lược mà Đảng và nhà nước đã xây dựng. Bằng những kiến thức đã được học về kỹ thuật tư duy chiến lược cung với quá trình thực tập tại "công ty xây lắp XNK vật liệu xây dựng kỹ thuật " tôi đã cố gắng chắt lọc những vấn đề cơ bản nhất, phù hợp nhất với điều kiện quản lý của công ty. Do lần đầu tiên tiếp cận với công việc nghiên cứu nên sự nhìn nhận còn hạn chế không tránh khỏi những sai sót trong quá trình thực hiện. Phần I: Tìm hiểu một số vấn đề về chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh ( CLKD ) được hiểu là định hướng hoạt động có mục tiêu của doanh nghiệp cho một thời kỳ dài và hệ thông chính sách đó, biện pháo điều kiện để thực hiện mụa tiêu đề ra. Đây là một chương trình hành động cụ thể để việc đạt được những mục tiêu cụ thể thì chính sách kinh doanh cho phép doanh nghiệp lựa chọn phương thức hành động. Mục tiêu và vai trò của chiến lược kinh doanh Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp theo đuổi rất nhiều mụa tiêu khác nhau nhưng có thể quy về 3 mục tiêu cơ bản: Lợi nhuận Thế lực An toàn Và 3 mục tiêu nằm trong mục tiêu dài hạn còn mục tiêu ngắn hạn là mục tiêu được đề ra cho một chu kỳ quyết định của doanh nghiệp thường là 1 năm, Một mục tiêu được coi là đúng đắn phải đáp ứng 6 tiêu thức: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính đo được ( định lượng ), tính khả thi, tính nhất quán, tính hợp lý. Như vậy, căn cứ vào phạm vi của chiến lược chia thành chiến lược chung ( chiến lược tổng quát ) và chiến lược bộ phận hợp thành. Trong đó, chiến lược tổng quát đề cập đến những vấn đề quan trọng bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài, quết định sự sống còn của doanh nghiệp. Các chiến lược chủ yếu của doanh nghiệp thường được hoạch định theo 4 bình diện chính của quá trình kinh doanh gồm có: Các chiến lược kinh tế ví dụ như chiến lược phát triển thị trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược mua sắm, chiến lược tuyển dụng... Các chiến lược tài chính: tập trung vào các vấn đề lớn như: khả năng thanh toán, chiến lược sử dụng lợi nhuận, chiến lược khấu hao, tạo vốn và đầu tư... Các chiến lược có tính chất kinh tế xã hội, chẳng hạn các chiến lược về linh hoạt chỗ làm việc, chiến lược tiền lương, các chiến lược khuyến khích người lao động. Các chiến lược về quản trị như: về tổ chức doanh nghiệp, quản trị con người chiến lược về cấu trúc doanh nghiệp. Chiến lược các yếu tố, các bộ phận hợp thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Chiến lược mặt hàng kinh doanh và dịch vụ Chiến lược thị trường và khách hàng Chiến lược vốn kinh doanh Chiến lược cạnh tranh Chiến lược Marrketing hỗn hợp Chiến lược con người Trong đó chiến lược về mặt hàng kinh doanh và dịch vụ là quan trọng nhất chỉ rõ doanh nghiệp phải kinh doanh mặt hàng nào? Cần tiến hành những loại dịch vụ nào? theo đúng nhu cầu thị trường. Chiến lược thị trường và khách hàng xác định đâu là thị trường trọng điểm của doanh nghiệp, bằng cách nào để lôi kéo khách hàng đến với doanh nghiệp. Cạnh tranh là động lực để phát triển kinh doanh và các đối thủ cạnh tranh để đề ra chiến lược cạnh tranh hiệu quả tuỳ theo vị trí và môi trương kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược Marketing hỗn hợp bao gồm chiến lược sản phẩm giá cả, phân phối, giao tiếp, khuyếch trương. Để thực hiện tốt các chiến lược đề ra ở trên doanh nghiệp thương mại có quan hệ và tác động qua lại thúc đẩy và hạn chế lẫn nhau. Vì vậy khi xây dựng cũng như khi thực hiện phương hướng, mục tiêu của chiến lược cần phải có cách nhìn toàn diện phân tích các luận chứng khoa học đồng bộ nhịp nhàng. Theo phân cấp quản lý, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại bao gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược của các đơn vị kinh doanh trực thuộc và chiến lược của các đơn vị kinh doanh theo các bộ phận chức năng. Theo cách thức tiếp cận, chiến lược kinh doanh có chiến lược các nhân tố then chốt, chiến lược lợi thế so sánh, chiến lược sáng tạo tiền công và chiến lược khai thác các mức độ tự do. Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong quản lý kinh doanh người ta đặc biệt coi trọng quản lý hoạt động kinh doanh theo chiến lược. Vai trò của chiến lược kinh doanh là giúp cho các doanh nghiệp thương mại nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo được lơị thế cạnh tranh trên thương trường bằng cách vận dụng các nguồn lực có hạn của các doanh nghiệp và kết quả cao nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Môi trường kinh doanh biến đổi nhanh luôn tạo ra cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Có chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng tốt hơn các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ các diễn biến của thị trường. Có chiến lược kinh doanh còn làm giảm bớt rủi ro và tăng cường khả năng của doanh nghiệp trong việc tận dụng các cơ hội kinh doanh ngay khi chúng xuất hiện. Tuy nhiên quá trình quản trị chiến lược kinh doanh đòi hỏi cần nhiều thời gian và công sức vào việc lập ra chiến lược kinh doanh. Sự thành công của doanh nghiệp lại phụ thuộc vào chất lượng chiến lược đã xây dựng và cũng rất khó tránh khỏi sai sót về dự báo môi trường kinh doanh khi xây dựng chiến lược kinh doanh và nếu doanh nghiệp chỉ quan tâm tới việc lập mà không chỉ chú ý đầy đủthực hiện chiến lược kinh doanh sẽ làm giảm bớt tác dụng hữu ích của chiến lược kinh doanh. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Tiến trình quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại trải qua 3 giai đoạn: Hoạch định ( xây dựng ) chiến lược kinh doanh Thực hiện chiến lược kinh doanh Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện và điều chỉnh chiến lược kinh doanh. Trong đó xây dựng chiến lược kinh doanh là khâu mở đầu quan trọng, có thể được thực hiện theo trình tự: Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu làm nền tảng cho công tác hoạch định chiến lược với nội dung: + Xác định ngành nghề và mặt hàng kinh doanh + Vạch rõ mục tiêu chính + Xác lập triết lý chủ yếu ( tôn chỉ ) của doanh nghiệp Hầu hết các doanh nghiệp xác định mục đích hoạt đọng và nhiệm vụ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích các nguồn lực hiện có và tiềm năng của bản thân doanh nghiệp kết hợp với nghiên cứu khách hàng và tìm hiểu đối thủ cạnh tranh gọi là nguyên tắc 3C. Phân tích các yếu tố môi trường để nhận diện cơ hội và nguy cơ đe doạ bao gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, luật pháp, văn hóa xã hội, kỹ thuật và công nghệ. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu trong phạm vi doanh nghiệp Xây dựng chiến lược kinh doanh tổng quát và chiến lược kinh doanh bộ phận Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh + Nguyên tắc lựa chọn: chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm, phải có tính khả thi và phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường trên cơ sở tôn trọng lợi ích của các bên tham gia. + Thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh Bao gồm các tiêu chuẩn định tính và định lượng. Tiêu chuẩn về định lượng để thẩm định gồm khối lượng bán hàng, thị phần của doanh nghiệp và tổng thu, lợi nhuận... Tiêu chuẩn định tính phải bảo đảm tính mục tiêu của doanh nghiệp về thế lực, độ an toàn trong kinh doanh và thích ứng của chiến lược kinh doanh với thị trường. + Các bước lựa chọn và quyết định kinh doanh: +Chọn tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược kinh doanh đã xây dựng + Chọn các thang điểm cho các tiêu chuẩn Cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua phân tích Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm kế hoạch kinh doanh hàng hoá và kế hoạch kinh doanh dịch vụ. Kế hoạch kinh doanh hàng hoá và dịch vụ là kế hoạch cơ bản của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch là bộ phận cốt lõi tạo thành cơ sở của kế hoạch kinh doanh kỹ thuuaaj tài chính của doanh nghiệp. Kế hoạch lưu chuyển kinh doanh hàng hoá được xác định trong kế hoạch kinh doanh hàng hoá và kế hoạch kinh doanh dịch vụ được thể hiện bằng các mặt hàng hoạt động dịch vụ của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch. Kế hoạch kinh doanh hàng hoá dịch vụ cho doanh nghiệp tự xây dựng, tổ chức thực hiệnkiểm tra và đánh giá kết qua trên cơ sở định hướng phát triển của nền kinh tế quốc dân, của ngành và các địa phương. Kế hoạch kinh doanh được thành lập cho cả năm, 6 tháng hoặc quý tuỳ theo đặc điểm tính chất kinh doanh của từng doanh nghiệp. Để lập kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào kết quả điều tra nghiên cứu thị tường, căn cứ vào mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã được xác định và nội lực của doanh nghiệp. Việc xác định đúng đắn các chỉ tiêu của kế hoạch kinh doanh hàng hoá và dịch vụ tính bằng hiện vật có ý nghĩa to lớn và làm căn cứ chính xác để tính toán các chỉ tiêu của những kế hoạch tài chính, kỹ thuật có liên quan. Và trên cơ sở đó tính được quy mô khối lượng, doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch. Phần II Lịch sử hình thành tình hình thực hiện phát triển kinh doanh của công ty xây lắp XNK vật liệu xây dựng kỹ thuật - CONSTREXIM I. Quá trình hình thành và phát triển Cong ty xây lắp XNK vật liệu xây dựng kwx thuật CONSTREXIM là doanh nghiệp nhà nước hoạt động kinh doanh, được thành lập theo quyết định số: 032A / Bộ xây dựng - TCLĐ ngày 12/2/1993 của Bộ trưởng Bộ xây dựng. Tên giao dịch quốc tế là VIET NAM NATIONAL ENGINEERING AND CONSTRUCTION, EXPORT IMPORT CORPATIONviết tắt là CONSTREXIM Trong nền kinh tế thị trường ngày một sôi động với tư cách là một doanh nghiệp nhà nước, công ty vừa phải quán triệt đường lối của Đảng là chuyển sang nền hinh tế nhiều thành phần vừa phải phát triển nền sản xuất và phân công lao động xã hội, công ty trở thành bộ phận độc lập với sản xuất nhằm thực hiện chức năng lưu chuyển hàng hoá, thực hiện giá trị hàng hoá trong khâu tiêu dùng, đảm bảo hạ thấp chi phí lưu thông, phục vụ quá trình sản xuất và tiêu dùng đời sống nhân dân. Chính vì vậy mà ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty rất đa dạng bao gồm: Thi công xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng, công trình kỹ thuật hạ tầng, công trình đường dây và trạm biến thế điện. Lắp đặt các công trình cơ điện, kỹ thuật điện lạnh, lắp đặt thiết bị cho các công trình thiết bị thang máy... Thiết kế hệ thống cơ điện, điện lạnh, tư vấn về thiết kế mua sắm vật tư thiết bị, lập và quản lý dự án các công trình cơ điện, điện lạnh và các dịch vụ tư vấn xây dựng khác. Kinh doanh phát triển nhà Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng Nhập khẩu các mặt hàng gia dụng và tiêu dùng: điện lạnh, điện máy, thiết bị vệ sinh, trang trí nội thất, ngoại thất. Nhập khẩu phương tiện vận tải xe má, dịch vụ chuyển giao công nghệ và thiết bị công nghệ xây dựng. Xuất khẩu lao động, đào tạo thực tập sinh trong và ngoài nước Dịch vụ giao nhận, vận tải chuyển khẩu Kinh doanh nhà Hiện nay trụ sở chính của công ty đặt tại số nhà 39 phố Nguyễn Đình Chiểu quận Hai bà Trưng - thành phố Hà Nội. Với số lượng công nhân là 300 người, cơ cấu được phân bổ theo tỷ lệ: lao động trực tiếp chiếm khoảng 75%, lao động gián tiếp 25%. Trong số lao động trực tiếp được chia làm 5 bậc thợ. + Thợ bậc 2: 4% = 9 người. + Thợ bậc 3: 35% = 79 người + Thợ bậc 4: 50% = 113 người + Thợ bậc 5: 10% = 23 người + Thợ bậc 6: 1% = 3 người ồ= 100% = 227 người. Với tổng số lao động trực tiếp là 227 người trong đó tỷlệ thợ bậc 4 chiếm 50%, điều này thể hiện công ty có một đội ngũ kỹ thuật có chuyên môn cao, phục vụ tốt cho sản xuất, làm ra nhiều sản phẩm có chất lượng cạnh tranh trên thị trường. Sở dĩ trên thị trường ngày càng có nhiều mặt hàng của công ty là do công ty đã tuyển dụng được những người lao động có phẩm chất và tiêu chuẩn nhất định theo yêu cầu công việc kinh doanh. Nhưng để doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển thì bộ máy quản lý của doanh nghiệp đã không ngừng chăm lo đến việc đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng và sử dụng có hiệu quả đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh. Cho nên nhiệm vụ hàng đầu của lãnh đạo công ty là chăm sóc mọi người, huấn luyện và động viên họ thành người có khả năng làm việc và có đạo đức. Sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty thể hiện bằng những việc làm cụ thể từ chủ trương, chính sách của doanh nghiệp đến cung cách đối xử của các cấp quản lý của doanh nghiệp đối với người lao động tạo ra bầu không khí thân mật, gắn bó trong đơn vị cùng lao động và cùng hưởng thụ theo sự cống hiến của từng người. Sự thăm hỏi động viên, tặng quà nhân những ngày lễ, tết hoặc khi ốm đau của ban lãnh đạo đối với nhân viên đã để lại những ấn tượng khó quên và có ý nghĩa động viên rất lớn đối với tất cả cán bộ công nhân viên của công ty. Chính những việc làm ý nghĩa đó của ban lãnh đạo đã khiến người lao động đem hết sức nhiệt tình, hăng say lao động để phục vụ công hiến vì mục tiêu của công ty. Trình độ văn hóa trong công ty được mô tả trong bảng dưới đây: Bảng 1 Các bộ phận Trình độ văn hoá Đại học Cao đẳng Trung cấp PTTH Tỷ lệ và đời sống % SL SL % % SL % SL Bộ phận sản xuất x x 30% 10% 31% 93 40% 120 Bộ phận lãnh đạo 14% 42 15 5% x x x x Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy công ty đã tuyển chọn những người có năng lực chuyên môn cao vào bộ phận lãnh đạo. Trong những năm gần đây công ty đã tổ chức học và nâng cao tay nghề cho một số công nhân trong công ty. Kế hoạch những năm tới công ty sẽ đào tạo cho cán bộ, công nhân viên băng những hình thức mới hơn như: đưa người có năng lực sang nước ngoài học hỏi thêm để nâng cao kỹ thuật sử dụng công nghệ - máy móc tiên tiến được nhập vào trong nước. II. Thực hiện việc hoạch định chiến lược. 2.1. Bộ máy quản trị của doanh nghiệp Bộ máy quản trị của doanh nghiệp: + Giám đốc công ty và các phó giám đốc. + Kế toán trưởng công ty + Các phòng ban, chuyên môn, nghiệp vụ. Giám đốc Phó GĐ kỹ thuật Phó GĐ kinh doanh Phó giám đốc Phòng hành chính Phòng kỹ thuật Phòng kế hoạch vật tư Phòng Kế toán tài vụ Phòng XNK 2.2. Chức năng của các bộ phận thực hiện chiến lược. Giám đốc là người có quyền cao nhất phụ trách chung các công việc, trực tiếp quản lý công tác tài chính - kế hoạch, cán bộ . Chịu trách nhiệm với công ty về tình hình sản xuất kinh doanh và nộp ngân sách. Phó giám đốc kinh doanh: có trách nhiệm chỉ định các phòng ban, phân xưởng về việc xử dụng vật tư, định mức vật tư đảm bảo cho hoạt động sản xuất của công ty. Phó giám đốc kỹ thuật, thay mặt giám đốc điều hành trực tiếp mọi hoạt động về quản lý kỹ thuật. Chỉ đạo chương trình nghiên cứu phát triển khoa học kỹ thuật, đối với trang thiết bị. Phó giám đốc đầu tư xây dựng cơ bản: quản trị và nghiên cứu chỉ đạo công tác đầu tư khai thác và tìm đối tác cả trong và ngoài nước nhằm thu hút vốn đầu tư. Chỉ đạo, sửa chữa, xây dựng hoàn thiện các công trình đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Các phòng ban: Phòng kỹ thuật: kiểm tra theo dõi thực hiện các quy trình để rút ra kinh nghiệm ban hành quy trình mới, phụ trách công tác khoa học kỹ thuật, xây dựng hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật, kiểm tra chất lượng sản phẩm. Phòng xuất - nhập khẩu: nhiệm vụ chính là xuất nhập khẩu hàng hoá, thiết bị, linh kiện cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Nghiên cứu và tham mưu cho ban lãnh đạo về công tác đầu tư phát triển. Phòng kế hoạch vật tư: thực hiện chức năng cung ứng vật tư cho sản xuất theo đúng tiến độ. Thực hiện công tác tiêu thụ sản phẩm dưới sự quản lý của giám đốc. Phòng tài chính kế toán: nhiệm vụ chính là hạch toán và quyết toán các hoạt động kinh doanh, thanh toán và theo dõi các khoản tiền của công ty. Giúp lãnh đạo xây dựng các kế hoạch về tài chính và các nội dung về kế toán. Phòng hành chính: gồm 3 bộ phận cấu thành: tổ chức lao động, hành chính và bảo vệ. Với chức năng là tham mưu về công tác tổ chức, lao động, cán bộ, tiền lương, hành chính văn phòng cho lãnh đạo cấp trên. Mô hình quản lý được liên kết với nhau thành một tổng thể thống nhất dưới sự lãnh đạo của giám đốc công ty thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ đề ra nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng tốt hơn. 2.3. Phân tích môi trường kinh doanh. Người Trung Quốc có câu:"Muốn làm giàu, thông tin phải đi đầu" các thông tin về môi trường bao giờ cũng là cơ sở, là nguồn gốc của các hoạch định về chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Chính vì vậy, công ty rất coi trọng thu thập nắm bắt nguồn "tài nguyên" quý giá này. Trước hết công ty đã xây dựng và không ngừng hoàn thiện hệ thống thông tin về bản thân công ty như: các báo cáo về tình hình bán hàng, tình hình chi phí kinh doanh, hoạt động kho lưu lượng tiền mặt, các khoản phải trả phải thu. Công ty đã xử dụng máy vi tính để thực hiện tốt hệ thống thông tin này. Đặc biệt công ty rất coi trọng các thông tin về môi trường bên ngoài như các yếu tố chính trị, luật pháp, kỹ thuật công nghệ, cơ chế quản lý kinh tế mối quan hệ kinh tế quốc tế... Trong bảng tổng hợp về môi trường kinh doanh. Thị trường hoạt động của công ty rất rộng từ Hà Nội - Huế - Đà Nẵng - thành phố Hồ Chí Minh và tập hợp các khách hàng rất đa dạng, khác nhau về mọi lứa tuổi giới tính, mức thu nhập và vị trí trong xã hội... Điều này cho thấy sản phẩm của công ty có sức cạnh tranh rất cao so với các sản phẩm cùng hạng trong nước. Qua bảng kết quả sản xuất kinh doanh ta có thể thấy rất rõ: Bảng 2.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Các chỉ tiêu 1995 1996 1997 1. Doanh thu 9,850,383,724 14,277,986,526 17,114,094,401 2. Tổng chi phí sãnuất 9,223,716,927 13,462,854,260 15,910,887,658 3. Lợi tức thực hiện 626,666,797 815,132,266 1,134,401,957 - Số phải nộp NSNN 156,666,700 203,783,066 283,600,000 - Các khoản khấu trừ - Trích 3 quỹ 470,000,097 611,349,2001 850,801,957 + Quỹ PTSX 164,500,000 213,972,200 297,780,000 + Quỹ khen thưởng 203,667,097 264,918,000 184,340,000 + Quỹ phúc lợi 101.833.000 132,459,000 184,340,000 Nhìn vào bảng 2 ta nhận thấy rằng công ty đã rất cố gắng để phát triển kinh doanh nâng mức doanh thu không ngừng tăng. Trong năm 1996 doanh thu tăng 4.427.602.802 với tỷ lệ vượt tương ứng là 44,9%. Đến năm 1997 thì doanh thu của công ty chỉ tăng lên 19,86% so với năm 1996. Nhưng đây lại là một con số đáng kể so với các công ty khác cùng thời kỳ. Từ tháng 6 - 1997, một loạt các nền kinh tế năng động của Đông Nam á đã bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ bắt đầu từ Thái Lan sau đó lan rộng sang Malaixia, Inđônêxia, Xingapo, Hồng Công... cuộc khủng hoảng tài chính - tiền tệ đã làm xấu môi trường đầu tư và làm giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế trên nhiều lĩnh vực và nhiều khía ạnh tại các nước Đông Nam á trong đó có Việt Nam. Và hậu quả là nhiều doanh nghiệp trong nước đã bị làm ăn thua lỗ nhưng dưới sự lãnh đạo tài chính cũng như những hiểu biết cặn kẽ thị trường, ban điều hành sản xuất của CONSTREXIN đã nhanh chóng lấy lại thăng bằng và nhanh chóng đưa lợi nhuận của công ty ngày càng nhiều hơn. Như vậy mức nộp ngân sách Nhà nước cũng tăng: 1995: 156.666.700 đồng. 1996: 203.783.066 đồng. 1997: 283.600.000 đồng. Mục tiêu trong những năm tới: + Doanh thu: tăng hàng năm là 13% trong đó xuất nhập khẩu và kinh doanh nhà tăng 16%. Đến năm 2000 - 2001 tổng doanh thu đạt trên 50 tỷ đồng. + Nộp ngân sách Nhà nước đảm bảo theo đúng quy định của Nhà nước và năm 2001 dự kiến nộp 10 tỷ đồng. Bảng 3:Một số chỉ tiêu thực hiện 1997 - 2000 và kế hoạch 2001 Đơn vị: 1000đ STT Chỉ tiêu TH 1998 TH1999 TH 2000 KH 2001 1 Giá trị tổng sản lượng 27.768.000 42,432.039 52.431.000 57.457.000 2 Doanh thu 27.431.000 41.970.810 51.293.000 57.432.000 3 Nộp ngân sách 9.917.000 1.156.354 11.917.000 16.962.000 4 Lợi nhuận 772.014.031 10.962.000 1.363.000 1990.000 + Lợi nhuận phấn đấu bình quân tăng hàng năm là 6% Năm 2000 số tiền lãi đạt 1,2 tỉ đồng + Thực hiện cổ phần hoá doanh nghiệp. Sau 7 năm thành lập cùng với sự chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường công ty xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng - kỹ thuật - CONTREXIM đã đạt được những thành tựu đáng kể. Từ năm 1997 - 2000 công ty đã thực hiện những bước chuyển lớn, tốc độ tăng trưởng liên tục, mức thu nhập bình quân của mỗi công nhân viên trong công ty ngày một được nâng cao. Nếu năm 1998 thu nhập bình quân đầu tháng: 725.000đ thì đến năm 2000 là 800.000đ và tiến tới 2001 sẽ là 820.000đ. Đặc biệt trong lĩnh vực đầu tư sản xuất kinh doanh của công ty, giá trị tổng sản lượng từ 52,8% (năm 1999 so với năm 1998) giảm xuống 23,56% năm 2000. Mặc dù xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng, kinh doanh nhà... vẫn tăng đều cao hơn nhiều so với tốc độ tăng của thời kỳ năm trước đó. Vì vậy so với các mục tiêu đặt ra thì công ty đã hoàn thành vượt mứ dự kiến. A/ Những nguyên nhân làm tốc độ tăng trưởng ngày càng tăng. Một là, việc ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trong công ty. Nhiệm vụ của công ty không chỉ nhanh chóng nắm bắt và ứng dụng tiến bộ khoa học và kỹ thuật hiện đại vào sản xuất mà còn phải tạo ra các sản phẩm nguyên vật liệu, thiết bị điện lạnh, trang trí nội thất phải có chất lượng cao, mẫu mã đẹp. Có như vậy công ty mới thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Công ty phải tạo được thế mạnh tiêu trên thị trường bằng những sản phẩm có năng lực làm thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng về số lượng, chất lượng, kiểu dáng, tính thẩm mỹ và quan trọng hơn nhưng chi phí sản xuất thấp hơn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Việc ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật không chỉ đơn thuần là tăng đầu tư mua sắm những trang thiết bị mới, áp dụng những quy trình công nghệ tiên tiến mà điều đặc biệt quan trọng hiện nay là việc tận dụng kỹ thuật hiện đại trong công ty. Để có thể tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả kinh tế công ty đã cân nhắc, xem xét, tính toán nhiều phương án khác nhau và trên cơ sở đó để chọn ra phương án tối ưu. Sau đây là 5 nhân tố cơ bản làm tăng năng xuất lao động: - Phát triển khoa học, kỹ thuật. - ứng dụng tiến bộ khoa học, kỹ thuật - Nâng cao trình độ văn hoá và chuyên môn của những người lao động - Hoàn tiện các nhân tố tổ chức quản lý - Nhân tố tự nhiên Hai là, quản lý chất lượng sản phẩm và kiểm tra kỹ thuật. Như chúng ta đã biết chất lượng sản phẩm là hệ thống những đặc tính nội tại của sản phẩm được xác định bằng những thông số có thể đo được hoặc so sánh được phù hợp với những điều kiện kỹ thuật - hiện đại và thoả mãn những nhu cầu nhất định của xã hội. Đối với nền kinh tế quốc gia chất lượng sản phẩm có ý nghía tăng chất lượng đảm bảo cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao kích thích tiêu dùng. Riêng đối với những sản phẩm thực tư liệu sản xuất tăng chất lượng sẽ góp phần tăng kỹ thuật hiện đại trang bị cho nền kinh tế quốc dân, đảm bảo tăng nhanh năng xuất lao động. Đối với doanh nghiệp: tăng chất lượng tạo điều kiện tăng khả năng tiêu thụ và khả năng cạnh tranh nước trong nước đặc biệt là nước ngoài, trên cơ sở đó tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng sản phẩm không chỉ có ý nghĩa tương đương với tăng số lượng sản phẩm mà còn có ý nghĩa về mặt tiết kiệm chi phí lao động sống và qúa khứ. ý nghĩa quốc tế: chất lượng sản phẩm tốt, đặc biệt đối với những mặt hàng xuất khẩu, sẽ tăng uy tín của nước ta trên trường quốc tế. Để nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như uy tín của mình công ty đã có một hệ thống các biện pháp: + Kiểm tra nghiêm ngặt sự tôn trọng qui trình công nghệ sản xuất của công nhân, nâng cao trình độ chính trị tư tưởng và nghĩa vụ của họ + Đảm bảo cung cấp nguyên vật liệu đúng qui cách, chủng loại, chất lượng, thời gian vận chuyển và bảo quản. + áp dụng qui trình công nghệ tiên tiến đảm bảo hệ thống máy móc hoạt động đúng nhịp độ làm việc, chính xác, liên tục. + Sử dụng đúng đắn các đòn bẩy kinh tế tăng cường khen thưởng vật chất và trách nhiệm vật chất đối với sản phẩm sản xuất ra. + Tăng cường kiểm tra chất lượng sản phẩm + Cải cách và hoàn thiện các mặt tổ chức của doanh nghiệp. Ba là vận dụng Marketing trong hoạt động kinh doanh. Muốn thực hiện kinh doanh có hiệu quả cần phải có tư duy chiến lược và mục đích hành động nhất là trong marketing cụ thể của doanh nghiệp. Mục tiêu kinh doanh là kết quả mong muốn mà doanh nghiệp phấn đấu để đạt được bao gồm cảmục tiêu dài hạn và ngắn hạn. Các mục tiêu thường đề cập là mức lợi nhuận. Sự tăng trưởng doanh số bán hàng thị phần của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh và đổi mới. Sử dụng có hiệu quả các tham số của marketing hỗn hợp: Về giá cả: Giá cả thường gây ra tác động lớn đối với khách hàng, ảnh hưởng đến mức tiêu thụ sản phẩm và lợi nhuận của doanh nghiệp, vì vậy chính sách giá cả là rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh. Doanh nghiệp có thể sử dụng chính sách giá hướng vào thị trường với kỹ thuật lập giá dẫn, giá tuân theo và giá phân biệt. Về phân phối sản phẩm: theo quan điểm của các nhà doanh nghiệp phân phối sản phẩm vừa là thời cơ, vừa là trở ngại trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Phải lựa chọn kênh phân phối nào đó để rút ngắn khoảng cách vận chuyển, phát triển mạng lưới kinh doanh, giảm chi phí nhưng lại tăng doanh số và quản lý được kênh phân phối. Về quá trình xúc tiến thương mại: giúp các doanh nghiệp nắm bắt được những thông tin của thị trường để có biện pháp tác động trở lại, tránh rủi ro và giảm chi phí kinh doanh. Quảng cao kỹ thuật xúc tiến bán hàng và các hoạt động yểm trợ là nội dung chủ yếu của xúc tiến thương mại. Bảng 4. Giá xuất khẩu bình quân của một số trang thiết bị Mặt hàng 1997 1998 1999 Nguyên vật liệu 350.000đ/tấn 380.000đ/tấn 360.000đ/tấn Thiết bị điện lạnh 790.000đ/chiếc 800.000đ/chiếc 820.000đ/chiếc Thiết bị vệ sinh 120.000/chiếc 110.000đ/chiếc 120.000đ/chiếc * CONSTREXIM đã lập ra một bảng giá dựa trên cơ sở mức thu nhập và tiêu thụ bình quân để phân phối và tiêu thụ sao cho đảm bảo mức lợi nhuận cao cho công ty và thoả mãn số hàng mà khách đã bỏ tiền để mua. B/ Quản trị vốn kinh doanh của công ty Vốn kinh doanh thực chất là nguồn của cải của xã hội được tích luỹ lại, tập trung lại. Nó chỉ là một điều kiện, một nguồn khả năng để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên nó chỉ phát huy hết tác dụng khi biết quản lý, sử dụng chúng một cách đúng hướng, hợp lý, tiết kiệm và có hiệu quả "vốn dài không bằng tài buôn". Trong cơ chế kinh tế mới, trong điều kiện mở rộng quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong sản xuất - kinh doanh. Công ty CONSTREXIM đã tích lũy và tập trung được một lượng vốn lớn khá lớn. Bảng 5. Báo cáo tình hình tài chính công ty. Stt Các chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 1 Tổng vốn kinh doanh 1,141.526.340 18.161.819.000 23.676.000.000 27.857.000.000 2 Vốn cố định 586.884.261 11.689.636.000 12.586.000.000 14.523.000.000 3 Vốn lưu động 327.366.536 4.733.239.000 8.430.756.000 8.279.000.000 4 Vốn khác 227.275.543 5 Quỹ phát triển sản xuất 88.560.000 961.841.000 2.593.000.000 6 Vốn đầu tư xây dựng cơ bản 1.560.000 7 Vốn ngân sách cấp 1.650.384.000 15.872.000.000 19.896.000.000 8 Vốn DN tự bổ sung 10.856.973.000 7.804.000.000 7.961.000.000 9 Quỹ dự phòng tài chính 7.304.846.000 1.697.403.000 2.462.000.000 10 Quỹ khen thưởng Đánh giá chỉ tiêu về vốn của công ty: + Năm 1996 tổng vốn kinh doanh của công ty là 1.141.526.340đ, trong đó vốn ngân sách cấp chiếm 0% + Năm 1997 tổng vốn kinh doanh của công ty là 18.161.819.000đ, vốn ngân sách cấp chiếm 59,78%. + Năm 1998 tổng vốn kinh doanh của công ty là 23.676.000.000đ, vốn ngân sách cấp chiếm 67,03%. + Năm 1999 tổng vốn kinh doanh của công ty là 27.857.000.000đ, vốn ngân sách cấp chiếm 71,42% Thông qua các con số trên ta có thể thấy công ty có khả năng huy động vốn lớn. Nguồn vốn không ngừng tăng sau mỗi chu kỳ kinh doanh. Năm 1997 so với 1996 tăng gấp 15,91 lần, sang đến năm 1998 thì nó gấp 20,74 lần. Hiện tượng vốn gia tăng qua các năm cho thấy tài năng lãnh đạo của ban điều hành. Lượng vốn tăng mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty giúp cho công ty không những dư thừa khả năng thanh toán mà còn sử dụng hợp lý và có hiệu quả nguồn vốn của mình. Doanh nghiệp có hoạt động chính là xuất nguyên vật liệu, lắp đặt các công trình cơ điện thiết bị dây chuyền công nghệ xây dựng... do đó, tỉ trọng về TSCĐ chiếm rất lớn trong tổng tài sản của doanh nghiệp, cá biệt có thời gian tỉ lệ này cao chiếm 77%. + Sau một thời gian đổi mới tư duy kinh tế nhiều công ty đã gặp không ít khó khăn và công ty cũng không tránh khỏi trào lưu đó. Nhưng sự nhạy cảm với cơ chế thị trường đã giúp công ty lấy lại thế chủ động trong sản xuất kinh doanh. Từ năm 1997 công ty thực sự có quỹ đầu tư xây dựng với con số 1.650.384.000đ. Quĩ đầu tư phát triển sản xuất năm 1997 là 4.733.239.000đ và 8.430.756.000đ (năm 1998) tăng hơn 17,8% sang năm 1999 con số này là 8.279.000.000đ giảm đi so với năm 1998 là 151.756.000đ. Tuy nhiên quĩ đầu tư vẫn giữ ở mức 17,49% so với năm 1997. Tương lai con số này còn tiếp tục tăng biểu hiện một xu thế phát triển toàn diện, lành mạnh về tài chính. C/ Tổ chức nghiệp vụ bán hàng ở doanh nghiệp. Bán hàng là khâu cuối cùng trong hoạt động kinh doanh hàng hóa của doanh nghiệp. Nó trực tiếp lưu thông hàng hoá, phục vụ sản xuất và đời sống xã hội. Mặt khác qua hoạt động bán hàng, hàng hoá chuyển từ hính thái hiện vật sang hình thái tiền tệ, vòng chu chuyển vốn của doanh nghiệp được hoàn thành và đơn vị tiếp tục đi vào sản xuất kinh doanh. Hoạt động bán hàng được thực hiện theo kế hoạch, hàng hóa của doanh nghiệp được người mua chấp nhận, chữ tín của đơn vị được giữ vững và củng cố trên thương trường. Bán hàng là khâu có quan hệ mật thiết với khách hàng, vì vậy nó ảnh hưởng trực tiếp đến niềm tin uy tín và khả năng tái tạo nhu cầu của người tiêu dùng đối với doanh nghiệp. Đó cũng là vũ khí cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp đối với các đối thủ của mình. Từ sản xuất đến tiêu dùng, hàng hoá có thể được mua bán qua các kênh phân phối khác nhau do phụ thuộc vào những yếu tố như đặc điểm, tính chất của sản phẩm và các điều kiện vận chuyển... Do đó công ty đã khái quát về các kênh bán hàng theo mô hình sau: Buôn Trung gian Bán lẻ Bán (X) (X) (X) (4) Môi giới Bán buôn Người Người bán lẻ Người bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng Người sản xuất hoặc nhập khẩu hàng hoá (X) (X) (3) (X) (2) (1) Phần III Một số kiến nghị đối với công ty I. Về tổ chức bộ máy quản lý. Tổ chức lại bộ máy quản lý là một tất yếukhách quan để có thể đảm bảo khả năng cạnh tranh của công ty. Trước hết, gửi chuyên cách quản lý trực tuyến song phải kết hợp hài hoà giữa phong cách phân quyền và tập quyền phát huy quyền làm chủ của người lao động. Doanh nghiệp không ngừng cải tiến và hoàn thiện cơ cấu tổ chức lại bộ máy của mình. Đó là một trong các yêu cầu quan trọng vì một mặt, do yêu cầu của thị trường cần có sự chuyển biến nội tại để kịp thời thích ứng mặt khác do những điều kiện như trình độ cán bộ công nhân viên, trình độ quản lý các trang thiết bị hiện đại hoá và kinh doanh của công ty cũng thường xuyên đổi mới vì vậy nó không chỉ là yêu cầu mà còn là điều kiển để không ngừng cải tiến và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty để bảo đảm quá trình kinh doanh ngày càng hiện đại cao. Định biên lại lao động quản lý ở từng bộ phận phòng , ban trên cơ sở phân định lại chức năng quản lý và sắp xếp lại các phòng chức năng. Phân công hợp lý số người trong bộ máy quản lý không quá 5% tổng số lao động của toàn công ty. Loại ra những người không đủ năng lực, trình độ , sức khoẻ. Tăng cường kiểm nghiệm việc đi đôi với tăng lương và phụ cấp. Sự thành công của công ty phụ thuộc vào cán bộ, và công nhân viên. Để cạnh tranh được với các đơn vị khác phải tổ chức đổi mới công tác đào tạo, bôi dưỡng cán bộ để nâng cao trình độ. II. Hoàn thiện chiến lược kinh doanh. a. Mở rộng thị trường. Mở rộng và ổn định thị trường (cả trong và ngoài nước), đảm bảo tiêu thụ hết hàng hoá trở thành nhu cầu bức xúc. * Đối với các công trình xây dựng: Đầu tư vào xây dựng cơ bản hạ tầng, công ty cần tranh thủ các nguồn lực, đa dạng hoá các hình thức đầu tư xây dựng, cải thiện hoàn chỉnh kết cấu hạ tầng ở những vùng sâu, vùng xa. Riêng đối với đầu tư phát triển xây dựng công ty có thể nâng vốn đầu tư lên 25 - 30% (hiện nay là 15 - 20%). * Đối với hoạt động xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng: Một là: công ty cần mạnh dạn đổi mới công nghệ thiết bị, nâng cao chất lượng nguyên vật liệu, nâng cao năng lực quản lý, giảm chi phí đầu vào, hạ giá thành sản phẩm, đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trường. Hai là: năng động, sáng tạo, tích cực tự tìm kiến thị trường trong nước va ngoài nước. Tuy nhiên việc mở rộng thị trường hoạt động bán hàng của công ty cũng cần phải có sự ủng hộ của Nhà nước. Nhà nước cần bảo hộ thị trường trong nước, tích cực hơn nữa trong công tác chông buôn lậu, hàng giả. Tuy nhiên nếu công ty không nghĩ cách đẩy mạnh sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm giảm giá thành để đáp ứng thị trường trong nước cũng như xuất khẩu mà chỉ thiên về yêu cầu được bảo hộ thì tốt nhất là đừng tham gia vào bất cứ một tổ chức thương mại khu vực nào cả. Ba là cần điều chỉnh giá linh hoạt để giữ vững thị trường hiện có trong điều kiện giá thế giới suy giảm do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính - tiền tệ. Thêm vào đó là các ngân hàng cho công ty vay vốn nên khắc phục tình trạng "ngân hàng thừa tiến, doanh nghiệp đối với", ngân hàng cần nâng cao năng lực thẩm định các dự án và chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc cho vay để đảm bảo thu hồi vốn, đẩy mạnh tạo nguồn vốn cho các doanh nghiệp thực sự có dự án khả thi đổi mới công nghệ, mở rộng sản xuất kinh doanh góp phần thúc đẩy tăng trưởng sản xuất. Về ban lãnh đạo công ty: những người giữ vai trò quyết định tránh hiện tượng đầu tư dàn trải, phân tán, cần phải có những tính toán đồng bộ từ sản xuất kinh doanh đến nguyên liệu, thị trường tiêu thụ sản phẩm khả năng cạnh tranh của các đối tượng khác, tránh trùng lặp gây mất cân đối cung cầu. Nhanh chóng cổ phần hoá doanh nghiệp để nâng cao chất lượng sản phẩm, trách nhiệm quản lý vốn, cũng như sản xuất kinh doanh. Đồng thời nâng cao hiệu qủa hoạt động và sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Muốn tồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp không có cách nào khác là phải thực hiện cuộc cách mạng trong quản lý kinh tế, trong thực hành kiết kiệm một cách triệt để, để nâng cao năng xuất lao động, giảm giá thành.... Hàng hoá của doanh nghiệp phải tốt hơn rẻ hơn, có nhiều mẫu mã hấp dẫn hơn, nghĩa là phải đủ sức cạnh tranh để giành được chỗ đứng trên thị trường nước mình và xuất khẩu thật nhiều và nước ngoài. Tài liệu tham khảo 1. Quản trị doanh nghiệp thương mại - Trường đại học kinh tế quốc dân Hà Nội - PGS. PTS Hoàng Minh Đường v à PTS Nguyễn Đức Lộc. 2. Quảng trị doanh nghiệp - Trường đại học kinh tế quốc dân - PGS.PTS Lê Văn Tâm. NXB giáo dục 1995. 3. Nghiên cứu kinh tế số 244 - Tháng 9/ 1998 4. Giáo trình quản trị tài chính. 5. Quản trị sản xuất và tác nghiệp - NXB giáo dục 1996 6. Báo cáo hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty - CONSTREXIM.