Tình hình hoạt động tại Công ty xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam

ười đứng đầu tổ chức, trong đó điểm mạnh cần phải được khai thác triệt để. Tất cả các mặt mạnh này diễn ra trong nội bộ một doanh nghiệp cần phải được khai thác tối đa. Đó là lợi thế cạnh tranh, đó là mũi nhọn của chiến lược mà các đơn vị khác khó nảy sinh hoàn cảnh thuận lợi và mặt ưu việt này. Một nội dung tiếp theo của yếu tố vi mô là các chỉ tiêu nội bộ doanh nghiệp như: nguồn nhân lực (số lượng lao đong, chất lượng lao động, cơ cấu tổ chức), tài chính (cơ cấu chi phí vốn, dùng tiền, khả năng trả lãi vay), marketing, sản xuất và nghiên cứu phát triển (trình độ công nghệ). Các nhóm chỉ tiêu này kết hợp với các nhóm chỉ tiêu ở phần vĩ mô, tác nghiệp ngành sẽ được lập thành bảng tổng hợp các yếu tố cho điểm để tính điểm đánh giá. Tính kết quả sẽ cho ta kết luận từng yếu tố và tổng hợp các yếu tố. Từ biểu này có thể dùng phương pháp phân tích xét các ma trận cơ hội và nguy cơ, ma trận SWOT. Phân tích các yếu tố này ta sẽ thấy mặt nào mạnh, mặt nào yếu để phát huy và khắc phục, cần hoàn thiện yếu tố nào. 2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài. 2.1. Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đến chiến lược kinh doanh của Tổng công ty + Môi trường kinh tế: Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao, mục tiêu đặt ra là đến năm 2020 cơ bản trở thành một nước công nghiệp. Chính vì vậy mà Đảng và Nhà nước ta đã thấy rõ được tầm quan trọng, tính cấp thiết của ngành xây dựng cơ sở hạ tầng. Đối với Tổng công ty cổ phần Vinaconex đây là một điều kiện rất thuận lợi. Xu hướng dân số ngày càng tăng, mức độ thất nghiệp cao khiến cho người lao động có ý thức kỷ luật, trách nhiệm nghề nghiệp, nâng cao trình độ để có thể tìm được việc làm tạo điều kiện rất thuận tiện cho Tổng công ty trong việc tìm kiếm lao động có tay nghề và có năng lực. Bên cạnh đó là sự biến động của giá cả đặc biệt là giá xăng dầu đã ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. + Môi trường kinh tế và luật pháp, quy chế: -Môi trường kinh tế trong nước luôn ổn định cơ chế chính sách của Nhà nước đối với các doanh nghiệp luôn hợp lý, rộng rãi và không gò bó. -Các chính sách thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài của Nhà nước đã làm hình thành hàng loạt các khu cơ sở tạo môi trường cạnh tranh gay gắt cho các doanh nghiệp Việt Nam. -Nhà nước đã ban hành nhiều loại chính sách, văn bản tạo điều kiện cho Tổng công ty có thể liên doanh, liên kết thuận lợi hơn đối với các Công ty, doanh nghiệp khác tạo uy thế về vị thế, thị phần, giá cả... -Các hiệp định đã, đang và sẽ được ký kết giữa Nhà nước ta với các nước, tổ chức Quốc tế như: AFTA, APEC, WTO... ở Việt Nam ngày càng gia tăng. Tuy nhiên việc ký kết này trong điều kiện các doanh nghiệp Việt Nam chưa đủ mạnh, các cơ chế chính sách, hệ thống pháp luật chưa đồng bộ, phù hợp với thông lệ quốc tế thì đó lại là một thách thức lớn. Nhìn chung môi trường vĩ mô có ảnh hưởng theo xu hướng thuận lợi đến hoạt động sản xuất của Tổng công ty. + Các yếu tố xã hội: Do đặc điểm thời tiết khí hậu, miền Bắc và miền Trung hàng năm phải chịu từ 10 đến 15 cơn bão lũ, đe dọa người và của. Vì thế, nhân dân ở các vùng này thường chăm lo đến nhà ở của gia đình hơn miền Nam. Nhiều gia đình đã cố gắng xây dựng ngôi nhà kiên cố để đề phòng mưa bão... Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất, phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng, văn hóa vùng, tâm lý hay lối sống, tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ sẽ có ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty. Hiện nay cũng như trong tương lai nhà nước có rất nhiều dự án về nhà ở như các chung cư cao tầng, bên cạnh đó là các dự án về các khu công nghiệp, khu chế xuất + Các yếu tố tự nhiên: Tác động của yếu tố tự nhiên đối với các quyết sách của Tổng công ty từ lâu đã được thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho các Công ty phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan. + Các yếu tố công nghệ: Đây là loại yếu tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của các Công ty. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Chính vì thế mà Tổng công ty cần phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, nghiên cứu và phát triển công nghệ mới, chuyển giao công nghệ, phát minh sáng chế. Công nghệ chế tạo các loại thiết bị máy móc đa chức năng trên thế giới mà các công ty đã mua và đưa vào sử dụng để giảm sức lao động thủ công và đảm bảo môi trường như máy cắt bê tông, Một vấn đề rất quan trọng là khi trình độ kĩ thuật công nghệ của sản xuất công nghiệp nước ta ngày càng tiên tiến thì các doanh nghiệp cũng có điều kiện thừa hưởng phần giá trị nguyên vật liệu đầu vào giảm, các trang thiết bị hiện đại để tăng năng xuất lao động. Đây cũng là nguyên nhân cơ bản lâu bền cho các doanh nghiệp hạ thấp chi phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo lợi thế cạnh tranh. Tóm lại, yếu tố môi trường vĩ mô có tác động chi phối chiến lược kinh doanh của các ngành nói chung và doanh nghiệp xây dựng nói riêng; việc khai thác triệt để sự tác động của các yếu tố vĩ mô cũng như dự đoán tác động của nó đối với chiến lược phát triển của công ty là rất cần thiết. 2.2. Môi trường ngành Theo đánh giá của các chuyên gia sự phát triển của ngành xây dựng là rất cao. Do đó sẽ có rất nhiều nguồn đầu tư vào ngành. Mặt khác với chi phí cố định của ngành là rất lớn vì vậy việc rút lui khỏi ngành là khó có thể có. Từ những đánh giá trên cho thấy để đứng vững trên thị trường doanh nghiệp cần phải phân tích các điểm mạnh điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh từ đó đề ra các quyết định đúng đắn. Xem xét đối thủ cạnh tranh trong ngành cần phải xem xét hai vấn đề sau: + Cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào các yếu tố: số lượng các đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí dự trữ, sự khác biệt về độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh. + Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Cần nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Các mặt mạnh, mặt yếu, các mục đích cần đạt được của họ, chiến lược, tiềm năng của họ. Trong thời gian qua số lượng các doanh nghiệp hoạt động trong ngành xây dựng tăng lên nhanh chóng. Tính tới cuối năm 2006, cả nước có 10.767 doanh nghiệp hoạt động trong ngành xây dựng, trong đó có 753 doanh nghiệp nhà nước, chiếm 6,99%; 49 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, chiếm 0,46%. Doanh nghiệp ngoài quốc doanh chiếm ưu thế về số lượng trong lĩnh vực này với 9965 doanh nghiệp, chiếm tới 92,55% tổng số doanh nghiệp đang hoạt động trong xây dựng. Đối thủ cạnh tranh chính của Tổng công ty là các Công ty có cùng quy mô, cùng hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xây lắp dân dụng, công nghiệp và kinh doanh bất động sản như Tổng công ty Xây dựng số 1, Tổng công ty Sông Đà, Tổng công ty Phát triển Nhà và Đô thị (HUD)... Ngoài ra một số lượng các công ty xây lắp vừa và nhỏ với ưu thế cạnh tranh về giá cũng là đối thủ của Tổng công ty trong các dự án vừa và nhỏ. * Khách hàng, marketing, quảng cáo: Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Mục đích cuối cùng của các nhà sản xuất kinh doanh trong chiến lược kinh doanh là thu hút khách hàng. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Điều đó đạt được là do doanh nghiệp đã thỏa mãn tốt nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Để giúp cho khách hàng hiểu nhanh chóng giá trị hàng hóa của mình, nhà doanh nghiệp cần phải làm tốt khâu quảng cáo tiếp thị, Từ đó, coi khách hàng là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp, cung cấp thông tin cho doanh nghiệp, tránh để bị khách hàng ép giá. Marketing là một trong những phương thức được các nhà doanh nghiệp trên thế giới sử dụng và coi đây là sợi dây nối liền giữa sản xuất và tiêu dùng Vì vậy cần phải luôn luôn đổi mới công tác marketing, quảng cáo. Có thể là: hạ giá, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng hay: hòa nhập khách hàng vào quy trình kiến tạo ra sản phẩm cho chính khách hàng. * Các nhà cung cấp Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có mối quan hệ lâu dài và ổn định với những nhà cung cấp các yếu tố đầu vào, tránh việc các nhà cung cấp vì mục tiêu lợi nhuận mà tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp. * Đối thủ tiềm ẩn Đó là các tập đoàn nước ngoài, các Công ty và Tổng công ty đang và sẽ tham gia trên thị trường Xây Dựng Việt Nam. Ngoài ra còn có các công ty đóng tại các tỉnh thành Họ có các lợi thế sau: - Thời gian đầu chưa phải nộp thuế. - Thực hiện được nhiều các dự án nhỏ lẻ. - v.v Tổng công ty không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn bởi họ có ưu thế hơn về công nghệ, nhất là khả năng tài chính của họ, khi họ xâm nhập vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Do đó Tổng công ty cần khẳng định vị thế của mình trên thị trường, liên doanh liên kết với các Tổng công ty và Công ty khác để tạo ra hàng rào cản trở việc xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Từ tiêu chí đối thủ cạnh tranh, cùng với các tiêu chí khác đã nêu ở các phần trên ta có thể rút ra các điểm mạnh, điểm yếu sau: * Điểm mạnh - Tổng công ty Vinaconex có một hệ thống các đơn vị thành viên mạnh trong lĩnh vực xây lắp, kinh doanh bất động sản và sản xuất vật liệu Xây Dựng, đặc biệt ở thị trường miền Bắc. Các đơn vị thành viên của Tổng công ty hợp thành một tập đoàn mạnh, có đầy đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu đặt ra của các dự án cấp Quốc Gia. Tổng công ty hoàn toàn có ưu thế trong đấu thầu các dự án đòi hỏi nguồn vốn lớn, công nghệ cao, thời gian dài. - Tổng công ty luôn nhận được sự quan tâm chỉ đạo giúp đỡ của bộ Xây Dựng và các cơ quan hữu quan của Trung ương và Địa phươngtrong quá trình xây đựng và phát triển. - Tổng công ty có đội ngũ lãnh đạo có tâm huyết, có trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm quản lý. Đội ngũ nhân viên Tổng công ty trong những năm qua không ngừng được củng cố, nâng cao cả về số lượng lẫn chất lượng, đảm bảo có đủ trình độ chuyên môn, trình độ quản lý dự án. - Được kế thừa thương hiệu có uy tín và các khách hàng truyền thống, sau cổ phần hóa, Tổng công ty cổ phần Vinaconex sẽ tiếp tục củng cố vị thế là một trong những Tổng công ty hàng đầu trong lĩnh vực xây lắp và kinh doanh bất động sản tai Việt Nam. - Sau cổ phần hóa, vốn chủ sở hữu của Tổng công ty sẽ tăng lên gấp 1,5 lần do Tổng công ty nhận được lượng vốn từ các nhà đầu tư bên ngoài. Là một doanh nghiệp chuyên thực hiện các dự án lớn, vốn là yếu tố đóng vai trò quan trọng thiết yếu của Tổng công ty. Chính vì vậy, vốn chủ sở hữu lớn sẽ giúp Tổng công ty thực hiện được các dự án lớn trong hiện tại và tương lai. - Sau cổ phần hóa, Tổng công ty sẽ lựa chọn được những cổ đông chiến lược mạnh, có kinh nghiệm về các lĩnh vực Tổng công ty hiện đang hoạt động và dự tính sẽ mở rộng hoạt động. Tổng công ty sẽ tiếp cận với các sản phẩm và công nghệ chuyên ngành mới, các tập đoàn, liên minh xây dựng và thi trường quốc tế. - Sự tham gia của các cổ đông bên ngoài giúp nâng cao tính minh bạch và độc lập của Tổng công ty, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, Tổng công ty đã sớm có mối quan hệ đối ngoại ngay từ ngày đầu thành lập nên có nhiều thuận lợi trong quá trình hội nhập với khu vực và quốc tế. * Điểm yếu - Cũng giống như các đơn vị xây lắp khác, Tổng công ty có khoản nợ phải trả lớn. Bên cạnh đó, trong quá trình làm nhà thầu thực hiện thi công xây lắp, Tổng công ty cũng thường xuyên bị chiếm dụng vốn, các khoản nợ phải thu khá lớn. - Các dự án của Tổng công ty có thời gian triển khai kéo dài, do vậy doanh thu và lợi nhuận của Tổng công ty không ổn định qua các năm. Doanh thu và lợi nhuận của Tổng công ty thường ở mức trung bình thấp trong khỏang thời gian đầu tư xây dựng,khi dự án hoàn thành đi vào hoạt động hoặc được bán, doanh thu và lợi nhuận mới được tăng cao. - Bộ máy còn chưa gọn nhẹ, chưa phù hợp với cơ chế vận hành linh hoạt của một Tổng công ty cổ phần trong nền kinh tế thị trường. - Trong lĩnh vực xây dựng hiện nay, các doanh nghiệp có chu kỳ sản xuất dài từ khâu xây dựng cho đến hoàn thiện dự án và thường xuyên chịu áp lực về vốn. Do vậy trong giai đoạn đầu, Tổng công ty sẽ gặp khó khăn về dòng tiền chi trả cổ tức hàng năm khi các dự án đang trong quá trình triển khai. - Tổng công ty hiện đang thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao để dáp ứng nhu cầu phát triển và thực hiện chiến lược kinh doanh trong những năm tới. - Hệ thống chính sách và cơ chế pháp luật của Việt Nam chưa thật sự hoàn thiện và đồng bộ. Điều này sẽ ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. II. KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH Biểu 03: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty năm 2004 – 2006 *Đặc điểm tình hình sản xuất kinh doanh: Tình hình của năm 2005 cho thấy hoàn cảnh khách quan là không thuận lợi cho môi trường sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nổi bật trong đó là: -Chỉ số giá cả tăng tới 8,4% trong năm 2005, nổi bật nất là giá xăng dầu tăng đột biến đầu quý 4/2005, làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh và đầu tư xây dựng cơ bản. -Các ngân hàng thương mại kiểm soát chặt chẽ thủ tục vay vốn nên đã ảnh hưởng đến tiến độ đầu tư và xây lắp nhiều dự án. Lãi suất huy động vốn tăng dẫn đến tăng lãi suất tín dụng tăng theo. Vượt xa khả năng sinh lời của các doanh nghiệp, và Tổng công ty cổ phần Vinaconex cũng không phải là ngoại lệ. -Thị trường bất động sản đóng băng kéo dài. -Trong đầu tư xây dựng, các dự án đầu tư gặp nhiều khó khăn về giải phóng mặt bằng, về huy động vốn. -Việc huy động vốn lưu động cho sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển đối với các doanh nghiệp cổ phần bị hạn chế và nhiều ràng buộc. -Chi phí sản xuất đầu vào, nhất là nhiên liệu tiếp tục tăng trong khi giá bán sản phẩm, dịch vụ đầu ra tăng chậm. Trong bối cảnh khó khăn như trên, thành công cơ bản của Tổng công ty là tiếp tục duy trì được sự tăng trưởng, cụ thể như sau: -Tổng giá trị SX-KD năm 2005 đạt 2.261.121 triệu đồng, đạt 101,6% kế hoạch năm 2005 và tăng 795.704 triệu đồng tương đương 54,3% so với thực hiện năm 2004, năm 2006 đạt 2.726.913 triệu đồng bằng 105% kế hoạch năm và tăng 465.792 triệu đồng tương đương 20,6% so với năm 2005. *So sánh: -Năm 2005/2004: xây lắp đạt 105,1% kế hoạch năm 2005 và tăng trưởng 17,5% so với thực hiện năm 2004. Sản xuất CN-VLXD đạt 107% kế hoạch năm 2005 và tăng trưởng 49,6%. Giá trị tư vấn KS-TK-QH đạt 104% kế hoạch năm 2005 và tăng trưởng 28,8%. Tổng kim ngạch XNK đạt 95,6% kế hoạch năm 2005 và tăng trưởng 1,5% so với thực hiện năm 2004. Tổng doanh thu năm 2005 đạt 1.562,146 tỷ đồng, đạt 94,5% kế hoạch năm và tăng trưởng 20,7% so với thực hiện năm 2004. Lợi nhuận đạt 189,699 tỷ đồng đạt 101,1% kế hoạch năm và tăng trưởng 5% so với thực hiện năm 2004. Thu nhập bình quân của người lao động là 2,778 triệu đồng/tháng (năm 2005), đạt 111.9% kế hoạch năm 2005 và tăng 15% so với thục hiện năm 2004, cao hơn tốc độ trượt giá. -Năm 2006/2005: xây lắp bằng 103% kế hoạch năm và tăng trưởng 14%. Sản xuất CN-VLXD đạt bằng 94% kế hoạch năm và tăng trưởng 53,4% so với thực hiện năm 2005. Tổng kim ngạch XNK đạt 110,8% kế hoạch năm và tăng trưởng 27% so với năm 2005. Về tổng doanh thu Tổng công ty đạt 1.427,7 tỷ đồng, bằng 101,5% kế hoạch năm và tăng trưởng 22,1% so với năm 2005. Về lợi nhuận thực hiện Tổng công ty ước đạt 120,2 tỷ đồng bằng 101,7% kế hoạch năm, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu đạt 8,4%. Nhìn chung, các doanh nghiệp sau cổ phần hóa đều phát triển ổn định. Các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập người lao động đều tăng hơn so với trước. Cổ tức đạt bình quân 14-15%. Hầu hết các công ty thành viên đều tăng vốn điều lệ, đặc biệt đã có 3 công ty tham gia giao dịch trên sàn chứng khoán Hà Nội. Thị trường OTC đã có nhiều cổ phiếu của một số công ty thành viên khác được giao dịch trên thị trường có tính thanh khoản và xác định được giá trị thương hiệu cao. Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh trên ta có thể thấy kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Vinaconex có chiều hướng tốt. Tổng công ty cổ phần Vinaconex đã có đổi mới về phương hướng sản xuất kinh doanh, biện pháp tăng doanh thu. Tổng công ty đã tạo được vị thế trên thương trường cả trong lẫn ngoài nước, tạo công ăn việc làm cho người lao động, hoàn thành tốt nhiệm vụ mà nhà nước giao cho. Để trong tương lai Tổng công ty phát triển hơn về mọi mặt thì nhiệm vụ trước mắt là phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh hợp lý cho sự phát triển của Tổng công ty. III. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY 1. Những thành công. - Tạo được vị thế và uy tín trong ngành. - Việc làm của cán bộ công nhân viên được đảm bảo, đời sống được nâng cao. -Tình hình sản xuất kinh doanh trong các năm qua là ổn định và có tăng trưởng. - Đạt được nhiều kết quả tích cực trong công tác quản lý kỹ thuật. - Vê tiến độ thi công: các công trình của Tổng công ty luôn được theo dõi và kiểm soát. - Về công tác quản lý máy móc thiết bị thi công về cơ bản được thực hiện tốt. - Trong công tác hạch toán Tổng công ty luôn chấp hành nghiêm chỉnh các quy định về chế độ kế toán, thống kê của Nhà nước, cập nhật các chính sách mới một cách kịp thời. Từ việc hoạch định những chiến lược đúng đắn mà doanh thu của Tổng công ty không ngừng tăng, khả năng tự chủ về tài chính của Tổng công ty là rất cao. 2. Những hạn chế còn tồn tại * Xét về khách quan: Nhà nước chưa có những chính sách, biện pháp hữu hiệu thúc đẩy các doanh nghiệp coi chiến lược kinh doanh là nhân tố tồn tại và phát triển của mình. Các nhà quản lý còn chịu ảnh hưởng nặng nề của chế độ bao cấp, cho nên họ rất bảo thủ không chịu tiếp nhận những cái mới. Việc nghiên cứu về chiến lược kinh doanh ở các cơ quan nghiên cứu, các trường học hầu như không đáng kể. Việc nghiên cứu ứng dụng vào các ngành kinh tế kỹ thuật khác nhau chưa được triển khai và đặc biệt trong ngành xây dựng vấn đề này đã được một số doanh nghiệp xây dựng, thực hiện song chưa được phổ biến trong toàn ngành. * Xét về mặt chủ quan: Cán bộ lãnh đạo trong Tổng công ty chưa thực sự chú ý đến vấn đề này, mà chủ yếu là tập trung vào các kế hoạch ngắn hạn mà không quan tâm đến nhiều vào kế hoạch dài hạn và trong tương lai. Chính vì thế mà những cán bộ quản lý chiến lược chưa thực sự được đào tạo bồi dưỡng một cách có đầy đủ và chuyên nghiệp. Mặt khác ngay trong đội cán bộ chuyên trách về công tác hoạch định chiến lược của Tổng công ty cũng chưa hiểu biết nhiều và có chuyên môn cao trong vấn đề này. Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty hiện nay tuy có, nhưng còn mang nặng các chỉ tiêu kế hoạch về mặt định lượng (sản lượng, doanh thu, lợi nhuận) cho thời hạn hàng năm, chưa có sự kết hợp giữa các yếu tố định lượng với định tính, vĩ mô và vi mô, doanh nghiệp và ngành; chưa phân tích mổ xẻ mặt thuận lợi, khó khăn, cơ hội và nguy cơ để thấy được mặt mạnh, mặt yếu của đơn vị mình; chưa có đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, chưa có bộ phận chuyên trách thực hiện công việc này một cách bài bản, hệ thống. Vì vậy phần nào hạn chế đến sự phát triển lâu dài, khẳng định vị thế tập đoàn kinh tế trong nước và khu vực. 3. Những thuận lợi và khó khăn ảnh hưởng đến quá trình xây dựng CLKD 3.1 Thuận lợi + Về mặt tài chính: khả năng tự chủ về vốn của Tổng công ty là rất tốt, đủ khả năng thực hiện các dự án với chất lượng đảm bảo. + Về môi trường kinh doanh: hiện nay của Tổng công ty là rất tốt. Với tình hình chính trị ổn định, tốc độ tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ ( 7-8%/năm). Ngành xây dựng đặc biệt là xây dựng cơ sở hạ tầng đang được quan tâm và thúc đẩy mạnh với các khu đô thị, nhà chung cư, nhà cao tầng, các khu công nghiệp, khu chế xuất, bến cảng, cầu cống, đường xá, sông ngòi đang được sửa chữa và nâng cấp. - Tổng công ty Vinaconex là một Tổng công ty lớn, kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực với một hệ thống các đơn vị thành viên mạnh trong lĩnh vực xây lắp, phát triển đô thị và sản xuất vật liẹu xây dựng, đặc biệt ở thị trường miền Bắc. - Tổng công ty có tốc độ tăng trưởng cao trong những năm qua và nhanh chóng trở thành một đơn vị hàng đầu về xây lắp. + Về thương hiệu: Tổng công ty đã xây dựng được thương hiệu Vinaconex là thương hiệu có uy tín trong lĩnh vực xây lắp và kinh doanh bất động sản. + Về cơ cấu quản lý: Tổng công ty có đội ngũ lãnh đạo tâm huyết, có trình đọ chuyên môn, có kinh nghiệm quản lý. Đội ngũ nhân viên Tổng công ty trong những năm qua không ngừng được củng cố, nâng cao cả về số lượng và chất lượng, đảm bảo có đủ trình độ chuyên môn, trình độ quản lý dự án. 3.2 Khó khăn - Về tài chính: Trong lĩnh vực xây dựng, chu kỳ sản xuất và xây lắp từ khâu chuẩn bị đến hoàn thành dự án khá dài, Tổng công ty chịu áp lực lớn về vốn và đi vay để đáp ứng nhu cầu phát triển của mình. - Về cơ cấu quản lý: bộ máy quản lý còn chưa gọn nhẹ. sản xuấtố lượng các Công ty thành viên lớn khiến cho hoạt động quản lý của Tổng công ty gặp khó khăn. - Về nguồn nhân lực: còn thiếu cả về cán bộ quản lý và công nhân kỹ thuật, chưa theo kịp tốc độ tăng trưởng của Tổng công ty. 3.3 Mức độ ảnh hưởng Từ những thuận lợi và khó khăn trên cho thấy mức độ ảnh hưởng của nó đến việc xây dựng CLKD của Tổng công ty là không nhỏ. Để tránh được những bất cập trong việc xây dựng và thực hiện CLKD, Tổng công ty cần phải xác định một cách chính xác phương hướng phát triển, hệ thống mục tiêu chiến lược, ảnh hưởng của môi trường kinh doanh. Đánh giá đúng sự cần thiết phải xây dựng CLKD. Tổng công ty từ đó xây dựng các mô hình chiến lược cho phù hợp với mục tiêu, điều kiện của Tổng công ty. Phân đoạn chiến lược để tiện cho quá trình thực hiện, đánh giá và điều chỉnh. Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG VIỆT NAM I. ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY Định hướng phát triển của Tổng công ty là phấn đấu để trở thành một Tổng công ty cổ phần phát triển mạnh, nâng cao thị phần trong tất cả những lĩnh vực mà Tổng công ty tham gia sản xuất và kinh doanh. Để đạt được điều đó Tổng công ty phải xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế xã hội, phù hợp với quan điểm của Đảng, Chính phủ và thị trường. Tuy nhiên, trong đó có tính đến sự đột phá khi có thời cơ thuận lợi. Xây dựng chiến lược hàng năm phải dự kiến được mức tăng trưởng hợp lý, nhưng cái quan trọng nhất là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo an toàn về mặt tài chính, kết hợp hài hòa giữa các ngành nghề kinh doanh và phát triển kinh tế. Phải tạo ra sản phẩm có chất lượng cao phục vụ trực tiếp phát triển kinh tế xã hội. Thành quả lao động được thực hiện bằng năng lực của Tổng công ty và vận dụng một cách hợp lý khả năng của thị trường. Sau khi cổ phần hóa, Tổng công ty cổ phần Vinaconex tiếp tục: - Phát triển đa doanh, đa ngành nghề, đa sở hữu trên cơ sở các lĩnh vực sản xuất chủ yếu bao gồm xây lắp, sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng, đầu tư và kinh doanh bất động sản, kinh doanh xuất nhập khẩu và xuất khẩu lao động; - Đẩy mạnh sản xuất công nghiệp để tăng dần tỷ trọng sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng, chuyển đổi cơ cấu các ngành theo hướng giảm dần tỷ trọng xây lắp; - Không ngừng áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trong sản xuất kinh doanh; - Tăng cường hội nhập quốc tế cùng với việc duy trì phát triển thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp. * Về cơ cấu tổ chức: Tổng công ty định hướng phát triển theo mô hình Công ty Mẹ-Công ty con.Tổng công ty xây dựng hệ thống quy chế hoạt động nội bộ về quản trị, tài chính... để phù hợp với mô hình mới. Đồng thời, Tổng công ty sẽ sắp xếp lại hệ thống Công ty theo hướng gọn nhẹ hơn, hiệu quả cao. Các Công ty con chuyên môn hóa sẽ dần được hình thành thông qua sáp nhập các công ty con có cùng lĩnh vực hoạt động, cùng thị trường, cùng sản phẩm. * Về phát triển sản phẩm: Tổng công ty định hướng chuyển đổi cơ cấu sản phẩm theo hướng hiện đại hóa, công nghiệp hóa, áp dụng công nghệ cao. Tổng công ty xác định ngành xây lắp, sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng, đầu tư và kinh doanh bất động sản, kinh doanh xuất nhập khẩu và xuất khẩu lao động là các lĩnh vực then chốt và sẽ đẩy mạnh sản xuất công nghiệp để tăng dần tỷ trọng sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng, chuyển đổi cơ cấu các ngành theo hướng giảm dần tỷ trọng xây lắp. Vinaconex tập trung xây dựng một hệ thống các Công ty tư vấn thiết kế, xây lắp và vật liệu xây dựng để phục vụ nhu cầu phát triển của Tổng công ty và các Công ty con. Lĩnh vực đầu tư tài chính được Tổng công ty xác định là lĩnh vực quan trọng và được tập trung triển khai ngay sau khi Tổng công ty cổ phần ra đời theo hướng xây dựng một Công ty tài chính để hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty và tham gia vào thị trường tiền tệ. * Về thị trường: ngoài thị trường truyền thống, Tổng công ty tiếp tục mở rộng địa bàn hoạt động trên cả nước, đặc biệt là thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh miền Trung và khu vực Tây Nguyên; mở rộng thị trường ra nước ngoài thông qua việc đổi mới các hình thức xuất khẩu trong đó có xuất khẩu lao động hoặc nhận thầu trực tiếp, liên doanh liên kết với các đơn vị nước ngoài. * Về nguồn lực: Tổng công ty chú trọng tói công tác đào tạo, đào tạo lại, xây dựng đội ngũ chuyên gia, kỹ sư, công nhân lành nghề phục vụ sự phát triển của Tổng công ty và phù hợp với xu thế phát triển của xã hội. * Về thương hiệu: Tổng công ty nâng cao thương hiệu Vinaconex trên thị trường trong nước và quốc tế gắn liền với việc phát huy và nâng cao truyền thống văn hóa doanh nghiệp Vinaconex. * Về hội nhập quốc tế: Tổng công ty thực hiện chiến lược hội nhập quốc tế và khu vực thông qua nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng cường liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế nước ngoài, từng bước tham gia thị trường tài chính trong khu vực và quốc tế. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG VIỆT NAM 1. Tổng hợp các yếu tố vĩ mô, tác nghiệp, nội bộ và ma trận SWOT. Từ các yếu tố đã phân tích ở phần trước, rút ra bảng tổng hợp các yếu tố môi trường tác nghiệp (phối hợp các yếu tố vi mô), yếu tố nội bộ (vi mô), ma trận (cơ hội, nguy cơ), ma trận SWOT. - Kết cấu nội dung các bảng: theo một mẫu chung như sau: cột hàng ngang chia làm 6 cột: cột 2 là yếu tố; cột 3 là mức độ quan trọng của doanh nghiệp với toàn ngành; cột 4 là mức độ tác động với donh nghiệp; cột 5 là tính chất tác động; cột 6 là điểm đánh giá. - Nội dung xác định từng chỉ tiêu: Mức độ quan trọng của doanh gnhiệp so với toàn ngành được quy ước từ điểm 0,1,2,3 đến 4 theo mức độ từ không quan trọng đến quan trọng. Mức độ tác động đến doanh nghiệp cũng được quy ước từ điểm 0,1,2,3 đến 4 theo mức độ từ không tác động gì đến tác động ít và tác động cao nhất. Tính chất tác động: Nếu tác động có lợi cho công ty thì mang dấu (+), nếu tác động không có lựi thì mang dấu (-). Điểm đánh giá (kết quả), được tính từ tích của mức độ quan trọng với ngành và mức độ tác động đến doanh nghiệp, mang dấu của cột tính chất tác động. Số điểm này nói lên tổng hợp mức độ tác động đến doanh nghiệp từ -16 đến +16. Cột dọc là chỉ tiêu trong nội dung của môi trường vĩ mô, vi mô và tác nghiệp nội bộ. Kết cấu ma trận cơ hội, nguy cơ, SWOT. Ma trận cơ hội: kết cấu của bảng theo dạng hình bàn cờ, đối ứng với dãy hàng ngang và cột dọc. Các chỉ tiêu được xếp trong bàn cờ vuông theo thứ tự ưu tiên cao: khu vực ô vuông, cả hàng ngang và hàng dọc, tiếp đó khu vực trung bình cả hàng ngang và hàng dọc, cuối cùng là khu vực thấp còn lại trên bàn cờ. Thứ tự xắp xếp như vậy tạo cho nhà quản lí có các phương pháp đánh giá để phát huy và phấn đấu. Ma trận nguy cơ: về kết cấu và nội dung cũng tương tự như ma trận cơ hội, song chỉ khác dãy hàng ngang có các nội dung mức độ tác động của nguy cơ chia làm ba loại: nguy kịch, nghiêm trọng và nhẹ. Nội dung của nó sẽ được sắp xếp theo ô (cột và hàng). Nếu nội dung rơi vào mức độ tác động của nguy cơ: nguy kịch hàng ngang lại vừa rơi vào cột dọc, thể hiện xác xuất xảy ra nguy cơ cao thì phải có thái độ và phương pháp xử lý ngay, càng nhanh càng tốt. Ma trận SWOT: từ các điểm mạnh, điểm yếu phân tích ở phần trước ta tiếp tục lập ma trận SWOT. Kết cấu và nội dung: cũng tạo theo hình bàn cờ bao gồm hai loại chỉ tiêu: hàng ngang thể hiện ma trân cơ hội : O (opportunities), ma trận nguy cơ: T (threats), cột dọc thể hiện sức mạnh: S (strengths), yếu (weaknesses). Điểm vuông góc gặp nhau từ hai cột dọc và hàng ngang là các điểm phối hợp. Nhìn vào kết quả các điểm gặp nhau này chính là chương trình hành động, biện pháp phấn đấu để thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh. Tổng hợp các yếu tố môi trường: TT Yếu tố Mức độ quan trọng của yếu tố với ngành xây dựng Mức độ tác động đến tổng công ty Vinaconex Tính chất tác động Điểm đánh giá 1 2 3 4 5 6 1 Nhóm yếu tố về kinh tế: - Tăng trưởng kinh tế; - Tỉ lệ lạm phát tăng; - Lãi suất ngân hàng giảm; - Chính sách tài chính; 4 2 2 3 4 2 2 3 + - + + +16 -4 +4 +9 2 Nhóm yếu tố về tài chính và pháp luật: - Mức độ ổn định của chính trị; - Luật bảo vệ môi trường; - Luật thuế; - Cấm nhập nguyên vật liệu xây dựng; 2 2 2 4 2 3 2 4 + - - + +4 -6 -4 +16 3 Nhóm nhân tố xã hội: - Tăng dân số; - Sự gia tăng mức sống; 3 4 3 4 + + +9 +16 4 Các yếu tố tự nhiên: - Nguyên vật liệu dần dần bị hạn chế; - Thời tiết; 2 3 2 3 - - -4 -9 5 Các yếu tố về kỹ thuật công nghệ: - Công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước; - Công nghệ vật liệu xây dựng phát triển; 4 2 4 2 + + +16 +4 Tổng hợp các tác động của môi trường tác nghiệp: TT Yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố với ngành xây dựng Mức độ tác động đến tổng công ty Vinaconex Tính chất tác động Điểm đánh giá 1 2 3 4 5 6 1 Các đối thủ cạnh tranh: - Giá cả; - Chất lượng sản phẩm công trình; - Khả năng tài chính; - Chính sách bán hàng; - Địa bàn và vị trí địa lý; - Thị phần; - Sự phụ thuộc vào các dự án; 3 4 3 4 1 4 2 3 4 4 4 4 4 3 - + + - - - + -9 +16 +12 -16 -4 -16 +6 2 Khách hàng: - Sự tín nhiệm của khách hàng; - Thói quen tiêu dùng; - Khả năng về tài chính của khách hàng; - Quan hệ quốc tế để kiếm tìm dự án; 4 3 2 4 4 3 3 4 + + + + +16 +9 +6 +16 Qua bảng trên ta thấy về các yếu tố môi trường tác nghiệp thì tổng công ty xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam có thế mạnh khá cao, thể hiện ở: Chất lượng sản phẩm, công trình; Khả năng tài chính; Sự tín nhiệm của khách hàng Quan hệ quốc tế để kiếm tìm dự án;. Riêng về thị phần của tổng công ty thì cần phải có những biện pháp làm tăng thị phần cả trong và ngoài nước. Tổng hợp tình hình nội bộ của tổng công ty Vinaconex: TT Yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố với ngành xây dựng Mức độ tác động đến tổng công ty Vinaconex Tính chất tác động Điểm đánh giá 1 2 3 4 5 6 1 Nguồn nhân lực: - Số lượng lao động; - Chất lượng lao động; - Cơ cấu tổ chức; - Khuyến khích và trả công; 2 3 3 3 2 4 3 2 - - - - -4 -12 -9 -6 2 Tình hình tài chính: - Cơ cấu vốn; - Chi phí vốn; - Dòng tiền; - Khả năng trả lãi vay; - Vòng quay vốn lưu động; - Khả năng thanh toán nhanh; - Hiệu quả sử dụng tài sản cố định; - Giá bán; 3 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3 - - - - - - + - -9 -16 -16 -16 -9 -12 +9 -9 3 Marketing: - Chính sách sản phẩm, công trình (chất lượng, độ an toàn); - Chính sách giá cả; - Chính sách xúc tiến bán hàng (thông tin quảng cáo, khuyến mại, tài trợ); 3 4 3 3 4 3 + - + +9 -16 +9 4 Sản xuất và nghiên cứu phát triển: - Trình độ công nghệ; - Nghiên cứu sản phẩm mới. 4 3 3 3 + + +12 +9 Qua bảng trên ta thấy tổng công ty có ưu thế về hiệu quả sử dụng tài sản cố định, chính sách sản phẩm, chính sách xúc tiến bán hàng, trình độ công nghệ, nghiên cứu sản phẩm mới. Tổng công ty nên tiếp tục đẩy mạnh đa dạng hóa sản phẩm của lĩnh vực xây lắp đặc biệt là lĩnh vực xây lắp dân dụng, xây lắp công nghiệp, xây lắp giao thông, thủy lợi, thủy điệnvà cần nhanh chóng áp dụng công nghệ mới trong xây lắp.Song những yếu điểm lớn là chất lượng lao động, giá cả, chất lượng bán hàng, chi phí vốn, khả năng thanh toán Tổng công ty cần phải phấn đấu rất cao mới khắc phục được những yếu điểm trên. Để thấy rõ hơn ta xét các ma trận cơ hội và nguy cơ sau: Ma trận cơ hội: Bảng: Ma trận cơ hội Mức tác động của cơ hội Cao Trung bình Thấp Xác xuất để công ty có thể tranh thủ cơ hội Cao - Kinh tế đất nước phát triển - Sự gia tăng mức sống - Chính sách công nghiệp hóa, hiện đại hóa - Công nghệ tiên tiến đang được cải tạo hiện đại hóa - Sự gia tăng dân số Trung bình - Sự tín nhiệm của khách hàng - Chất lượng công trình cao - Chính sách cấm nhập khẩu nguyên vật liệu cho ngành xây dựng - Chính sách của chính phủ Thấp - Thói quen tiêu dùng - Sự giúp đỡ của ngành xây dựng - Ổn định tình hình chính trị Trong đó các cơ hội thuộc nhóm ưu tiên cao là: - Tốc độ tăng trưởng kinh tế đất nước; - Sự gia tăng mức sống; - Công nghệ tiên tiến đang được cải tạo; - Chất lượng công trình; - Sự tín nhiệm của khách hàng. Nhóm ưu tiên trung bình: - Sự gia tăng dân số; - Chính sách cấm nhập khẩu nguyên vật liệu xây dựng; - Thói quen tiêu dùng; - Chinh sách của chính phủ Nhóm có thứ tự ưu tiên thấp: - Sự giúp đỡ của ngành xây dựng; - Ổn định chính trị. Ma trận nguy cơ: Bảng: Ma trận nguy cơ Mức tác động của nguy cơ Nguy kịch Nghiêm trọng Nhẹ Xác xuất xảy ra nguy cơ Cao - Giá cả, giá thành cao; - Thị phần có xu hướng bị thu hẹp; - Chính sách bán hàng; - Sử dụng lao động; Trung bình - Địa bàn và vị trí địa lý gần nhiều công ty xây dựng mới; - Cạnh tranh quốc tế khi gia nhập AFTA, WTO - Chính sách khuyến khích và trả công lao động; Thấp - Bảo vệ môi trường; - Thời tiết, nguyên vật liệu - Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, hiệu lực kém Trong đó phân ra các nhóm sau: + Nhóm khẩn cấp, nguy cơ cao: giá cả, giá thành cao, thị phần có xu hướng bị thu hẹp,địa bàn và vị trí địa lý gần nhiều công ty xây dựng mới có tiềm lực. + Nhóm nguy cơ trung bình: Chính sách bán hàng, chất lượng lao động, Cạnh tranh quốc tế khi gia nhập AFTA, WTO, môi trường không đảm bảo. + Nhóm có nguy cơ thấp: Chính sách khuyến khích và trả công lao động, Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, hiệu lực kém, Thời tiết, nguyên vật liệu Ma trận SWOT: Từ các mặt cao, mặt trung bình, thấp ở trên ta lập ma trận SWOT: Qua ma trận ta thấy sức cạnh tranh của công ty là khá mạnh, tỉ lệ trong toàn ngành xây dựng chiếm 21%, chất lượng công trình đảm bảo an toàn, nên sẽ cạnh tranh được với các công ty khác. Ta lập bảng ma trận SWOT như sau: Bảng: Ma trận SWOT Cơ hội (O) 1. Tốc độ tăng trưởng kinh tế đất nước; 2. Chính sách công nghiệp hóa, hiện đại hóa; 3. Sự gia tăng mức sống; 4. Địa bàn và vị trí thuận lợi. Nguy cơ (T) 1. Giá cả, giá thành cao; 2. Chính sách bán hàng; Sức mạnh (S) 1. Chất lượng công trình cao; 2. Công nghệ tiên tiến; 3. Sự giúp đỡ của ngành xây dựng và của chính phủ; 4. Sự tín nhiệm của khách hàng; Phối hợp S/O 1. Chiến lược tăng trưởng về số lượng và chất lượng công trình; 2. Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại; Phối hợp S/T 1. Chiến lược cạnh tranh về giá; 2. Chiến lược mở rộng thị trường; Yếu (W) 1. Số lượng lao động sử dụng chưa được hợp lý; 2. Cơ cấu tổ chức cồng kềnh; 3. Cạnh tranh quốc tế chưa cao; Phối hợp W/O 1. Chiến lược đào tạo cán bộ để đáp ứng sự gia tăng số lượng và chất lượng sản phẩm, công trình; 2. Thâm nhập thị trường các nước Đông Nam Á; Phối hợp W/T 1. Chiến lược tổ chức lại bộ máy quản lý, đào tạo lại người lao động; 2. Một số giải pháp hoàn thiện việc xây dựng CLKD tại Tổng công ty Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp Tổng công ty nắm được cơ hội và những nguy cơ sẽ xảy ra. Phát hiện những điểm mạnh, điểm yếu của Tổng công ty, những cơ hội mà môi trường kinh doanh đem lại, từ đó phát huy thế mạnh để nắm lấy cơ hội. Đồng thời tìm ra những điểm yếu và những nguy cơ của mình để có hướng khắc phục điểm yếu, tránh nguy cơ. Vạch ra hướng đi tốt nhất của mình để phù hợp với điều kiện của Tổng công ty. Tạo thêm công ăn việc làm cho công nhân viên. Tận dụng tốt điều kiện thuận lợi của Tổng công ty. Tổng công ty cần chú trọng nhiều đến chất lượng tăng trưởng để đảm bảo sự phát triển ổn định, bền vững. 2.1.Lĩnh vực xây lắp - Lĩnh vực xây lắp là thế mạnh và then chốt của Tổng công ty, làm cơ sở cho Vinaconex chủ động trong việc đầu tư vào các dự án khu công nghiệp khác.Tổng công ty nên: + Hỗ trợ mạnh mẽ cho lĩnh vực kinh doanh bất động sản. + Chủ trương xây dựng một hệ thống quản lý xây lắp từ Công ty mẹ đến các Công ty con, tạo mối liên kết và sức mạnh tổng hợp của toàn Tổng công ty để thực hiện các dự án quy mô lớn. + Không ngừng tăng cường cả về mặt lượng và chất nguồn nhân lực được đào tạo chuyên nghiệp, máy móc thiết bị cần được đầu tư mới, quy trình quản lý nên áp dụng tiêu chuẩn ISO. + Cần phải đẩy mạnh đa dạng hóa sản phẩm của lĩnh vực xây lắp, nhanh chóng ứng dụng công nghệ mới trong thi công xây lắp. 2.2.Lĩnh vực kinh doanh bất động sản - Là một trong những lĩnh vực trọng tâm có mối quan hệ chặt chẽ, tương hỗ với sản xuất vật liệu xây dựng và xây lắp. Tổng công ty nên: + Tiếp tục đầu tư xây dựng các dự án khu đô thị mới có quy mô lớn và hiện đại tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh thành phố khác. + Tham gia vào các dự án cải tạo và chỉnh trang, nâng cấp các khu đô thị mới, khu đô thị đã xuống cấp tại các thành phố lớn. 2.3.Lĩnh vực sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng: - Là một lĩnh vực chủ yếu, hỗ trợ cho lĩnh vực kinh doanh bất động sản và xây lắp như xi măng, đá ốp lát, gạch, bê tông kính xây dựng... cung cấp phục vụ nhu cầu phát triển của Tổng công ty và cho nên kinh tế quốc dân. Tổng công ty nên: - Tiếp tục nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất các sản phẩm công nghiệp, đồng thời nghiên cứu , đầu tư các sản phẩm mới thay thế dần cho các sản phẩm truyền thống. 2.4.Lĩnh vực tư vấn thiết kế - Tổng công ty cần phải phát triển mạnh lĩnh vực tư vấn thiết kế theo hướng hiện đại hóa, tăng cường ứng dụng phần mềm, trong công tác lập dự án đầu tư, quy hoạch xây dựng, thiết kế các công trình xây dựng nhà ở chung cư cao tầng, nhà ở đô thị...chính vì thế tổng công ty nên: + Tăng cường hợp tác với các tổ chức tư vấn thiết kế có năng lực của nước ngoài để sớm tiếp cận và theo kịp trình độ tiên tiến của quốc tế. + Tổ chức đưa các chuyên viên trong lĩnh vực tư vấn thiết kế đi học ở nước ngoài để nâng cao trình độ vì đội ngũ nhân viên này sẽ phục vụ cho quá trình phát triển của Tổng công ty. 2.5. Lĩnh vực thương mại dịch vụ - Trong lĩnh vực xuất nhập khẩu hàng hóa, Tổng công ty nên: + Tiếp tục đẩy mạnh nhập khẩu máy móc, vật tư thiết bị đáp ứng nhu cầu phát triển của Tổng công ty và ngành xây dựng. + Mở rộng thị trường xuất khẩu, tăng cường hợp tác với các hãng lớn của nước ngoài. 2.6. Lĩnh vực xuất khẩu lao động: Vẫn tiếp tục là lĩnh vực chủ yếu của Tổng công ty, tiếp tục duy trì vị trí doanh nghiệp xuất khẩu lao động hàng đầu của Việt Nam nên tổng công ty cần phải duy trì, phát triển thị trường truyền thống và tim kiếm thị trường mới. Bên cạnh đó Tổng công ty cần phải chú trọng đào tạo chuyên môn và nâng cao tay nghề cho đội ngũ lao động này 2.7.Lĩnh vực đầu tư tài chính Để đáp ứng nhu cầu đầu tư phát triển và phù hợp với mô hình Công ty mẹ - Công ty con của Tổng công ty. Tổng công ty nên: + Mở rộng các hoạt động đầu tư tài chính, nâng cao hiệu quả các nguồn vốn, tạo động lực thúc đẩy và hỗ trợ các hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển. + Cần phải thành lập Công ty cổ phần tài chính hoạt động chuyên nghiệp trong thị trường vốn, thị trường tiền tệ nhằm thu hút và quản lý các nguồn vốn phục vụ cho sự phát triển của Tổng công ty; tăng cường đầu tư và thị trường bảo hiểm; đầu tư cổ phiếu, trái phiếu và các lĩnh vực đầu tư tài chính có hiệu quả khác... 2.8. Lĩnh vực đầu tư sản xuất công nghiệp và dịch vụ khác Tổng công ty nên: + Đẩy mạnh sản xuất các sản phẩm như điện năng, nước, cấp thoát nước và các sản phẩm công nghiệp khác cung ứng cho nền kinh tế quốc dân. Trước mắt, Tổng công ty cần tập trung đầu tư các nhà máy thủy điện, nghiên cứu phong điện. + Tiếp tục đầu tư phát triển các dự án điện năng, cấp thoát nước phục vụ nhu cầu của nền kinh tế quốc dân, các dự án thoát nước, xử lý nước thải ở các đô thị. + Đầu tư sản xuất và kinh doanh vật tư sản phẩm ngành nước như ống cốt sợi thủy tinh, ống nhựa PVE, ống cấp thải nước... + Tiếp tục đầu tư sản xuất công nghiệp và triển khai hoạt động dịch vụ khác phù hợp với nhu cầu của thị trường và chiến lược phát triển của Tổng công ty. 2.9. Giải pháp hoàn thiện việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực xây lắp tại Tổng công ty xuất nhập khẩu và xây dựng Việt Nam Như đã phân tích ở chương 2 về môi trường này qua đó ta đã biết được điểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội và thách thức sẽ xảy ra đối với Tổng công ty. Với mục tiêu sẽ luôn luôn là nhà thầu xây dựng hàng đầu Việt Nam và là một trong những nhà thầu có tầm cỡ trong khu vực để thực hiện các dự án đặc biệt lớn chính vì thế tổng công ty cần tiến hành những giải pháp sau: - Tiếp tục đầu tư những trang thiết bị máy móc tiên tiến để phục vụ các công trình lớn theo tiêu chuẩn cấp cao để hoàn thiện và phù hợp với yêu cầu của thị trường. - Đầu tư mua sắm một cách đồng bộ và hiện đại hoá các quy trình sản xuất theo quy trình tiên tiến đòi hỏi chất lượng cao. Các thiết bị mua sắm cần có cả kỹ thuật hiện đại tiên tiến và trung bình, có công suất lớn và vừa để phù hợp với các loại công trình đa dạng về quy mô về tiêu chuẩn kỹ thuật của Việt Nam và quốc tế, tránh gây ra hiện tượng lãng phí do không sử dụng hết công suất. - Quy trình mua sắm phải chú ý đến các thiết bị do trong nước sản xuất và nhập từ nước ngoài trên nguyên tắc đảm bảo công nghệ thi công và chất lượng sản phẩm công trình. KẾT LUẬN Quy luật kinh tế thị trường đã, đang và sẽ chỉ ra rằng một chủ thể kinh tế muốn tồn tại và phát triển thì không thể không có những định hướng bước đi có tính chiến lược. Trong điều kiện cạnh tranh mạnh mẽ và ngày càng khốc liệt như hiện nay, việc hoạch định chiến lược kinh doanh ngày càng khẳng định vai trò, chức năng, nhiệm vụ và ý nghĩa của nó. Thực tiễn cho thấy chiến lược kinh doanh là những mục tiêu định hướng lớn, chỉ đạo xuyên suốt quá trình hoạt động. Tuy nhiên cũng chính tính chất cạnh tranh muôn hình muôn vẻ mà đôi lúc làm cho công tác xây dựng chiến lược kinh doanh gặp phải không ít khó khăn trong dự kiên, dự báo tình hình và kết quả của quá trình sản xuất và kinh doanh. Trong những năm qua, đóng góp một phần không nhỏ vào quá trình công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước. Là việc làm có tính tất yếu và định kỳ, việc hoạch định chiến lược kinh doanh luôn đi suốt và đi sát quá trình hoạt động của Tổng công ty. Là một phạm trù vẫn còn mới mẻ và nhiều doanh nghiệp chưa quan tâm đúng mức, việc hoạch định chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp nói chung và ở Tổng công ty Xuất Nhập Khẩu Xây Dựng Việt Nam nói riêng đang còn nhiều vấn đề cần bổ sung và hoàn thiện. Chính vì thế đây là đề tài mà em đã nghiên cứu trong quá trình thực tập tại Tổng công ty cổ phần Vinaconex để làm bài luận văn. LỜI MỞ ĐẦU Trong một thế giới mà chỉ có nguyên tắc cạnh tranh là bất biến, một công ty có thể chỉ qua một đêm mà phá sản, trái lại có công ty cũng chỉ qua một đêm trở nên vững chắc, ngày càng phát triển thì việc không ngừng đổi mới, nâng cao khả năng thích ứng với những biến đổi của thương trường đã trở thành nguyên tắc hàng đầu trong kinh doanh. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải xác định rõ mình muốn đi đến đâu? Phải đi như thế nào? Những khó khăn, thách thức cần vượt qua? Và quan trọng hơn cả là làm thế nào để mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng tâm nhất trí, nỗ lực hết mình trên con đường tiến đến thành công chung của doanh nghiệp. Điều này trước hết phụ thuộc vào công tác xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là sự đảm bảo cho sự tồn tại, phát triển bền vững, lâu dài theo những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh là một phạm trù kinh tế còn khá mới mẻ so với các chiến lược quân sự, trị quốc song nó đã được các doanh nghiệp ứng dụng một cách rộng rãi và có hiệu quả trong lĩnh vực kinh tế. Tuy nhiên trong điều kiện Việt Nam hiện nay, công tác lập và triển khai chiến lược kinh doanh ở nhiều doanh nghiệp còn chưa được coi trọng đúng mức. Để có thể xây dựng được một chiến lược kinh doanh phù hợp, đúng đắn có hiệu quả cần phải nghiên cứu, phân tích, đánh giá, phán đoán các yế tố môi trường bên ngoài, cũng như những mặt mạnh, mặt yếu của các điều kiện thuộc bản thân doanh nghiệp. Đối với Tổng công ty cổ phần Xuất Nhập Khẩu Xây Dựng Việt Nam thì chiến lược kinh doanh là bộ phận hàng đầu không thể thiếu được trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Tổng Công ty Xuất Nhập Khẩu Xây Dựng Việt Nam (VINACONEX) là Tổng công ty 90 trực thuộc Bộ xây dựng. Trong thời gian thực tập tại Tổng công ty em đã có điều kiện nghiên cứu và tìm hiểu về các hoạt động sản xuất và kinh doanh của Tổng công ty. Em quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Xuất Nhập Khẩu và Xây Dựng Việt Nam sau cổ phần hóa” làm đề tài luận văn tốt nghiệp. Với mong muốn tích lũy thêm kiến thức thực tiễn về chuyên ngành của bản thân và đóng góp một phần nhỏ ý kiến cá nhân và quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Xuất Nhập Khẩu và Xây Dựng Việt Nam. Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có: Chương 1: Khái quát về quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Xuất Nhập Khẩu và Xây Dựng Việt Nam. Chương 2: Thực trạng việc xây dựng CLKD tại Tổng công ty Xuất Nhập Khẩu và Xây Dựng Việt Nam. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Xuất Nhập Khẩu và Xây Dựng Việt Nam. Do trình độ còn giới hạn “bài luận văn” của em không thể tránh khỏi những thiếu xót, rất mong sự đóng góp ý kiến của các thầy cô trong trường để bài luận văn của em được hoàn chỉnh hơn. Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo TS.Phạm Thanh Hải cùng ban giám đốc, các anh chị trong Tổng công ty Xuất Nhập Khẩu Xây Dựng Việt Nam đã trực tiếp giúp đỡ em trong quá trình hoàn thành bài luận văn này. Sinh viên thực hiện Đoàn Xuân Điệp M ỤC L ỤC LỜI NÓI ĐẦU KẾT LUẬN Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức Tổng công ty VINACONEX sau cổ phần hóa Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Các phòng ban chức năng Tổng giám đốc Ban kiểm soát Các văn phòng đại diện Các đơn vị hạch toán phụ thuộc Xây lắp và KDBĐS sản xuất công nghiệp Tư vấn thiết kế Đầu tư tài chính Khác Thương mại dịch vụ CÁC CÔNG TY CON Biểu 01: Cơ cấu vốn của cơ quan văn phòng Tổng công ty Vinaconex năm 2004 – năm 2006 Các chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh tăng, giảm 2005/2004 So sánh tăng, giảm 2006/2005 Số lượng Tr.đ Tỷ trọng % Số lượng Tr.đ Tỷ trọng % Số lượng Tr.đ Tỷ trọng % Số tuyệt đối Tr.đ % Số tuyệt đối Tr.đ % 1. Tổng vốn 2.441.813 100 3.747.096 100 5.528.368 100 1.305.283 53,45 1.781.272 47,54 2. Chia theo chủ sở hữu - Vốn chủ sở hữu 615.919 25,22 1.072.522 28,62 1.489.762 26,95 456.603 74,13 417.240 38,9 - Vốn vay 1.825.894 74,78 2.674.574 71,38 4.038.606 73,05 848.680 46,48 1.364.032 33,77 3. Chia theo tính chất - Vốn cố định 1.245.324 50.1 1.914.392 51,09 2.832.735 51,24 660.068 53 918.343 47,97 - Vốn lưu động 1.196.489 49.9 1.832.704 48,91 2.695.633 48,76 636.215 53,17 862.929 47,08 Biểu 03: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của cơ quan văn phòng Tổng công ty năm 2004 – 2006 Các chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị tính Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh tăng, giảm 2005/2004 So sánh tăng, giảm 2006/2005 Số tuyệt đối % Số tuyệt đối % 1. Giá trị TSL Tr.đ 1.465.417 2.261.121 2.726.913 795.704 54,30 465792 20.60 2. Doanh thu Tr.đ 760.101 1.562.146 1.427.700 802.045 106,38 -134.446 -8,61 3. Tổng vốn kinh doanh BQ a. Vốn cố định BQ b. Vốn lưu động BQ Tr.đ 2.441.813 3.747.096 5.528.368 1.305.283 53,45 1.781.272 47,53 Tr.đ 1.245.324 1.914.392 2.832.735 669.068 53,73 1.018.343 53,20 Tr.đ 1.196.489 1.832.704 2.695.633 636.215 53,17 2.511.929 137,06 4. Lợi nhuận Tr.đ 70.229 189.699 120.200 119.470 170,11 -69.499 -36,64 5. Nộp ngân sách Tr.đ 76.010 156.214 142.770 80.204 105,52 -13.444 -8,61 6. Tổng số lao động Người 791 810 857 19 2,40 47 5,80 7.Thu nhập b/q 1 lao động Tr.đ 2,415 2,778 3,389 0,363 15,03 0,611 22,00 8. Năng suất lao động b/q (1)/(6) Tr.đ 1.853 2.791 3.181 938 50,62 390 13,40 9. Tỷ suất LN/DT (4)/(2) % 9,23 12,14 8,4 2,91 31,52 -3,74 -30,81 10. Tỷ suất LN/Vốn KD (4)/(3) % 2,88 5,06 2,17 2,18 75,69 -2.89 -57,11 11. Số vòng quay vốn lưu động (2)/(3b) vòng 0,64 0,85 0,71 0,21 32,81 -0,14 16,47 Biểu 02: Cơ cấu nhân lực tại cơ quan văn phòng Tổng công ty Vinaconex năm 2004 – 2006 TT Các chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh tăng, giảm 2005/2004 So sánh tăng, giảm 2006/2005 Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Số tuyệt đối % Số tuyệt đối % Tổng số lao động, trong đó: 791 100 810 100 857 100 19 2,4 47 5,8 1 Phân theo trình độ -Đại học và trên đại học 561 70,9 567 70,0 590 68,8 6 1,1 23 4,0 -Cao đẳng và trung cấp 124 15,7 128 15,8 139 16,2 4 3,2 11 8,6 -Công nhân trực tiếp sản xuất 106 13,4 115 14,2 128 15,0 9 8,5 13 11,3 2 Phân theo giới tính -Nam 581 73,5 595 63.5 636 74,2 14 2,4 41 6,9 -Nữ 210 26,5 215 36,5 221 25,8 5 2,4 6 2,8 3 Phân theo độ tuổi -Trên 45 69 8,7 71 8,8 82 9,5 2 2,9 11 15,5 -Từ 35 – 45 387 48,9 399 49,2 423 49,4 12 3,1 24 6,1 - Từ 25 - 35 335 42,4 340 42,0 352 41,1 5 1,5 12 3,5