Tuyển dụng nhân lực tốt là một trong yếu tố quan trọng đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức

nh Nghiệp cũng như cho xã hội. II.2- Các nguyên tắc của tuyển dụng. Tuyển dụng được tiến hành theo nguyên tắc sau: - Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp, chứng chỉ về trình độ chuyên môn của người xin việc để làm căn cứ tuyển dụng. - Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời để tìm hiểu ngừơi xin việc, các câu hỏi thường do doanh nghiệp đề ra. - Căn cứ vào tiếp xúc, gặp gỡ giữa doanh nghiệp (phòng quản trị nhân lực) và người xin việc. - Căn cứ vào kiểm tra sức khỏe, thử tay nghề, thử trình độ và khả năng chuyên môn. Do đó việc xem xét lại nguồn nhân lực hàng năm sẽ làm cho tổ chức thấy rõ chất lượng nguồn nhân lực, chuẩn bị cho nhu cầu trong hiện tại cũng như trong tương lai. Khi lập kế hoạch tuyển dụng và bố trí, bộ phận quản lý phải làm rõ những mục tiêu chung. Phải có những cách khác nhau để giải thích dõ các nhu cầu của doanh nghệp. Trách nhiệm tuyển mộ, thuê mướn và sắp xếp người lao động thường được giao cho phòng quản trị nhân lực. Những người giám sát thi tuyển hoặc những người trưởng phòng ban lựa chọn theo các phương pháp đã được xây dựng một cách tốt nhất. Tuy nhiên, trong những tổ chức nhỏ, nó được giao cho những người đứng đầu của bộ phận có nhu cầu về nhân lực. III- Các bước trong tuyển dụng. Con người là nguồn lực quan trọng trong tổ chức vì vậy sự thành công luôn gắn với sự thận trọng trong tuyển chọn. Tuyển chọn đúng người đúng việc là điều hết sức quan trọng sau đây là một số bước trong quá trình tuyển dụng: Bước 1: Xác định công việc. Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng bằng việc xác định rõ công việc và các kĩ năng cần thiết. Phân tích công việc tạo ra bản mô tả công việc trong đó nêu các nhiệm vụ và trách nhiệm của vị trí cần tuyển và bản yêu cầu chuyên môn trong đó quy định những kiến thức, kỹ năng và trình độ cần thiết để thực hiện công việc. Hai tài liệu này sẽ định hướng cho quá trình tuyển tụng tới bước lựa chọn cuối cùng. Các bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn đều được sử dụng để soạn thảo thông báo tìm người. Thông báo tìm người này có thể sử dụng để quảng bá trong nội bộ hoặc ra bên ngoài. Thông tbáo tìm người mô tả các nhiệm vụ và các yêu cầu chính đối với vị trí cần tuyển. Thông báo này nên nêu rõ các yêu cầu tối thiểu và loại kĩ năng hay chuyên môn bất kỳ nào mà nếu có một ứng viên sẽ được thích ứng hay ưu tiên các ứng viên khác. Một số doanh nghiệp đưa thêm vào thông báo tìm người các thông tin về tiền lương và phúc lợi. Thông báo tìm người cũng phải hướng dẫn cho người xin việc về việc nhận mẫu đơn xin việc và ngày hết hạn nộp hồ sơ. Bước 2: Tìm kiếm. Một chương trình tuyển dụng thành công gắn với việc thuê đúng người với thời gian chờ đợi tối thiểu. Có nhiều nguồn tuyển dụng tiềm năng, một số nguồn có chi phí cao hơn các nguồn khác. Điều quan trọng là phải xem xét loại hình vị trí cần tuyển cũng như thời gian sẵn có để lựa chọn biện pháp tìm kiếm/tuyển dụng. Một số biện pháp tìm kiếm phổ biến là: Thông báo tuyển dụng nội bộ, do nhân viên giới thiệu, quảng cáo, internet… Bước 3: Sơ tuyển. Mục tiêu của sơ tuyển là loại bỏ các ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu cơ bản của doanh nghiệp. Khâu này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp có một số lượng lớn các ứng viên dự tuyển. Sơ tuyển có thể bao gồm: - Xem xét và nghiên cứu lý lịch: Không phải tất cả các bản lý lịch đều trình bày các thông tin chính xác. Bên cạnh các bản lý lịch chính xác, hãy chuẩn bị tinh thần tiếp nhận một số bản lý lịch được phóng đại thiếu chính xác và thậm chí gian lận. Cũng đề cập tới vấn đề này báo điện tử ra ngày 12 tháng 10 năm 2007 đã trích lời của chị Thiên Trang, phó giám đốc công ty NetViet, một doanh nghiệp chuyên về tuyển dụng đã đưa ra những lời khuyên về một bộ hồ sơ chuyên nghiệp mà người tuyển dụng nên làm. Theo chị, “các ứng viên nên tự viết đơn xin việc và sơ yếu lý lịch, nó sẽ nêu được phong cách của bạn trước nhà tuyển dụng. Trong đơn xin việc các ứng viên phải nêu được điểm mạnh điểm yếu cụ thể, mục tiêu phấn đấu của mình thật rõ ràng và ngắn gọn. Riêng trong phần sơ yếu lý lịch, ngoài những thông tin cá nhân, trình độ học vấn, hãy liệt kê tất cả các hoạt động mà bạn từng tham gia, kể cả những công việc làm thêm khi còn là sinh viên. Những điều này sẽ giúp các nhà tuyển dụng phần nào hình dung được bạn là người năng động”. Đó là những chú ý đối với ứng viên còn đối với nhà tuyển dụng thì khi đọc bản lý lịch, hãy tìm xem nhưng bản lý lịch không rõ hay không nhất quán để xem xét kĩ hơn. Những điểm cần xem xét là: Lịch sử làm việc không rõ ràng, Các khoảng trống lớn trong công việc, thay đổi công việc liên tục, thay đổi liên tục trong định hướng nghề nghiệp, các quản lý cẩu thả, lý lịch không có thư đính kèm, hình ảnh giống nhau… - Phỏng vấn sơ bộ các ứng viên: Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa ứng viên và nhà tuyển dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục quan hệ với ứng viên đó hay không. Nếu thấy không phù hợp thì loại bỏ ngay sẽ giảm được lãng phí cho tổ chức trong khâu sau. Một số doanh nghiệp còn tổ chức phỏng vấn chuyên sâu với những người đã qua đợt phỏng vấn thứ nhất. - Kiểm tra/trắc nghiệm các kĩ năng: Đôi khi các doanh nghiệp có thể sử dụng biện pháp trắc nghiệp ứng viên về một số vấn đề như: trắc nghiệm nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực... - Thẩm tra: Kiểm tra các thông tin do ứng viên cung cấp để đảm bảo tính chính xác của các thông tin được cung cấp và quan sát các đặc điểm thói quen làm việc của ứng viên. Bước 4: Phỏng vấn. Là quá trình giao tiếp bằng lờI (thông qua câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển dụng. Phương pháp này sẽ khắc phục được nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Mục tiêu của cuộc phỏng vấn là : thu thập thông tin về người xin việc, đề cao công ty, để cung cấp thông tin cho người xin việc, thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp... Một số loại phỏng vấn: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn không có hướng dẫn, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng. Để đảm bảo cho kết quả các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì chúng ta phải chú ý khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành theo đúng trình tự, phải chuẩn bị kĩ về nghiệp vụ phỏng vấn. Sau phỏng vấn là lập hồ sơ. Bước 5: Tuyển chọn. Sử dụng một quy trình và các tiêu chuẩn thống nhất cho phép bạn so sánh các ưu điểm của các ứng viên khác nhau và với các đòi hỏi của vị trí cần tuyển. Bạn có thể dùng nhiều người phỏng vấn để hỏi các ứng viên của một vị trí cần tuyển và bạn so sánh các ứng viên trong khoảng thời gian kéo dài. Ngai khi chỉ có một hoặc hai ứng viên thì cũng nên làm như vậy. Thông tin về ứng viên được lựa chọn sẽ giúp bạn lập kế hoạch đào tạo và phát triển họ trong tương lai. Trước khi phỏng vấn, bạn phải lập phiếu cho điểm ứng viên đối với vị trí cần tuyển. Sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc, nêu ra các đắc điểm và kĩ năng mà bạn cho là cần thiết cho vị trí cần tuyển. Phiếu điểm này sẽ bao gồm các đặc điểm cụ thể mà bạn cần tìm kiếm trong các lĩnh vực như: Trình độ học vấn, kinh nghiệm, các kỹ năng kỹ thuật hoặc thủ công, các kỹ năng giao tiếp, cá tính, mức chịu đựng căng thẳng, khả năng học hỏi, mức thành thạo ngôn ngữ… Khi lập phiếu điểm, hãy chú ý tới độ tin cậy và mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn mà bạn đã chọn. Độ tin cậy đề cập tới sự nhất quán của việc đánh giá, thường là theo thời gian và theo những người đánh giá khác nhau. Còn mức độ phù hợp là mức độ tương ứng của những điểm số trong bài kiểm tra hoặc một cuộc phỏng vấn với kết quả công việc thực tế. Chưa có những nghiên cứu cụ thể về mức độ phù hợp của các kĩ thuật tuyển chọn mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam áp dụng để tìm xem những phương pháp tuyển chọn nào có trình độ phù hợp cao hơn. Tuy nhiên, trên phạm vi chung, nghiên cứu chỉ ra rằng kinh nghiệm làm việc, kỹ năng giao tiếp cá nhân và trình độ học vấn có thể báo trước hiệu suất làm việc một cách tương đối chính xác. Các doanh gnhiệp lớn có thể tự nghiên cứu về mức độ phù hợp, nhưng các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên tìm kiếm sự hỗ trợ từ bên ngoài – ví dụ như của các trường đại học và các cơ quan nghiên cứu - để có các biện pháp tuyển chọn phù hợp nhất. Lưu ý rằng bạn đang tìm kiếm những năng lực hiện tại và cả tiềm năng tương lai. Hãy bao gồm các tiêu chuẩn về phẩm chất lãnh đạo, mức độ nhiệt tình cao và độ chín chắn về tình cảm. Hãy tìm kiếm những gì mà ứng viên “có thể làm” trong hiên tại và “sẽ làm” trong tương lai. Các yếu tố “có thể làm” cần xem xét ở các ứng viên là: Tướng mạo, khả năng sẵn sàng làm việc, trình độ học vấn, trí thông minh, kinh nghiệm trong lĩnh vực đang xem xét, kiến thức về sản phẩm, điều kiện thể lực, sức khỏe…Các yếu tố “sẽ làm” cần xem xét ở ứng viên là: đặc điểm tiêu biểu, tính ổn định, mức thành thật của tinh thần sẵn sàng làm việc, lời nói đi đôi với công việc, tính kiên định, khả năng thích ứng, sự trung thành, tính tự lực…Khi bạn đã phỏng vấn và cho điểm tất cả các ứng viên, hãy sử dụng thông tin này cùng với các kết quả thu được từ tất cả các phương pháp khác để làm cơ sở cho việc lựa chọn nhân viên mới của mình. Bước 6: Mời nhận việc. Khi tất cả các quy trình lựa chọn đã hoàn thành và đã tìm ra ứng viên phù hợp, hãy mời họ nhận việc thông qua một lá thư hoặc gặp mặt trực tiếp. Nhiều doanh nghiệp lựa chọn và mời ứng viên trở lại để thảo luận lần cuối cùng. Lần này họ sẽ chính thức thể hiện lời mời làm việc và cho ứng viên có hội được hỏi và chấp nhận lời mời đó. Trong một số trường hợp, thường là các vị trí cao, có thể phải thương thuyết về các điều kiện và tổ chức các cuộc gặp gỡ tiếp theo. Trong tất cả các trường hợp, điều quan trọng đối với trưởng phòng nhân sự là phải xác định rõ ràng các điều kiện tối đa (thù lao và phúc lợi) đối với vị trí cần tuyển. Phân tích tiền lương nêu ra các nguyên tắc chỉ đạo. Thư mời làm việc nên nêu rõ các điều kiện làm việc (tiền lương, ngày bắt đầu và các phúc lợi khác đã thỏa thuận) và mọi điều kiện chẳng hạn như phải qua kỳ khám sức khỏe của doanh nghiệp. Thư này phải có cả lời chúc mừng và thể hiện niềm vui của doanh nghiệp về mối quan hệ mới. Ngoài ra, điều quan trọng là phải thông báo cho các ứng viên không thành công. Hãy chuẩn bị thư theo mẫu chuẩn cho các ứng viên không được vào vòng phỏng vấn và chuẩn bị thư có tính cá nhân hơn cho các ứng viên đã được dự phỏng vấn nhưng không được chọn. Sau này, bạn có thể xem xét những người này cho các vị trí khác trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay một số doanh nghiệp chỉ thông báo kết quả tuyển dụng cho nhứng người đã được tuyển chọn còn những người không trúng tuyển thì thường phải chủ động tìm tới công ty để xem kết quả. Bước 7: Hoàn thành các thủ tục tuyển dụng. Đối với nhân viên mới, mỗi tổ chức khác nhau sẽ có các quy trình thủ tục riêng cho mình. Tuy nhiên, các tổ chức đều có thể phải hoàn thành bốn quy trình chung sau đây: - Yêu cầu khám sức khỏe. Đa số các công ty yêu cầu các nhân viên phải trải qua kỳ khám sức khỏe như một điều kiện tuyển dụng. - Hoàn tất hồ sơ nhân viên. Để đảm bảo thủ tục quản lý của doanh nghiệp, bạn cần có một hồ sơ từ một nhân viên mới. Hồ sơ này có thể bao gồm: + Các yêu cầu cơ bản: Lý lịch, Các điều kiện chứng minh thông tin cá nhân. + Các giấy tờ khác: Y bạ/giấy khám sức khỏe, bản sao hộ khẩu thường trú, bản sao giấy đăng ký kết hôn (nếu đã kết hôn), bản sao giấy khai sinh, bản sao học bạ, bằng cấp và các chứng chỉ đào tạo khác, giấy xác nhận xếp hạng và thứ bậc chuyên môn (nếu quy định phải có giấy phép), xác nhận thời gian làm việc của cơ quan trước đây, báo cáo thuế thu nhập, mã số thuế, số bảo hiểm xã hội, giấy phép của công an, ảnh. - Chuẩn bị hồ sơ từ phía doanh nghiệp. Chuẩn bị tất cả hồ sơ cần thiết của doanh nghiệp như: Hợp đồng lao động, sổ chấm công, thẻ ra vào. - Thảo luận các điều kiện lao động. Bạn nên thảo luận các điều khoản lao động với ứng viên và đảm bảo rằng hợp đồng lao động đầy đủ, được kí kết và các tài liệu khác được sắp xếp có trật tự. Bạn sẽ cần phải chuẩn bị các điều khoản khác nhau cho nhân viên. Các điều khoản này bao gồm: Các quy định về trang phục, chứng minh thư, cẩm nang nhân viên, bản mô tả công việc, dụng cụ thiết bị làm việc, các quy trình an toàn, mức thu nhập, định hướng nhân viên… Bước 8: Định hướng và theo dõi nhân viên mới. Khi đã chọn ứng viên và người đó đã chấp nhận lời mời làm việc của bạn, phải có thêm một bước nữa để đảm bảo rằng nhân viên bắt đầu làm việc tốt tại doanh nghiệp đó là bước “định hướng nhân viên”. Mục đích của quá trình định hướng nhân viên là giúp đỡ các nhân viên mới: + Hiểu rõ hơn về những công việc của họ và các kỳ vọng của doanh nghiệp. + Cảm thấy rằng họ hiểu rõ doanh nghiệp và là một bộ phận của doanh nghiệp. + Cảm thấy được chào đón và được đánh giá cao. Quá trình này không những hữu ích đối với nhân viên mới mà còn đem lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích. Quá trình định hướng có thể giúp các nhân viên mới bắt đầu công việc một cách nhanh chóng hơn và hòa hợp dễ dàng vào các hoạt động của doanh nghiệp. Định hướng có thể được thực hiện một cách chính thức, bắt đầu khi nhân viên bắt tay vào việc và tiếp tục cho đến hết giai đoạn làm việc đầu tiên. Danh mục các hoạt động định hướng nhân viên: + Tóm tắt cho các nhân viên mới về lịch sử doanh nghiệp, các mục tiêu, chính sách, quy định và quy trình của doanh nghiệp. + Bản sơ đồ cơ cấu tổ chức doanh nghiệp , giúp họ biết được vị trí của mình ở đâu trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. + Một cuốn sổ tay đơn giản, viết khúc triết, có thể tiết kiệm được khá nhiều thời gian trả lời các câu hỏi chung của nhân viên. + Hãy cung cấp cho nhân viên bản Mô tả công việc của họ và cho họ cơ hội để đặt các câu hỏi về những nhiệm vụ và trách nhiệm phải làm. Nói tóm lại quá trình định hướng giúp các nhân viên mới hiểu rõ các mục tiêu của doanh nghiệp, gặp gỡ đồng nghiệp và biết được người ta kỳ vọng gì ở họ trong các vị trí công việc mới. IV- Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng. IV.1- Môi trường bên trong. - Chính sách tuyển dụng nhân viên của công ty. Các chính sách này tùy thuộc chiến lược dùng người của công ty. Ví dụ như một chính sách ưu tiên nhằm phát triển thị trường của công ty thì những ứng viên có học về các ngành Marketing, năng động trong công việc, có khả năng ngoại giao tốt sẽ được ưu tiên hơn. - Phẩm chất luôn là yếu tố quan trọng. Yếu tố phẩm chất có thể chia ra làm nhiều phạm trù, nó phụ thuộc vào nhà quản trị cần loại phẩm chất gì ở người tuyển dụng, việc tuyển lựa nhân viên là lựa chọn những người phù hợp với tính chất của từng loại công việc. Những người bị loại không có nghĩa là phẩm chất họ xấu, không sử dụng được, mà bởi vì họ không thích hợp với tính chất cũng như đòi hỏi của công việc mà doanh nghiệp đang cần. Khả năng của con người chỉ có thể phát huy tốt nếu bố trí họ làm những công việc thích hợp với họ. - Bầu không khí văn hóa của công ty. Một công ty có bầu không khí làm việc năng động…chắc chắn sẽ tuyển chọn những người có đầu óc thông minh, có tham vọng, và nhất là năng động và có sáng kiến. - Công đoàn. Việc tuyển dụng còn chịu những phản ứng của công đoàn, phản ứng đó chỉ xảy ra nếu cấp quản trị tuyển dụng không bình đẳng, phân biệt đối xử… Điều này chưa xảy ra tại Việt Nam nhưng trong tương lai, điều này chắc chắn sẽ xảy ra. IV.2- Môi trường bên ngoài. - Nền kinh tế. Nếu nền kinh tế lâm vào tình trạng suy thoái, bất ổn, có chiều hướng đi xuống thì công ty một mặt phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Trong tình hình như vậy việc tuyển dụng thêm người là hết sức khó khăn, chính vì vậy công ty phải có những chính sách thích hợp để giữ chân, đồng thời thu hút những người có tài. Ngược lại, khi nền kinh tế phát triển ổn định, công ty sẽ có nhu cầu tăng lợi nhuận, đồng nghĩa với việc mở rộng quy mô sản xuất, chính vì vậy công ty sẽ tuyển dụng thêm lao động. - Dân số: Nước ta là một trong những nước có số dân đông, khoảng hơn 83 triệu người, trong đó số người trong độ tuổi lao động tăng từng năm. Theo thời báo kinh tế năm 2006 – 2007, trang 33 có nêu “Bình quân thời kỳ 2001 – 2006 tăng 971,1 nghìn người, trong đó năm 2006 là 893,4 nghìn người. Năm 2006 có tổng số lao động là 43.436,1 nghìn người, trong đó Nông - Lâm - Thuỷ sản có 24.172,3 nghìn người (chiếm 55,7% tổng số lao động), Công nghiệp – Xây dựng có 8.296,9 nghìn người (chiếm 19,1% tổng số lao động), Dịch vụ có 10.966,9 nghìn người (chiếm 25,2% tổng số lao động). Tuy nhiên tỷ lệ lao động thất nghiệp và thiếu việc làm còn lớn. Đối với những nước đang phát triển một trong những đặc điểm chung và lớn nhất là có số lao động đông, số lao động thiếu việc làm còn nhiều, trong khi quy mô kinh tế còn nhỏ, nên việc giải quyết việc làm để sử dụng hết số lượng lao động có tầm quan trọng hàng đầu để tăng trưởng kinh tế, giải quyết các vấn đề xã hội do thất nghiệp và thiếu việc làm tạo ra. Nước ta cũng là một nước đang phát triển, đứng thứ 2 trên thế giới về tăng GDP khoảng trên 7% (sau Trung Quốc). Tháng 11 năm 2006 nước ta ra nhập thành công tổ chức thương mại thế giới WTO, các nhà đầu tư đã bắt đầu đầu tư vào nước ta, trước tình hình đó nhu cầu về lao động là rất lớn. Tuy nhiên, lao động nước ta thiếu trình độ, kỹ năng. Tình trạng này cũng dẫn đến phụ nữ đi làm ngày càng đông (lực lượng lao động nữ chiếm 52% lực lượng lao động xã hội). - Luật pháp nhà nước cũng có ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng của công ty. Chẳng hạn nhà nước yêu cầu phải ưu tiên tuyển chọn thanh niên xuất ngũ. Trong trường hợp này công ty phải ưu tiên tuyển chọn các thanh niên xuất ngũ nếu họ có cùng trình độ, và hội tụ các điều kiện bằng các ứng viên khác. - Đối thủ cạnh tranh. Nếu thị trường hiện nay đang khan hiếm một loại chuyên viên kỹ thuật nào đó, một đằng công ty không thể áp dụng kỹ thuật tuyển chọn như khi áp dụng đối với các ứng viên theo thông lệ, công ty phải “chụp lấy” cơ hội tuyển chọn này ngay nếu không đối thủ cạnh tranh sẽ có thể tuyển dụng mất và do đó sẽ không có được chuyên viên như ý muốn. V- Nguồn tuyển dụng. V.1- Trong nội bộ. Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó. Đối với những người đnag làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển dụng những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đnag đảm nhận là ta đã tạ ra được những động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết họ biết sẽ có cơ hôi được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đầy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức. Khi yếu tố thời gian là yếu tố nổi bật, nghĩa là công ty cần tuyển gấp một người nào đó mà không có thời gian thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công ty. Nó nhằm cho công nhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho một công việc nào đó. Cũng có thể tuyển dụng qua sự giới thiệu của nhà quản lý vì họ sẽ hiểu nhân viên của mình, biết được người nào có năng lực trong công việc mà công ty cần tuyển. - Ưu điểm của nguồn này là: : Đây là những người đã quen thuộc với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất của nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động. - Nhược điểm của nguồn này là: + Khi đề bạt những người làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” nhóm này thường có những biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo…Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ. + Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng gnuồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động. + Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. V.2- Ngoài nội bộ. - Nguồn tuyển dụng ngoài tổ chức, đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm: + Những sinh viên đã tốt nghiệp tại các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (cả trong và ngoài nước). + Những nguười đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ. + Những người đang làm việc tại các tổ chức khác. - Ưu điểm của nguồn này là: + Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống. + Những người này thường có những cách nhìn mới về tổ chức. + Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng. - Nhược điểm của nguồn này là: + Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ tốn thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc. + Nếu chúng ta thương xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. + Nếu chúng ta đã tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến cho rằng khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ. VI- Các phương pháp tuyển dụng lao động. Có hai phương pháp tuyển dụng cơ bản, thông dụng đó là phương pháp tuyển mộ và phương pháp tuyển chọn. VI.1- Phương pháp tuyển mộ. VI.1.1- Các nguồn bên trong. - Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động bên ngoài tổ chức. Tuy nhiên nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn (xem lại phần V.1). - Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau: + Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi tới tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin thông báo về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. + Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh. + Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, qua trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan káhc đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ. VI.1.2- Các nguồn bên ngoài. - Nguồn bên ngoài: là bao gồm tất cả những ứng viên được tuyển bên ngoài tổ chức, để đảm bảo nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp. Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức. Sau đây là một số nguồn chính: + Bạn bè của nhân viên. Các công nhân làm việc trong xí nghiệp thường biết rõ bạn bè của mình đang cần một công việc và họ có thể trở thành một công nhân tốt. Họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và có chất lượng. Điều đó dễ hiểu vì các công nhân thích các công việc ở công ty, họ thường rất muốn bạn bè mình vào làm việc chung với mình. Chính vì thế mà nhiều công ty tại các nước hiện đại khuyến khích công nhân đưa bạn bè và họ hàng vào làm việc. Đó là trường hợp khách sạn Omni tại TP.HCM. Tuyển mộ theo lối này có khả năng dẫn tới việc thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt trong công nhân khi một người bạn hoặc họ hàng của họ không được chấp nhận vào làm việc. Sự bất lợi này có thể được giải quyết nếu công ty giải thích cho mỗi công nhân hiểu được nguyên nhân tại sao bạn bè hoặc họ hàng của họ không được nhận, và chỉ ra trách nhiệm của bản thân họ với những người thân đó. + Nhân viên cũ. Nhiều trường hợp một số công nhân đang có thế đứng tốt tại công ty, lại rời bỏ công ty để làm cho hãng khác hoặc để giải quyết việc riêng. Nhưng khi làm việc ở hãng mới này, họ thấy rằng công việc mới đó lại kém hơn là họ tưởng hoặc tình trạng cá nhân đã thay đổi, họ muốn quay lại tổ chức. Theo quan niệm của chúng ta, chúng ta thường coi rẻ những người này vì nhiều lý do như là “đứng núi này trông núi nọ”, là người không đáng tin cậy… Tuy nhiên rất nhiều công ty ở các nước phát triển đã khám phá ra rằng những người trở về làm việc lại là những công nhân làm việc tốt hơn, vui vẻ hơn và có tinh thần trung thựuc hơn là trước kia họ làm tại đây. Tuy nhiên, việc nhận lại số nhân viên này sẽ gây cho tất cả các công nhân viên có ý tưởng rằng họ có thể rời công ty bất cứ khi nào họ muốn, và một khi trở lại họ không bị mất mát gì. Nhà quản trị luôn luôn phải thận trọng, tránh để công nhân có tư tưởng như thế. + Ứng viên tự nộp đơn xin việc. Những người tự ý đến văn phòng công ty để nộp đơn xin việc được coi như các ứng viên tự nguyện vì công ty không đăng quảng cáo. Trong trường hợp này công ty nên sử lý một cách tế nhị và giữ hồ sơ họ lại. Công ty thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên này để khi cần thiết, công ty có thể mời họ làm việc. Như thế có thể tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho công ty khi cần tuyển thêm người. Tuy nhiên, không phải bất cứ ứng viên tự nguyện nào cũng là loại người công ty cần tuyển. + Nhân viên của các hãng khác. Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, của các cơ quan nhà nước, của các trung tâm nghiên cứu… là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo – dù là ngắn hạn – và gần như không phải qua thời kỳ tập sự. Phương pháp này rất phổ biến ở phương tây, nhất là ở Mỹ vì công nhân viên được tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn. Ở đây không có vấn đề tuyển dụng suất đời như ở nước Nhật Bản. Cách tuyển dụng theo kiểu naà thường bị các người Nhật cho là “trái quy tắc” thậm chí còn được coi là trái luân thường đạo lý vì đã cướp các nhân viên được đào tạo từ các hãng đang cạnh tranh cùng ngành. Ngoài ra họ cũng sợ các hãng này “trả đũa”. Trong việc bố trí những người này vào tổ chức, các công ty thường hết sức thận trọng, mục đích để bảo vệ nhân viên “riêng” của mình. Do đó những người này - bất kể khả năng ưu việt tới đâu – cũng chỉ được xếp vào bậc lương kém một hoặc hai năm so với nhân viên được tuyển dụng từ trường đại học hoặc cao đẳng có một qúa trình đào tạo tương đương. + Các trường đại học và cao đẳng. Các trường đại học và cao đẳng càng ngày càng trở thành nguồn nhân lực quan trọng đối với hầu hết các công ty trên thế giới, đặ biệt là với các công ty Mỹ và Nhật Bản. Các công ty có thể tới các trường đại học hoặc cao đẳng để tuyển mộ từ những sinh viên có thành tích khá giỏi, những sinh viên năm cuối đang đi thực tập, những sinh viên mới ra trường… + Người thất nghiệp. Có nhiều ứng viên có khả năng làm việc nhưng lại tham gia lực lượng thất nghiệp vì nhiều lý do. Có thể là công ty bị phá sản, bị cạnh tranh phải giảm bớt nhân viên, hoặc bị hãng khác sát nhập lại. Cũng có thể những người bị nghỉ việc vì cá tính xung khắc với cấp trên. Cũng có thể họ chán với phong cách quản trị hoặc chính sách của một công ty nào đó… Nếu biết khai thác nguồn này, công ty có thể tuyển mộ được những người giỏi vào làm việc. + Người làm nghề tự do. Những công nhân làm nghề tự do cũng là một nguồn tuyển mộ có tiềm năng. Họ có thể sẽ là những ứng viên những công việc đòi hỏi kỹ thuật, chuyên môn cao. - Phương pháp tuyển mộ nhân viên ngoài tổ chức. Có rất nhiều phương pháp tuyển mộ nhân viên sau đây là một số phương pháp chính: + Quảng cáo và trên các phương tiện truyền thông như: trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung của quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ. Hiện nay tại Việt Nam, mạng Internet đang trở thành một phương tiện phổ biến để quảng cáo việc làm cho công ty. Đây cũng là một phương tiện khá mới mẻ. + Cử chuyên viên tuyển mộ tới các trường. Các công ty Mỹ, Nhật, Canada… thường có các chuyên viên tuyển mộ đến các trường kỹ thuật và hướng nghiệp, trường đại học cộng đồng, các trường đại học,các trường cao đẳng và viên đại hoc để tuyển mộ. Mấu chốt của cuộc tiếp xúc với các trường nói trên là tiếp xúc với giám đốc sắp xếp sinh hoạt học tập cho sinh viên, tạm gọi là giám đốc sinh viên vụ ở Việt Nam, mặc dù cách tổ chức và mục tiêu hơi khác nhau. Tại Việt Nam hình thức này hiện đang phổ biến và thường được gọi là ngày hội việc làm tại các trường đại hoc. Phương pháp này có ưu điểm là lao động được đào tạo ở đây rất cơ bản về những kiến thức liên quan đến công việc họ đang theo học, họ là những sinh viên trẻ năng động, dễ hăng hái, còn có khả năng học hỏi thêm… + Các cơ quan tuyển dụng, các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang được áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ hay các tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quàn chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương và trung ương. + Thuê chuyên gia tuyển mộ. Các công ty có thể thuê các chuyên gia tuyển mộ trên cơ sở ký hợp đồng từng vụ việc. + Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nàh tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn.cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng đắn nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng. + Nhờ nhân viên giới thiệu. Một số cơ quan đòi hỏi một số kỹ năng tương đối hiếm, họ thường áp dụng phương pháp tham khảo ý kiến của nhân viên - hay nói một cách khác, nhờ nhân viên giới thiệu. Đây là một phương pháp khá hữu hiệu + Ứng viên tự nộp đơn (xem lại mục trên). + Hãng săn tìm cấp quản trị. Đối với các công ty cần tuyển mộ các cấp quản trị hoặc các chuyên viên chuyên nghiệp, họ thường đến các hãng chuyên cung cấp các ứng viên khả năng quản trị - các công ty này thường được gọi là “hãng săn đầu người”. Ngoài ra công ty có thể tuyển mộ các chuyên viên qua các hiệp hội chuyên ngành – đó là các hiệp hội tài chính, marketing… + Dịch vụ dữ kiện lý lịch. Và sau cùng là họ có thể đến các trung tâm dịch vụ dữ kiện lý lịch. Tại đây họ được cung cấp lý lịch của các ứng viên đang cần việc làm. Từ đó, công ty tuỳ nghi lựa chọn. Ngoài ra, tại Việt Nam báo Nguời lao động dành sẵn một trang tìm việc làm để cho ứng viên tự giới thiệu về mình. Đây cũng là một phương tiện hữu ích đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. VI.2- Phương pháp tuyển chọn. VI.2.1- Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên. Các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lược sử dụng nhân sự, định hướng viễn cảnh của công ty, và bầu không khí của công ty. Việc tuyển chọn nhân viên phải dựa trên các tiêu chuẩn sau đây: - Khả năng nhân cách. - Khả năng chuyên môn. - Khả năng giao tế. - Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp lãnh đạo). Mỗi vị trí cần tuyển đều có những tiêu chuẩn riêng. Với các chức vụ càng cao bao nhiêu thì càng đòi hỏi các ứng viên phải có kỹ năng quản trị rộng và bao quát bấy nhiêu (bao gồm kỹ năng nhận thức và kỹ năng giao tế). Ngược lai, ứng viên muốn ứng cử vào chức vụ càng thấp bao nhiêu càng đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng, kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn, chuyên sâu bấy nhiêu. VI.2.2- Quá trình tuyển chọn. Quá trình tuyển chọn là một quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượng các bước trong quá trinhg tuyển chọn không phải là cố định mà nó phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc, tính chất của lao động cần tuyển chọn. Quá trình tuyển chọn gồm các bước sau: Bước1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng và các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Tuy nhiên tránh tình trạng loại bỏ người theo ý chủ quan của người phỏng vấn. Bước2: Sàng lọc qua đơn xin việc. - Đơn xin việc là một thủ tục bắt buộc và đây cũng là một khâu mà các nhà tuyển dụng sẽ sàng lọc bớt các ứng viên. Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, các mẫu đơn xin việc được thiết kế khoa học và hợp lý. Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác. - Trong đơn xin việc có các nội dung sau: + Các thông tin thiết yếu như họ, tên, ngày, tháng, năm, sinh, địa chỉ nơi ở, hộ khẩu thường trú… + Các thông tin về quá trình học tập, đào tạo, các văn bằng chứng chỉ đã đạt được, trình độ học vấn khác. + Lịch sử quá trình làm việc, những công việc đã làm, tiền lương và thu nhập, lý do bỏ việc hoặc chưa có việc làm. + Thông tin về kinh nghiệm , thói quen, sở thích tâm lý. Bước 3: các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn. - Có thể phân thành trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách và khả năng , trắc nghiệm về tính trung thực , trắc nghiệm y học. + Trắc nghiệm thành tích. Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như giáo dục, thực hiện công việc… đánh giá xem xét các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt được cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi… Tuỳ theo từng ngành, nghề mà xây dựng các bài trắc nghiệm cho phù hợp. + Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng. Loại trắc nghiệm này được nhóm thành 3 loại là: khả năng thần kinh, khả năng thuộc bản thân, khả nang vận động tâm lý. + Trắc nghiệm về tính cách và sở thích. Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân ngưươì lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị… + Trắc nghiệm về tính trung thực. Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và tất cả công việc của công tác nhân sự. Người ta thường sử dụng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực. + Trắc nghiệm y học. Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội. ngày nay thường dùng để phân tích các mẫu máu và mẫu nước tiểu. - Còn có thể phân thành các loại sau: trắc nghiệm kiến thức tổng quát (general knowledge tests), trắc nghiệm tâm lý (psychological tests), trắc nghiệm về mức độ thông minh (inteligence tests), trắc nghiệm về cá tính (personality test), trắc nghiệm về khả năng chuyên môn (job knowledge tests), trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc vào cơ bắp (psychomotor test), trắc nghiệm về khả năng nhận thức (cognitive aptitude test), trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp (vocational interest test), trắc nghiệm sử dụng thuốc, trắc nghiệm công việc mẫu cụ thể (work- sample test). - Một số chú ý khi thực hiện các trắc nghiệm: + Tình trạng giả mạo khi trả lời các câu hỏi khi hội đồng đưa ra. + Tránh hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện các trắc nghiệm nhân sự, vì hiện tượng này sẽ gây ra nhiều ảnh hưởng tới sự linh hoạt và sức sáng tạo của các ứng viên, làm cho các dự đoán trở nên cứng nhắc. + Cần hạn chế tối đa đến sự vi phạm những điều riêng tư của các ứng viên. + Tránh các lỗi sai trong dự đoán. Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn. - Mục tiêu của phỏng vấn trong tuyển chọn. + Để thu thập các thông tin về người xin việc. + Đề cao công ty. + Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc. - Các loại phỏng vấn: + Theo hình thức phỏng vấn: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng vấn không theo hướng dẫn, + Theo số lượng người :phỏngvấn theo nhóm, phỏng vấn cá nhân, + Theo tính chất : phỏng vấn theo hành vi, tạo sự căng thẳng - Những người làm công tác phỏng vấn: tổng giám đốc, trưởng phòng nhân sự, quản lý trực tiếp, chuyên viên phỏng vấn - Trình tự cuộc phỏng vấn: + Giới thiệu mở đầu + Giới thiệu doanh nghiệp, công việc phải làm, người phỏng vấn đặt câu hỏi, các nội dung nên hỏi: . Yếu tố liên quan đến quá trình nghề nghiệp . Yếu tố liên quan đến liên hệ công việc trước kia và công việc đang xin . Yếu tố liên quan đến trình độ học vấn . Yếu tố liên quan đến nhân sinh quan của ứng viên + Ứng cử viên đặt câu hỏi + Kết thúc phỏng vấn - Những điều nên tránh trong phỏng vấn Bước 5 : Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của ứng viên. Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước này do các chuyên gia y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làm việc để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước 6 : Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp cho ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. Bước 7 : Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình phỏng vấn. Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách kiểm tra thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi cấp văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. Bước 8 : Tham quan công việc. Để tạo điều kiện cho các ứng viên đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho các ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này sẽ giúp cho người lao động biết một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu thập, sự thoả mãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khá… để họ đỡ ngỡ ngàng khi bắt đầu làm việc. Bước 9 : Ra quyết định tuyển chọn. Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng hay thoả ước lao động. Trong hợp đồng lao động nên chú ý điều khoản sau: Thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động. Chương II: Tầm quan trọng của tuyển dụng trong tổ chức. I- Các khái niệm - Nguồn nhân lực là tổng thể nhân lực của con người làm việc trong tổ chức - Chất lượng nguồn nhân lực là mối quan hệ bản chất bên trong của nguồn nhân lực. - Chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức được xem xét ở các mặt sau: trình độ chuyên môn kỹ thuật, tình trạng sức khoẻ, phẩm chất đạo đức, thâm niên và kinh nghiệm. - Sự cần thiết của việc đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực: + Với doanh nghiệp: chất lượng nhân lực tổt thì kết quả sản xuất cao, NSLĐ tăng, điều đó sẽ có lợi cho doanh nghiệp. + Với người lao động: tạo ra thế hệ người lao động toàn diện về trình độ, sự hiểu biết, sức khoẻ, phẩm chất đạo đức điều đó có lợi cho người lao động và toàn xã hội. II- Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng nguồn nhân lực. II.1- Trình độ chuyên môn, kỹ thuật. - Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết, khả năng thực hành về chuyên môn nào đó, có được khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc một chuyên môn nhất định. - Trình độ kỹ thuật là trình độ người được đào tạo ở các trường kỹ thuật , được trang bị kiến thức nhất định , kỹ năng thực hành về công việc nhất định. II.2- Trình độ sức khoẻ. - Sức khỏe là trạng thái thoải mái về thể lực, tinh thần và xã hội. Nếu doanh nghiệp sở hữu những người có sức khoẻ tốt thì công việc tại doanh nghiệp sẽ được giải quyết nhanh chóng và đạt hiệu quả cao. - Tám chỉ tiêu đánh giá: chiều cao, cân nặng, vòng ngực; mắt; tai mũi họng; răng hàm mặt; nội khoa; ngoại khoa; thần kinh tâm thần; da liễu. II.3- Phẩm chất đạo đức. - Đây luôn là một tiêu chuẩn rất quan trọng để đánh giá con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng. Những doanh nghiệp nào sở hữu những người lao động có phẩm chất đạo đức tốt, thì tất yếu văn hoá trong doanh nghiệp luôn tốt, điều đó cũng thúc đẩy người lao động làm việc. II.4- Thâm niên, kinh nghiệm. - Thâm niên là khoảng thời gian người lao động làm một công việc chuyên môn nhất định. Những người thâm niên thường là những người có độ tuổi khá cao thường trên 40 tuổi. - Kinh nghiệm là những bài học mà người lao động đã tích luỹ được trong quá trình làm việc. Những kinh nghiệm đó sẽ giúp họ trong quá trình làm việc khi gặp những sự cố. III- Vai trò của tuyển dụng với chất lượng nguồn nhân lực. - Nếu doanh nghiệp tuyển dụng được lao động tốt thì lao động trong doanh nghiệp sẽ đáp ứng được nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp. Sẽ giảm thiểu được những chi phí tuyển dụng, làm tăng năng suất… - Các hậu quả của tuyển dụng không thành công với tổ chức: + Chất lượng kém phải tuyển dụng lại, đào tạo lại, sẽ gây lãng phí cả về tiền bạc và thời gian. Đối với các doanh nghiệp nhỏ có thể gây tình trạng phá sản. + Làm công việc sai hỏng, ảnh hưởng đến các nhân viên khác và NSLĐ. IV- Mối quan hệ giữa tuyển chọn và các hoạt động nhân lực khác. - Muốn tuyển chọn tốt thì cần có bản mô tả công việc chính xác và bản yêu cầu công việc với người thực hiện công việc vì vậy cần phân tích các vị trí cần tuyển tốt, đầy đủ và chính xác . - Trước khi có quá trình tuyển dụng , các nhà chuyên môn cần nắm rõ nhu cầu cần tuyển dụng vì vậy công tác hoạch định là rất quan trọng. - Tuyển dụng nhân lực thành công, người lao động có khả năng đáp ứng được các yêu cầu của công việc nên chi phí đào tạo sẽ bớt tốn kém hơn. - Thù lao ảnh hưởng rất lớn đến lựa chọn của ứng viên vào công ty và chất lượng của người được tuyển. - Những người xin việc lành nghề thì thực hiện công việc sẽ tốt hơn. V- Vai trò của cán bộ nhân sự với công tác tuyển chọn. - Doanh nghiệp lớn, tuyển dụng vị trí quan trọng thì tuyển dụng nên là trách nhiệm của tất cả mọi nhà quản lý chức năng. - Bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế các chính sách , quy trình tuyển dụng , chuẩn bị công cụ tuyển dụng… để đảm bảo thông suốt cho quá trình này. - Tư vấn cho các nhà quản lý chức năng về luật lao động, kỹ thuật phỏng vấn… - Tham gia trực tiếp vào quá trình tuyển chọn ứng viên. Chương III: Tình hình chung về công tác tuyển dụng tại Việt Nam. I- Tình hình chung của công tác tuyển dụng lao động tại Việt Nam. I.1- Thực tiễn quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam. Một trong những thách thức của quá trình tuyển dụng tại các doanh nghiệp vựa và nhỏ Việt Nam là việc xác định rõ ai phụ trách việc tuyển dụng và ai là người ra quyết định lựa chọn cuối cùng. Ví dụ, doanh nghiệp đang cần tuyển một nhân viên kế toán. Câu hỏi đặt ra là ai sẽ tham gia vào quá trình tuyển dụng này và ai là người ra quyết định tuyển chọn cuối cùng? Trưởng phòng kế toán hay trưởng phòng nhân sự của doanh nghiệp. Thực tế ở Việt Nam, các trưởng phòng/bộ phận chức năng thường không tham gia vào quá trình tuyển dụng. Nguyên nhân thường là: họ coi đó là trách nhiệm của trưởng phòng nhân sự, chủ doanh nghiệp và trưởng phòng nhân sự thường không đề nghị họ tham gia, và nếu có tham gia thì họ thường thiếu kiến thức và kỹ năng về tuyển dụng nhân viên. Nhưng thường những người được tuyển chọn sau này sẽ làm việc cùng các trưởng phòng chức năng, nên việc các trưởng phòng chức năng không tham gia vào quá trình tuyển dụng thì quá trình này sẽ kém hiệu quả hơn. Chính vì thế sự phối hợp giữa các nhà quản lý sẽ là bí quyết thành công của hoạt động tuyển dụng của một doanh nghiệp. I.2- Công tác tuyển dụng tại công trình cầu Cần Thơ. Vấn đề tuyển dung tốt càng trở nên cần thiết đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào sau khi đã chứng kiến một cảnh kinh hoàng trong lịch sử ngành xây dựng. - Cầu Cần Thơ là cây cầu bắc qua sông hậu nối thành phố Cần Thơ và thủ phủ Vĩnh Long. Khi xây xong đây là cây cầu dây có nhịp chính dài nhất ĐNA , dài 15,85 km với tổng đầu tư là 295 triệu USD .Cầu nằm ở xã Vĩnh Hoà , huyện Vĩnh Hưng, tỉnh Vĩnh Long - 7h55, ngày 26/9/2007 cây cầu bị sập nhịp 2,3 kéo theo khối bê tông đã thi công từ những ngày trước khoảng 2000m3 tương đương 6000 tấn bị phá huỷ hoàn toàn. Trong lúc đó hơn 100 công nhân đang làm việc trên cầu và bên dưới gây thảm hoạ nghiêm trọng nhưng các nhà thầu không thống kê ngay được số công nhân làm việc trong thời điểm đó. Đến 11h30, ngày 17/10/2007 đã tìm thấy thi thể nạn nhân cuối cùng. Theo thống kê có 54 người thiệt mạng và 80 người bị thương nhưng đã có 18 người được ra khỏi viện sau một thời gian chữa trị. - Nguyên nhân của vụ việc: Ngoài các nguyên nhân về lỗi kỹ thuật, lỗi trong quản lý lao động và đào tạo thì một nguyên nhân không thể bỏ qua là về tuyển dụng, công tác tuyển dụng được các nhà thầu tuyển dụng một cách “choáng”: + Ai muốn vào làm việc chỉ cần có sức khoẻ , photo chứng minh nhân dân, nộp 2 ảnh 3x4 là có thể được vào làm. + Khâu kỹ thuật tay nghề không được xem xét, công nhân là những người nông dân thuộc diện nghèo , ai có nghề thì được tuyển đúng chuyên môn , hầu hết lao động được tuyển vào mà không có trình độ, thậm chí còn mù chữ. + Lao động được tuyển vào không có hợp đồng lao động kể cả lao động có tay nghề cao, họ làm việc theo công nhật, mỗi ngày được trả công 50.000 VNĐ/ngày. + Nhiều trường hợp không trong tuổi lao động theo quy định của pháp luật vẫn được tuyển. II- Nguyên nhân. - Do các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam làm ăn kém hiệu quả, chính vì thế không thu hút được các nguồn lực có trình độ kỹ năng trình độ. Vì họ không muốn làm việc tại những nơi có môi trường làm việc kém, lương và các chế độ đối với người lao động không được chú trọng… Đồng thời, do vấn đề lợi nhuận nên các doanh nghiệp muốn tuyển những lao động có trình độ lao động thấp cốt là đáp ứng được số lượng, còn chất lượng thì cần tới đâu điều chỉnh tới đấy. - Chất lượng lao động ở nước ta còn thấp, biểu hiện trước hết ở tỷ lệ lao động đã qua đào tạo còn rất thấp, hiện mới đạt trên 25%. Đó là chưa nói trong tỷ lệ trên còn có không ít người mới chỉ qua lớp ngắn hạn. Ngay cả đối với người đã qua đào tạo thì cơ cấu còn nhiều điểm chưa hợp lý. Tỷ số người tốt nghiệp các cấp đào tạo theo chuẩn mực của thế giới là 1 cao đẳng, đại học/4 trung cấp chuyên nghiệp/10 đào tạo nghề, thì ở nước ta tỷ số tương ứng là 1/0,98/3,03, gây ra tình trạng thiếu thày thừa thợ. Đó là chưa kể trình độ đào tạo còn nhiều vấn đề: lý thuyết nhiều hơn thực hành, trung cấp chuyên nghiệp thì nửa thày nửa thọ, cao đẳng, đại học thì khoa học cơ bản chưa đủ… Ngay cả giáo sư, tiến sỹ thì có tới 30% danh nhiều hơn thực. Việc phân công cán bộ không hợp lý, ở các cơ sở thực tiễn thì ít. - Thị trường lao động hiện nay đòi hỏi những lao động có trình độ tay nghề cao, nhưng số lượng lao động đáp ứng được yêu cầu rất thấp. Mặt khác tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp đang rất phổ biến, chính vì thế các doanh nghiệp thi nhau tuyển dụng nên gây ra tình trạng xáo trộn trên thị trường lao động. III- giải pháp. III.1- Trong tình hình trước mắt. - Hiện nay việc tuyển dụng là công việc riêng của các tổ chức tuy nhiên nhà nước có quyền kiểm tra việc tuyển dụng có đúng theo quy định của nhà nước không, có sự xử lý kịp thời vi phạm. - Tuyên truyền cho các doanh nghiệp hiểu được ý thức của công tác tuyển dụng nhằm có được đội ngũ nhân lực đáp ứng đựơc yêu cầu công việc. III.2. Trong dài hạn. - Thay đổi lại công tác đào tạo tại các trường,kể cả dạy nghề và đào tạo cán bộ để đáp ứng nhu cầu tuyển dụng của các tổ chức. - Mở rộng các kênh thông tin đại chúng , tránh trường hợp doanh nghiệp và người lao động không gặp được nhau. - Cải tiến công tác tuyển dụng đi sát vào nhu cầu công việc của tổ chức, đào tạo cán bộ tuyển dụng có chuyên môn sâu… KẾT LUẬN Qua việc nghiên cứu về đề tài " Tuyển dụng nhân lực tốt là một trong yếu tố quan trọng đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức" Chúng ta cần thấy được tầm quan trọng công tác tuyển dụng trong các doanh nghiệp là rất quan trọng và cần thiết  Tài liệu tham khảo: Giáo trình quản trị nhân lực - Nxb Lao Động – Xã Hội. Giáo trình quản trị nhân lực - Nguyễn Hữu Thân Thu hút, Tìm kiếm và lựa chọn Nguồn nhân lực. Tuyển dụng đúng người - Bộ sách quản trị nguồn nhân lực. Thời báo Kinh tế Việt Nam 2006 – 2007. Báo điện tử VnEconomy - cập nhật ngày 15/8/2007. Nghệ thuật quản lý - Nxb Tổng hợp TPHCM. MỤC LỤC