Vận dụng mô hình chiến lược Portfolio (BCG) trong công tác hoạch định chiến lược tại cụng ty TNHH TM Kỹ thuật Việt Trung

t với đối tác. + xây dựng kế hoạch xuất nhập khẩu toàn doanh nghiệp + Làm thủ tục xuất nhập khẩu cho các mặt hàng + Thực hiện chế độ báo cáo xuất nhập khẩu theo quy định của Nhà nước + Lập kế hoạch, tiến hành xin quota, theo dõi và thực hiện việc quản lý các loại quota trên. + Trực tiếp tổ chức việc kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư máy móc thiết bị xây dựng. + Thực hiện ủy thác xuất nhập khẩu cho các đơn vị có nhu cầu. + Theo dõi thực hiện nộp thuế, hoàn thuế xuất nhập khẩu. + Tổ chức việc tiếp thị các loại sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh. Chịu trách nhiệm việc quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, tham gia hội chợ, triển lãm các sản phầm dịch vụ . + Lập các chứng từ thanh toán hàng xuất nhập khẩu theo thông lệ quốc tế giữa các Ngân hàng đối ngoại. - Đội xe: Có nhiệm vụ vận chuyển các mặt hàng của doanh nghiệp cũng như cho các công ty khác (thuê). Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn chế sử dụng chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị khi cần phối hợp, hợp Từ năm 2007 tới nay, giai đoạn có nhiều biến động về tình hình kinh tế xã hội. Gia đoạn chuyển đổi một nền kinh tế bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị trường công ty là đơn vị hoạt động trong cơ chế tự hạnh toán tự thu tự chi . Hệ thống sản xuất, dịch vụ theo ngành hàng điện tử trong nền kinh tế thị trường vào thời điểm này là cả một quá trình khó khăn và đầy phức tạp. Đặc biệt cơ sở vật còn nghèo nàn,Yếu tố khoa học kỹ thuật cồn non kém. Các loại phương tiện thiết bị đáp ứng cho sản xuất và vận tải không hiện đại ,tính hiệu quả thấp. Cơ sở vật chất hạ tầng tuy rộng song việc sử dụng cho sản xuất kinh doanh hiệu quả chưa cao. Việc không ngừng đầu tư xây dựng kỹ thuật hạ tầng cơ sở, Thường xuyên chú trọng thực hiện nhiệm vụ , sắp xếp và đổi mới công nghệ trong sản xuất của công ty, không ngừng đầu tư áp dụng công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh đã mở ra cho công ty những sản phẩm độc đáo được thị trường chấp nhận. - Sản phẩm chính của công ty là các loại TIVI và đầu đĩa VCD , DVD. Và các sản phẩm điện tử khác: - Sản phẩm phụ là Âm li, Loa các loại - Các dịch vụ hộ trợ thương mại khác Với chi phí đầu tư hoàn thiện cả về chiều sâu và công nghê, thiết bị mới đưa vào sản xuất, mức tăng trưởng của công ty không ngừng nâng cao, các sản phẩm chủ yếu đã được phát triển cả về chất lượng, số lượng và mẫu mã , đáp ứng được thị trường yêu cầu. Với đặc tính độc đáo của sản phẩm giữ ,được tín nhiệm trên thị trường công ty không ngừng mở rộng công tác tiếp thị. Trải qua sự cọ sát và cạnh tranh trên thương trường các sản phẩm đã tồn tại và có uy tín. Mặt khác, để sản phẩm có thương hiệu và chiếm lĩnh bền vững trên thị trường doanh nghiệp không ngừng nâng cao chất lượng và đổi mới công nghệ. Với những số liệu sản xuất kinh doanh trong 3 năm (2007-2009) như sau: STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1 Doanh thu Tỷ đồng 6,278 8,962 10,358 2 Mức tăng % 142,7% 115,6% 3 Lợi nhuận/Thuế Triệu đồng 108,12 165,59 180,40 4 Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 77,85 119,23 129,89 5 Lao động bình quân Người 60 82 97 6 Thu nhập bình quân Đồng 850.000 950.000 1.050.000 7 Các khoản nộp ngân sách Triệu đồng 876 1.175 1.063 8 Tỷ suất LN/Vốn % 7,8% 12% 8,8% 9 Nợ phải trả Tỷ đ 3,2,4 3,9,5 6,4 10 Nợ ngân hàng Tỷ đ 0,969 0,772 1,188 11 Nợ phải thu Tỷ đ 1,265 1,909 2,252 Bảng 1 : Kết quả sản xuất kinh doanh từ 2007-2009 - Qua tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong các năm, mức tăng trưởng hàng năm đạt từ 10 - 15%. - Hạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chủ yếu là sản xuất , lắp ráp hàng điện tử , điện lạnh và kinh doanh dịch vụ - Doanh nghiệp đang trong giai đoạn hoàn thiện công nghệ do vậy việc tổ chức sản xuất cần có thời gian và đầu tư thêm máy móc thiết bị. - Tình hình tài sản cố định: + Nguyên giá : 2560793542đ + Giá trị còn lại : 277132412đ + Máy móc thiết bị đang dùng : 179257308đ + phương tiện vận tải đang dùng: 98774504đ + Nhà xưởng, cửa hàng, - Số lao động bình quân trong năm 98. - Tổng chi phí sản xuất kinh doanh trong năm 9,3 tỷ văn phòng làm việc đang sử dụng: 2185787040đ+ Đất đai: Tổng diện tích: 1000m2 . 3. Đỏnh giỏ tỡnh hỡnh hoạt động kinh doanh. -ưu điểm: Với mô hình quản lý này thì có ưu điểm là đơn giản chỉ có một cấp trên và một cấp dưới, toàn bộ các công việc được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng tức là trực tuyến, cơ cấu này cho phép tự động tốt chế độ một thủ trưởng. Nhược điểm: Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn chế sử dụng chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị khi cần phối hợp, hợp tác công việc giữa hai đơn vị hoặc hai cá nhân ngang quyền thuộc tuyến khác nhau thì việc báo cáo thông tin thực hiện phải đi vòng theo kênh liên hệ đã được quy định. II. CễNG TÁC HOẠCH ĐỊCH CHIẾN LƯỢC TẠI CễNG TY TNHH TM KT Việt Trung. 2.1/ Chiến lược hiện tại của cụng ty TNHH TM KT Phương phỏp được cụng ty sử dụng chủ yếu là phương phỏp dự bỏo. Dự bỏo là những nhận định đỏnh giỏ tớnh hỡnh sẽ xảy ra trờn cơ sở sử dụng cỏc thụng tin trong quỏ khứ và hiện tại. Phương phỏp dự bỏo thường dựa vào phương phỏp ngoại suy tức là cỏc nhà quản trị cao cấp sẽ đưa ra những dự đoỏn về những xu hướng phỏt triển của những xự kiện trong tương lai. Từ những dự đoỏn đú mà nhà quản trị cấp cao sẽ tiến hành lập những chương trỡnh hành động khỏc nhau ứng với mỗi khả năng khỏc nhau. Để tiến hành hoạch định chiến lược, Cụng ty cũn sử dụng phương phỏp kĩ thuật dự bỏo Delphy. Theo phương ỏn này, doanh nghiệp tham khảo ý kiến của cỏc chuyờn gia đề nghị họ đưa ra ý kiến về sự phỏt triển của cụng ty qua nhiều lần lấy ý kiến cho đến khi đạt được sự thống nhất. Khi sử dụng phương phỏp này cụng ty cú thể mời cỏc chuyờn gia cựng cỏc nhà quản trị cao cấp của cụng ty, cỏc chuyờn viờn cựng đến dự thảo để đưa ra cỏ ý kiến tổng hợp, lựa chọn cỏc kế hoạch, giải phỏp chiến lược. Trong khi đua ra cỏc mục tiờu ngắn hạn về doanhthu, chi phớ, lợinhuận, thị phần. Cụng ty sử dụng phương phỏp hệ thống động, theo phương phỏp này Cụng ty dựa trờn bỏo cỏo về tỡnh hỡnh sản xuất kinh doanh của năm trước và nhịp độ biến động đó được xỏc định rồi tiến hành tớnh toỏn chỉ tiờu kế hoạch cho năm nay. Ngoài ra, phương phỏp tỷ lệ cố định cũng được sử dụng theo đú chỉ tiờu dược tớnh toỏn theo tỉ lệ đó xỏc định dựa vào năm bỏo cỏo trước đú. Ở phương phỏp này tỡnh hỡnh bản kế hoạch năm nay tương tự như kế hoạch hoạt động của năm trước ỏ một số chỉ tiờu. Tỉ lệ cố định được tớnh là thuế xuất và tỉ lệ phần trăm của lương theo doanh thu. Tất cả cỏc phương phỏp được sử dụng ở trờn sẽ trợ giỳp cho cỏc nhà quản trị đưa ra cỏc quyết định hiện tại với triển vọng hướng về tương lai. Trong thựuc tế cỏc kế hoạch cụng ty xõy dựng cú khi vượt quỏ khả năng thực hiện, khụng sỏt thực do hoạt động phõn tớch đỏnh giỏ cỏc căn cứ hoạch định khụng đầy đủ. 2.2/. Quỏ trỡnh hoạch định chiến lược tại cụng ty TNHH KT Việt Trung Trờn thực tế, Cụng ty Việt Trung chưa cú văn bản cụ thể về cụng tỏc hoạch định chiến lược kinh doanh của cụng ty. Qua tỡm hiểu và phõn tớch cú thể thấy quỏ trỡnh hoạch định chiến lược kinh doanh của cụng ty được tiến hành theo quy trỡnh sau: Phõn tớch mụi trường kinh doanh Lập Kế hoạch Thực hiện kế hoạch Sơ đồ 5. Quy trỡnh hoạch định chiến lược của Cụng ty Việt Trung Theo dừi cập nhập thụng tin quản trị Chưa cú văn bản cụ thể về phõn tớch mụi trường kinh doanh, tuy nhiờn trong quỏ trỡnh hoạch định chiến lược kinh doanh của mỡnh, Cụng ty cũng đó xem xột đến một số khớa cạnh của mụi trường kinh doanh như mụi trường bờn ngoài và mụi trường bờn trong. Tuy nhiờn cỏc phõn tớch thường khụng sõu, khụng hệ thống. Việc xỏc định mục tiờu, lập kế hoạch chủ yếu dựa vào nguồn lực hiện cú và cỏc kết quả hoạt động quản trị của doanh nghiệp của cỏc năm trước đú. Cụng ty chưa cú cỏc nghiờn cứu đỏnh giỏ để cú cỏc điều chỉnh chiến lược hợp lý. 2.3/. Cỏc căn cứ hoạch định chiến lược tại cụng ty TNHH TM KT Việt Trung a/ Yếu tố nguyên vật liệu Nguyên vật liệu là một trong các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất. Tình hình cung cấp, sử dụng và dự trữ nguyên vật liệu sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình sản xuất. Nhiều doanh nghiệp phải dành được và sử dụng một cách khôn ngoan các vật liệu và hàng hoá nếu họ muốn phục vụ tốt khách hàng của mình. Vật liệu là yếu tố căn bản để thu hút và giữ khách hàng trong dịch vụ khi phân phối cho bán buôn, bán lẽ cũng như các đại lí, các cửa hàng nhỏ. Trong thời gian qua, khâu cung ứng và dự trữ nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất tại Công ty TNHH Thương mại kỹ thuật Việt Trung được thực hiện tương đối tốt, bảo đảm hoạt động sản xuất kinh doanh được tiến hành liên tục, đều đặn theo đúng kế hoạch đề ra. Mặt khác công tác dự trữ, bảo quản nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất cũng được duy trì tốt. Do đó Công ty đã không để xẩy ra tình trạng tạm ngừng sản xuất do thiếu nguyên vật liệu, hạn chế được các tác hại. Tại Công ty Việt Trung việc phụ trách khâu cung ứng nguyên vật liệu là phòng kinh doanh. Phòng này có nhiệm vụ tổ chức thu mua nguyên vật liệu bảo đảm số lượng, chất lượng cũng như mức chi phí thấp nhất có thể. Là công ty lắp ráp hàng điện tử, điện lạnh, sản phẩm của công ty sản xuất ra là sản phẩm tiêu dùng. Do vậy nguyên liệu được sử dụng trong sản xuất của công ty có những đặc thù riêng. Để tạo ra sản phẩm công ty phải sử dụng một số nguồn nguyên liệu đặc biệt, do tính đa dạng về chủng loại và mang những đặc điểm riêng khác nhau của các sản phẩm. Đại đa số nguyên liệu sản xuất là nhập khẩu. nhưng bên cạnh đó công ty còn sử dụng cả sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất trong nước như vỏ tôn các loại , Cơ , nắp VCD , vỏ nhựa Tivi Nguồn cung cấp nguyên liệu của công ty là do công ty tự khai thác từ thị trường trong nước, thị trường nước ngoài và đều được mua theo giá thoả thuận. Do đó, công ty có quan hệ với nhiều đối tác cung cấp nguyên liệu và lựa chọn các đối tác phù hợp sao cho vừa đủ để sản xuất theo đơn đặt hàng và nhu cầu của thị trường, vừa giảm chi phí nguyên liệu, tránh mất mát, hư hỏng. Hầu hết tất cả các loại nguyên liệu sử dụng trực tiếp đồng thời chi phí nguyên liệu lại chiếm tỉ trọng lớn trong toàn bộ chi phí sản xuất cho nên chỉ một biến động nhỏ về chi phí nguyên liệu là có thể ảnh hưởng tới giá thành sản phẩm . Đồng thời tính toán sao cho các chi phí giảm xuống mức tối thiểu như chi phí vận chuyển, bốc dỡ... sử dụng nguyên liệu tiết kiệm mà vẫn mang lại hiệu quả cao. Giá 1 đvị NVL nhập kho = Giá mua đvị( trừ thuế VAT) + Chi phí thu mua - Chiết khấu( nếu có) Trong đó: Chi phí thu mua = Chi phí vận chuyển + Chi phí nhập kho bốc xếp Như vậy giá một đơn vị nguyên vật liệu nhập kho cao hay thấp phụ thuộc vào giá mua ghi trên hoá đơn và chi phí thu mua. Việc xác định giá cho một đơn vị nguyên vật liệu nhập kho như trên là hợp lí. Bởi vì điều này sẽ giúp Công ty trong việc kiểm soát nguyên vật liệu nhập kho. Nếu giá mua đơn vị tăng lên thì cần xem xét lại khâu tìm hiểu thị trường, lựa chọn nhà cung cấp. Nếu chi phí thu mua tăng lên thì cần quản lí chặt chẽ chi phí vận chuyển và nhập kho bốc xếp. Bảng2 : Tình hình thực hiện kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu năm 2007-2008 Qua bảng trên ta thấy, tình hình cung ứng nguyên vật liệu trong 2 năm 2007 và 2008 là rất tốt. Công ty luôn hoàn thành đúng kế hoạch đặt ra. Tỷ lệ phần trăm hoàn thành kế hoạch trong hai năm trên đều đạt 100%. Đây là dấu hiệu tốt cho thấy việc cung ứng nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất của Công ty Hoàng Vũ trong thời gian này là thuận lợi, không có tình trạng thiếu nguyên vật liệu cho sản xuất. Điều đó cũng cho thấy Công ty đã có những chiến lược kinh doanh hợp lí tạo được uy tín tốt đỗi với các nhà cung ứng nguyên vật liệu đầu vào. b.Yếu tố lao động Ngoài những yếu tố thuộc về đối tượng lao động như nguyên vật liệu, năng lượng thì yếu tố lao động cũng là một trong những yếu tố “ đầu vào” có ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngày nay tuy rằng trình độ khoa học công nghệ đã phát triển, quá trình tự động hoá đã thay thế dần lao động thủ công nhưng cũng không vì thế mà làm giảm bớt vai trò của người lao động, của những cán bộ, công nhân lành nghề đã được đào tạo. Trong thời gian qua do việc mở rộng quy mô sản xuất nên số lao động tại Công ty đã tăng lên đáng kể. Hiện tại theo số liệu thống kê thì số lao động làm việc tại Công ty là: 120 người. Vì vậy việc sử dụng lao động một cách khoa học, hợp lí bảo đảm lợi ích cho cả doanh nghiệp và người lao động là một vấn đề được Công ty rất quan tâm. Nhìn chung, Công ty đang có một đội ngũ cán bộ công nhân viên năng động, có trình độ chuyên môn cao. Nguồn nhân lực quý giá này được Công ty chú trọng và phát triển thông qua tuyển dụng, đào tạo và được bổ sung những kiến thức quản lí và công nghệ mới. Việc phân công bố trí và sử dụng lao động tại Công ty luôn bảo đảm phù hợp với chuyên ngành được đào tạo, hạn chế tình trạng làm trái ngành nghề gây khó khăn cho người lao động trong quá trình làm việc. Hiện nay thời gian làm việc hành chính ở Công ty là 8 giờ/ ngày, 6 ngày/ tuần đảm bảo cho người lao động có thời gian nghỉ ngơi thư giãn, đồng thời cũng góp phần tiết kiệm chi phí cho Công ty. Tuy nhiên đối với công nhân trực tiếp tham gia sản xuất thì thời gian làm thêm ca cũng được nhận thù lao xứng đáng. Trong quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH luôn nhận thức rằng: “ Mỗi nhân viên là một lợi thế. Nguồn nhân lực là tài sản quý của Công ty”. Vì vậy Công ty luôn bảo đảm chăm lo tới lợi ích hợp pháp và chính đáng của người lao động, coi đây là đòn bẩy kinh tế khuyến khích người lao động làm việc có hiệu quả và đóng góp vào sự phát triển chung của toàn Công ty. Chính nhờ sự quan tâm tới lợi ích của người lao động mà trong vòng 3 năm gần đây số lượng lao động của Công ty tăng lên rõ rệt, tình hình đời sống của cán bộ công nhân viên cũng được cải thiện hơn trước. Như năm 2007 tổng số lao động là 93 người thì đến năm 2008 số lao động đã tăng lên là 98 người và 2009 là 120 người. Số lao động của Công ty không những tăng lên về số lượng mà còn bảo đảm cả về chất lượng. Điều đó được thể hiện cụ thể qua tỉ trọng trình độ lao động của Công ty qua các năm. Trong năm 2007 số kỹ sư trong Công ty là 10 người chiếm tỷ trọng là 10,8% tổng số công nhân viên; Trung cấp là 12 người chiếm 12,9%, cán bộ gián tiếp là 14 người chiếm 15,1%, công nhân 71 người chiếm tỷ trọng 76,3%. Năm 2008 cơ cấu lao động trong Công ty đã có sự thay đổi: Kỹ sư là13 người chiếm tỷ trọng 13,6%, trung cấp là 16 người chiếm tỷ trọng 16,3%, cán bộ gián tiếp giảm xuống còn 12 người chiếm tỷ trọng 12,2%, công nhân là 69 người chiếm tỷ trọng 70,4%. Đến năm 2009 tổng số lao động tại Công ty đã tăng lên 120 người trong đó kỹ sư là 23 người chiếm tỷ trọng là 19,2%, trung cấp là 38 người chiếm tỷ trọng 31,7%, cán bộ gián tiếp là 8 người chiếm tỷ trọng 6,7%, công nhân là 59 người chiếm tỷ trọng là 49,2%. Như vậy số lao động tại Công ty không ngừng tăng lên cả về quy mô lẫn chất lượng. Điều đó cho ta thấy rằng trong những năm qua tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty không ngừng được mở rộng đồng thời cũng cho ta thấy sự quan tâm đúng đắn của ban lãnh đạo Công ty trong việc đào tạo bồi dưỡng cán bộ công nhân viên, chú trọng nâng cao tay nghề. Vì vậy đã góp phần khuyến khích người lao động phát huy tính tự chủ sáng tạo trong công việc để góp phần làm tăng năng suất lao động trong Công ty. c. Yếu tố vốn Vốn là điều kiện không thể thiếu được để một doanh nghiệp được thành lập và tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc quản lí vốn của doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng trong quản lí tài chính của một doanh nghiệp. Đối với một doanh nghiệp vốn bao gồm hai bộ phận: Vốn chủ sở hữu và vốn vay; mỗi bộ phận này được cấu thành bởi nhiều khoản mục khác nhau tuỳ theo tính chất của chúng. Bảng số liệu dưới đây minh hoạ rõ hơn về yếu tố vốn trong Công ty cũng như cơ cấu của mỗi loại vốn cố định, vốn lưu động qua các năm Bảng3 : Cơ cấu vỗn của Công ty TNH H Thương m ại kỹ thuật Việt Trung năm 2007-2009 Đơn vị: nghỡn đồng Chỉ tiêu 2007 2008 2009 S.Tiền % S.Tiền % S.Tiền % Tổng số vốn 7.680.000 100 8.200.000 100 9.500.000 100 Vốn CĐ 1.580.000 20.57 1.700.000 20.73 2.100.000 22.10 Vốn LĐ 6.100.000 79.43 6.500.000 73.27 7.400.000 77.90 Trong những năm gần đây cơ cấu vốn kinh doanh của Công ty đã có sự thay đổi và được thể hiện ở bảng trên. Năm 2007 Tổng số nguồn vốn là 7.680.000 nghìn đồng, trong đó vốn cố định là 1.580.000 nghìn đồng chiếm tỷ trọng là 20.57%, vốn lưu động là 6.100.000 nghìn đồng chiếm tỷ trọng 79,43%. Năm 2008 Tổng số nguồn vốn tăng lên là 8.200.000 nghìn đồng, trong đó vốn cố định là 1.700.000 nghìn đồng chiếm tỷ trọng là 20.73%, vốn lưu động là 6.500.000 nghìn đồng chiếm tỷ trọng 73.27%. %. Năm 2009 Tổng số nguồn vốn là 9.500.000 nghìn đồng, trong đó vốn cố định là 2.100.000 nghìn đồng chiếm tỷ trọng là 22,10%, vốn lưu động là 7.400.000 nghìn đồng chiếm tỷ trọng 77,90%. Sự thay đổi của yếu tố vốn theo chiều hướng tăng lên trong đó vốn lưu động luôn cao hơn so với vốn cố định . Chứng tỏ công việc làm ăn của Công ty đang hoạt động rất tốt, khả năng đầu tư ngắn hạn của Công ty cũng rất tốt. Đây là dấu hiệu khả quan cho thấy năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng lớn mạnh và có những phát triển vượt bậc. 2. Các yếu tố đầu ra * Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm theo thị trường Cơ chế thị trường đã tạo ra bước ngoặt lớn trong công tác tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp trong nước nói chung và Công ty Việt Trung nói riêng. Bước sang cơ chế thị trường với biết bao sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước, nên trong thời kỳ đầu Công ty không thể tránh khỏi những khó khăn, bỡ ngỡ: Sản phẩm sản xuất ra ứ đọng, sản xuất cầm chừng các nghĩa vụ với nhà nước còn tồn đọng. Trước khó khăn đó Công ty đã tiến hành tổ chức sắp xếp lại cơ cấu quản lí, có những biện pháp hữu hiệu trong việc tiêu thụ sản phẩm và mở rộng thị trường. Hiện nay, những sản phẩm của Công ty thực sự trở nên quen thuộc, phổ biến và đáng tin cậy với người tiêu dùng trong cả nước. Bảng số liệu dưới đây sẽ cho chúng ta cái nhìn tổng quát về kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên các khu vực thị trường khác nhau trong cả nước. Bảng4 : Tình tiêu thụ theo thị trường của Công ty TNHH TM KT Việt Trung từ 2007-2009. (Đơn vị tính: Nghìn đồng ) Địa Phương 2007 2008 2009 Tỷ trọng % 2007 2008 2009 TP Hồ Chớ Minh 4.361.500 4.453.200 5.168.300 42,20 41,4 40,40 Cỏc tỉnh miền tõy 868.700 1965.700 2231.600 18,00 18,3 17,45 Tõy nguyờn 984.400 897.200 1026.800 9,47 8,30 8,03 Cỏc tỉnh phớa bắc 1021.100 1206.400 1436.500 9,83 11,20 11,24 Nghệ an 1215.500 1316.200 1469.900 11,70 12,20 11,50 Cỏc tỉnh miền trung 907.000 930.700 1455.200 8,80 8,60 11,38 Tổng cộng 10358.200 10769.400 12788.300 100 100 100 Như vậy qua số liệu thống kê về tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên cả ba miền Bắc, Trung, Nam cho thấy: Năm 2008 doanh thu tiêu thụ của toàn doanh nghiệp tăng lên so với năm 2007 là: 411.200 nghìn đồng. Đối với mỗi khu vực thị trường khác nhau doanh thu tiêu thụ cũng khác nhau. Năm 2008 tại thị trường TP Hồ Chí Minh doanh thu tiêu thụ là 4.453.200 nghìn đồng tương ứng với 41.40 %,.Khu vực Tây Nguyên với 897.200 nghìn đồng chiếm tỷ trọng 8.3% và thấp nhất là khu vực miền trung 930.700 nghìn đồng chiếm tỷ trọng 8.60% tổng doanh thu tiêu thụ toàn doanh nghiệp. Năm 2009 doanh thu tiêu thụ toàn Công ty là 12788.300 nghìn đồng trong đó khu vực TP Hồ Chí Minh là 5.168.300 nghìn đồng chiếm tỷ trọng 40,40 %, Các tỉnh phía Bắc là 1436.500 nghìn đồng chiếm tỷ trọng 11,24% và doanh thu khu vực miền trung là 1455.200 chiếm tỷ trọng 11,38% tổng doanh thu tiêu thụ toàn doanh nghiệp. Qua phân tích ta thấy được rằng: trong những năm vừa qua 2007-2009 doanh thu tiêu thụ sản phẩm của toàn Công ty đều tăng, năm sau cao hơn năm trước từ 1.2 – 1.5%,mặc dù năm 2009 có nhiều biên động. Trong số ba khu vực thị trường thì Thành Phố Hồ Chí Minh là khu vực thị trường tiêu thụ số 1 và là thị trường tiêu thụ chính của Công ty trong các năm qua. Trong khi đó thị trường tiêu thụ ở miền Trung và miền Bắc còn rất hạn chế và chiếm tỷ trọng thấp trong toàn doanh nghiệp. Sở dĩ có sự hạn chế đó là vì thị trường miền Trung và miền Nam Công ty chưa có nhiều đại lý và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở khu vực này. Điều đó cho thấy trong thời gian tới Công ty nên có những chính sách riêng để mở rộng hơn nữa thị trường tiêu thụ của mình vì hai khu vực miền Trung và miền Bắc là những khu vực thị trường đầy tiềm năng với tốc độ phát triển tương đối cao. *Phân tích tình hình tiêu thụ theo từng mặt hàng Trong phần phân tích trên, chúng ta thấy được khái quát tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên các khu vực thị trường khác nhau. Tuy nhiên đó là những số liệu chung cho tất cả các loại sản phẩm tiêu thụ của Công ty qua các năm. Để hiểu rõ hơn tình tiêu thụ sản phẩm của Công ty qua bảng phân tích tình hình tiêu thụ theo từng mặt hàng dưới đây sẽ đánh giá chi tiết hơn về từng loại sản phẩm tiêu thụ được qua các năm của Công ty. Hiện nay, công tác tiêu thụ sản phẩm được giao cho phòng kinh doanh đảm nhận. . Trong những năm gần đây Công ty luôn chú ý đến việc đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng nhằm phục vụ tốt nhất cho khách hàng, với phương châm “ uy tín, chất lượng là hàng đâu”. Công ty đã mạnh dạn đầu tư những dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại nhờ đó mà khối lượng sản phẩm sản xuất và tiêu thụ tăng nhanh qua các năm. Bảng5 : Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo từng mặt hàng Việt Trung năm 2007- 2009 Chỉ tiờu Đơn vị 2007 2008 2009 Tốc độ phỏt triển % 08/07 09/08 Tổng SPSX c ỏi 37080 43463 46091 117,21 106,05 Tivi , VCD c ỏi 12978 17820 26272 137,30 147,43 Cỏc sản phẩm khỏc c ỏi 24902 25643 19819 137,30 77,30 Danh thu Tr.đ 10358,20 10769,40 12788,30 103,96 118,75 Nộp ngõn sỏch Tr.đ 159,700 238,02 263,35 149,07 110,64 Lợi nhuận Tr.đ 108,40 261,92 287,60 145,19 109,80 Qua bảng số liệu trên ta thấy nhìn chung sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty đều tăng qua các năm cụ thể như sau: Đối với các mặt hàng Tivi , VCD sản lượng tiêu thụ năm 2007 là 12978 sản phẩm, năm 2008 là 17820 sản phẩm và năm 2009 là 26270 sản phẩm . Như vậy so với năm 2007 thì sản lượng tiêu thụ năm 2008 tăng lên là 4842 sản phẩm, tương ứng với 37,3%. Năm 2009 so với năm 2007 sản lượng tiêu thụ cũng tăng lên 8450 sản phẩm mức tăng tương ứng với 47,4% so với năm trước.Mặc dù năm 2009 nền kinh tế có nhiều biến động Đối với các loại sản phẩm khác sản lượng tiêu thụ cũng tăng lên qua các năm. Trong năm 2007 sản lượng tiêu thụ của Công ty chỉ là 24902 sản phẩm thì đến năm 2008 sản lượng tiêu thụ đạt được là 25643 sản phẩm, năm 2009 sản lượng giảm đi còn lại là 19819 sản phẩm, với tỷ lệ giảm 23,8% so với năm 2008. Như vậy, qua số liệu trên ta thấy cơ cấu tiêu thụ sản phẩm của Công ty là tương đối đồng đều. Trong đó dòng sản phẩm chính của công ty là tivi và VCD các loại vẫn luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số sản phẩm tiêu thụ của doanh nghiệp, tiếp đó là các loại sản phẩm khác. Tuy nhiên số lượng tiêu thụ sản phẩm của toàn doanh nghiệp đều tăng qua các năm cho ta thấy rằng tình hình kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển, những mặt hàng của Công ty đã được khách hàng tin cậy sử dụng. Mặt khác các loại sản phẩm tiêu thụ chậm cũng được công ty hạn chế đưa ra thị trường mà ưu tên cho việc sản xuất tiêu thụ dòng hàng chủ lực . Đó là một dấu hiệu rất tốt cho thấy sự ổn đinh trong quá trình sản xuất kinh doanh cũng như việc tạo lập vị thế của Công ty Việt Trung trên thị trường. Bảng 6 : Số khỏch hàng của cụng ty qua cỏc năm Đơn vị : Người Chỉ tiờu 2007 2008 2009 Khỏch hàng hiện cú 25 60 128 Khỏch hàng mới 35 68 102 Tổng 60 128 230 Nguồn: Sổ theo dừi khỏch hàng của cụng ty TNHH TM KT Việt Trung. 2.4. Đỏnh giỏ cụng tỏc hoạch định chiến lược kinh doanh tại cụng ty TNHH TM KT Việt Trung 2.4.1. Những kết quả đạt được Qua hơn mười năm đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh, Cụng ty Mỹ đức đó đạt được những kết quả sau: - Tốc độ tăng trưởng trong những năm gần đõy cao, tạo được việc làm và thu nhập ổn định, nõng cao mức sống của cỏn bộ cụng nhõn viờn do Cụng ty đó biết khai thỏc triệt để nội lực của mỡnh. Qua mười năm phỏt triển Cụng ty đó cú một đội ngũ cỏn bộ cụng nhõn năng động, cú kinh nghiệm cao, kết hợp với hệ thống mỏy múc chuyờn ngành đồng bộ và tiờn tiến đó tạo sức mạnh cạnh tranh giỳp Cụng ty phỏt triển và khụng chỉ đứng vững trong cơ chế thị trường đầy biến động rủi ro mà cũn ngày càng phỏt triển và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. - Về mặt tài chớnh, Cụng ty thực hiện chế độ hạch toỏn tập trung quản lý, tỡnh hỡnh tài chớnh đang dần được ổn định và kiểm soỏt tốt. Cỏc dự ỏn được đảm bảo về vốn và mỏy múc thiết bị. Đõy cũng là một nỗ lực của Cụng ty để nõng cao khả năng thắng thầu và mở rộng thị trường. Trong những năm qua Cụng ty cũng đó hoàn thiện bộ mỏy sản xuất gọn nhẹ để điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại hiệu quả cao. 2.4.2 Những tồn tại Bờn cạnh những kết quả đạt được như trờn, hiện nay trong quỏ trỡnh hoạch định chiến lược kinh doanh Cụng ty cũn cú những tồn tại sau: - Cỏc phản ứng của Cụng ty về cơ bản chưa được hỡnh thành trờn cơ sở cỏc phương phỏp tư duy chiến lược mà chủ yếu dựa vào sự nhạy cảm trực giỏc của người lónh đạo. Cỏc yếu tố của chiến lược kinh doanh của Cụng ty được hỡnh thành như một sản phẩm của phản xạ cú điều kiện khi va chạm với thực tế mụi trường kinh doanh. Cú thể núi đõy là hạn chế lớn nhất của Cụng ty trong quỏ trỡnh hoạch định chiến lược. Hạn chế này được thể hiện rất rừ trong cụng tỏc thị trường mà cụ thể là cụng tỏc tiếp thị đấu thầu. Hiện nay Cụng ty chưa xỏc định đỳng vị trớ, tầm quan trọng của hoạt động tiếp thị đấu thầu đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường, do đú chưa phỏt huy được thế mạnh và năng lực sở trường của mỡnh. Nguyờn nhõn một phần là do trỡnh độ cỏn bộ làm cụng tỏc tiếp thị đấu thầu cũn hạn chế, Cụng ty chưa xỏc định cho mỡnh một phương phỏp khoa học trong tiếp thị đấu thầu. Cụ thể là sự chậm trễ trong việc nắm bắt thụng tin về cỏc đối thủ tham gia đấu thầu do chưa tiến hành quỏ trỡnh nghiờn cứu dự bỏo và phõn tớch về mụi trường kinh doanh bờn ngoài cũng như chớnh cỏc đối thủ cạnh tranh của mỡnh... Kết quả là Cụng ty nhiều khi phải chấp nhận hợp đồng với giỏ quỏ eo hẹp hoặc nụn núng tỡm kiếm việc làm nờn hạ giỏ dẫn đến thua lỗ. - Hệ thống cỏc mục tiờu của Cụng ty tuy đó được xỏc định nhưng chưa được hoàn thiện đầy đủ. Mục tiờu tăng trưởng cú được đề cập đến nhưng chưa được chỳ trọng thực hiện, mặt khỏc mục tiờu đảm bảo duy trỡ mối quan hệ tốt với dư luận vẫn chưa được đặt ra. Ngoài ra, cỏc căn cứ xõy dựng mục tiờu mà Cụng ty đặt ra chỉ mang tớnh định hướng, chưa sỏt với thực tế. - Việc hỡnh thành cỏc quyết định cú tớnh chất chiến lược cũn mờ nhạt, chưa thực sự căn cứ vào kết quả phõn tớch mụi trường. Mụi trường vĩ mụ chưa được đề cập một cỏch đầy đủ, cỏc yếu tố như cụng nghệ, tỷ lệ lạm phỏt, tỷ lệ lói suất chưa được đề cập đến. Mụi trường nội bộ trong doanh nghiệp cũng khụng được phõn tớch một cỏch đầy đủ, Cụng ty chưa đi sõu phõn tớch khả năng tài chớnh, khả năng tổ chức, khả năng cạnh tranh của mỡnh để từ đú thấy được điểm mạnh và điểm yếu của mỡnh. - Cụng ty chưa sử dụng ma trận BCG, SWOT, MC. KINSEY... trong phõn tớch mụi trường kinh doanh để thấy được cỏc điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ đe dọa hoạt động sản xuất kinh doanh trong tương lai của Cụng ty. - Chưa quan tõm đến sự phõn bổ nguồn lực, vốn, nhõn lực, cụng nghệ một cỏch tối ưu để thực hiện mục tiờu cụ thể. - Chưa đề ra được cỏc chiến lược dự phũng trong cỏc tỡnh huống diễn biến theo mụi trường. - Chưa xõy dựng cho mỡnh cỏc phương hướng dự bỏo thớch hợp, do vậy khụng đưa ra được những mục tiờu mang tớnh khả thi. - Việc tổ chức thu thập xử lý thụng tin mụi trường kinh doanh cũn rất hạn chế, đỏnh giỏ cỏc điều kiện mụi trường ở trạng thỏi tĩnh, tớnh dự bỏo cũn rất thấp. - Trỡnh độ đội ngũ cỏn bộ xõy dựng chiến lực cũn thấp, những kiến thức về chiến lược kinh doanh cũn chưa được nhận thức một cỏch đầy đủ. Chớnh điều này đó dẫn đến tỡnh trạng là trong Cụng ty hiện nay chưa xuất hiện khỏi niệm chiến lược mà vẫn sử dụng khỏi niệm kế hoạch. Như vậy nhỡn chung sự hỡnh thành cỏc yếu tố chiến lược trong sản xuất kinh doanh ở Cụng ty núi riờng và trong hoạt động sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nước ta núi chung là một sự hỡnh thành một cỏch tự phỏt với tư cỏch với tư cỏch là những mảng bộ phận, những nội dung mang tớnh chiến lược ẩn dưới những kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn mà chưa được chắp nối, lắp ghộp thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, do vậy độ tin cậy cũng như hiệu quả khi thực hiện rất thấp, chưa đỏp ứng được yờu cầu thực tiễn kinh doanh trong cơ chế thị trường. 2.4.3. Nguyờn nhõn của những tồn tại Thực tế xõy dựng chiến lược kinh doanh ở Cụng ty cũn cú nhiều tồn tại là do những nguyờn nhõn sau: Cỏn bộ lónh đạo trong Cụng ty chưa thực sự chỳ ý đến vấn đề này mà chủ yếu tập trung vào kế hoạch ngắn hạn. Chớnh vỡ vậy mà cụng tỏc đào tạo bồi dưỡng những cỏn bộ quản lý núi chung và cỏn bộ quản lý chiến lược núi riờng chưa thực sự được quan tõm. Mặt khỏc, ngay trong đội ngũ cỏn bộ làm cụng tỏc hoạch định chiến lược của Cụng ty cũng chưa hiểu biết nhiều về vấn đề này, kiến thức hoạch định của họ cũn mơ hồ và khụng cú tớnh logic khoa học. Trong Cụng ty cũn thiếu hệ thống thụng tin làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược. Riờng bộ phận kế hoạch thỡ hầu như là đội ngũ cỏn bộ cũn trẻ nờn kinh nghiệm làm việc cũn chưa nhiều để đảm đương một khối lượng cụng việc lớn của Cụng ty, nhận thức về chiến lược kinh doanh của họ cũn sơ sài và khỏi niệm “kế hoạch” cũn cố hữu trong mỗi cỏn bộ. Kế hoạch dài hạn dường như chỉ mang tớnh hỡnh thức, do đú cỏc chỉ tiờu đụi khi cũn xa rời thực tế năng lực của Cụng ty. Vỡ vậy Cụng ty cũng như bản thõn mỗi cỏn bộ kế hoạch phải luụn học hỏi đổi mới tư duy để cú thể đỏp ứng xu thế thời đại. Kiến thức về hoạch định chiến lược cần được cỏc cỏn bộ kế hoạch nghiờn cứu và ỏp dụng. CHƯƠNG III VẬN DỤNG Mễ HèNH CHIẾN LƯỢC PORTFLOLIO TRONG CễNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CễNG TY TNHH TM KT VIỆT TRUNG 3.1. PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY Từ thực trạng và tỡnh hỡnh kinh doanh của Cụng ty đến việc nhận thức sõu sắc được những cơ hội, những thỏch thức do cơ chế thị trường mang lại. Cụng ty TNHH Thương mại đó xỏc định: Để kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, muốn tồn tại và phỏt triển vươn lờn thỡ trong thời gian tới cụng ty phải tăng cường hơn nữa trong hoạt động tiờu thụ sản phẩm đõy là vấn đề rất quan trọng cú ý nghĩa cũn đối với Cụng ty. Hoàn thiện cụng tỏc tiờu thụ sản phẩm sẽ tạo điều kiện cho sản xuất kinh doanh của cụng ty ngày càng phỏt triển tạo ra doanh thu và lợi nhuận cao. 3.2 . NHỮNG MỤC TIấU CẦN ĐẠT ĐƯỢC TRONG THỜI GIAN TỚI CỦA CễNG TY Mục tiờu cơ bản của doanh thu là lợi nhuận trong kinh doanh và chiến thắng trong cạnh tranh. Trờn cơ sở đú Cụng ty thương mại cũng đề ra một số mục tiờu để phỏt triển trong thời gian tới như sau: - Đảm bảo đầy đủ nguồn hàng, số lượng, chủng loại và chất lượng hàng hoỏ của mặt hàng điện tử - Tăng cường cụng tỏc quản lý vốn, giảm cụng nợ, tạo nguồn vốn phục vụ kịp thời cho kinh doanh và xõy dựng cơ sở vật chất kỹ thuật. Giảm chi phớ lưu thụng, thực hiện tiết kiệm, đảm bảo mục tiờu nõng cao hiệu quả kinh doanh, đồng thời đúng gúp đầy đủ với ngõn sỏch Nhà nước. - Xõy dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ thuật, mỏy múc theo hướng tự động hoỏ, hiện đại hoỏ để nõng cao năng suất. - Tăng cường kiểm tra, kiểm soỏt, xõy dựng đội ngũ cỏn bộ cú trỡnh độ và năng lực. Luụn luụn bồi dưỡng kiến thức và chuyờn mụn. Cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho nhõn viờn Cụng ty, cụ thể trong năm nay thu nhập thỏng của mỗi cỏn bộ, cụng nhõn viờn của cụng ty sẽ đạt được trung bỡnh 1.500.000 VNĐ. - Cụng ty cũng đề ra mục tiờu cần phải đạt được trong năm nay như sau: + Đối với hoạt động kinh doanh kho bói tổng doanh thu phải đạt được 115 tỷ đồng. Trong đú lợi nhuận phải đạt được thấp nhất là 1,5 tỷ đồng. + Đối với hoạt động kinh doanh kho bói tổng doanh thu phải đạt được 2,5 tỷ đồng. Lợi nhuận phải đạt được từ 15.000.000 triệu đồng trở lờn 3.3. KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CễNG TY Trong kinh doanh, vấn đề xỏc định lĩnh vực và mặt hàng kinh doanh là rất quan trọng, đú là vấn đề trước tiờn mà doanh nghiệp phải làm cho phự hợp với khả năng của mỡnh, kinh doanh phải đỳng định hướng chứ khụng thể theo kiểu tràn lan. - Trong những năm vừa qua, Cụng ty TNHH Thương mại Mỹ Đức đó xỏc định mặt hàng chủ lực của Cụng ty kinh doanh là mỏy múc thiết bị,của các hãng có tiếng trên thị trường . Cụng ty tập trung phần lớn nguồn lực của Cụng ty vào mặt hàng kinh doanh chủ yếu này.... - Bờn cạnh những mặt hàng chủ lực, Cụng ty đó phỏt triển kinh doanh cho thuờ kho bói. Cụng ty đang phỏt triển hệ thống kho càng ngày càng thuận tiện và hiện đại hơn. Cho thuờ kho bói là một loại hỡnh kinh doanh cú độ rủi ro khỏ thấp và cho lợi nhuận khỏ cao, nhưng để tỡm được một diện tớch đủ lớn để kinh doanh kho bói và ở một vị trớ thuận lợi là cả vấn đề lớn. Trong ba năm tới Cụng ty sẽ hoàn thiện thành một hệ thống liờn hoàn. 3.4. Hoạch định chiến lược 3.4.1. Tổng hợp đỏnh giỏ mụi trường bờn ngoại (Ma trận EFE) Sau khi phan tớch và dự bỏo mụi trường kinh doanh bờn ngoài cụng ty, cú thể tớm tắt kết quả trong ma trận đỏnh giỏ ảnh hưởng của cỏc yếu tố bờn ngoài như sau: Bảng 7. Ma trận EFE Cỏc yếu tố bờn ngoài Mức độ quan trọng Phõn loại Số điểm quan trọng 1. Kinh tế tăng trưởng (thu nhập dõn cư tăng) 0,09 3 0,27 2. Xu hướng tiờu dựng sản phẩm cú chất lượng 0,09 3 0,27 3. Thị trường vốn phỏt triển, lói suất vay giảm 0,07 2 0,14 4. Xu thế hội nhập kinh tế khu vực và thế giới 0,1 2 0,2 5. Khoa học cụng nghệ phỏt triển. 0,09 2 0,18 6. Tớnh mựa vụ của sản xuất và tiờu dựng sản phẩm thộp 0,08 4 0,32 7. Đối thủ cạnh tranh cú sản phẩm chất ượng 0,11 2 0,22 8. Số lượng hàng giả, hàng nhỏi và hàng lậu cũn nhiều 0,1 2 0,2 9. Chưa tự chủ được nguồn nguyờn liệu 0,09 2 0,18 10. Sản phẩm thay thế phong phỳ 0,09 2 0,18 11. Thị trường chưa khai thỏc 0,09 3 0,18 Tổng 1,0 2,43 Ghi chỳ: Cỏc yếu tố được đưa vào ma trận là cỏc yếu tố quan trọng nhất quyết định tới sự thành cụng và ngành điện tử + Mức độ quan trọng được xỏc định từ 0,0 (khụng quan trọng tới) 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Trong ma tận cú 11 yếu tố, tổng mức quan trọng của cỏc yếu tố bằng 1,0 mức độ quan trọng trung bỡnh của cỏc yếu tố là 0,09. + Cỏc mức phõn loại cho thấy cỏch thức mà chiến lược của cụng ty phản ứng với mỗi yếu tố - Mức phõn loại (4) cho thỏy cụng ty cú sự phản ứng tốt, mức phõn loại (3) phản ứng trờn trung bỡnh, mức phõn loại (2) phản ứng trung bỡnh và (1) ớt phản ứng. + Số điểm quan trọng bằng mức độ quan trọng nhõn với số phõn loại. Mức trung bỡnh của số điểm quan trọng là (1+4)/2 = 2,5 Qua mà trận cú thể nhõn xột. + Cựng với xu thế tăng trưởng của nền kinh tế thỡ quy mụ thị trường, nhu cầu tiờu dựng những sản phẩm cú chất lượng ngày một tăng sẽ là những cơ hội đối với cỏc cụng ty sản xuất kinh doanh điện tử (mức độ quan trọng 0,09). Cụng ty đó cú những phản ứng trờn trung bỡnh (phõn loại 3) để tận dụng cỏc cơ hội này bằng cỏc chớnh sỏch, đa dạng hoỏ sản phẩm, khụng ngừng nõng cao, cải tiến chất lượng và mẫu mó sản phẩm, xõy dựng mạng lưới kờnh phõn phối rộng khắc cả nước. + Năm 2007 WTO cú hiệu lực (mức độ quan trọng trong 0,1) đõy vừa là cơ hội nhưng cũng là một sự đe doạ lớn đến cụng nghiệp và kinh doanh thộp ở Việt Nam núi chung và cụng ty núi riờng. Sự phản ứng của cụng ty đối với yờu tố này mới ở mức trung bỡnh (phõn loại 2), trọng thời gian tới cụng ty cần nỗ lực hơn nữa để nõng cao vị thế cạnh tranh của mỡnh trờn thị trường khi WTO đang đến gần. + Cỏc yếu tố đe doạ tới hoạt động sản xuất kinh doanh của cụng ty (mức độ quan trọng trờn trung bỡnh) nhưng cụng ty chưa cú giải phỏp chiến lược đủ mạnh để giảm thiểu cỏc mối đe doạ từ bờn ngoài này là: đối thủ cạnh tranh cú sản phẩm thay thế ngày càng phong phỳ và đa dạng, lượng hàng nhỏi, hàng giả và hàng nhập lậu cũn rất nhiều chưa được xử lý triệt để, ngành sản xuất thộp nước ta chưa tự chủ được nguồn nguyờn liệu, cũn phải nahạp ngoại một số lượng lớn nguyờn vật liệu. + Khoa học kỹ thuật cụng nghệ phỏt triển, thị trường tài chớnh phỏt triển thuận lợi là những cơ hội, đồng thời cú thể nú sẽ trở thành những đe doạ nếu cụng ty khụng biết tận dụng những cơ hội này trong khi đối thủ cạnh tranh biết tận dụng triệt để. Tổng số điểm quan trọng của cỏc yếu tố là 2,43 < 2,5 cho thấy cụng ty ở dưới mức trung bỡnh trong việc theo đuổi cỏc chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và giảm thiểu cỏc đe doạ từ mụi trường bờn ngoài. 3.4.2. Tổng hợp kết quả đỏnh giỏ mụi trường nội bộ cụng ty. Sau khi phõn tớch cỏc yếu tố mụi trường nội bộ cụng ty, cú thể túm tắt kết quả trong ma trận đỏnh giỏ ảnh hưởng của cỏc yếu tố bờn trong như sau: Bảng 8. Ma trận cỏc yếu tố bờn trong (IFE) Cỏc yếu tố bờn trong Mức độ quan trọng Phõn loại Số điểm quan trọng 1. Hệ thống kờnh phõn phối mạnh 0,09 3 0,27 2. Bộ mỏy tổ chức, quản lý mạnh 0,08 4 0,32 3. Tỡnh hỡnh tài chớnh khỏch han, ổn định 0,1 3 0,3 4. Uy tớn lõu năm trờn thị trường 0,07 3 0,21 5. Đội ngũ cụng nhõn viờn lành nghề, nhiệt tỡnh 0,08 3 0,24 6. Giỏ thành sản phẩm thấp 0,09 3 0,27 7. Hoạt động nghiờn cứu thị trường cũn yếu 0,11 2 0,22 8. Hoạt động quảng cỏo, hỗ trợ tiờu thụ cũn yếu 0,09 2 0,18 9. Cơ cấu sản phẩm chưa hợp lý 0,09 2 0,18 Tổng 1,0 2,59 Ghi chỳ: Cỏc yếu tố đưa vào ma trận là cỏc yếu tố quan trọng, quyết định nhất đối với sự thành cụng của cụng ty. - Trong mà trận cú 11 yếu tố, tổng cỏc mức độ quan trọng bằng 1,0, mức độ quan trọng trung bỡnh là 0,9. - Cỏc mức phõn loại: điểu yếu quan trọng nhất (1) hay ớt quan trọng(2), điểm mạnh (3), hay rất mạnh (4) - Tổng số điểm quan trọng của cụng ty là 2,59 cho thấy cụng ty chỉ ở trờn mức trung bỡnh một chỳt về vị trớ chiến lược nội bộ tổng quỏt của nú. Cũn nhiều điểm yếu cụng ty chưa giải quyết được như: hoạt động nghiờn cứu thị trường, sự hiệu quả của cỏc sản phẩm chủ đạo là những yếu tố rất quan trọng đối với sự thành cụng của cụng ty. Trong khi dú cụng ty chuyển biến những điểm mạnh như: bộ mỏy quản lý tốt, uy tớn lõu năm, hệ thống phõn phối mạnh và đội ngũ cụng nhõn viờn lành nghề trở thành thật mạnh để tăng cường khả năng cạnh tranh so với đối chủ và tận dụng cỏc cơ hội trờn thị trường. 3.5. Xõy dựng Ma trận BCG Sử dụng ma trận BCG để đỏnh giỏ, xỏc định cỏc hoạt động chiến lược cụ thể đối với từng nhúm sản phẩm của cụng ty Theo cỏch phõn đoạn chớnh ở trờn, cụng ty cú 9 nhúm sản phẩm với ty trọng sản phẩm trong tổng sản lượng tiờu thụ và tốc độ tăng trưởng doanh thu tiờu thụ theo bảng sau: Bảng 9: Tỷ trọng sản phẩm trong tổng sản phẩm tiờu thụ Tờn sản phẩm 2007 2008 2009 Đỏnh giỏ 1. ip Time 7,17 8,23 9,01 Thấp 2. Tenda 17,45 16,56 16,24 Cao 3. Netcore 3,02 3,56 3,66 Thấp 4. Kingnet 1,50 1,83 2,06 Thấp 5. Ecom 2,73 3,56 3,85 Thấp Bảng 10: Tốc độ tăng trưởng doanh thu tiờu thụ Đơn vị: % Tờn sản phẩm 2008/2007 2009/2008 2009/2008 Trung bỡnh Đỏnh giỏ 1. ip Time 6,58 18,52 14,58 13,23 Cao 2. Tenda -11,89 6,13 8,05 13,23 Thấp 3. Netcore 9,37 11,43 15,35 0,78 Cao 4. Kingnet 12,50 22,22 13,64 16,12 Cao 5. Ecom 20,69 17,14 17,07 18,3 Cao Bảng 11: Ma trận BCG - 20% 8 7 1 5 6 3 4 2 9 + 20% + 10% 20% 40% 0% Tốc đọ phỏt triển 12 11 10 Tỷ trọng sản phẩm tiờu thụ trong tổng sản lượng 1. Switch tenda24 port 10 4. Switch tenda 5port 10 2. Switch tenda 16 port 10 5. Wireless 3. Switch tenda 8 port 10 6.Netcore * Nhúm sản phẩm "Ngụi sao".Do mặt hàng có quá nhiều trên thị trường,nên trong nhóm nay chưa có mặ hàng chủ đạo, nên doanh nghiệp còn bỏ ngỏ * Nhúm sản phẩm "dấu hỏi": Doanh nghiệp đang tim kiếm yêu cầu của thị trường,mong muốn của khách hàng cung chình là phương châm phục vụ của công ty.Tuy nhiên,để những sản phẩm này có thị trường tiwu thụ công ty có nhiều chiên lược quảng cáo, * Nhúm sản phẩm "bũ sữa" cú cỏc sản phẩm switch tenda 24 port 10, switch tenda 16 port 10. Đõy là cỏc sản phẩm cú thị phần tiờu thụ cao nhưng tỷ lệ tăng doanh số bỏn hàng lại tương đối thấp. Nhúm sản phẩm này là cỏc sản phẩm truyền thống của cụng ty đó cú chỗ đứng trờn thị trường từ lõu. Chiến lược đối với cỏc sản phẩm này cần đa dạng húa sản phẩm, đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ bỏn hàng để duy trỡ, mở rộng thị trường phớ Nam, trỏnh để chỳng rơi vào nhúm sản phẩm "chỳ chú" * Nhúm sản phẩm "chỳ chú" gồm cỏc sản phẩm thộp wireless router tenda 54. Đõy là cỏc sản phẩm cú tỷ lệ tăng trưởng doanh thu và tỷ trọng trong tổng sản phẩm thấp. Cụng ty cần phõn khỳc lại, tăng cường đầu tư cú lựa chọn để tăng thị phần và vực nú quay trở lại nhúm sản phẩm "Bũ sữa". Cụng ty cú thể duy trỡ sản xuất thờm một thời gian để tận dụng những nguyờn vật liệu, cụng suất mỏy múc sản xuất phục vụ nhu cầu thị trường. 3.6. Những định hướng chiến lược cơ bản * Chiến lược thị trường Trờn cơ sở hệ thống mục tiờu đó xỏc định, phõn tớch mụi trường kinh doanh cho thấy doanh nghiệp cần phải cú phương hướng xõm nhập thị trường. Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường bắt buộc cỏc doanh nghiệp phải lấy thị trường làm trọng tõm. Sản xuất cỏi gỡ ? Sản xuất như thế nào ? Sản xuất cho ai ? Vào thời điểm nào ? là do thị trường quyết định. Quy mụ, cơ cấu và sự phỏt triển của nhu cầu thị trường về cơ bản quyết định quy mụ, cơ cấu sự phỏt triển của sản xuất. Nghiờn cứu thị trường để nắm vững nhu cầu về từng loại sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp từ đú mà doanh nghiệp tỡm cỏch đỏp ứng thỏa món nhu cầu của thị trường đú. Chiến lược thị trường cú nhiệm vụ xỏc định và cụ thể húa thờm lĩnh vực sản phẩm kinh doanh mà hệ thống mục tiờu đó đề ra. Chiến lược thị trường bao gồm cỏc chiến lược như sau: + Chiến lược thị trường chuyờn mụn hoỏ hẹp : Chiến lược này chỉ tập trung vào một thị trường chủ yếu chuyờn mụn húa theo sản phẩm xõy dựng. + Chiến lược thị trường mở rộng : Tức là việc lựa chọn kinh doanh theo nhiều thị trường với những tỷ lệ khỏc nhau trong đú cú cỏc thị trường chớnh và thị trường bổ trợ. + Chiến lược thị trường tổng hợp :Khụng chỉ hoạt động trong phạm vi thị trường thộp xõy dựng mà cũn vươn ra chiếm lĩnh cỏc thị trường khỏc như: kinh doanh vật tư thiết bị cụng trỡnh giao thụng, tham gia liờn doanh liờn kết... * Chiến lược đấu thầu Do đặc điểm kinh doanh trong ngành vật liệu xõy dựng mà đõy là chiến lược hết sức đặc thự của cụng ty. Chiến lược này bao gồm cỏc chiến lược cụ thể sau : - Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế giỏ Cụng ty lựa chọn chiến lược này khi xột thấy mỡnh khụng cú ưu thế về mặt kỹ thuật, cụng nghệ so với cỏc nhà thầu khỏc nhưng lại cú ưu thế tiềm tàng nào đú để giảm chi phớ xõy dựng như : + Cú thể giảm chi phớ tập kết, di chuyển lực lượng ở gần địa điểm xõy dựng cụng trỡnh. + Cú thể tận dụng những trang thiết bị đó khấu hao hết để giảm chi phớ khấu hao tài sản cố định. + Khai thỏc được nguồn vật liệu với giỏ thấp hoặc cú sẵn cơ sở sản xuất vật liệu của cụng ty gần địa điểm xõy dựng cụng trỡnh. Để thực hiện tốt chiến lược này cụng ty cần cú một số giải phỏp sau : + Triệt để sử dụng lao động giản đơn ngoài xó hội. + Liờn doanh, liờn kết với cỏc đối tỏc trong và ngoài nước cú ưu thế về trang thiết bị hoặc cơ sở vật liệu. Về nguyờn tắc cú thể cao hơn, bằng hoặc thấp hơn giỏ chuẩn. Việc xỏc định giỏ bỏ thầu cao hơn hoặc bằng giỏ chuẩn phải xột đến mức độ vượt trội ưu thế giỏ của cụng ty so với cỏc cụng ty khỏc và tớnh bức xỳc của việc thắng thầu. Nếu ưu thế về giỏ của cụng ty vượt trội khụng nhiều so với một trong cỏc nhà thầu khỏc thỡ giỏ bỏ thầu tối thiểu cú thể bằng giỏ chuẩn hoặc tăng chỳt ớt. Trường hợp cú nhu cầu bức xỳc phải thắng thầu để thõm nhập thị trường hoặc thiếu việc làm gay gắt thỡ giỏ bỏ thầu cú thể thấp hơn giỏ chuẩn. Mức độ giảm giỏ bỏ thầu so với giỏ chuẩn của một cụng trỡnh được xỏc định dựa vào cỏc ưu thế đó nờu trờn. Đương nhiờn trường hợp thắng thầu khụng bức thiết cụng ty cú thể chọn giỏ bỏ thầu lớn hơn hoặc bằng giỏ chuẩn. - Chiến lược đấu thầu dựa vào khả năng tài chớnh Chiến lược này đũi hỏi cụng ty phải cú tiềm lực tài chớnh vững mạnh với những cỏch huy động vốn khỏc nhau. Những cỏch thức như : cung ứng thộp thi cụng trước cho chủ cụng trỡnh, chấp nhận thanh toỏn chậm, ... Bằng cỏch đú thỡ nhà thầu cú thể tham gia và thắng thầu theo phương thức chọn thầu. Đú là vỡ cỏc chủ cụng trỡnh nhiều khi cú nhu cầu và dự kiến xõy dựng chương trỡnh nhưng chưa được duyệt vốn hoặc chưa huy động vốn. Chiến lược này đũi hỏi phải cú sự chấp nhận mạo hiểm và rủi ro. Tuy nhiờn, bự lại cụng ty cú thể giành được cỏc cụng trỡnh tiếp theo với điều kiện thuận lợi hơn hoặc được thanh toỏn cả lói. * Chiến lược phỏt triển con người Lao động là yếu tố quyết định trong quỏ trỡnh lao động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là lao động quản lý. Lao động quản lý là lao động chất xỏm mà lợi ớch của nú đem lại cao gấp nhiều lần lao động bỡnh thường. Ngày nay khi nền kinh tế thị trường phỏt triển thỡ đội ngũ lao động này lại càng đúng vai trũ chủ chốt, nú quyết định sự thành cụng hay thất bại của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh được lập ra và thực hiện bởi đội ngũ cỏn bộ, nhõn viờn của cụng ty vỡ vậy cú thể núi chiến lược và hiệu quả thực hiện chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào tập thể cỏn bộ cụng nhõn viờn của cụng ty. Cho nờn trong hoạch định chiến lược kinh doanh thỡ chiến lược phỏt triển con người là xương sống xuyờn suốt quỏ trỡnh thực hiện do đú trước mắt cũng như lõu dài đội ngũ này phải đỏp ứng cỏc yờu cầu sau : + Cú quan điểm và thỏi độ rừ ràng, trung thành với cỏc lợi ớch của cụng ty, cú ý thức chấp hành kỷ luật tốt. + Cú năng lực và trỡnh độ chuyờn mụn đỏp ứng được những đũi hỏi trong nền kinh tế thị trường để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ và mục tiờu mà cụng ty đề ra. + Cú đạo đức trong kinh doanh, trong quản lý và mọi quan hệ với tập thể lao động trong cụng ty. Vậy cụng ty cần thực hiện chiến lược phỏt triển con người với cỏc nội dung sau : * Tổ chức sử dụng nguồn nhõn lực theo cỏc phương ỏn chiến lược đó xỏc định nhằm khai thỏc tốt nhất năng lực trớ tuệ và sức lực của đội ngũ cụng nhõn viờn chức, bố trớ sắp xếp, phõn cụng hợp lý nhằm sử dụng cú hiệu quả yếu tố lao động. * Đầu tư đào tạo bồi dưỡng trỡnh độ mọi mặt của đội ngũ lao động để đủ sức làm chủ quỏ trỡnh sản xuất kinh doanh với yờu cầu kỹ thuật ngày càng cao hơn về trỡnh độ cũng như tiến độ thi cụng cụng trỡnh. Để thực hiện được điều đú cụng ty cần cú chớnh sỏch đói ngộ vật chất thỏa đỏng cho cỏc cỏn bộ được cử đi đào tạo thể hiện bằng việc tăng cỏc khoản phụ cấp, chi phớ, đi lại ăn ở học tập để khuyến khớch tinh thần học tập nghiờn cứu. Để cụng tỏc đào tạo được thực hiện cú hiệu quả, phũng kế hoạch cần cú kế hoạch sắp xếp, phõn cụng, bố trớ cỏn bộ một cỏch khoa học sao cho vẫn đỏp ứng được yờu cầu của cụng việc mà vẫn đảm bảo thời gian cũng như cỏc điều kiện khỏc cho cỏn bộ đi học. Kết thỳc quỏ trỡnh đào tạo phải cú hỡnh thức kiểm tra chất lượng cỏn bộ để bố trớ vào những vị trớ thớch hợp. Sau quỏ trỡnh đào tạo cỏn bộ làm cụng tỏc chiến lược được bổ sung thờm kiến thức chuyờn mụn một cỏch khoa học, cú hệ thống tạo điều kiện quan trọng cho việc hoạch định chiến lược của cụng ty một cỏch toàn diện, khoa học, thớch ứng. Đảm bảo quỏ trỡnh sản xuất kinh doanh diễn ra thụng suốt, thớch ứng kịp thời với những thay đổi của mụi trường, nõng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. KẾT LUẬN Trong bất cứ giai đoạn nào, thời kỳ nào của cơ chế thị trường thỡ chiến lược kinh doanh cũng luụn luụn cần thiết và khụng thể thiếu được đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, sự tồn tại và phỏt triển của doanh nghiệp. Đối với Cụng ty cũng vậy, chiến lược kinh doanh tuy cũn mới mẻ nhưng đúng vai trũ quan trọng, quyết định sự sống cũn, sự thịnh suy của cụng ty. Thụng qua cỏc hệ thống mục tiờu, mụ hỡnh chiến lược chủ yếu mà xỏc định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về cỏch thức, biện phỏp mà cụng ty sẽ phải thực hiện vươn tới trong tương lai. Ngày nay, với sự phỏt triển như vũ bóo của khoa học cụng nghệ, sự bựng nổ của thụng tin cựng với cỏc yếu tố bất ngờ xảy ra liờn tiếp đối với nền kinh tế của mỗi quốc gia nờn việc hoạch định cỏc chiến lược kinh doanh đỳng đắn là rất cần thiết. Do vậy ngành vật liệu xõy dựng cũng như cỏc ngành khỏc trong nền kinh tế quốc dõn muốn cú sự phỏt triển bền vững thỡ cũng cần cú đường lối chiến lược kinh doanh đỳng đắn và phải luụn hoàn thiện chiến lược kinh doanh sao cho phự hợp với từng thời kỳ, từng giai đoạn. Thụng qua chiến lược kinh doanh xõy dựng cỏc bước hành động một cỏch khoa học, dự đoỏn trước cơ hội và rủi ro cú thể gặp phải và phương hướng giải quyết. Đặc biệt đối với Cụng ty TM KT Việt Trung kinh doanh trờn nhiều lĩnh vực mà trong tương lai sẽ gặp rất nhiều rủi ro khi đú cú một chiến lược kinh doanh hoàn thiện đỳng đắn sẽ giỳp cho cụng ty cú khả năng và biết ứng phú với mọi tỡnh huống ở mọi nơi, mọi lỳc từ đú khẳng định được vị thế của cụng ty trờn thương trường. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Giỏo Trỡnh : Chớnh sỏch kinh tế xó hội – CB: TS. Đoàn thị Thu Hà và TS.Nguyễn Ngọc Huyền –NXB. Khoa học kỹ thuật –HN .2000 2.Giỏo Trỡnh. Quản trị chiến lược kinh doanh - Lờ Văn Tõm-NXB: Thống kờ-HN .2000 4.Bỏo cỏo tỡnh hỡnh sản xuất kinh doanh hàng năm từ 2002-2005 của cụng ty Mỹ Đức 5. Chiến lựơc kinh doanh và phỏt triển doanh nghiệp – PGS. TS Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Hiền – Nhà xuất bản giỏo dục 2003. 6. Giỏo trỡnh Quản trị chiến lược - trường Đại học Kinh Tế Quốc Dõn- PGS. TS Nguyễn Thành Độ- Nhà xuất bản Giỏo Dục. 7. Giỏo trỡnh Quản trị chiến lược và chớnh sỏch kinh doanh – Nguyễn Tấn Phước- NXB Đồng Nai. 8. Luận văn thạc sĩ “Một số giải phỏp nhằm hoàn thiện cụng tỏc hoạch định chiến lược tại Tổng cụng ty Hàng hải Việt Nam” năm 2004 của tỏc giả Trần Văn Chiến. 9. Khỏi luận về quản trị chiến lược, Fred R.David (2000) Nxb Thống kờ, Hà Nội. MỤC LỤC NHẬN XẫT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP