Xây dựng chiến lược bán hàng văn phòng phẩm và thiết bị giáo dục cho công ty cổ phần giáo dục Mỹ Việt (Giai đoạn 2010-2012)

nghiệp phù hợp với yêu cầu của chiến lược bán hàng và hoàn chỉnh các hoạt động. Giai đoạn kiểm tra chiến lược bán hàng. Giai đoạn cuối cùng của chiến lược bán hàng là đánh giá kết quả thực hiện, gọi là kiểm tra chiến lược. Trong giai đoạn này nhà quản trị sẽ phải xem xét kết quả đã hoàn thành, so sánh kết quả với mục tiêu đề ra. Tìm ra nguyên nhân của sự sai lệch giữa kết quả với mục tiêu và có biện pháp khắc phục điều chỉnh. Những thông tin thu thập được trong giai đoạn kiểm tra sẽ được sử dụng cho chiến lược bán hàng trong giai đoạn sau. Quá trình quản trị chiến lược bán hàng có nhiều đặc điểm đáng lưu ý, đó là một quá trình tùy thuộc chủ yếu vào yếu tố con người, một quá trình kết hợp giữa phân tích giữa khoa học với trực giác nhạy bén của người bán hàng và phải luôn luôn linh động để có thể thích nghi với các thay đổi của môi trường hoặc nội bộ của doanh nghiệp. Tiến trình quản trị chiến lược bán hàng. Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu. Đây là thành tố đầu tiên của tiến trình quản trị chiến lược làm nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiến lược bán hàng. Để xác lập chức năng nhiệm vụ và mục tiêu cần theo đuổi, doanh nghiệp cần áp dụng tốt quy tắc 3C ( company in seft customers and competitors ) để phân tích chính mình, nguyên cứu khách hàng và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh. Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp cần được triển khai và phát họa thành một loạt những mục tiêu cụ thể. Mục tiêu bán hàng được định nghĩa là những thành quả hoạt kết quả mà người bán hàng muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình. Phân tích môi trường. Phân tích nội bộ: Doanh nghiệp chủ yếu nhấn mạnh các điểm mạnh, điểm yếu đồng thời xem xét các chiến lược cấp chức năng cần được xây dựng như thế nào để khai thác các điểm mạnh và điều chỉnh các điểm yếu một cách tốt nhất. Phân tích môi trường bên ngoài: Doanh nghiệp đặt biệt chú trọng đến các cơ hội và rủi ro đe dọa đối với quá trình hoạt động bán hàng của mình. Các tác động bên ngoài rất đa dạng bao gồm các tác động gián tiếp và các tác động trực tiếp. Các tác động gián tiếp có thể bao gồm thể chế pháp lý, kinh tế xã hội, công nghệ, nhân khẩu, môi trường….tác động lên các hoạt động của doanh nghiệp. Các tác động trực tiếp bao gồm nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn. Chọn chiến lược thích nghi. Để có thể xây dựng và chọn lựa chiến lược thích nghi, doanh nghiệp cần quy chiếu vào chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp kết hợp với phân tích môi trường kinh doanh để đề xuất các chiến lược khác nhau gồm 3 loại chính sau đây. Chiến lược cấp công ty còn gọi là chiến lược tổng thể bao trùm toàn bộ các hoạt động của công ty. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh dành cho từng lĩnh vực kinh doanh riêng biệt. Chiến lược cấp chức năng áp dụng cho từng bộ phận chức năng riêng biệt. Triển khai thực hiện chiến lược bán hàng đã chọn. Chiến lược bán hàng được chọn có thể vạch sẳn với chủ định của quản trị viên cao cấp trong hệ thống quản trị hoặc do quá trình hình thành và triển khai thực hiện chiến lược có thể bổ sung điều chỉnh sát với yêu cầu biến động thực tế. Việc thực hiện chiến lược thường bị các chuyên gia thực hành hay các nhà nguyên cứu chiến lược xem nhẹ hoặc không quan tâm đúng mức. Những người này thường đặt trọng tâm quá mức vào hoạch định chiến lược, làm thế nào để chấp nhận những thay đổi chiến lược do yêu cầu khách quan là điều hết sức hệ trọng trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược đã chọn. Thực hiện chiến lược bán hàng bao gồm các công việc: xác lập cơ cấu tổ chức thích ứng, điều phối nhân sự phù hợp với từng thành phần và lãnh đạo chỉ huy trong hệ thống quản trị chiến lược trên tổng thể và trong từng phân hệ cấu thành tổng thể. Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược bán hàng. Việc thực hiện chiến lược bán hàng gắn liền với việc lựa chọn các hệ thống kiểm tra và hội nhập tổ chức thích ứng, đồi hỏi các hoạt động phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, các khối trong tổng thể tổ chức. Có nhiều nguyên nhân để các thành quả không đạt mục tiêu kỳ vọng được đặt ra lúc ban đầu hoặc do việc phấn bố tài nguyên chưa hợp lý, hoặc do sự phối hợp hành động chưa đạt ở mức cao, hoặc thu thập và sử dụng thông tin chưa tốt nhất và nhất là do thay đổi của môi trường ngày càng biến động vượt ra ngoài tầm kiểm soát của nhà chính trị. Phản hồi Quá trình quản trị chiến lược là một trình tự tiếp diễn luôn bao hàm ý nghĩa phản hồi, liên hệ ngược lại các bước trước đó. Việc thực hiện chiến lược cũng phải quy chiếu vào các điều kiện ổn định hoặc biến đổi của môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, thậm chí còn phải tái thẩm định việc chọn lựa chiến lược tuy theo cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh hoặc cấp chức năng đã thực sự chính đáng chưa. Các thông tin phản hồi không những giúp cho nhà quản trị chiến lược đánh giá đúng mức hiệu quả và kết quả quản trị đối với các chiến lược mà còn rất cần thiết để thường xuyên cập nhật các chương trình hành động của chiến lược đang phát triển theo diễn biến của tình huống có nhiều tác động của môi trường bên ngoài. Chương 2: Giới thiệu về Công Ty Cổ Phần Mỹ Việt và hoạt động trong ngành văn phòng phẩm. Giới thiệu tổng quát về Công Ty Cổ Phần Mỹ Việt: Quá trình hình thành và phát triển của Công Ty: Công ty Cổ Phần Mỹ Việt được thành lập vào ngày 27/12/2008 do Ông Phùng Thế Anh làm giám đốc, Giấy phép kinh doanh số: 4102046240. Công ty CP GD Mỹ Việt là một Công ty chuyên cung cấp về những mặt hàng Văn Phòng Phẩm. Tên Doanh nghiệp: Công ty Cổ Phần Mỹ Việt Tên giao dịch: Công ty Cổ Phần Mỹ Việt Cơ sở 1 : 810, Huỳnh Tấn Phát, Q.7, Tp.HCM Cơ sở 2: 234, Nguyễn Trung Trực, Tp.Rạch Giá, Tỉnh Kiên Giang Điện thoại: (083) 941798 - 941799. Email: English@myviet.com Vốn điều lệ: 1.500.000.000 đồng. Tài khoản giao dịch tại: Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phẩn Kỹ Thương Việt Nam (Ngân Hàng Techcombank) – Chi Nhánh: Phòng giao dịch Hồ Văn Huê. Số hiệu TK: 10220337475017. Năm đầu mới thành lập Công ty hoạt động với quy mô nhỏ, thị trường nhỏ hẹp, nhân lực, năng lực, sản phẩm còn hạn hẹp. Khi đó Công ty chủ yếu là cung cấp cho những mối thân quen, số lượng nhân viên chỉ có 6 người. Nhưng từ giữa năm 2010 đến nay, Công ty Cổ Phần Mỹ Việt đã không ngừng mở rộng và tìm kiếm thị trường để đáp ứng cho nhu cầu của khách hàng. Trải qua hơn 3 năm hoạt động Công ty đã nổ lực rất nhiều và cũng đã đạt được một số thành quả nhất định như sau: Năm đầu mới thành lập, Công ty hoạt động với quy mô vừa và nhỏ nhưng hiện nay Mỹ Việt đã mở rộng được thị trường ở Thành Phố Hồ Chí Minh và các khu công nghiệp các tỉnh lận cận, có một số lượng khách hàng nhất định, tăng số lượng nhân viên từ 16 người lên 25 người và doanh số điều tăng qua từng tháng. Cùng với sự nổ lực đó, Công ty Cổ Phần Mỹ Việt đã được những thành quả tốt đẹp và cũng đã tạo được uy tín của Công ty đối với khách hàng. Mặt hàng kinh doanh: Mặt hàng chủ yếu là văn phòng phẩm và thiết bị giáo dục để phục vụ cho nhu cầu của các khách hàng, công ty cần dùng văn phòng phẩm như: giấy các loại, bút các loại, thước kẻ các loại, kéo các loại,…. Hình thức kinh doanh: Công ty nhập hàng về kho từ các doanh nghiệp nhập khẩu (nếu là hàng ngoại nhập) và các nhà sản xuất trong nước(nếu là hàng nội địa) rồi cung cấp lại cho các doanh nghiệp có nhu cầu. Thị trường kinh doanh: Thị trường kinh doanh của Công ty chủ yếu là ở các quận, huyện nội ngoại thành của Thành Phố Hồ Chí Minh và các khu công nghiệp của các tỉnh thành lân cận như: khu công nghiệp Đồng An, Sóng Thần I-II, VSIP,các tỉnh miền tây…. Thanh toán: Thanh toán của Công ty dưới hình thức là: tiền mặt hoặc chuyển khoản. Đối thủ cạnh tranh: Trong ngành hàng Văn Phòng Phẩm hiện nay ở Tp.Hồ Chí Minh có hàng trăm, hàng ngàn doanh nghiệp chuyên cung cấp về Văn Phòng Phẩm như Mỹ Việt. Nhưng hiện nay tại thị trường Tp.Hồ Chí Minh các đối thủ cạnh tranh của Mỹ Việt là một trong những doanh nghiệp chuyên cung cấp Văn Phòng Phẩm lớn như: Công ty TNHH Dịch Vụ Văn Phòng Sài Gòn Công ty TNHH TM – DV Phẩm Việt Công ty TNHH Dịch Vụ Văn Phòng Linh Sa Cộng ty TNHH Văn Phòng Tứ Bảo Cty Sao Mai Vina, v.v… Cơ cấu tổ chức của Công ty: Giám đốc Công ty Phòng Kế Toán Kho hàng Phòng Kinh Doanh Tổ giao nhận Tổ Tiếp Thị ( Sơ đồ cơ cấu công ty ) Hình 2.1 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban: Lãnh đạo Công ty: Giám đốc(Ông Phùng Thế Anh): điều hành mọi hoạt động của Công ty, thực hiện mối quan hệ giao dịch, ký kết hợp đồng. Là người chịu trách nhiệm trước pháp luật, quyết định tổ chức bộ máy quản lý và xây dựng chiến lược kinh doanh. Các phòng ban: Phòng kinh doanh(Có 11 người): phụ trách việc tiêu thụ, phân phối sản phẩm. Giúp giám đốc nắm bắt tình hình hoạt kinh doanh của công ty cũng như phân tích và nghiên cứu thị trường cho việc lập kế hoạch để thực hiện các chiến lược kinh doanh của giám đốc. Trong đó: Trưởng phòng kinh doanh(Ông Nguyễn Phùng Khánh Phong): phụ trách việc tiêu thụ sản phẩm, nắm bắt tình hình kinh doanh để báo cáo với giám đốc. Và là người chịu trách nhiệm trực tiếp với giám đốc về doanh số của Công ty. Tổ tiếp thị(Có 4 người): phụ trách việc tiếp thị, giới thiệu sản phẩm của Công ty, thuyết phục khách hàng và chịu trách nhiệm về doanh số với trưởng phòng kinh doanh. Tổ giao nhận( Có 6 người): phụ trách việc giao hàng cho khách hàng khi có đơn đặt hàng và kiểm kê hàng hóa mỗi khi Công ty nhập hàng về kho. Phòng kế toán( Có 3 người): thực hiện hoạch tốn, quyết tốn, quản lý vốn và tình hình thu chi của Công ty. Xác định, phân tích chi phí cũng như đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh để báo cáo giám đốc. Trong đó: Kế Toán trưởng(Ông Nguyễn Mãnh): thực hiện hoạch tốn và quyết tốn. Xác định, phân tích chi phí cũng như đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh để báo cáo giám đốc. Kế Toán viên(Bà Võ Thị Hàn Ni): chịu trách nhiệm về các đơn đặt hàng của khách hàng khi khách hàng đặt hàng và ra phiếu xuất hàng cho đơn đặt hàng của khách hàng. Kế Toán viên(Bà Lâm Thị Thanh): chịu trách nhiệm về các hóa đơn nhập – kiểm tra hàng khi Công ty nhập hàng về kho và quản lý tình hình thu – chi của Công ty. Kho hàng( Có 1 quản lý kho hàng): là nơi chứa tất cả các hàng hóa mà công ty nhập hàng về kho để đảm bảo đủ lượng hàng cung cấp cho khách hàng trong thời gian nhất định. Người quản lý kho hàng chịu trách nhiệm kiểm kê hàng khi Công ty nhập hàng, xuất hàng khi có phiếu xuất của kế tốn gửi xuống và quản lý kho hàng. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty: Kết quả hoạt động kinh doanh 4 quý năm 2010 và quý 1 năm 2011: Tình hình tiêu thụ của Công ty: Mặt hàng Đơn vị tính Số lượng Năm 2010 Năm 2011 Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Quý 1 Giấy các loai Ram  5462  6545  5784  7125  7000 Bút các loại Cây  3216  3582  4129  4521  3876 Băng keo các loại Cuộn  3118  3352  3723  3527  4000 Bìa các loại Cái  143 186 260 326 298 Tập các loại Cuốn  1200 1643 2000 1865 2134 Bảng tình hình tiêu thụ của công ty ( nguồn: P.KT ) Hình 2.2 Tình hình doanh thu của Công ty:( Hình 2.3 ) Mặt hàng Đơn vị tính Doanh thu Năm 2010 Năm 2011 Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Quý 1 Giấy các loai Triệu đồng 273,1 327,25 289,2 356,25 350 Bút các loại 9,648 10,746 12,387 13,563 11,628 Băng keo các loại 12,472 13,408 14,892 14,108 16 Bìa còng các loại 6,435 8,37 11,7 14,67 13,41 Tập các loại 7,2 9,858 12 11,19 12,804 Bảng tình hình doanh thu theo sản phẩm ( nguồn: P.KT ) CƠ CẤU DOANH THU THEO SẢN PHẨM 86.70% 2.90% 4% 3.30% 3.20% Bút các loại Băng keo các loại Bìa còng các loại Tập các loại Giấy các oại Biểu đồ tỷ lệ doanh thu từng sản phẩm của Công ty (Hình 2.4 ) Qua các bảng trên ta thấy sản phẩm chủ lực của công ty là: các loại giấy, các loại băng keo, các loại bút, các loại bìa còng, các loại tập. Mức tăng trưởng doanh thu qua các quý của Công ty: Doanh thu Mức tăng Tỷ lệ % Năm 2010 Quý 1 308.855.000 - - Quý 2 369.632.000 60.777.000 19,68 Quý 3 340.179.000 -29.453.000 -7,97 Quý 4 409.781.000 69.602.000 20,46 Năm 2011 Quý 1 403.842.000 -5.939.000 -1.45 Bảng mức tăng trưởng doanh thu qua các quý của Công ty ( nguồn P.KT ) 308.855 369.632 340.179 409.781 403.842 0 100 200 300 400 500 Doanh thu Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Quý 1 Năm 2010 Năm 2011 Doanh thu qua các quý Năm 2010 Quý 1 Năm 2010 Quý 2 Năm 2010 Quý 3 Năm 2010 Quý 4 Năm 2011 Quý 1 Biểu đồ doanh thu của Công ty qua các quý ( nguồn: P.KT ) (Hình 2.5 ) Dự báo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011: Dự kiến năm 2011 Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn do thị trường biến động, chi phí tăng do lạm phát nhưng doanh thu quý 1 năm 2011 của công ty vẫn giảm không đáng kể so với quý 4 của năm 2010. Và doanh thu dự kiến của Công ty đến hết năm 2011 vẫn đạt ở mức gần 1,5 tỷ và lợi nhuận sau thế là khoảng 0,5 tỷ đồng. Công ty cần phải cải thiện tăng doanh số và thực hiện việc tiết kiệm tối đa tất cả các chi phí thì mới có thể đạt được kế hoạch như dự kiến. ( Nguồn: Phòng kế toán, năm 2011 ) 4. Phân Tích Thực Trạng Của Công Ty Cổ Phần Mỹ Việt. Mục tiêu và sứ mệnh của Công ty: Mục tiêu: Mục tiêu của công ty là cố gắng phấn đấu tăng trưởng và mở rộng thị trường Thành Phố Hồ Chí Minh và các khu công nghiệp ở các tỉnh lân cận trong tương lai. Sứ mệnh: Sứ mệnh của công ty trong suốt quá trình xây dựng và phát triển công ty là “ Luôn sẵn sàng tư vấn cho khách hàng, không ngừng mang lại những lợi ích cho khách hàng và tất cả vì khách hàng “. 4.2 Phân tích môi trường kinh doanh 4.2.2 Môi trường vĩ mô: 4.2.2.1 Kinh tế: Thuận lợi: Việt Nam là một quốc gia đang trên đà phát triển. Thị trường có hơn 80 triệu dân đứng thứ 2 ở Đông Nám Á với nhiều lĩnh vực ngành nghề còn mới mẻ chưa khai thác là một thị trường rộng lớn và nhiều tiềm năng. Tốc độ tăng trưởng kinh tế nhanh và ổn định. Việt Nam là nước có tốc độ tăng trưởng kinh tế đứng thứ hai ở khu vực châu Á chỉ sau Trung Quốc. Với việc gia nhập WTO, một thị trường rộng lớn đã được mở ra cùng một chế độ thuế như nhau với các doanh nghiệp khác nhau trên các vùng khác nhau. Vì vậy nên các doanh nghiệp ngày càng được thành lập nhiều hơn trên tồn lãnh thổ Việt Nam. Khó khăn: Tình hình lạm phát tăng cao từ năm 2010 đến nay, giá cả sinh hoạt tăng cao đã khiến mức lương thực tế giảm gây khó khăn cho người lao động. Chi phí nguyên vật liệu và các đầu vào khác cũng tăng theo làm tăng giá thành sản phẩm. Luật pháp chính trị: Thuận lợi: Việt Nam là nước luôn ổn định về chính trị, vì vậy nên đã tạo điều kiện tốt để các nhà đầu tư mạnh dạn đầu tư các hoạt dông kinh doanh ở Việt Nam. Quốc hội đã ban hành và tiếp tục hồn chỉnh các bộ luật kinh tế như: luật thương mại, luật thuế giá trị gia tăng, luật thuế thu nhập doanh nghiệp,… để đẩy nhanh quá trình cải cách kinh tế. Ngồi ra các chính sách kin h tế thong thống nhằm khuyến khích sự phát triển của các thành phần kinh tế tạo môi trường kinh doanh thuận lợi. Khó khăn – hạn chế: Nhiều điều luật pháp chưa rõ ràng và chưa xác với tình hình thực tế gây khó khăn không ít cho các doanh nghiệp. Hệ thống luật pháp Việt Nam còn thiếu nhất quán, gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Đây là khả năng rủi ro lớn nằm ngồi khả năng quản lý của công ty. 4.2.2.3 Văn hóa xã hội: Người dân Việt Nam ngày nay dần dần đã đổi thay quan niệm sống, thị hiếu, phong cách tiêu dùng từ đủ ăn đủ mặt sang ăn no mặc đẹp, lối sống năng động và cầu tiến hơn. Môi trường cạnh tranh: Đây là môi trường gắn liền với hoạt động của Công ty và được đặt lên hàng đầu trong nghiệp vụ phân tích môi trường để có những ứng phó phù hợp. Nhưng hiện nay tại thị trường Thành Phố Hồ Chí Minh, trong ngành hàng văn phòng phẩm thì ngày càng nhiều doanh nghiệp cung cấp văn phòng phẩm ra đời dẫn đến thị trường ngày càng hẹp lại. Vì vậy hiện nay tại thị trường này cạnh tranh rất khốc liệt Hơn nữa, hiện nay đang trong tình trạng lạm phát giá cả tăng cao khiến các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn và luôn tìm cách đối phó với tình trạng này để doanh nghiệp không bị rớt ra khỏi môi trường cạnh tranh khốc liệt này và từng bước khẳng định mình trên thị trường. Môi trường vi mô: Phân tích các thế mạnh của Công ty: Tuy Công ty thành lập chưa lâu nhưng hiện nay Công ty có một đội ngũ nhân viên có trình độ, có kinh nghiệm làm việc lâu năm trong ngành văn phòng phẩm. Một đội ngũ nhân viên đầy nhiệt huyết, làm việc hăng say quên cả giờ giấc. Các nhân viên trong Công ty đều thân thiện, hồ đồng với nhau, họ luôn giúp đỡ và hỗ trợ nhau trong công việc, và đặc biệt là họ rất hiểu nhau. Các nhân viên đều làm việc với tinh thần rất cao và luôn hướng đến mục đích chung là cố gắng mang đến lợi nhuận cho Công ty. Công ty có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, dễ quản lý. Các thông tin truyền từ phòng ban này đến phòng ban khác một cách nhanh chóng và chính xác. Chính vì sự cố gắng nổ lực phấn đấu của Công ty để hướng tới thành công và luôn đặt khách hàng lên hàng đầu nên hiện nay Công ty đã có nhiều khách hàng quen thuộc nhờ vào uy tín của mình. Phân tích các điểm yếu của Công ty: Nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh của công ty ở mức thấp, vốn kinh doanh đạt khoảng 1 tỷ đồng.. Nguồn vốn hoạt động chủ yếu dựa vào vốn vay từ hệ thống các ngân hàng, quỹ hỗ trợ của TP. Chính do những hạn chế nêu trên, Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong trường hợp nguồn vốn vay không được giải ngân. Thị trường cung cấp sản phẩm và dịch vụ hầu như chỉ tập trung trong địa bàn Tp.HCM,và các tỉnh lân cận như Tỉnh Bình Dương, Đồng Nai……. Chính do khả năng và nội lực thuộc doanh nghiệp vừa và nhỏ nên có thể công ty bị hạn chế về quy mô. Trong tương lai, muốn thắng lớn, bài toán mở rộng thị trường phải được đầu tư nghiên cứu. Hoạt động bán hàng và tiếp thị còn yếu, đội ngũ nhân viên Marketing còn thiếu kinh nghiệm. Cơ cấu nhân sự chưa tương xứng. Tầm nhìn, chiến lược cho nhân sự có thể đã được xây dựng. Thực thi việc quy hoạch lại cơ cấu nhân sự tương xứng với sự đổi mới, phát triển của Công ty. Đặc biệt trong cơ cấu cán bộ của bộ phận quản lý, kinh doanh, tiếp thị và bán hàng. Máy móc thiết bị chưa đáp ứng đủ theo yêu cầu phát triển và mở rộng của công ty. Môi trường nội bộ: Chiến lược kinh doanh: Hiện nay Công ty đang thực hiện chiến lược kinh doanh như sau: Dựa trên lợi thế cạnh tranh về giá, bộ máy gọn nhẹ đơn giản, sản phẩm chủ yếu như: giấy photo A4 được thay thế bằng sản phẩm mới chất lượng như nhau nhưng giá cả lại thấp hơn nhằm mang lại lợi ích cho khách hàng. Nhưng chiến lược trọng yếu trong thời kỳ bão giá này là: “Cố gắng giữ và chăm sóc thật tốt cho những khách hàng thân quen của Công ty lâu nay”. Chiến lược này hiện nay có những ưu điểm và nhược điểm như sau: Ưu điểm: Quy mô nhỏ, không đòi hỏi nguốn vốn lớn. Linh hoạt trong việc thay đổi sản phẩm nhưng chất lượng vẫn như nhau trong thời kỳ giá cả leo thang này. Nhược điểm: Do quy mô nhỏ, không cần vốn nhiều nên dễ dẫn đến sự thua thiệt về cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành. Sự linh hoạt trong việc thay đổi sản phẩm dễ gây ra sự hiểu lầm đối với khách hàng. Cố gắng giữ và chăm sóc những khách hàng cũ mà không tìm kiếm những khách hàng mới dần dần sẽ ảnh hưởng đến doanh thu của Công ty khi số lượng doanh nghiệp ngày mọc ra càng nhiều và các doanh nghiệp khác cùng ngành ngày càng có khách hàng nhiều hơn nên dẫn đến tình hình doanh thu của Công ty sẽ dậm chân tại chỗ hoặc hơn nữa có thể là giảm sút. Chiến lược Marketing và xây dựng thương hiệu: Trong thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay marketing là hoạt động không thể thiếu và đóng vai trò then chốt để cho các công ty tồn tại và phát triển. Tuy nhiên do thực hiện chiến lược giá rẻ và chủ yếu cung cấp cho các khách hàng thân quên nên việc marketing và xây dựng thương hiệu của Công ty chưa được quan tâm đúng mức. Việc marketing chủ yếu được thực hiện thông qua giám đốc và phòng kinh doanh, Công ty chủ yếu được biết đến thông qua các khách hàng cũ quen biết. Nguyên nhân: Nhận thức chưa đúng mức của ban lãnh đạo Công ty vế quảng bá thương hiệu, sản phẩm và những giá lâu dài mà nó mang lại. Do thiếu kinh nghiệm và vốn để thực hiện. Thiếu sự cập nhật thông tin thị trường và trong ngành nghề văn phòng phẩm này. Trong đó nguyên nhân nhận thức của ban lãnh đạo là quan trọng nhất và có ảnh hưởng đến nhiều nguyên nhân khác. Thay đổi thái độ và nhận thức là khó nhất và quan trọng nhất ví đó là thay đổi chính mình làm cho mình có thái độ tích cực hơn. Nếu ban lãnh đạo không thay đổi nhận thức thì khó khiến người khác tron Công ty thay đổi được và có kế hoạch thực hiện cũng như hỗ trợ phù hợp. Sản phẩm: Sản phẩm của Công ty cung cấp cho những khách hàng là những sản phẩm nhập về từ các nhà cung cấp nhập khẩu và các công ty sản xuất trong nuớc chứ không phải là sản phẩm do Công ty sản xuất ra được nên vì thế Công ty không thể thay đổi được mẫu mã và chất lượng của sản phẩm. Nhưng nhìn chung, hiện nay chất luợng sản phẩm của Công ty cung cấp cho khách hàng ở mức chấp nhận được vì đa số những khách hàng không có phản ảnh gì về chất lượng của sản phẩm. Giá thành: Với phân khúc thị trường như trên nên giá mà Công ty đưa ra ở mức trung bình trong các mức giá sản phẩm của ngành hàng văn phòng phẩm với các doanh nghiệp khác và còn xác định dựa vào mức độ cạnh tranh trên thị trường. Công ty đưa ra giá bán bằng giá thành cộng với lợi nhuận mong muốn ở mức chấp nhận được nên để đạt yêu cầu, Công ty cần phải xem xét lại để cắt giảm bớt chi phí. Phân phối: Khách hàng chủ yếu của Công ty là các doanh nghiệp cần sử dụng văn phòng phẩm nên Công ty không có những khách hàng lẻ cũng như mạng lưới phân phối riêng. Hiện nay Công ty đang hoạt động kinh doanh dưới hinh thức là lấy sản phẩm từ các nhà cung cấp rồi đem cung cấp lại cho những khách hàng là những công ty, doanh nghiệp(hay nói cách khách là dịch vụ mua đi bán lại). Hơn nữa, Công ty không phải là doanh nghiệp sản xuất nên việc phân phối hàng ra các đại lý là chưa thích hợp. Chiêu thị: Việc chiêu thị chủ yếu qua giới thiệu, đi tiếp thị. Tuy nhiên việc đi tiếp thị là không được thường xuyên và tốt cho lắm. Các công cụ khác như tham gia hội chợ triển lãm chưa thực hiện được vi thiếu kinh phí. Hình thức khuyến mãi ít được Công ty sử dụng vì số lượng mỗi đơn đặt hàng không lớn, chỉ thực hiện giảm giá khi có đơn đặt hàng lớn hơn 10 triệu đồng mỗi tháng cho một khách hàng. Bảng liệt kê các công cụ chiêu thị và mức độ quan tâm/sử dụng Công cụ chiêu thị Quảng cáo Khuyến mại Giảm giá Mức độ quan tâm/ sử dụng Không Không Trung bình Do quy mô nhỏ nên việc nghiên cứu thị trường không thể thực hiện được mà Công ty chỉ có thể sử dụng thông tin thứ cấp từ Internet và các tạp chí chuyên ngành. Chương 3: Đề Xuất Chiến Lược Bán Hàng Cho Công Ty Cổ Phần Mỹ Việt Xây dựng chiến lược phát triển: Với sứ mệnh mà Công ty đã tuyên bố và để từng bước thực hiện sứ mệnh này, trong giai đoạn 2010 – 2016 mục tiêu phát triển của Công ty là tăng trưởng, mở rộng thị trường đồng thời phải đảm bảo về chất lượng sản phẩm. Do đó thành công của Công ty CPGD Mỹ Việt được đo bằng các tiêu chuẩn sau: Quy mô của công ty. Việc mở rộng thị trường và tìm kiếm nguồn khách hàng mới là một yếu tố quyết định tới sự sống còn của công ty. Vì vậy trong tương lai ngoài việc cung cấp các sản phẩm cho các doanh nghiệp, công ty sẽ tập trung hướng đến một thị trường tiềm năng hơn rất nhiều đó là các trường tiểu học, trung cấp, đại học...vvv. Nếu khai thác tốt thị trường này, thi đây là một thị trường hứa hẹn sẽ nâng tâm và đưa công ty tiến xa hơn trên con đường kinh doanh của mình. Sức mạnh những nhãn hàng của công ty. Trong xu thế cạnh tranh hiện nay, xây dựng thương hiệu được xem là một nhiệm vụ cực kỳ quan trọng. Đặc biệt trong trường hợp chúng ta muốn mở rộng sang thị trường mới, thị trường tiềm năng, thương hiệu của công ty đống góp một phần vào sự thành công. Định hướng chiến lược 2010 – 2016 xác định xây dựng thương hiệu là mục tiêu ưu tiên đầu tư. Phát triển nguồn nhân lực. Hoạt động của công ty ngày càng được mở rộng, tuyển dụng và đào sẽ đóng góp phần quan trọng. Chiến lược thu hút nguồn nhân lực trình độ cao ( Cao Đẳng, Đại Học...) được xem là ưu tiên. Kế hoạch đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên tiếp tục duy trì theo yêu cầu công việc và nguyện vọng của cán bộ công nhân viên. 1.1 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp. 1.1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài Các yếu tố bên ngoài chủ yếu - Ngành giáo dục là ngành mũi nhọn của nên kinh tế - Môi trường kinh doanh luôn biến động do các chính kinh tế thay đổi. - Thu nhập bình quân đầu người tăng, nền kinh tế phát triể ổn định. - Nhà Nước đang từng bước tháo gỡ vướng măc về thủ tục kinh doanh. - Sự di chyển của dân cư vào thành phố ngày càng tăng. - Hệ thống thông tin đang hiện đại hóa. - Vấn đề môi trường, sức khõe người lao động ngày càng đươc quan tâm. - Đối thủ canh tranh ngày càng phát triển mạnh không ngừng. 1.1.2. Ma trận các yếu tố bên trong Các yếu tố bên trong chủ yếu - Tin thần làm việc của nhân viên cao. - Cơ cấu tổ chức khoa học. - Đội ngũ Marketing chưa hoạt động mạnh trên thi trường. - Máy móc thiết bị tương đối hiện đại. - Sự cạch tranh của các đối thủ trong ngành ngày càng cao. - Nguồn cấp hàng của Công ty chưa cao. - Thiếu vốn đầu tư và vốn lưu động trong kinh doanh. - Chất lương sản phẩm và năng suất sử dụng công nghệ cao. - Nguyên vật liệu cho hoạt động sản xuất kinh doanh thấp. - Tỷ lệ CB – CNV có trình độ và kinh nghiệm chiếm tỷ lệ cao. 2. Ma trận SWOT 2.1. Xác định điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa: 2.1.1 Điểm mạnh của Công ty ( strengths ) - Thương hiệu Mỹ Việt đang dần được định vị. - Chất lượng sản phẩm ổn định. – Được sự tính nhiệm của khách hàng. - Có mối quan hệ tốt với khách hàng. - Có khả năng giao hàng nhanh. - Bao bì bền chắc. mẫu mã đẹp. - Chiến thuật linh động, có thể đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng như quà cáp, hoa hồng….vv. - Không chỉ tập trung trong lĩnh vực cung cấp thiết bị giáo dục mà cty cũng kinh doanh nhiều lĩnh vực khác:Đào tạo ngoại ngữ, tin học….. - Hiện tại Cty đang có nhiều sự quan tâm từ những Cty và các ngành các cấp khác trong ngành. 2.1.2. Điểm yếu ( weaknesse ) – Kênh phân phối chưa được hoàn thiện. - Giá sản phẩm chưa được cạnh tranh lắm. - Việc chuẩn bị chứng từ hơi chậm vì phải thông qua bên thứ ba. - Khó sắp xếp cảng dở hàng như mong muốn của khách hàng. - Khá cứng nhắc trong thủ tục ngân hàng và các sai sót trong chứng từ. - Thị phần miền Bắc còn bỏ ngỏ. – Hoạt động bán hàng và tiếp thị còn yếu, đội ngũ nhân viên Marketing còn thiếu kinh nghiệm. – Cơ cấu nhân sự chưa tương xứng. Đặc biệt trong cơ cấu cán bộ của bộ phận quản lý, kinh doanh, tiếp thị và bán hàng. – Trang thiết bị chưa đáp ứng đủ theo yêu cầu phát triển và mở rộng của công ty. 2.1.3 Cơ hội ( opportunities ) – Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao về chất lượng sản phẩm. - Thị trường đang tăng trưởng mạnh và đều đặn. - Chính phủ vẫn giử chính sách ưu đãi về thuế nhập khẩu trong khu vực Asean. - Khả năng nhà cung cấp rất ổn định. – Nguồn khách hàng lớn Tp.HCM là nơi tập trung nhiều các Trường Đại Học,công ty…vvv 2.1.4 Đe dọa ( threats ) – Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh, ngày càng xuất hiện nhiều nhà sản xuất có khả năng cung cấp. - Giá thành sản phẩm nhập khẩu tăng liên tục, giá cả không ổn định. – Chậm cơ cấu, đổi mới: nội dung thách thức này thường ít được nhìn nhận. – Sự biến động của thị trường: biến động của thị trường cho lĩnh vực thiết bị giáo dục và kinh doanh văn phòng phẩm là rất nhạy. - Khoa học công nghệ phát triển liên tục nên không loại trừ khả năng xuất hiện các sản phẩm thay thế. – Thiếu nguồn vốn để đầu tư: vấn đề nguồn vốn đầu tư được xem là thách thức cản trở những ý tưởng lớn. 2.2. Lập ma trận SWOT: Ma trận SWOT là bước lượng hóa nhưng phân tích điểm mạnh (strengths), điểm yếu (Weaknesse), cơ hội (Opportunities), và đe doa (Thrết) để đưa vào mô hình, nhằm giúp cho các doanh nghiệp có cái nhìn tập trung và tập hợp hơn các yếu tố thuận lợi cũng như khó khăn trong doanh nghiệp, từ đó đưa ra cá chiến lược kinh doanh để đảm bảo cho công ty giành ưu thế trên thị trường hay ít ra cũng có chỗ đứng trên thi trường. Cơ hội (O) 1: Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao về chất lượng sản phẩm. 2 : Thị trường đang tăng trưởng mạnh và đều đặn. 3 : Chính phủ vẫn giử chính sách ưu đãi về thuế nhập khẩu trong khu vực Asean. 4 : Khả năng nhà cung cấp rất ổn định. Nguy cơ (T) 1 : Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh, ngày càng xuất hiện nhiều nhà sản xuất có khả năng cung cấp. 2 : Giá thành sản phẩm nhập khẩu tăng liên tục, giá cả không ổn định. 3 : Khoa học công nghệ phát triển liên tục nên không loại trừ khả năng xuất hiện các sản phẩm thay thế. 4 : Sự biến động của thị trường cho lĩnh vực thiết bị giáo dục và kinh doanh văn phòng phẩm là rất nhạy Điểm mạnh (S) 1 : Thương hiệu Mỹ Việt đang dần được định vị. 2 : Chất lượng sản phẩm ổn định. 3 : Được sự tính nhiệm của khách hàng 4 : Có mối quan hệ tốt với khách hàng. 5 : Có khả năng giao hàng nhanh. 6 : Bao bì bền chắc. mẫu mã đẹp. 7 : Chiến thuật linh động, có thể đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng như quà cáp, hoa hồng….vv. Phối hợp : (SO) 1 : Đẩy mạnh công tác bán hang nhằm tăng doanh thu. ( S1, S2, S3, S4, S5, O1, O2, O3, O4 ). => Chiến lược phát triển thị trường. 2 : Tận dụng các mối quan hệ để khai thác các khách hàng mới.(S3, S4, O1, O4). => Chiến lược thâm nhập thị trường mới. 3 : Linh động trong chiến thuật để cạnh tranh.(S6, O1). => Chiến lược thỏa mảng nhu cầu cá nhân khách hàng. Phối hợp : (ST) 1 : Tăng cường giao dịch trên cơ sở uy tín và thương hiệu có sẳn ( S1, S2, S3, S4, T1, T2 ). => Chiến lược thương hiệu. 2 : Xây dựng mối quan hệ gần gủi với khách hàng, nhầm ngăn chặn các đối thủ xâm lấn thị phần ( S3, S4, T3, T4 ). => Chiến lược xây dựng hàng rào với đối thủ. 3 : Không ngừng cải thiện chất lượng sản phẩm, và cung cấp them sản phẩm mới. ( S7,T2, T3, T4 ). => Chiến lược cải tiến chất lượng sản phẩm. Điểm yếu (W) 1 : Kênh phân phối chưa được hoàn thiện. 2 : Giá sản phẩm chưa được cạnh tranh lắm. 3 : Việc chuẩn bị chứng từ hơi chậm vì phải thông qua bên thứ ba. 4 : Khó sắp xếp cảng dở hàng như mong muốn của khách hàng. 5 : - Khá cứng nhắc trong thủ tục ngân hàng và các sai sót trong chứng từ. 6 : Thị phần miền Bắc còn bỏ ngỏ. 7 : – Cơ cấu nhân sự chưa tương xứng. Đặc biệt trong cơ cấu cán bộ của bộ phận quản lý, kinh doanh, tiếp thị và bán hàng Phối hợp : (WO) 1 : Tập trung vào các kênh phân phối mạnh, đồng thời phát triển them kênh phân phối (W1, O1, O2). => Chiến lược kênh phân phối. 2: Xây dựng chính sách giá linh động.( W2, O3 ). => Chiến lược về giá. 3 : Cải thiện nghiệp vụ chứng từ, quan hệ tốt với các công ty vận chuyển, để có thể giao hàng nhanh. ( W4, W5, O1, O2 ). => Chiến lược giao hàng. Phối hợp : (WT) 1 : Xây dựng những cam kết với các nhà cung cấp về giá và các mặt hàng để tránh rủi ro, chọn thời điểm thích hợp để mua hàng dự trữ ( W2, T1 ). => Chiến lược ổn định đầu vào. 2 : Tối thiểu hóa chi phí hoạt động, nhằm giảm giá thành ( W2, T1 ). => Chiến lược tối thiểu hóa chi phí hoạt động. 3 : Khai thác thị phần miền Bắc. => Chiến lược khai thác thị phần miền Bắc. 2.3. Xây dựng chiến lược để lựa chọn. Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiến trình hoạt động có thể lựa chọn để có thể nhờ chúng mà công ty có thể hoàn thành sứ mệnh và mục tiêu của nó. Các chiến lược mục tiêu và sứ mạng hiện tại của công ty cộng với thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sơ cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi. Trên cơ sở phân tích ma trận SWOT, tiến hành đưa ra các phương án chiến lược để lựa chọn chiến lược phù hợp nhất. 3. Lựa chọn chiến lược cho Công ty CP GD Mỹ Việt trong giai đoạn (2011 – 2015): 3.1. Cơ sở lựa chọn: Với chính sách mở cửa của nền kinh tế vào tiến trình công nghiệp hóa hiện đại hóa của Việt Nam hiện nay việc lựa chọn chiến lược phát triển cho ngành sản xuất kinh doanh nói chung và Công ty CP GD Mỹ Việt nói riêng là điều tất yếu. Lựa chọn chiến lược giúp Công ty khai thác, phát triển hết những lợi thế hiện có của mình. Đồng thời hạn chế né tránh những rủi ro mới xuất hiện và lựa chọn chiến lược của Công ty không ngoài mục đích đạt tới lợi nhuận cao. 3.2. Các chiến lược lựa chọn: - Luôn luôn tồn tại một chiến lược tốt nhất để chúng ta lựa chọn. Tuy vậy chúng ta cũng có thể lựa chọn một vài chiến lược để thực hiện song song, trong đó có một chiến lược làm chủ đạo, các chiến lược khác đóng vai trò bổ sung. Việc thực hiện điều này phụ thuộc vào nguồn nhân lực của doanh nghiệp. - Qua phân tích SWOT và các yếu tố liên quan khác, tôi quyết định chọn “ Chiến lược phát triển thị trường bán hàng ” làm nòng cốt để xây dựng chiến lược bán hàng cho mặt hàng văn phòng phẩm của công ty Mỹ Việt. Chiến lược mở rộng phát triển thị trường bán hàng. Bản chất của chiến lược phát triển thị trường là tận dụng những cơ hội để phát huy những cơ hội của mình, đẩy mạnh công tác bán hàng. Chiến lược này cơ bản dựa trên cơ sở chất lượng ổn định của sản phẩm, uy tín thương hiệu, các mối quan hệ và sự tín nhiệm của khách hàng cũng như chính sách của chính phủ, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của số lượng cũng như chất lượng. Trên cơ sở lợi thế về ngành giáo dục Công ty CP GD Mỹ Việt chú trọng đến sự mở rộng và phát triển thị trường kinh doanh. Coi đây là yếu tố sống còn của mình, đề ra các phương hướng kinh doanh hợp lý và giữ vững tốc độ phát triển ổn định, bền vững và lâu dài. Mở rộng hoạt động tham giá đấu thầu cung cấp độc quyền thiết bị giáo dục cho các trường Đại học trong Tp.HCM và qua các tỉnh lân cận. Khai thác các thị trường các tỉnh lân cận: Long An, Tây Ninh, Bình Dương(Kcn Viet Nam Singapore,Kcn Mỹ Phước2,3 )và Bình Phước. Giai đoạn 2010 - 2016, cố gắng mở rộng tìm kiếm nguồn khách hàng sang các thị trường này. Để đạt mục tiêu nêu trên, vấn đề nghiên cứu thị trường và quảng bá thương hiệu đóng vai trò quan trọng. Xác định mục tiêu bán hàng ngắn hạn. ( mục tiêu hàng năm ) Thiết lập mục tiêu bán hàng hàng năm là một hoạt động phân tán liên quan trực tiếp đến các bộ phận trong doanh nghiệp. Sự tham gia tích cực vào việc thiết lập mục tiêu hàng năm có thể đưa đến sự chấp nhận và gắn bó đoàn kết giữa các bộ phận liên quan đến bán hàng. Các mục tiêu bán hàng hàng năm cần thiết cho việc thực thi chiến lược bán hàng vì chúng: Là cơ sở cho việc phân phối các nguồn lực. Là cơ chế chủ yếu để đánh giá các thành viên thực hiện chiến lược Là công cụ chính để kiểm soát sự tiến triển theo hướng đạt được các mục tiêu dài hạn. Lập ra các ưu tiên cho các thời kỳ các thành viên. Cần phải đảm bảo được rằng mục tiêu bán hàng hàng năm đã được nhận thức kỹ, phù hợp với các mục tiêu dài hạn và hổ trợ chiến lược bán hàng được thực hiện. Xây dựng chính sách. Các chính sách tạo điều kiện dễ dàng cho việc giải quyết các vấn đề lập lại và hướng dẫn việc thực thi bán hàng. Các chính sách bán hàng cho các nhân viên bán hàng biết họ mong muốn điều gì, qua đó làm tăng khả năng chiến lược bán hàng được thực thi thắng lợi. Các chính sách bán hàng cũng làm rõ những việc gì được làm bởi ai, khuyến khích các nhân viên tích cực làm việc. Để hỗ trợ chiến lược phát triển thị trường công ty Mỹ Việt đã đưa ra các chính sách : Phải tiếp xúc thường xuyên định kỳ với khách hàng để kịp thời nắm nhu cầu cũng như tăng cường mối quan hệ. Nhân viên bán hàng được khuyến khích các buổi tiếp xúc ngoài giờ với khách hàng. Nhân viên bán hàng được yêu cầu báo cáo định kỳ, thường xuyên, chi tiết về từng khách hàng cũng như tình hình thị trường, đối thủ cạnh tranh. Nhân viên bán hàng được khuyến khích đi công tác miền Bắc và các khu vực chưa có nhân viên làm việc cố định tại địa bàn đó. Các nhà quản trị của công ty được yêu cầu thăm viếng khách hàng định kỳ khoản 6 tháng một lần. Nhân viên bán hàng xuất sắc sẽ được thưởng cao cuối năm, và được đi du lịch do công ty tài trợ. Nhân viên bán hàng không đạt chị tiêu được yêu cầu phải giải trình bằng báo cáo và chất vấn, có khả năng bị sa thải nếu không đáp ứng được yêu cầu. Phân bố và quản trị nguồn lực bán hàng. Phân bố nguồn lực bán hàng là một hoạt động quản trị quan trọng của việc thực thi chiến lược bán hàng. Quản trị chiến lược bán hàng cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết lập bởi các mục tiêu bán hàng hàng năm. Không có gì có hại cho quá trình quản trị chiến lược bán hàng và sự thành công của mục tiêu bán hàng hơn khi các nguồn lực được phân bố không phù hợp với mục tiêu đã đề ra. Nguồn lực bán hàng được hiểu bao gồm hàng hóa, các chính sách, đội ngũ bán hàng và quản trị viên, nguồn lực tài chính, các phương tiện….. Đảm bảo nguồn lực bán hàng. Một điều hết sức quan trọng là nguồn lực bán hàng phải được đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược bán hàng. Một sai lầm thường mắc phải là việc cung cấp các nguồn lực bán hàng không tương ứng với chiến lược bán hàng đã định. Kiểm tra, đánh giá chiến lược bán hàng. Bước chính cuối cùng trong tiến trình quản trị chiến lược bán hàng là đánh giá và kiểm tra sự thực hiện bán hàng. Mặc dù kiểm tra là bước cuối cùng, nhưng nó cung cấp thông tin trở thành bộ phận của công việc thiết kế chiến lược bán hàng ở giai đoạn tiếp theo. Tiến trình kiểm tra đánh giá chiến lược bán hàng bao gồm 6 bước theo trình tự sau: Quy định những nội dung kiểm tra. Đặt những quy định kiểm tra. Đo lường sự thực hiện. So sánh thực hiện với tiêu chuẩn. Tìm ra nguyên nhân của sai lệch. Áp dụng các hành động sửa chữa. Đo lường sự thực hiện. Bước chính thứ 3 là thiết lập hệ thống kiểm tra liên quan tới sự thực hiện, nhận được thông tin đúng lúc là việc trọng yếu trong việc đo lường thành quả. Việc đo lường đưa ra nhiều phương án thông tin, bàn cải những kỹ thuật đo lường khác nhau và mô tả những khó khăn được chọn trong việc đo lường thành quả. Tìm kiếm nguyên nhân của sự sai lệch. Bước thứ tư của quá trình kiểm tra thực hiện chiến lược bán hàng là tìm ra nguyên nhân về việc thực hiện, phân tích nguyên nhân sai lệch với tiêu chuẩn. Nếu sự sai lệch biểu thị một sự khó khăn thì nhà quản trị phải khởi xướng xem xét nhanh chóng nguyên nhân của sự sai lệch. Những câu hỏi dạng như sau sẽ giúp ích tìm kiếm nguyên nhân sai lệch. Những tiêu chuẩn có phù hợp với mục tiêu và chiến lược bán hàng đề ra hay không ? Những mục tiêu bán hàng và tiêu chuẩn tương ứng có phù hợp với tình hình hiện thời không ? Chiến lược phát triển thị trường để hoàn thành mục tiêu bán hàng có còn thích hợp với tình hình hiện thời không ? Cơ cấu tổ chức hệ thống, các chính sách và sự hỗ trợ có đủ để thực hiện thành công chiến lược phát triển thị trường để hoàn thành mục tiêu bán hàng ? Những hoạt động có thích hợp để đạt được tiêu chuẩn hay không ? Nếu nguyên nhân của sự sai lệch không tìm ra một cách nhanh chóng, quản lý phải tiếp tục điều tra sâu hơn bằng cách mở rộng bản kiểm soát tổng quát ở trên bởi sự tăng them những câu hỏi riêng biệt hơn. Tiến hành sửa chửa. Những hành động sửa chữa bốn bước đầu tiên của tiến trình kiểm soát đánh giá tập trung cho việc hỗ trợ công tác sửa chữa, công việc của bước thứ năm . Các lĩnh vực cần kiểm soát là: Xét lại các tiêu chuẩn. Xét lại chiến lược Xét lại cấu trúc hệ thống, sự hỗ trợ Xét những hoạt động liên quan đến bán hàng Xét các tương quan Kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược phát triển thị trường. Chiến lược cạnh tranh trên thị trường Công ty cần phát triển mạng lưới phân phối bán hàng nhằm khai thác hiệu quả lợi thế của mình, sản phẩm đạt chất lượng cao, giảm chi phí vận chuyển , tính ổn định và giá hạ. Phát triển thị trường nội địa, thực hiện nghiêm ngặt với hợp đồng đã ký với khách hàng truyền thống trong và ngoài Tp. Đây là yếu tố giữ vai trò rất quan trọng trong chiến lược cạnh tranh. Chiến lược đa dang hóa hàng ngang Ngành kinh doanh có tầm nhìn xa trong tương lai. Lĩnh vực kinh doanh thiết bị giáo dục, việc xây dựng nhiều hơn các trường Đại học sẽ góp phần nhiều hơn vào tổng doanh thu và tốc độ tăng doanh thu sẽ phụ thuộc nhiều vào hoạt động kinh doanh này. Thị trường hướng đến bao gồm: Các cơ quan nhà nước,các công ty, các trường học trong Tp và các tỉnh lân cận. Khu vực tập trung các khu công nghiệp, khu dân cư Xác định những mặt hàng chủ lực liên kết kinh doanh bao gồm: tập, viết, mực in, giấy in…Những thiết bị giáo dục khác sẽ được đưa vào nếu nghiên cứu thấy nhu cầu thị trường lớn và công ty có khả năng cung cấp. Mục tiêu hướng đến: Cung cấp thêm chủng loại các thiết bị giáo dục cho các trường học của công ty. Giảm được chi phí nhờ mua với giá sỉ. Tạo ra doanh thu từ bán hàng. Ít lệ thuộc vào việc cung ứng của thị trường. 4. Các Kiến Nghị Nhằm Hoàn Thiện Chiến Lược Bán Hàng Tại Công Ty Cổ Phần Mỹ Việt. 4.1. Cơ cấu lại bộ máy, phát triển đội ngũ nhân sự: Để có thể thực hiện được chiến lược mục tiêu phát triển đòi hỏi Công ty phải cơ cấu lại bộ máy, cách quản lý và phát triển đội ngũ nhân viên gồm: Xậy dựng phòng nhân sự riêng biệt để phòng này quản lý nhân sự trong công ty chặt chẽ hơn. Phòng này có trách nhiệm là xem xét tuyển dụng nhân viên tốt hơn. Chú trọng đào tạo tại chỗ cho nhân viên để vừa tiết kiệm chi phí và hiệu quả hơn. Tách riêng phòng marketing ra khỏi phòng kinh doanh, giao người có kinh nghiệm và có chuyên môn đảm nhiệm về phòng này. Xây dựng lại chính sách tiền lương hợp lý trong đó chú trọng những đóng góp theo thời gian cho công ty và cả hiệu quả công việc bằng cách tách hệ số lương thành hai phần riêng biệt như: hệ số cứng phụ thuộc vào kinh nghiệm và chuyên môn chiếm tỷ lệ 50% và hệ số mềm phụ thuộc vào trình độ và hiêu quả công việc chiếm tỷ lệ 50%. Các vị trí quan trọng ngồi lương chính còn thêm khoảng phụ cấp. Xây dựng chính sách khen thưởng, thăng tiến hợp lý dựa trên hiêu quả công việc, tránh nhận xét cá nhân. Thực hiện đánh giá hàng năm đối với nhân viên phải dựa trên sự công bằng dân chủ và công khai. Quan trọng nhất là ban lãnh đạo thực sự quan tâm đến nguồn nhân lực, coi trọng và thực hiện đúng những cam kết của mình. 4.2. Các phương pháp nhằm huy động vốn: Từ kết quả phấn tích thực tế trong những năm qua Công ty vẫn còn thiếu nguồn vốn hoạt động. Trong khi đó hiện nay thời cơ đang xuất hiện, nhu cầu về thiết bị văn phòng phẩm đang có chiều hướng tốt. Tuy nhiên việc nắm bắc thời cơ và vận dụng cơ hội của Công ty không phải là chuyện đơn giản. Chính vì vậy Công ty cần tiềm cách huy động vốn để đáp ứng nhu cầu kinh doanh hiiện tại, khắc phục tình trạng khó khăn cho những ý tưởng lớn từng bước mở rộng quy mô hoạt động của Công ty. Theo tôi để giải quyết vấn đề này trước mắt phải huy động vốn dưới nhiều hình thức : – Vay các công ty trong nội bộ ngành dưới sự giúp đỡ của chủ quản. – Bán thanh lý tài sản không cần dùng, hàng tồn kho, giảm hàng kém phẩm chất…. Ngoài ra có thể lập bản tường trình, xin kiến nghị với Thành Phố, các đơn vị thành viên được xét đặc cách bổ sung thêm vốn và ngân hàng cho phép Công ty vay vốn lưu động để tổ chức kinh doanh. Tập trung vào các dự án trọng điểm, tạo mối liên kết với Trường Đại Học. Hoạt động tạo mối liên kết với các công ty gồm liên kết trong lĩnh vực thiết bị giáo dục và cung cấp sản phẩm văn phòng phẩm. Xây dựng các mối liên kết với các Giám đốc công ty cũng như Hiệu trưởng của các trường nhằm hướng đến các mục tiêu: Liên kết với hệ thống các đại lý bán lẻ Liên kết với các nhà sách, thư viện… Liên kết với hệ thống các trường từ cơ sở lên đại học . Ngành kinh doanh vừa được bổ sung vào hồ sơ kinh doanh, được xác định là ngành kinh doanh của tầm nhìn xa trong tương lai. Lĩnh vực kinh doanh thiết bị giáo dục sẽ dần đóng góp nhiều hơn vào tổng doanh thu và tốc độ tăng doanh thu sẽ phụ thuộc nhiều vào hoạt động kinh doanh này. Thị trường hướng đến bao gồm: Trung tâm của các Quận, trong địa bàn Tp, các tỉnh lân cận. Khu vực tập trung các khu công nghiệp, khu dân cư. Khu vực được quy hoạch để mở các trung tâm và trường học. 4.3. Củng cố mối quan hệ với khách hàng, từng bước mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm: Để phát huy và tận dụng tốt những cơ hội hiện có của Công ty tôi xin kiến nghị một số vấn đề sau : – Duy trì củng cố khách hàng truyền thống băng cách thường xuyên nâng cao chất lượng sản phẩm, thực hiện tốt nhiệm vụ kinh doanh đối với khách hàng và luôn lắng nghe ý kiến của khách hàng, làm tốt công tác bán hàng và tổ chức con người trong kinh doanh “ thống nhấtquản lý thị trường xây dựng trong Công ty”. – Củng cố cửa hàng đại lý của Công ty và phát triển mạng lưới ra nhiều tỉnh trong vùng và ngoài vùng kinh tế Đông Nam Bộ, thường xuyên nghiên cứu thị trường, nắm bắc thị hiếu của khách hàng để từ đó đưa ra chiến lươc kinh doanh thích hợp với môi trường hiện tại. – Căn cứ vào hợp đồng tiêu thụ với khách hàng. Công ty ký các hợp đồng với các đơn vị trực thuộc về số lượng, đơn giá các mặt hàng và thời gian giao hàng nhằm đảm bảo yêu cầu của khách hàng. – Công ty cần tạo cơ chế quản lý bán hàng kinh doanh có thể hội tụ tất cả các thành phần kinh tế trong ngành, trong vùng thì mới có thể khai thác lợi thế ở khu vực Tp, cũng như các vùng khác trong cả nước. 4.4 Đẩy mạnh Marketing. Thành lập bộ phận Marketing trực thuộc phong kinh doanh và tách phòng kinh doanh từ phòng tài chính tổng hợp. – Hiện nay phòng kinh doanh của Công ty chưa tách ra khỏi phòng tài chính tổng hợp. Điều này gây kho khăn cho việc tổ chức kinh doanh và dể bị chồng chéo cho việc phân công. Công ty đã có kế hoạch tổ chức lại bộ máy quản lý Công ty theo tôi vấn đề này cần thực hiện ngay càng nhanh càng tốt và xây dựng đội ngũ nhân viên Marketing trực thuộc phòng kinh doanh. – Theo như đã phân tích thì vai trò Marketing của Công ty CP GD Mỹ Việt chỉ mang tính chất chào hàng. Chính vì vậy sự ra đời của bộ phận Marketing là một yêu cầu bức thiết giúp Công ty thích ứng hơn với cơ chế thị trường. Trước mắt bộ phận Marketing của Công ty có thể hình thành từ nguồn nhân lực hiện tại. – Về nhiệm vụ của bộ phận Marketing + Tổ chức nghiên cứu thị trường trong và ngoài Tp + Xây dựng chiến lược Marketing ngắn, trung và dài hạn + Xây dựng chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị, thực hiện linh hoạt Marketing Mix – Việc thiết lập bộ phận Marketing trực thuộc phòng kinh doanh là việc làm trước mắt. Để có thể thực hiện công tác nghiên cứu thị trường và khách hàng chưa được chú trọng trong những năm qua. Theo tôi về lầu dài thì Công ty có quy mô lớn và phát triển vững chắc, có mục tiêu chiến lược trong tương lai thì việc ra đời của phòng Marketing độc lập là điều kiện cần thiết. Phát triển sản phẩm: Mỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống riêng. Nó sẽ thay đổi theo thời gian và ngày càng đòi hỏi chất lượng tốt hơn và mẫu mã đẹp hơn. Vì vậy Công ty cần phát triển sản phẩm bằng cách luôn nghiên cứu thị hiếu của người tiêu dùng để Công ty có những chính sách thay thế sản phẩm phù hợp nhưng chất lượng vẫn tương đương hay tốt hơn và giá cả cũng phù hợp. Xây dựng hệ thống thông tin hiệu quả: Ngày nay để chiến thắng trong cạnh tranh không chỉ đơn giản là vốn-tài sản, kinh nghiệm, vị thế hiện tại… mà còn phải là nguồn thông tin, có thông tin kịp thời để ra quyết định đúng đắn. Có thông tin để xây dựng kế hoạch, kiểm tra thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh.... Do đó phải xây dựng được hệ thống thông tin hiệu quả. Xây dựng sơ đồ hệ thống thông tin nội bộ các cấp của Công ty, mạng lưới truyền tin, các công cụ, cách thức truyền tin sao cho độ trễ và sai lệch khi truyền tin là ít nhất. Xây dựng cơ sở dữ liệu dùng chung cho tồn công ty. Quy định rõ về mức thông tin được tiếp cận của các cấp, nhiệm vụ về thông tin, quy định bảo mật, lưu trữ, cách thức kiểm tra giám sát, bảo vệ thông tin, cơ sở dữ liệu dùng chung, cách sử dụng và khai thác hiệu quả. Xây dựng cách phương pháp tìm kiếm nguồn thông tin từ bên ngồi, đánh giá nguồng tin phục vụ hoạt động lập kế hoạch, kinh doanh, lập các danh sách nguồn thông tin cần tham khảo khi cần thiết. Cần thay đổi nhận thức về sự quan trọng của hệ thống thông tin trong lãnh đạo. Xây dựng phương pháp đánh giá hiệu quả mà hệ thống thông tin đem lại. KẾT LUẬN Nhìn chung, hiện nay tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần Mỹ Việt như vậy là tạm ổn dù có khó khăn đôi chút về thị trường giá cả tăng cao. Nhưng để Công ty ngày càng phát triển hơn thì Công ty cần phải khắc phục những điểm yếu và duy trì những thế mạnh của mình. Hiện nay đất nước đang trên đà phát triển và hội nhập sự hồn thiện dần về cách quản lý công ty trong đó xây dựng chiến lược là tất yếu, sự phát triển đi lên của Công ty cho đến ngày nay là một bước tiến tương đối dài đối với Công ty CP Mỹ Việt. Tuy nhiên Công ty cũng không tránh khỏi những kiểu cách quản lý, cơ chế cũ dùng cách suy nghĩ tương ứng. Thiết nghĩ để có thể phát triển Công ty lên một tầm cao mới và bền vững hơn trong môi trường đầy cạnh tranh và rủi ro như ngày nay thì Công ty cần xem xét các kiến nghị sau: Cần thay đổi sâu sắc và tồn diện về cách suy nghĩ, quản lý cho phù hợp với thời đại và môi trường mới. Thay đổi cách suy nghĩ là sự thay đổi khó và tích cực nhất trước khi có thể thay đổi Công ty. Lấy con người làm động lực phát triển chính, con người là cái có khả năng thực hiện được và có sức mạnh to lớn nhất trong ba lợ thế “thiên thời, địa lội, nhân hòa”. Do vậy phải có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Công tác marketing còn thật sự yếu kém giữ môi trường cạnh tranh hiện nay. Cần phát triển bộ phận này nếu muốn Công ty phát triển hơn. Nguồn thông tin chưa được tổ chức hiệu quả và chặt chẽ, chưa thực sự hỗ trợ kịp thời cho Công ty trong việc quản lý và xúc tiến. Cần xây dựng lại hệ thống thông tin. Luôn cập nhập sự thay đổi và phát triển của thị trường. Luôn coi trọng cải tiến dù nhỏ nhất ở tất cả các quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty. Quan trọng nhất là tăng nguồn vốn lên để có một nền tài chính vững chắc. Tài chính vững chắc thì mới có thể thực hiện được các vấn đề còn yếu kém của Công ty. Có vậy thì công ty mới có thể phát triển tốt được. Cuối cùng, em xin chúc Quý Công ty luôn luôn thành công trên lĩnh vực kinh doanh của mình và chúc Quý Công ty ngày càng phát triển mạnh mẽ. Chúc Quý Công ty thành công tốt đẹp !