Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần sữa Viêt Nam trong năm 2009 - 2014

Chương 2 Cơ sở lý luận Chiến lược kinh doanh I . KHÁI NIỆM : Chiến lược : Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn. Mục tiêu : là những thành quả xác định mà một tổ chức đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình. Có khoản thời gian xác định. Mang tính định lượng. Dài hạn có nghĩa là trên một năm. Chiến lược kinh doanh : có thể gồm : Sự phát triển về địa lý Đa dạng hóa hoạt động Sở hữu hóa Phát triển sản phẩm Thâm nhập thị trường Cắt giảm chi tiêu Thanh lý và liên doanh Quản trị chiến lược :có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. 5. Mục đích là những mong muốn đạt được. Mang tính định tính. II. LỢI ÍCH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Theo Greenley nhấn mạnh các lợi ích sau của quản trị chiến lược: Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng cơ hội. Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị. Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt động. Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại. Nó cho phép những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn những mục tiêu đã thiết lập Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định. Cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặt biệt. Tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nọi bộ trong bộ phận nhân sự. Giúp hòa hợp sự ứng xử của các cá nhân trong nỗ lực chugn. Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm cá nhân. Khuyến khích suy nghĩ về tương lai. Đưa ra các phương cách hợp tác, hòa hợp và nhiệt tìnhđể xử trí các vấn đề và cơ hội phát sinh. Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới. Đưa ra các mức độ kỹ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp. III. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐẶT THÙ Các chiến lược đặt thù. Chiến lược Định nghĩa Ví dụ 1. kết hợp về phía trước Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ. NFL thu nhận Liggett Group để phân phối các thẻ bóng đá chính thức trong các cửa hiệu khắp nước. 2. kết hợp về phía sau Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc chuyển quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty. Apple Computer bán cổ phần của nó cho công ty Adobe Symtem, nhà cung cấp chính về phần mềm và máy in. Apple dự tính có được các nguồn cung cấp cần thiết này từ bên trong. 3. kết hợp theo chiều ngang Tìmra quyền sở hữu hoặc chuyển quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh. Thirty Rent- A- Car giành được Snappy Car Rental với giá 40 triệu đô. First Union Corp giành được Florida National Bank với giá 850. 4. thâm nhập thị trường Tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn. Upjohn đưa ra một chiến dịch tiếp thị trực tiếp lớn để làm tăng doanh số của các thuốc trị hói đầu nam giới hiệu Rogaine. 5. phát triển thị trường Đưa ra những sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các khu vực mới. Hiton Hotels dự định mở 12 khách sạn cao cấp trên khắp thế giới trước nưm 1993. Năm khách sạn đầu tiên dự tính ở London, Dublin, Hongkong, Monte Carlo và Cancun. 6. phát triển sản phẩm Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm, dịch vụ hiện có. Philip Moris đưa ra một loạt thuốc ls không có nicotine mới có mùi như các thuốc lá tiêu chuẩn. Nestle’ thì phát triển thức uống café đá gọi là Nestcafe Frappe cho lứa tuổi 13 đến 14. 7. đa dạng hóa hoạt động đòng tâm Thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau Ford sở hữu được bọ phận tài chính của Paramount communication với 3,35 tỷ đô la. Chiến lược của Ford là bù đắp lại tính chu kỳ doanh số ô tô. 8. đa dạng hóa hoạt động kết khối Thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới nhưng không liên hệ với nhau. Rubok mua chi nhánh Boston Whaler của CML Group với 42 triệu đô la. Rubok sản xuất giấy vớ cho vạn động viên. Boston Whaler sản xuất thuyền máy. 9. đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang Thêm vào các sản phẩm dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có. AT&T dự tính một chiến lược bắt đầu cung cấp các dịch vụ xuất abnr điện tử cho 80 triệu gia đình và 7 triệu doanh nghiệp. 10. liên doanh Hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác. Merek và Johnson thnàh lập một công ty mới để phát triển và đưa ra thị trường các loại thuốc mới. 11. thu hẹp hoạt động Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản có thể cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm. General Electric cắt giảm tông cộng 1400 công việc theo giờ và đóng cửa hai nhà máy. Campbell Soup cắt giảm 2800 việc làm đẻ tăng hiệu quả. 12. cắt bỏ bớt hoạt động Bán đi một chi nhánh hay một phần của công ty. RJR Nabisco bán đi 5 công ty thực phẩm của nó ở châu Âu với giá 2,5 tỷ đô la cho BSNSA, một công ty thực phẩm của Pháp. 13. thanh lý Bán tất cả tài sản từng phần, với giá trị hữu hùnh John’s Antiques, một công ty nhỏ, đóng cửa vào tháng 10 năm 1990 sau khi bán tài sản tồn kho còn lại. 14. tổng hợp Theo đuổi hai hay nhiều chiến lựơc cùng lúc. Trụ sở chính cua công ty Nintendo ở Kyoto Nhật Bản, công ty này đang đa dạng hó hoạt dộng vào các hoạt động mua sắm trong nước, liên doanh với công ty Mỹ như Fidelity Investment và phát triển sản phẩm mới như Modem và các bộ phận điều chỉnh. 2. Những nguyên tắc chỉ đạo theo đuổi các chiến lược đặt thù. A Kết hợp về phía trước Khi các nhà phân phối hiện tại của công ty quá tốn kém hoặc không thể tin tưởng được, hoặc không có khả năng đáp ứng những đòi hỏi về phân phối của công ty. Khi các nhà phân phối có chất lượng quá ít để có thể có lợi thế cạnh tranh cho công ty. Khi công ty cạnh tranh trong cùng ngành đang tăng trưởng và còn đang tiếp tục phát triển mạnh. Công ty có đủ vốn và tài nguyên cần thiết để quản lý việc phân phối các sản phẩm của mình. Có thuận lợi về sản xuất và có khả năng tiên đoán nhu cầu cho đầu ra của sản phẩm. Khi các nhà phân phối hay bán lẻ hịên tại có lợi nhuận biên tế cao. A Kết hợp về phía sau Khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty quá tốn kém hoặc không thể tin tưởng được, hoặc không có khả năng thỏa mãn những đòi hỏi của công ty về các phần, bộ phận hay nguyên vật liệu vv… Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều. Khi đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành đang phát triển mạnh cần phải thực hiện kết hợp các chiến lược phía trước, về sau, theo chiều ngang để làm giảm khả năng của công ty đa dạng hóa hoạt động trong một ngành đang suy thoái. Công ty có đủ khả năng về vốn và nhân lực để đảm đuơng việc kinh doanh mới cung cấp nguyên vật liệu cho chính công ty. Khi có những thuận lơij về giá cố định. Khi các nhà cung cấp hiện tại có khoản lợi biên tế cao. A Kết hợp theo chiều ngang Khi công ty có thể có những đặt tính độc quyền trong lĩnh vực hay khu vực cụ thể mà không bị thách thức. Khi công ty cạnh tranh trong một ngành đang phát triển. Khi những mức tiết kiệm vè phạm vi cho công ty những lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức được mở rộng. Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do thiếu chuyên môn quản lý hoặc đang cần những nguồn tài nguyên mà công ty bạn đang sở hữu. Chiến lược này sẽ không thích hợp nếu các đối thủ cạnh tranh làm ăn thất bại vì việc kinh doanh của ngành đang suy thoái. A Thâm nhập thị trường Khi thị trường hiện tại không bị lão hóa với những sản phẩm dịch vụ của bạn. Khi tốc độ tiêu dùng của người tiêu thụ tăng cao. Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính rút giảm trong khi doanh số toàn ngành lại tăng. Khi sự tương quan giữa doanh số tính bằng đô la chi phí tiếp thị tính bằng đô la cao. Khi những mức tiết kiệm về phạm vi cho công ty những lợi thế cạnh tranh chính. A Phát triển thị trường Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có thể tin cậy được, không tốn kém và có chất lượng tốt. Khi công ty rất thành công với những gì nó thực hiện. Khi hãy còn các thị trường mới chưa bão hòa. Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý các hoạt động mở rộng. Khi công ty còn thừa khả năng sản xuất. Khi người kinh doanh cơ bản của công ty đang nhanh chóng mở rộng phạm vi trên toàn cầu. A Phát triển sản phẩm Khi công ty có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín mùi của vòng đời sản phẩm. Ý tưởng ở đây là nhằm thu hút những khách hàng đã thỏa mãn thử những sản phẩm mới, như là kết quả kinh nghiệm tích cực của họ với những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại của công ty. Khi côgn ty cạnh tranh trong một ngành có đặt điểm là có những phát triển công nghệ nhanh chóng. Khi các đối thủ cạnh tranh đưa những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh. Khi công ty cạnh tranh trong ngành có tốc đọ tăng trưởng nhanh. Khi công ty có khả năng nghiên cứu và phát triển đặt biệt mạnh. A Đa dạng hóa hoạt đồng tâm Khi công ty canh tranh trong ngành chậm tăng trưởng hay không có khả năng tăng trưởng. Khi việc thêm vào những sản phẩm mới có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt doanh số sản phẩm hiện tại. Khi các sản phẩm này có mức độ doanh số theo thời vụ có thể làm cân bằng những đỉnh cao nhất và thấp nhất về doanh số hiện tại của công ty. Khi các sản phẩm của công ty đang ở trong giai đoạn cuối suy thoái của vòng đời sản phẩm. Khi công ty có đội ngủ quản lý mạnh. A Đa dạng hóa hoạt kiểu hỗn hợp Khi ngành công nghiệp cơ bản của công ty có doanh số và lợi nhuận hàng năm giảm sút. Khi công ty có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong ngành kinh doanh mới. Khi công ty có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với ngành kinh doanh cảu công ty vốn là một cơ hội đầu tư hấp dãn. Khi công ty có một sựcông hưởng tài chính giữa công ty bị mua và công ty mua lại, chú ý sự khác biệt quan trọng giữa đa dạng hóa hoạt động đồng tâm và đa dạng hóa theo hướng hỗn hợp là đa dạng hóa hoạt động đồng tâm dựa trên điểm tương đồng về thị trường, sản phẩm, hoặc công nghệ, trong khi đa dạng hóa theo hướng hỗn hợp dựa nhiều hơn vào những suy xét lqoị nhuận. Khi thị trường hiện tại cho hững sản phẩm hiện tại của công ty bị bão hòa. Khi hành động chống độc quyền có thể bị xem là chống lại công ty vốn có truyền thống tập trung vào một ngành kinh doanh đơn độc. A Đa dạng hóa hoạt theo chiều ngang Khi doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ hiện taị của công ty sẽ tăng lên nhiều do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ. Khi công ty cạnh tranh trong một ngành có tính cạnh tranh cao hoặc một ngành không tăng trưởng, được chỉ ra bằng lợi nhuận biên tế và thu nhập của ngành thấp. Khi các kênh phân phối hiện tại của công ty có thể được sử dụng để dựa thị trường sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có. Khi những sản phẩm mới có kiểu doanh thu không có tính tuần hoàn so với những sản phẩm hiện có của công ty. A Liên doanh Khi một công ty sở hữu tư nhân liên doanh với một công ty sở hữu công chúng, có một số thuận lợi của việc quản lý tư nhân như “quyền sở hữu bị đóng” cũng có một số thuận lợi của việc quản lý công chúng như việc phát hành cổ phiếu là một nguồn cung cấp vốn. Khi một công ty trong nước liên doanh với công ty nước ngoài có thể cho công ty trong nước cơ hội có được sự quản lý địa phương ở nước ngoài, qua đó sẽ giảm được rủi ro như sự tước đoạt và sự quấy nhiễu của những viên chức địa phương. Khi những năng lực đặt biệt của hai hay nhiều công ty bổ sung lẫn nhau có hiệu quả cao. Khi một dự án nào đó có khả năng tạo nhiều thuận lợi nhưng đòi hỏi những nguồn tài nguyên mạnh và những rủi ro cao, ví dụ trong ngành tìm kiếm và khai thác dầu khí. Khi hai hay nhiều công ty nhỏ gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh với một công ty lớn. Khi có nhu cầu giới thiệu một công nghệ mới nhanh chóng. A Thu hẹp hoạt động Khi công ty có khả năng đặt biệt, nhưng thất bại không đáp ứng được các mục tiêu, mục đích phù hợp qua thời gian. Khi công ty là một trong những đối thủ cạnh tranh yếu nhất trong nganh. Khi kinh doanh không hiệu quả, khả năng sinh lãi thấp, đạo đức kinh doanh kém và sức ép các cổ đông tác hại đến công ty trong việc cải thiện thành tích. Khi công ty không lợi dụng được những cơ hội bên ngoài. Không tối thiểu hóa những rủi ro bên ngoài, không phát huy được điểm mạnh và khắc phục điểm yếu bên trong qua thời gian, khi các quản trị viên chiến lược cảu công ty đã thất bại ( có thể thay thế bằng những người có năng lực hơn ). Khi công ty phát triển quá rộng, quá nhanh nên cần tổ chức lại bên trong. A Từ bỏ bớt hoạt động Khi công ty theo đuổi chiến lược thu hẹp hoạt động và thất bại không hoàn thành được những cải tiến cần thiết. Khi một bộ phận cần có nhiều nguồn tài nguyên hơn những nguồn công ty có thể cung cấp để cạnh tranh. Khi một bộ phận chịu trách nhiệm cho thành tích kém cỏi của toàn công ty. Khi một bộ phận không phù hợp với hoạt động chung trong toàn công ty, điều này có thể do những khác biệt hoàn toàn về thị trường, khách hàng và nhân viên, các giá trị và nhu cầu. Khi công ty cần gấp một lượng tiền lớn mà không thể có được từ những nguồn khác. Khi hành động chống độc quyền cua chính phủ đe dọa một công ty. A Thanh lý Khi công ty đã theo đuổi cả hai chiến lược: thu hẹp hoạt động và cắt bỏ bớt hoạt động và cả hai đều không thành công. Khi lựa chọn duy nhất của công ty là phá sản, thanh lý là phương thức có trình tự và kế hoạch để nhận được khoản tiền lớn nhất cho tài sản của côgn ty. Một công ty có thể tuyên bố phá sản hợp pháp và rồi thanh lý các bộ phận khác để nâng cao mức vốn cần thiết. Khi các cổ đông của công ty có thể giảm thiểu những lỗ lã của họ qua việc bán đi những tài sản của công ty. IV. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG HỢP Thông tin phản hồi Kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu Thiết lập những mục tiêu dài hạn Thiết lập các mục tiêu hàng năm Xem xét lại mục tiêu kinh doanh Xác định và đánh giá thành tích Phân phối các nguồn tài nguyên Xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược hiện tại Đề ra các chính sách Lựa chọn chiến lược Kiểm soát bên trong để nhận diện những điểm mạnh yếu cơ bản Thông tin phản hồi Đánh giá chiến lược thực thi chiến lược Hình thành chiến lược Hình 2-1 mô hình quản trị chiến lược tổng hợp Xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện hiện tại của công ty có thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả áp đặt một hành động cụ thể. Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bất kỳ thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi một sự thay đổi trong một hoặc trong tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên thực hiện trên cơ sở liên tục, không nên chỉ vào lúc cuối năm. Quá trình quản trị chiến lược không bao giờ kết thúc. Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Hình thành chiến lược Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố ưu và khuyết điểm bên trong, bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chon những chiến lược thay thế. Như minh họa trong hình 2-1, ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích, đưa ra quyết định. Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh của công ty. Về cơ bản, tiến hành nghiên cứu là điểm mạnh quan trọng và các điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng. Các yếu tố bên trong có thể được xác định theo hnững cách như tính toán các tỷ lệ, đo lường thành tích, và so sánh các giai đoạn trước và với trung bình ngành, tinh thần của nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và sự trung thành của khách hàng. 1.1 Xác định nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh Nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là việc thiết lập cơ cấu quản lý. Tầm quan trọng của việc xác định nhiệm vụ kinh doanh. Để quản lý các chiến lược có hiệu quả thì điều quan trọng là bản báo cáo nhiệm vụ phải được cung cấp các tư liệu chính xác và đầy đủ. Bản báo cáo nhiệm vị của tổ chức phát triển một cách thận trọng được soạn thảo trên cơ sở sao. Để đảm bảo sự nhất trí về mục đích bên trong của tổ chức. Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn phân phối nguồn tài nguyên của tổ chức. Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của tổ chức. Phục vụ như một trung tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với mục đích lẫn phương hướng của tổ chức. Tạo sự thuận lợi đưa các mục tiêu vào cơ cấu công việc liên quan đến việc phân bổ các nhiệm vụ có liên quan đến các yếu tố trách nhiệm bên trong của tổ chức. Định rõ các mục đích của tổ chức và chuyển dịch các mục đích này vào bên trong các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, thời gian, và các tham số có thể đánh giá và quản lý. Chín tiêu chuẩn để thiết lập mục tiêu kinh doanh: Khách hàng : người tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty Sản phẩm hoặc dịch vụ chính của công ty Thị trường : hiện công ty đang ở đâu Công nghệ : mức độ quan tâm của công ty Sự quan tâm đến việc tồn tại, phát triển và khả năng sinh lợi :xác định mục tiêu kinh tế của công ty Tự đánh giá về mình : năng lực đặt biệt, ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty Mối quan tâm với hình ảnh công cộng Mối quan tâm đối với nhân viên 1.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phát triển một danh mục có giới hạn những cơ hội của môi trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa của môi trường mà công ty nên tránh. Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường Các yếu tố môi trường dều có ảnh hưởng rất lớn đến tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và tổ chức trên thế giới. Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và tổ chức. -Ẩnh hưởng kinh tế - Ẩnh hưởng xã hội, dân số, văn hóa,địa lý. - Ẩnh hưởng chính trị, luật pháp, chính phủ. - Ẩnh hưởng công nghệ. - Ẩnh hưởng cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh Người cung cấp Nhà phân phối Chủ nợ Khách hàng Nhân viên Cộng đồng Nhà quản lý Cổ đông Liên đoàn lao động Chính phủ Tổ chức mậu dịch Các nhóm đặt biệt có quyền lợi Sản phẩm Dịch vụ Thị trường CÁC CƠ HỘI VÀ MỐI NGUY CƠ CỦA TỔ CHỨC Sự thay đổi đối với những ảnh hưởng môi trường chuyển thành sự biến đổi nhu cầu của người tiêu thụ về sản phẩm, dịch vụ. Các ảnh hưởng cuă môi trường sẽ tác động đến phát triển sản phẩm, chiến lược định vị sản phẩm, phân khíc thị trường và các loại dịch vụ được cung cấp. Các ảnh hưởng của môi trường tác động trực tiếp đến các nhà cung cấp và phân phối. Nhận diện đánh giá các cơ hội về môi trường cũng như mối đe dọa của nó cho phép tổ chức phát triển nhiệm vụ rõ ràng để thiết lập chiến lược hoạt động, đạt được các mục tiêu dài hạn và xây dựng được các chính sách thỏa mãn cho các mục tiêu hàng năm. Tiến trình thực hiện: Cần thu thập dữ liệu và thông tin về các xu hướng : xã hội dân số, địa lý, kinh tế, chính trị, chính quyền và công nghệ. Xây dựng các bản báo cáo phân tích định kỳ. Các nhà quản lý thực hiện việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài. Thu thập thôgn tin từ các nhà cung cấp, nhà phân phối, người bán hàng, khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Điều chỉnh và đánh giá. Các nhà quản lý hợp để xác định cơ hội và mối đe dọa quan trọng đối với tổ chức Các nhà quản lý xếp hạng các yếu tố cơ hội / đe dọa từ quan trọng đến ít quan trọng từ 1 đến 20. Các yếu tố thành công có tính quyết định có thể thay đổi theo thời gian và theo ngành. 1.3 Đánh giá tình hình nội bộ công ty : Mục đích : nhận định và đánh giá điểm mạnh yếu bên trong hoạt động của tổ chức trong các lĩnh vực: marketing, tài chính, kế toán, sản xuất, tổ chức….. Tiến trình thực hiện: quá trình kiểm soát nội bộ tương tự như quá trình kiểm soát bên ngoài, phải có các giám đốc đại diện và các nhân viên ngoài tổ chức xác định các điểm mạnh yếu của tổ chức. Tập trung và đồgn hóa các thông tin sau. Quản trị Marketing Kế toán tài chính Sản xuất Hoạt động nghiên cứu và phát triển Hệ thống thông tin…. Nhưng yếu tố thành công then chốt bao gồm : tát cả cá điểm mạnh yếu có thể nhận dạng và xếp theo thứ tự ưu tiên. Các nhà quản ttrị phải xác định được từ 10 đến 20 điểm mạnh yếu quan trọng nhất có thể ảnh hưởng đến tương lai của tổ chức. 1.4 Phân tích chiến lược và lựa chọn Một số kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợp nhất trực giác và phân tích trogn việc đưa ra và lựa chọn chiến lược thay thế khả thi: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận điểm mạnh-điểm yếu- cơ hội- nguy cơ (SWOT), ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE), ma trận tham khảo ý kiến Boston (BCG), ma trận bên trong-bên ngoài (IE), ma trận chiến lược chính, ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). QUI TRÌNH HÌNH THÀNH MỘT CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT GIAI ĐOẠN I: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO Hình 2-2 khung phân tích hình thành chiến lược Ma trận EFE Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận IFE Ma trận SWOT Ma trận SPACE Ma trận BCG Ma trận IE Ma trận chiến lược chính Ma trận QSPM GIAI ĐOẠN II: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP GIAI ĐOẠN III: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Giai đoạn 1: Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE đây là giai đoạn nhập vào. Tóm tắt các thông tin cơ bản. Giai đoạn 2 : là giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng. Dùng ma trận SWOT, SPACE, BCG, IE. Giai đoạn 3 : đánh giá các chiến lược bằng cách phân loại từ một đến bốn để lập bảng danh sách cho chiến lược tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào qua phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp phân tích ở gia đoạn 2. Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lựợc đánh giá khách quan các chiến lược thay thế. Nó đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác. Tất cả chín kỹ thuật trong quy trình hình thành chiến lược đều đòi hỏi sự kết hợp giữa khả năng trực giác và quá trình phân tích. Các đơn vị tự quản trong một tổ chức thường sử dụng các kỹ thuật hình thành chiến lược chiến lược để đề ra các chiến lược và mục tiêu. Các kết quả phân tích của từng đơn vị là cơ sở để xác định, đánh giá và lựa chọn giữa các chién lược có thể lựa chọn ở cấp độ tập đoàn. Cách lập các ma trận Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE Cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng ở bên ngoài. Các bước phát triển ma trận các yếu tố bên ngoài. a.1 Lập danh sách các yếu tố có vai trò quyết dịnh đối với sự thành công bao gồm tổng số từ 10 đến 20 yếu tố. a.2 Phân loại tàm quan trong từ 0,0 ( không quan trong ) đén 1,0 ( rất quan trọng ) cho mỗi yếu tố. Tổng số các muqcs phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. a.3 Phân laọi từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, cho biết mức độ phản ứng của các nhà chiến lược đối với yếu tố này : 1 là phản ứng ít, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình và 4 là phản ứng tốt. a.4 Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. a.5 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trong cho tổ chức. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là cơ hội chủ yếu và mối đe dọa. Tổng số điểm quan trọng cao nhất của tổ chức có thể là 4,0 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm trung bình là 2,5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh: nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặt biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại, và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh bao gồm cả những yếu tố bên trong có tầm quan trọng như : sự ổn định về tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so với công ty mẫu. Ma tận đánh giá các yếu tố bên ngoài và hình ảnh cạnh tranh có thể giúp các nhà quản tị đánh giá môi trường, tuy nhiên cũng cần có sự phán đoán tốt bằng trực giác vì những ảnh hưởng của môi trường khác nhau rất nhiều giữa các vùng hoặc các quốc gia khác nhau. Ma trận đánh đánh giá các yếu tố bên trong IFE Xây dựng ma trận IFE để thực hiện việc kiểm soát quản trị chiến lựợc bên trong để đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Để xây dựng ma trận này thì nhận xét trực giác là cần thiết và nó được phát triển theo 5 bước tương tự như ma trận EFE. Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ SWOT Ô này luôn để trống NHỮNG ĐIỂM MẠNH -S 1. 2. 3.Liệt kê những điểm mạnh. . 10. NHỮNG ĐIỂM YẾU –W 1. 2. 3. Liệt kê những điểm yếu. . 10. CÁC CƠ HỘI – O 1. 2. 3. Liệt kê các cơ hội . 10. CÁC CHIẾN LƯỢC –SO 1. 2. 3. Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng cơ hội. 10. CÁC CHIẾN LƯỢC- WO 1. 2. 3. Vượt qua những điểm yếu để tận dụng cơ hội. 10. CÁC MỐI ĐE DỌA - T 1. 2. 3. Liệt kê các mối đe dọa. . 10. CÁC CHIẾN LƯỢC –ST 1. 2. 3. Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dọa. . 10. CẤ CHIẾN LƯỢC –WT 1. 2. 3. Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi mối đe dọa. 10. Hình 2-3 ma trận SWOT Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE FS Thận trọng Phòng thủ Cạnh tranh Tấn công Hình 2-4 ma trận SPACE Nguồn: H.ROW, R. Mason, và K. Dickel, Strategic Managerment anh business Policy : A Methodolocial Approach ( Reading masachusets: Addison-Wesly Publishing co. , Inc. , c 1982) :155.Được tái bản lại với sự cho phép của nhà xuất bản. +3 +2 +1 CA -3 -2 -1 0 -1 -2 -3 ES +1 +2 +3 IS Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE, công cụ kết hợp quan trọng ở giai đoạn 2 , được mô tả trong hình 2-4. Khung gốc tư của hình cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ, cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức nào đó. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức : Sức mạnh về tài chính ([FS]) Lợi thế về cạnh tranh ([CA]). Và hai khía cạnh bên ngoài của tổ chức Sự ổn định của môi trường ([ES]) Sức mạnh của ngành ([IS]) Bốn yếu tố này là những yếu tố đại diện cho các trục của ma trận SPACE. Tùy vào laọi hình của tổ chức, có rất nhiều biến cố nằm trong các yếu tố đại diện cho các trục của ma trận này. Các bước phát triển ma trận SPACE. e.1 Chọn một số các biến số cho sức mạnh tài chính (FS) lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES), sức mạnh của ngành (IS). e.2 Ấn định bằng số từ : +1 (xấu nhất ) tới +6 ( tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh FS và IS. Ấn định giá trị bằng số từ -1 ( tốt nhất ) tới -6 ( xấu nhất ) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh ES và CA. e.3 Tính điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA bằng cách công các giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho số biến thuộc khía cạnh tương ứng. e.4 Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES, CA trên trục thích hợp của ma trận SPACE. e.5 Cộng hai số điểm của trục X và đánh dấu kết quả trên X. Cộng hai số điểm của trục Y và đánh dấu kết quả trên Y. Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY. e.6 Vẽ vectơ hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới. Vectơ này biểu thị loại chiến lược cho tổ chức : tấn công, cạnh tranh, phòng thủ, hay thận trọng. Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG) Ma trận BCG mô tả sinh động bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các bộ phận về mặt vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành. Ma trận bcg cho phép một tổ chức có nhièu bộ phận quản trị “danh mục vốn đầu tư trong kinh doanh” của nó bằng cách nghiên cứu thị phần và mức tăng trưởng của ngành của mỗi bộ phận so với tất cả bộ phận khác trong tổ chức. mức thị phần tương đối là tỉ số giữa thị phần của một bộn phận trong ngành riêng biệt nào đó với thị phần của một công ty cạnh tranh lớn trong ngành đó. Mức thị phần tương đối nằm trên trục X của ma trận BCG. Điểm giữa của trục X được đạt tại vị trí 0,5 tượng trưng cho bộ phận chiếm phân nửa thị phần đang dẫn đầu trong ngành. Trục Y biểu thị tỷ lệ tăng trưởng về doanh số bán hàng trong ngành, được đo bằng tỷ lệ phần trăm. Tỷ lệ phần trăm tăng trưởng trên trục Y được chia từ -20 đến +20, với 0,0 là điểm giữa. Mức phân chia bằng số trên trục X và Y này thường được sử dụng, nhưng những giá trị bằng số khác cũng có thể được sử dụng thích hợp cho những tổ chức đặt biệt. MỨC THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI TRONG NGÀNH Trung bình 0,5 Cao 1,0 Thấp 0,0 Cao +20 Trung bình 0,0 Thấp -20 TỶ LỆ TĂNG TRƯỞNG DOANH SỐ BÁN HÀNG TRONG NGÀNH Hình 2-5 ma trận BCG Stars (II) Question marks (I) Cash cow (III) Dogs (IV) Question marks – các bộ phận nằm ở góc tư (I) có mức thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao. Thông thường nhu cầu tiền mặt của những công ty này cao và phát sinh tiền mặt thì thấp. Những doanh nghiệp này gọi la Question Marks bởi vì tổ chức đó phải quyết định xem có nên củng cố chúng bằng cách theo đuổi một chiến lược tập trung không hay là bán chúng. Stars - những doanh nghiệp nằm ở góc tư (II) biểu thị những cơ hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi của tổ chức. Các bộ phận có mức thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng của nganh cũng cao thường được đầu tư nhiều để duy trì hay củng cố vị trí nỗi bật của chúng. Chiến lược kết hợp về phía trước, phía sau, theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, liên doanh là chiến lược thích hợp cho bộ phận này. Cash Cows – những bộ phận thuộc góc tư (III) có mức thị phần tương đối cao nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Gọi là Cash Cows vì chúng làm ra tiền vượt quá nhu cầu của chúng, và chúng thường bị “vắt sữa”. chiến lượt phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa tập trung có thể là chiến lược hấp dẫn. Tuy nhiên khi bộ phận cash cows yếu đi thì chiến lược giảm bớt chi tiêu hay loại bỏ bớt lại là những chiến lược thích hợp. Dogs – bộ phận nằm ở góc tư (IV) có mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có htị tuờng. Chiến lược cắt giảm chi tiêu hoặc thanh lý. Độ lớn của mỗi vòng tròn thể hiện phần trăm doanh số bán mà mỗi bộ phận đóng góp, và các cung tròn biểu thị phần trăm lợi nhuận đóng góp của mỗi bộ phận. Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài IE Ma trận IE đặt các bộ phận khác nhau của một tổ chức vào một hinh 9 ô như hình 2-6. Ma trận IE tương tự như ma trận BCG. Ma trận IE dựa trên hai khía cạnh chủ yếu, tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE trên trục X và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục Y. Nên nhớ rằng, mỗi bộ phận của tổ chức cần thiết lập ma trận IFE và ma trận EFE cho bộ phận của nó trong tổ chức. Tổng số điểm quan trọng của các bộ phận cho phép thiết lập ma trận IE ở cấp độ liên hiệp công ty. Trên trục X tổng số điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99 của ma trận IFE biểu thị sự yếu kém bên trong, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số điểm từ 3,0 đến 4,0 là vững mạnh. Cũng tương tự như vậy trên trục Y, tổng số điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99 của ma trận EFE làg thấp, 2,0 đến 2,99 là trung bình, 3,0 đến 4,0 là cao. Ma trận IE có thể được chia thành ba phần lớn mỗi phần gồm những chiến lược khác nhau. Thứ nhất, các bộ phận nằm trong ô I,II,IV có thể gọi là “ phát triển và xây dựng”. Các chiến lược tập trung hay kết hợp có thể là chiến lược thích hợp. Thứ hai, các bộ phận nằm trong ô III,V,VII có thể quản trị tốt nhất bằng các chiến lược “nắm giữ và duy trì”. Thâm nhập thị trường và phát triểm sản phẩm là hai chiến lựợc thường được sử dụng. Thứ ba, các bộ phận rơi vào ô VI, VIII, IX là bộ phận “thu hoạch và loại bớt”. TỔNG SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE Mạnh 3,0 đến 4,0 Trung bình 2,0 đến 2,99 Thấp 1,0 đến 1,99 Trung bình 2,0 đến 2,99 Cao 3,0 đến 4,0 Yếu 1,0 đến 1,99 TỔNG SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN EFE Phát triển và xây dựng Nắm giữ và duy trì Thu hoạch và loại bớt Hình 2-6 ma trận IE I II III IV V VI VII VIII IX Ma trận chiến lược chính Như biểu thị hình 2-7 ma trận chiến lược chính dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của htị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận. Các công ty nằm ở góc tư I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt. Đối với những công ty này, tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại (thâm nhập thị trường và phát triển thị trường) và sản phẩm (phát triển sản phẩm) là những chiến lược thích hợp. Khi một tổ chức nằm ở góc vuông I thừa nguồn lực thì sự kết hợp về phía sau, phía trước hay chiều ngang có thể là chiến lược hữu hiệu. Khi một công ty nằm trong vuông I quá tập trung vào sản phẩm riêng lẻ thì đa dạng hóa tập trung có thể làm giảm rủi ro của một dây chuyền sản phẩm hẹp. các công ty ở góc vuông này có thể có khả năng tận dụng các cơ hội bên ngoài trong nhiều lĩnh vực. SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG Góc tư II 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG VỊ TRÍ CẠNH TRANH YẾU VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH Hình 2-7 ma trận chiến lược chính 5. Loại bớt 6. Thanh lý Góc tư I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung Góc tư III 1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hóa tập trung 3. Đa dạng hóa theo chiều ngang 4. Đa dạng hóa liên kết 5. Loại bớt 6.Thanh lý Góc tư IV 1. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa theo chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh Các công ty thuộc góc vuông thứ II cần đánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại của chúng đối với thị trường. Mặt dù ngành của chúng đang tăng trưởng nhưng không thể cạnh tranh hiêu quả. Vì các công ty thuộc góc vuông II dều thuộc ngành tăng trưởng nhanh về thị trường nên chiến lược tập trung thường là sự lựa chọn đầu tiên mà công ty cần xem xét. Tuy nhiên nếu công ty không có khả năng đặt biệt hay lợi thế cạnh tranh thì sự kết hợp theo chiều ngang thích hợp. Và cuối cùng là loại bớt hay thanh lý cũng cần được xem xét. Các tổ chức nằm ở góc vuông III cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu. Những công ty phải có thay đổi đáng kể và nhanh chống để tránh thất bại lớn. Đầu tiên phải giảm vốn và những chi phí họặc là chuyển những nguồn lực trong những hoạt động kinh danh hiện thời sang lĩnh vực khác. Nếu thất bại thì lựa chọn cuối cùng là loại bỏ bớt hay thanh lý. Các công ty thuộc góc vuông IV có vị trí canh tranh mạnh nhưng thuộc ngành có mức tăng trưởng thấp. Những công ty này có đủ sức mạnh để tung những chương trình đa dạng hóa vào lĩnh vực tăng trưởng đầy hứa hẹn hơn. Các công ty này có mức lưu thông tiền mặt cao và nhu cầu tăng trưởng bên trong bị hạn chế và thường theo đuổi thành công các chiến lược đa dạng hóa tập trung, theo chiều ngang hay liên kết, liên doanh. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM Ngoài việc phân loại các chiến lược để lập bảng danh sách ưu tiên, theo các tài liệu chỉ có một kĩ thuật phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thể thay thế. Kỹ thuật này chính là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix- QSPM). Là giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược. chiến lược này cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong các chiến lược có khả năng thay thế. Tức là, Ma trận EFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh, và Ma trận IFE của giai đoạn 1, cùng với Ma trận SWOT, Phân tích ma trận SPACE, Ma trận BCG, Ma trận IE, Ma trận chiến lược chính của giai đoạn 2, cung cấp những thông tin cần thiết để thiết để thiết lập ma trận QSPM (giai đoạn 3). Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định. Cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lựợc khác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác. Các yếu tố chính CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các yếu tố bên trong Quản trị Marketing Tài chính / kế toán Nghiên cứu và phát triển Các hệ thống thông tin Các yếu tố bên ngoài Kinh tế Chính trị/luật pháp/chính phủ Xã hội/ văn hóa/ dân số Kỹ thuật Cạnh tranh Hình 2-8 mô hình cơ bản của ma trận QSPM Các yếu tố bên trong 1=yếu nhất; 2=ít yếu nhất; 3=ít mạnh nhất; 4=mạnh nhất. Các yếu tố bên ngoài 1= hành động phản ứng công ty còn nghèo nàn; 2= hành động của công ty là trung bình; 3= phản ứng công ty trên mức trung bình; 4=phản ứng công ty rất tốt. Cột bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (giai đoạn 1) và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng thay thế (giai đoan 2). Đặt biệt cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE. Bên cạnh các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE. Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược dduwowcj rút ra từ ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, và ma trận chiến lược lớn. Các bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM Bước 1: liệt kê các cơ hội / mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu / mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này thường được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. Bước 2: phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phân laọi này cũng y hệt như trong ma trận EFE và ma trạn IFE. Sự phân loại này được thực hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Bước 3: nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế ma tổ chức có thể xem xét và thực hiện. Ghi nhận các chiến lược này trên trang đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể. Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của chiến lược trong nhóm chiến lược có thể thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét các yếu tố thnàh công quan trọng bên trong và bên ngoài từng cí một và đặt câu hỏi “có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự chọn lựa các chiến lược đã đánh giá?”. Nếu câu trả lới là phải thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này. Xét về một yếu tố riêng biệt số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược biểu thị tính hấp dẫn tương đói của mỗi chiến lược so với chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1= không hấp dẫn; 2= có hấp dẫn đôi chút; 3= khá hấp dẫn; 4= rất hấp dẫn. Nếu câu trả lời là không phải nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không ảnh hưởng đế sự chọn lựa, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này. Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn.Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại ( bước 2) và số điểm hấp dẫn ( bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng cảu yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn. Bước 6: tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế. Thực thi chiến lược : Mặt dù có liên hệ chạt chẽ nhưng thực thi chiến lược khác biệt cơ bản với giai đoạn hình thành chiến lược: Thực thi chiến lược Hình thành chiến lược Quản trị nguồn lực trong công việc Nhấn mạnh đến hiệu quả tác dụng Là quá trình hoạt động Kỹ năng lảnh đạo và khuyến khích đặt biệt Sự hợp tác của nhiều người Đặt các nguồn lực trước hành động Nhấn mạnh đến hiệu quả tài chính Là quá trình tri thức Kỹ năng phân tích và trực giác tốt Sự hợp tác một số cá nhân 2.1 Thiết lập các mục tiêu hàng năm Là một họat động phân tán liên quan trực tiếp đến tất cả quản trị viên trong công ty. Các mục tiêu hàng năm cần thiết cho thực thi chiến lược vì: Là cơ sở cho sự phân phối các nguồn lực Là một cơ chế chủ yếu để đánh giá các quản trih viên Là công cụ chính kiểm soát sự tiến triển theo hướng đạt được các mục tiêu dài hạn. Lập ra các ưu tiên của tổ chức, cảu các bộ phận, các phòng ban. Các mục tiêu được công bố và phổ biến rõ ràng rất cần thiết cho sự thành công trong tất cả loại hình và qui mô công ty Hình 2-9 hệ thống thứ bậc các mục tiêu của Stamus Co. BỘ PHẬN I MỤC TIÊU HÀNG NĂM Tăng thu nhập bộ phận 40% năm nay và 40 % năm tới. (thu nhập hiện tại 1 triệu đô la ) BỘ PHẬN II MỤC TIÊU HÀNG NĂM Tăng thu nhập bộ phận 40% năm nay và 40 % năm tới. (thu nhập hiện tại 0,5 triệu đô la ) BỘ PHẬN I MỤC TIÊU HÀNG NĂM Tăng thu nhập bộ phận 50% năm nay và 50 % năm tới. (thu nhập hiện tại 0,5 triệu đô la ) MỤC TIÊU DÀI HẠN Tăng gấp đôi thu nhập của công ty trong 2 năm tới thông qua phát triển thị trường và thâm nhập thị trường Nghiên cứu và phát triển mục tiêu hàng năm Năm nay phát triển 2 sản phẩm mới được tiếp thị thành công Sản xuất: mục tiêu hàng năm Tăng năng lực sản xuất khoảng 30% trong năm nay Tiếp thị: mục tiêu hàng năm Tăng số nhân viên bán hàng khoảng 40% trong năm nay Tài chính: mục tiêu hàng năm Đạt được ự hỗ trợ tài chính 400.000 đô la trong 6 tháng tới Nhân lực: mục tiêu hàng năm Giảm tỷ lệ vắng mặt từ 10% xuống còn 5% trong năm nay Mua hàng Gửi hàng Kiểm soát Chất lượng Quảng cáo khuyến mãi Nghiên cứu giao tế Kiểm toán Hạch toán Đầu tư Các khoản thu được vốn luân chuyển 2.2 Các chính sách : Trên cơ sở hoạt động thường ngày, các chính sách rất cần thiết khiến một chiến lược phát huy tác dụng. Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, quy tắc, hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo mục tiêu đã đề ra. 2.3 Phân phối các nguồn lực: là hoạt động quản trị trung tâm chú ý đến sự thực thi chiến lược. Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết lập bởi những mục tiêu hàng năm. Tất cả các tổ chức đều có ít nhất bốn nguồn lực có thể được sử dụng để đạt được các mục tiêu mong muốn : những nguồn lực tài chính; nguồn lực vật chất; nguồn lực con người; nguồn lực kỹ thuật công nghệ. Các chiến lược không có cơ hội được thực hiện thành công trong các tổ chức tiếp thị không tốt hàng hóa và dịch vụ của họ, hay trong những công ty không có đủ lượng vốn luân chuyển cần thiết hay những công ty có công nghệ sản xuất ra sản phẩn kém chất lượng hoặc những công ty có hệ thống thông tin yếu kém. Nên cần nghiên cứu các vấn đề về: tài chính, marketing, và hệ thống thông tin. Các vấn đề về marketing : phân khúc thị trường; định vị sản phẩm. Các vấn đề tài chính / kế toán : tạo ra đủ lượng vốn để thực hiện các chiến lược; lập bảng báo cáo tài chính dự toán; chuẩn bị ngân sách tài chính; đánh giá giá trị của doanh nghiệp. Hệ thống thông tin: với đà phát triển mạng lưới thông tin liên lạc những rào cản về thười gian và địa điểm đã bị phá vỡ. Giúp tiết kiệm thời gian và chính xác hơn. Đánh giá chiến lược : 3.1 Qúa trình đánh giá chiến lược HOẠT ĐỘNG THỨ 1: XEM XÉT NHỮNG PHẦN CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƯỢC Chuẩn bị ma trận đánh giá yếu tố bên trong đã được điều chỉnh. So sánh ma trận đánh giá yếu tố bên trong tồn tại đối ngược đã được điều chỉnh. Chuẩn bị ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài đã được điều chỉnh. So sánh ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài tồn tại đối ngược đã được điều chỉnh. Hình 2-10 một khung đánh giá chiến lược Những khác biệt lớn có xảy ra không ? có không HOẠT ĐỘNG THỨ 2: TÍNH TOÁN QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CỦA TỔ CHỨC So sánh tiến trình thực sự, ngược lại với kế hoạch trong việc đáp ứng mục tiêu đề ra. Những khác biệt lớn có xảy ra không ? không Tiếp tục theo hướng hiện tại có HOẠT ĐỘNG THỨ 3: THỰC HIỆN ĐIỀU CHỈNH Bảng 2-10 tóm tắt các hoạt động đánh giá chiến lược trong phạm vi các câu hỏi chính yếu nên được đặt ra, những câu trả lời có tính chất lựa chọn đối với những câu hỏi đó và những hành động cho tổ chức thực hiện. 3.2 Xem xét lại những cơ sở chiến lược: Như hình 2-11 xem xét lại cơ sở cốt lõi của chiến lược ở một tổ chức có thể thực hiện bằng cách phát triển một ma trận EFE và ma trận IFE đã được điều chỉnh. Một ma trận đã được điều chỉnh nên tập trung vào sự thay đổi trong quản trị, trong tiếp thị, tài chính - kế toán, sản xuất hoạt động, hê thống thông tin, mạnh yếu của một tổ chức. 3.3 Tính toán quá trình thực hiện của tổ chức Là so sánh kết quả mong muốn với kết quả thực sự đạt được, điều tra những sai lầm trong kế hoạch, đánh giá kết quả thực hiện, kiểm tra tiến trình đang thực hiện, đáp ứng mục tiêu đề ra. Việc xác định chọn mục tiêu nào là điều khó khăn và quan trong trọng nhất trong đánh giá chiến lược. đánh giá chiến lược dựa trên cả hai tiêu chuẩn chât lượng và số lượng. Có lẽ tiêu chuẩn số lượng thường được sử dụng nhất để đánh giá chiến lượng là các chỉ số tài chính : so sánh việc thực hiện của công ty qua những thời kỳ khác nhau; so sánh việc thực hiện của công ty với hoạt đông của các đối thủ cạnh tranh; so sánh việc thực hiện của công ty với mức bình quân ngành. Một số chỉ số tái chính là tiêu chuẩn đánh giá chiến lược: Lãi đầu tư Lãi cổ phần Mức lãi biên tế Thị phần Nợ cổ phần Thu nhập cổ phần Mức tăng trưởng doanh số bán Mức tăng trưởng tài sản. 3.4 Thực hiện những hành động điếu chỉnh Những hành động điều chỉnh sẽ đặt tổ chức vị trí trong một vị trí tốt hơn để tận dụng những điểm mạnh bên trong và lợi dụng những cơ hội bên ngoài, để tránh hay giảm bớt, xoa dịu những đe dọa từ bên ngoài và cải biến những điểm yếu kém bên trong.