Xây dựng kế hoạch marketing cho sản phẩm thuỷ tinh cao cấp nhập khẩu của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản NAFORIMEX Hà Nội

chiếm khoảng 26,03 %. So với năm 2009, tổng tài sản đã tăng 2.198.845.654 VNĐ, tương đương khoảng 11,82 %. Năm 2010, đầu tư vào xây dựng cơ bản tăng mạnh, điều này nói lên rằng công ty đã chú trọng đầu tư tài sản cố định nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tỷ lệ vốn chủ sở hữu/ tổng nguồn vốn cuối năm 2010 là 31,7 %, trong khi đó con số này của năm 2009 là 34,5 %. Ta thấy rằng tỷ lệ nợ của công ty tăng lên trong năm 2010, tỷ lệ nợ/ tổng nguồn vốn là 68,3 % ( năm 2009 là 65,5 %), điều này cho thấy rằng mức độ độc lập về mặt tài chính của công ty bị giảm xuống. Nguồn vốn tài trợ cho tài sản đến từ các nguồn nợ vay đang tăng lên trong khi nguồn vốn chủ sở hữu tăng lên không đáng kể, công ty phụ thuộc nhiều hơn vào nguồn vốn từ bên ngoài. Bảng 1.1 Bảng cân đối kế toán tại ngày 31 tháng 12 năm 2010 của công ty cổ phần lâm sản NAFORIMEX Hà Nội. Đơn vị tính: VNĐ TÀI SẢN Số cuối kỳ Số đầu kỳ A. Tài sản ngắn hạn 20 808 013 551 18 609 167 897 I. Tiền và các khoản tương đương tiền 1 567 405 996 1 330 788 461 1. Tiền mặt tại quỹ 834 305 043 720 324 111 2. Tiền gửi ngân hàng 733 100 953 610 464 350 II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn. _ _ III. Khoản phải thu ngắn hạn 8 330 281 386 6 420 658 578 1. Phải thu khách hàng 3 252 872 474 3 058 288 987 2. Trả trước cho người bán 3 097 390 230 1 813 175 480 3. Các khoản phải thu khác 1 980 018 682 1 549 194 111 IV. Hàng tồn kho 969 606 949 2 696 071 820 1. Hàng tồn kho 355 213 913 1 120 899 583 2. Công cụ dụng cụ trong kho 19 000 000 37 628 557 V. Tài sản ngắn hạn khác 5 140 719 220 3 160 740 038 1. Chi phí trả trước ngắn hạn 716 642 322 716 641 322 2. Thuế GTGT được khấu trừ 716 049 502 589 100 992 3. Tài sản ngắn hạn khác 2 708 027 396 855 005 724 B. Tài sản dài hạn 18 950 783 651 17 973 127 135 I. Các khoản phải thu dài hạn 7 908 733 284 7 908 733 284 1. Phải thu dài hạn của khách hàng 4 442 423 913 4 442 423 913 2. Phải thu dài hạn khác 3 466 309 371 3 466 309 371 II. Tài sản cố định 10 349 708 014 3 427 996 403 1. TSCĐ hữu hình 3 369 399 144 3 427 996 403 2. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 6 980 308 870 _ III. Bất động sản đầu tư _ _ IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn _ 6 404 702 838 V. Tài sản dài hạn khác 692 342 353 231 694 610 1. Chi phí chờ kết chuyển dài hạn 692 342 353 231 694 610 Tổng tài sản 39 758 797 202 36 582 295 032 NGUỒN VỐN A. Nợ phải trả 27 157 117 725 23 980 941 425 I. Nợ ngắn hạn 27 157 117 725 23 980 941 425 1. Vay ngắn hạn 11 262 928 230 9 158 304 648 2. Phải trả cho người bán 5 343 964 793 4 327 908 766 3. Người mua trả tiền trước 2 753 805 363 2 567 723 142 4. Thuế và các khoản phải nộp NN 793 863 768 1 667 399 021 5. Phải trả người lao động 179 656 885 87 133 665 6. Chi phí phải trả 64 148 230 37 764 752 7. Phải trả phải nộp khác 6 758 750 456 6 134 707 431 II. Nợ dài hạn _ _ B. Vốn chủ sở hữu 12 601 679 477 12 601 679 477 I. Vốn chủ sở hữu 10 894 599 250 10 089 740 000 1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu 10 000 000 000 10 000 000 000 2. Lợi nhuận chưa phân phối 894 599 250 89 740 000 II. Nguồn kinh phí và quỹ khác 1 707 080 227 1 511 939 477 Tổng nguồn vốn 39 758 797 202 36 582 295 032 Khả năng thanh toán nợ vay của công ty khá tốt, hệ số thanh toán ngắn hạn trong 2 năm 2009 và 2010 khá ổn định được duy trì ở mức khoảng 0,77(>0,5). Riêng với chỉ tiêu khả năng thanh toán nhanh có sự tăng mạnh, năm 2009 chỉ là 0,66 thì sang năm 2010 con số này tăng lên đạt 0,73. Điều này cho thấy tỷ lệ hàng tồn kho của công ty giảm xuống mạnh. Nhìn chung, tỷ lệ các khoản phải thu và hàng tồn kho trong tài sản ngắn hạn của công ty vẫn đang duy trì ở mức cao, tuy nhiên năm 2010, nó đã giảm xuống còn khoảng 45% so với con số 49% của năm 2009. Qua đây, ta thấy rằng tỷ lệ ứ đọng vốn của công ty còn cao, khả năng quay vòng vốn chưa tốt tuy đã được cải thiện dần qua các năm. Qua những phân tích sơ bộ trên ta thấy rằng tình hình tài chính của doanh nghiệp tương đối tốt, hàng năm đều có sự tăng lên của nguồn vốn, bổ sung cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Đi sâu tìm hiểu về kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, ta nghiên cứu báo cáo kết quả kinh doanh trong những năm gần đây. Dưới đây là kết quả hoạt động kinh doanh 5 năm gần đây được thể hiện trong bảng 1.2. Qua bảng số liệu ta có thể dễ dàng nhận thấy, doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty tăng trưởng mạnh mẽ trong giai đoạn 2006 – 2006, tăng tới hơn 145 %, từ 10. 597.797.000 VNĐ lên tới 25.420.326.000VNĐ . Sang năm 2008, do tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng kinh tế chung đã khiến doanh thu cũng sụt giảm mạnh, giảm tới gần 42%, xuống còn 14.821.326.000VNĐ. Tuy nhiên, cùng với đà phục hồi của nền kinh tế nói chung, doanh thu lại tăng trưởng trở lại vào giai đoạn từ 2008 tới nay, năm 2010, doanh thu đạt hơn 22 tỷ VNĐ, tăng 5,5% so với năm 2009. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh của công ty có những biến động rõ rệt qua từng năm. Tuy doanh thu tăng mạnh từ năm 2006 sang 2007 nhưng lợi nhuận thuần lại giảm xuống mạnh. Điều này được giải thích bằng việc những chi phí cho quản lý doanh nghiệp, chi phí bán hàng tăng quá cao. Sang giai đoạn 2008 – 2010, lợi nhuận thuần có những thay đổi theo hướng tích cực, tăng lên ổn định qua các năm, do công ty có những điều chỉnh hợp lý về các khoản mục chi phí phát sinh trong kinh doanh. Tổng lợi nhuận sau thuế giảm từ năm 2006 sang 2007, tuy nhiên lại tăng dần qua các năm từ 2008 tới nay. Đặc biệt, lợi nhuận sau thuế năm 2010 tăng mạnh, do nguồn thu từ thu nhập khác tăng cao. Nhìn chung, thông qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 5 năm gần đây, ta có thể nhận thấy, tình hình kinh doanh của doanh nghiệp đang dần thay đổi theo hướng tích cực, hoạt động sản xuất kinh doanh đang dần trở nên hiệu quả hơn thể hiện ở lợi nhuận đem lại tăng dần qua từng năm. Đây là những bước tiến vững chắc của công ty trong quá trình xây dựng và phát triển trong bối cảnh kinh doanh trong nước và thế giới đang biến đổi không ngừng, đem lại nhiều cơ hội kinh doanh tới cho các doanh nghiệp hơn. Bảng 1.2 Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản NAFORIMEX Hà Nội. (trang bên). Đơn vị tính: 1000 VNĐ. Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1. DT bán hàng & cung cấp dịch vụ 10 597 797 25 420 150 14 821 326 21 193 697 22 356 489 2. DT thuần về bán hàng & cung cấp dịch vụ 10 597 797 25 420 150 14 821 326 21 193 697 22 356 489 3. Giá vốn hàng bán 9 576 527 23 190 999 12 541 813 18 944 160 20 246 879 4. Lợi nhuận gộp về bán hàng & cung cấp dịch vụ 1 021 270 2 229 151 2 297 512 2 249 537 2 109 610 5. DT hoạt động tài chính 219 026 178 852 429 010 323 001 505 191 6. Chi phí tài chính 90 380 389 430 298 267 142 427 15 824 7. Chi phí bán hàng 420 650 1 013 570 853 465 1 470 726 1 500 969 8. Chi phí quản lý doanh nghiệp 710 950 997 130 563 216 856 076 980 059 9. LN thuần từ hoạt động KD 18 316 7 873 3 547 103 309 117 949 10. Thu nhập khác 23 579 _ 14 970 _ 2 600 000 11. Chi phí khác 13 650 _ _ _ 1 526 149 12. LN khác 9 929 _ 14 970 _ 1 074 850 13. Tổng LN kế toán trước thuế 28 245 7 873 18 544 103 309 1 192 799 14. Thuế TNDN _ _ _ 13 569 298 199,75 15. Tổng LN sau thuế TNDN 28 245 7 873 18 544 89 740 894 599,25 . 1.6.2 Thực trạng hoạt động marketing hiện tại của công ty. Hiện nay, công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản NAFORIMEX Hà Nội hoạt động trên rất nhiều ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh. Công ty cung cấp cho thị trường rất nhiều sản phẩm, dịch vụ khác nhau. Chuyên đề thực tập này đi sâu nghiên cứu về dòng sản phẩm thuỷ tinh cao cấp nhập khẩu dành cho khách hàng tiêu dùng cá nhân của công ty. Trước khi tiến hành xây dựng bản kế hoạch marketing cho dòng sản phẩm này, ta xem xét thực trạng các hoạt động marketing của doanh nghiệp đã và đang thực hiện. Ngày nay, marketing đảm trách vai trò trung tâm trong việc dịch chuyển các thông tin về nhu cầu của khách hàng thành các sản phẩm dịch vụ cung cấp trên thị trường. Sự biến đổi của nhu cầu khách hàng là đòn bẩy trong cạnh tranh, thúc đẩy doanh nghiệp thay đổi, đáp ứng tốt nhất với các nhu cầu đó. Vì vậy, để kinh doanh hiệu quả trên thị trường hiện nay đòi hỏi công ty phải có những định hướng kinh doanh đúng đắn, vẫn dụng các quan điểm kinh doanh phù hợp với tiềm lực hiện có và môi trường xung quanh. Như đã trình bày, với lịch sử hình thành của công ty với tiền thân là một doanh nghiệp Nhà nước. Ban lãnh đạo công ty chưa đánh giá được hết tầm quan trọng của hoạt động marketing đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Định hướng kinh doanh của công ty chưa thật sự đi theo quan điểm marketing hiện đại, doanh nghiệp chưa có bộ phận chuyên trách phụ trách hoạt động marketing trong doanh nghiệp. Các phòng kinh doanh đảm trách tất cả các công việc liên quan tới marketing. Riêng với dòng sản phẩm thuỷ tinh cao cấp nhập khẩu do phòng kinh doanh tổng hợp I phụ trách. Công ty bắt đầu nhập cung cấp các sản phẩm thuỷ tinh từ năm 2000. Ban đầu công ty chỉ cung cấp dịch vụ uỷ thác nhập khẩu cho các doanh nghiệp khác. Đóng vai trò như một trung gian đưa hàng hoá từ nước ngoài về và doanh nghiệp thuê dịch vụ sẽ tiếp tục công việc phân phối sản phẩm của họ. Sau 4 năm, vào năm 2004, công ty chính thức tham gia vào thị trường đồ thuỷ tinh cao cấp cung cấp cho tiêu dùng cá nhân hộ gia đình. Thực trạng các hoạt động marketing đã và đang được thực hiện ở công ty như sau: 1.6.2.1 Sản phẩm ( product). Đối với sản phẩm thuỷ tinh này, công ty đóng vai trò là một doanh nghiệp thương mại, không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm. Công ty nhập khẩu các sản phẩm từ nước ngoài sau đó thực hiện phân phối ở trong nước. Các sản phẩm thuỷ tinh nhập khẩu từ Italy với mẫu mã đẹp đa dạng về chủng loại. Danh mục các sản phẩm công ty cung cấp nằm ở bảng 1.3. Bảng 1.3 Danh mục sản phẩm thuỷ tinh nhập khẩu. Số thứ tự Sản phẩm Xuất xứ 1 Đĩa DUNE đường kính 21 cm ITALY 2 Đĩa DUNE đường kính 15 cm ITALY 3 Vắt cam SQUEEZER đường kính 20 cm ITALY 4 Lọ hoa ELENA cao 25 cm ITALY 5 Chân nến QUEEN cao 8cm ITALY 6 Cốc EXCALIBUR 300cc ITALY 7 Bình bảo quản đồ uống ARTIC 2,8L + nắp (có bộ phận duy trì nhiệt độ) ITALY 8 Bình bảo quản thực phẩm 4,25 L + nắp ITALY 9 Bình bảo quản thực phẩm 3,1 L + nắp ITALY 10 Bình bảo quản thực phẩm 2L + nắp ITALY 11 Bình bảo quản thực phẩm TERRY 4,5L + nắp ITALY 12 Lọ bảo quản thực phẩm ACETO 355cc + vòi ITALY 13 Lọ bảo quản thực phẩm VINEGA 220cc + vòi ITALY Trong quá trình cung cấp sản phẩm này, công ty không gắn nhãn hiệu của riêng mình cho các sản phẩm. Công ty quyết định giữ nguyên nhãn hiệu của nhà sản xuất khi tiến hành phân phối sản phẩm. Với xuất xứ từ Italy, một quốc gia nổi tiếng với những sản phẩm thuỷ tinh có chất lượng cao cùng với đó là xu thế “sính” hàng ngoại của người tiêu dùng, điều này giống như một chiếc giấy thông hành, đem lại niềm tin của người tiêu dùng, mang lại lợi thế lớn cho hoạt động tiêu thụ các sản phẩm của công ty. Các hoạt động hậu mãi của công ty còn yếu kém, chăm sóc khách hàng chưa thật sự chu đáo. 1.6.2.2 Giá ( price). Trong marketing hiện đại thì vai trò của những yếu tố phi giá cả đã tăng lên. Tuy nhiên, giá cả vẫn là một yếu tố cực kỳ quan trọng, đặc biệt là trên thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như ngày nay. Công ty đã xác định mục tiêu định giá của mình là tăng tối đa lợi nhuận trước mắt. Đối với thị trường hàng thuỷ tinh dân dụng, thị trường không quá nhạy cảm về giá, tính co giãn của cầu theo giá tương đối thấp. Do vậy, những sự thay đổi lớn của giá kéo theo những biến đổi nhỏ trong nhu cầu người tiêu dùng. Dựa trên các phân tích về giá thành sản phẩm, giá cả của đối thủ cạnh tranh và một số hàng thay thế cùng với đánh giá của khách hàng về tính độc đáo của sản phẩm mà công ty, công ty tiến hành định giá. Giá thành sản xuất sẽ là điểm giá sàn, giá của đối thủ cạnh tranh và sản phẩm thay thế chính là điểm chuẩn để công ty tham khảo khi xác định giá của mình. Cuối cùng, đánh giá của khách hàng sẽ xác lập mức giá trần. Nhìn chung, việc định giá là một công việc vô cùng khó khăn, phương pháp định giá mà doanh nghiệp áp dụng là định giá theo cách cộng lời vào chi phí. Đây là một phương pháp định giá sơ đẳng nhất và cũng dễ áp dụng nhất. Có nhiều nguyên nhân khiến doanh nghiệp áp dụng phương pháp này. Đơn cử như, công ty có thể biết chắc chắn về giá gốc của sản phẩm, tuy nhiên các đánh giá về nhu cầu là vô cùng khó xác định và tốn kém chi phí nếu tiến hành nghiên cứu kỹ lưỡng bài bản. Trong điều kiện thực tế của công ty thì phương pháp này tỏ ra khá là hiệu quả. 1.6.2.3 Phân phối ( place). Hiện nay, cùng với sự phát triển của kinh tế, khoa học công nghệ là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt diễn ra trên thị trường. Mọi yếu tố tạo nên hoặc gia tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp đều được chú trọng đầu tư xây dựng. Trong các công cụ chính của marketing hỗn hợp thì phân phối là yếu tố có thể tạo ra khả năng cạnh tranh dài hạn và khó có thể bị bắt chước cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, ở công ty sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản NAFORIMEX Hà Nội vai trò của phân phối chưa được quan tâm đầu tư phù hợp. 1.6.2.3.1 Cấu trúc của hệ thống phân phối. Mục đích cơ bản của việc quản lý kênh phân phối về mặt chiến lược là xây dựng được một cấu trúc kênh để đạt được và giữ được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Hệ thống kênh phân phối của công ty được hình thành là kết quả của sự chủ động kế hoạch hoá và những kinh nghiệm kinh doanh đã có trong quá khứ với những đối tác trong và ngoài nước. Hiện nay, kênh phân phối của công ty là kênh gián tiếp, thông qua việc sử dụng các trung gian thương mại, công ty sẽ đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Hệ thống phân phối hiện tại công ty đang sử dụng có thể được mô tả như trong sơ đồ 1.4 (trang bên). Hệ thống kênh phân phối của công ty bao gồm 3 loại thành viên kênh: Doanh nghiệp ( nhà cung ứng sản phẩm). Các trung gian thương mại ( nhà bán buôn, nhà bán lẻ). Người tiêu dùng cuối cùng. Sơ đồ 1.4 Hệ thống phân phối của công ty cổ phẩn sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản NAFORIMEX Hà Nội. Doanh nghiệp Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng Chiều dài của kênh phân phối. Hệ thống phân phối hiện có của công ty bao gồm cả kênh một cấp và kênh hai cấp. Kênh một cấp: Doanh nghiệp à Nhà bán lẻ à Người tiêu dùng. Sản phẩm từ tay công ty qua nhà bán lẻ và tới tay người tiêu dùng. Các nhà bán lẻ thường được công ty lựa chọn tham gia kênh phân phối hiện tại là những nhà bán lẻ có uy tín và giàu tiềm lực về tài chính cũng như khả năng quản lý, kinh nghiệm trong kinh doanh như chuỗi hệ thống siêu thị INTIMEX, FIVIMART… Kênh hai cấp: Doanh nghiệp à Nhà bán buôn à Nhà bán lẻ à Người tiêu dùng. Ở loại kênh này, trong kênh có sự tham gia thêm của nhà bán buôn. Sản phẩm dịch chuyển từ công ty sang các nhà bán buôn, từ đây họ sẽ chuyển tiếp cho các nhà bán lẻ thấp hơn rồi tới tay những người tiêu dùng cuối cùng. Do hoạt động đã lâu trên thị trường, công ty có quan hệ đối tác làm ăn tốt đẹp với khá nhiều các cá nhân và tổ chức, các thành viên kênh được hình thành qua thời gian dài cùng cộng tác, nhìn chung là công ty có những mối quan hệ đối tác làm ăn dựa trên cơ sở vững chắc, đảm bảo nguyên tắc hai bên cùng có lợi, cùng tồn tại phát triển. Chiều rộng kênh phân phối. Công ty lựa chọn phương thức phân phối có chọn lọc. Thông qua một hệ thống các tiêu chuẩn nhất định, doanh nghiệp lựa chọn các trung gian phân phối cho kênh, từ đó thiết lập quan hệ hợp tác làm ăn với đối tác được tuyển chọn. Trong thực tế thì việc lựa chọn này là sự kết hợp giữa sự nhận thức về sự thành công của những lần quan hệ làm ăn đã qua mà doanh nghiệp cân nhắc tiếp tục hợp tác và sự chủ động kế hoạch hoá trong hoạt động kinh doanh. Riêng với sản phẩm thuỷ tinh cao cấp nhập khẩu, doanh nghiệp không phân phối đại trà do đem lại hiệu quả thấp, chỉ một vài trung gian thương mại phù hợp được phân phối sản phẩm. Điều này đảm bảo góp phần xây dựng chiến lược định vị một cách thành công. 1.6.2.3.2 Hoạt động của kênh phân phối. Hệ thống phân phối hoạt động thông qua các dòng vận động. Đây là một sản phẩm hữu hình, kênh phân phối có đủ 10 dòng vận động. Các dòng chảy này kết nối công ty với các thành viên kênh và các thành viên kênh với nhau. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện một cách thường xuyên liên tục bởi các thành viên kênh. Các dòng chảy trong hệ thống kênh bao gồm: Dòng chuyển quyền sở hữu. Đây là dòng vận động thuận chiều, đi từ công ty tới trung gian phân phối là các nhà bán buôn và nhà bán lẻ rồi được chuyển tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Dòng đàm phán. Dòng đàm phán là dòng vận động hai chiều, nó liên quan tới sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp độ của kênh. Dòng vân động vật chất của sản phẩm. Trong thực tế, công ty mới chỉ dừng lại ở việc quan tâm tới từng giai đoạn của quá trình phân phối vật chất mà chưa biết quản lý sự vận động này như một hệ thống tổng thể. Sự tham gia vào dòng vận động xuôi chiều này có them các công ty vận tải, kho bãi, đây cũng là dòng chảy chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng chi phí phân phối của doanh nghiệp. Dòng thanh toán. Dòng vận động ngược chiều từ tay người tiêu dùng qua trung gian phân phối về tay công ty. Hiện nay, cùng với sự phát triển của nên kinh tế, trong kênh phân phối của công ty, dòng thanh toán tách rời khỏi dòng chuyển quyền sở hữu và phân phối vật chất. Công ty phải đối mặt với tình trạng nợ nần và thanh toán gối đầu trong vận hành hệ thống kênh. Dòng thông tin. Cùng với sư cạnh tranh ngày càng gay gắt thì dòng thông tin ngày càng chiếm vai trò quan trọng. Đây là dòng hai chiều, hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các hoạt động khác. Các thông tin trao đổi bao gồm: khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian giao hàng….Thực tế tại công ty cho thấy việc quản lý dòng vận động này của doanh nghiệp còn khá thô sơ kém hiệu quả. Dòng xúc tiến. Dòng vận động này là dòng xuôi chiều từ công ty tới người tiêu dùng. Công ty soạn thảo và truyền bá các thông tin thông qua sự trợ giúp của trung gian khác nhằm thu hút sự quan tâm mua sắm của khách hàng. Dòng đặt hàng. Dòng vận động ngược chiều từ khách hàng về công ty. Hiện nay, công ty có bộ phận thu thập đơn hàng riêng biệt, đảm bảo xử lý tốt các đơn hàng nhận được. Dòng chia sẻ rủi ro. Trong kênh xác định rõ vai trò và trách nhiệm các thành viên để tránh các tranh chấp. Tuy nhiên, không phải lúc nào những điều cũng này cũng được thực hiện tốt, nhiều khi xảy ra mâu thuẫn tranh chấp giữa các thành viên kênh, gây ra các xung đột khó giải quyết. Dòng tài chính. Trong hệ thống kênh tồn tại những cơ chế hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh khi hoạt động. Ví dụ trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế cuối năm 2008, khi sức mua thị trường giảm sút, công ty có những chính sách hỗ trợ các trung gian như cho phép kéo dài thời hạn thanh toán, hỗ trợ vốn cho hàng dự trữ tồn kho…. Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói. Đối với sản phẩm công ty đang cung cấp, dòng chảy này rất mờ nhạt và hầu như không có. Do đặc điểm các sản phẩm và bao gói không thể tái sử dụng, nên trên thực tế dòng chảy này không được quan tâm tới. 1.6.2.3.3 Tổ chức hệ thống phân phối. Trên thực tế, có thể nói hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp được xếp vào loại kênh truyền thống. Trong kênh, các dòng chảy vận động một cách tự do, thiếu sự quản lý thống nhất. Các thành viên kênh không chấp nhận mở rộng sự phụ thuộc lẫn nhau trong hệ thống. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận, họ thừa nhận những lợi ích của việc chuyên môn hoá và tập trung mọi khả năng tiềm lực và hoạt động của mình trên một hoặc một số chức năng nhất định của kênh phân phối. Nhìn chung sự tham gia của công ty cũng như các trung gian thương mại vào kênh nhằm mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận ở bất cứ đâu, khi nào và như thế nào nếu có thể. Quá trình đàm phán kinh doanh xoay quanh nhân tố giá cả trao đổi là chủ yếu. Ngoài ra, các tổ chức bổ trợ như công ty cung cấp dịch vụ vận tải hàng hoá cũng không được coi như một thành viên của kênh, đây chỉ là một tổ chức cung cấp dịch vụ mà công ty và thành viên khác cần mà thôi. Dù rằng sự phối hợp của người mua, người bán và người vận tải sẽ tạo nên một kênh phân phối vật chất quan trọng. Các quan hệ buôn bán giao dịch giữa các thành viên kênh nhìn chung kém vững chắc qua thời gian. Yếu tố tạo nên sự liên kết trong kênh chủ yếu là lợi ích thu được khi tham gia vào hệ thống phân phối mà các trung gian vẫn còn thu được. Nếu các lợi ích này sụt giảm hoặc biến mất hay việc tham gia vào hệ thống kênh khác có nhiều ưu thế hơn thì những trung gian này dễ dàng rời bỏ kênh. Do vậy, hệ thống phân phối có thể đối mặt với nguy cơ khủng hoảng và tan rã bất cứ lúc nào khi trường hợp trên xảy ra. Vai trò của công ty trong việc tổ chức quản lý tập trung chưa rõ rệt, hiệu quả hoạt động toàn kênh chưa cao, tồn tại nhiều xung đột giữa các thành viên. Do quy mô còn nhỏ, các quan hệ trong hệ thống chưa quá phức tạp nên các xung đột trong kênh có tồn tại nhưng không để lại hậu quả lớn, các bên đàm phán thu xếp giải quyết các xung đột một cách nhanh chóng. Tuy nhiên, trong tương lai nếu muốn mở rộng hoạt động kinh doanh trên quy mô rộng lớn hơn thì đây sẽ là trở ngại lớn. Nếu không cải thiện theo hướng hợp lý khoa học thì có thể đây sẽ trở thành nhân tố làm trì trệ tốc độ phát triển chung. 1.6.2.4 Xúc tiến hỗn hợp ( Promotion).   Hiện nay, các hoạt động xúc tiến hỗn hợp của công ty chưa được đầu tư chú trọng. Ngân sách dành cho các hoạt động truyền thông còn thấp, các công cụ của xúc tiến hỗn hợp chưa được vận dụng hiệu quả trong quá trình truyền thông tới khách hàng cũng như các thành viên khác của kênh phân phối. Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp được công ty áp dụng chủ yếu là những hoạt động thuộc nhóm công cụ kích thích tiêu thụ và một vài hoạt động PR… Các hoạt động kích thích tiêu thụ: Giảm giá. Các phiếu thưởng, phiếu mua hàng (tổ chức kết hợp với các trung gian thương mại như chuỗi siêu thị INTIMEX,…). Tặng thưởng và các quà tặng đi kèm sản phẩm. Quan hệ công chúng: Đóng góp từ thiện. Tham gia tổ chức hội thảo, hội nghị. 1.6.3 Đánh giá về những điểm mạnh và điểm yếu của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản NAFORIMEX Hà Nội. 1.6.3.1 Điểm mạnh của công ty. Từ những phân tích trên ta rút ra những điểm mạnh chủ yếu của công ty như sau: Công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản NAFORIMEX Hà Nội là một công ty có bề dày lịch sử hoạt động kinh doanh lâu năm trên thị trường. Nằm ngay trung tâm thủ đô, công ty có nhiều thuận lợi trong giao dịch hoạt động. Công ty đã tạo ra được những mối quan hệ khá tốt đẹp, đáng tin cậy đối với các đối tác và khách hàng nhờ vào việc đã hoạt động lâu năm. Ngoài ra, những năm gần đây công ty đang tiến hành mở rộng hoạt động kinh doanh sang nhiều ngành và lĩnh vực khác và đã thu được một vài thành công bước đầu. Trình độ và năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo được đánh giá khá cao, nhanh nhạy trong nắm bắt cơ hội kinh doanh và thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Nguồn tài chính của công ty khá ổn định, đây là một lợi thế lớn trong hoạt động kinh doanh ngày nay. Các sản phẩm của công ty đều được nhập khẩu có chất lượng cao, uy tín đem lại sức cạnh tranh trên thị trường. Những hoạt động kinh doanh bước đầu đã có những định hướng theo marketing . 1.6.3.2 Các điểm yếu của công ty. Nhìn chung, bên cạnh những điểm mạnh như trên, ở công ty còn tồn tại một vài điểm yếu sau: Tuy đã có định hướng hoạt động kinh doanh theo marketing nhưng những hoạt động marketing chưa thực sự hiệu quả, những kế hoạch còn mang tính chất thô sơ, sơ lược chưa chuyên nghiệp. Do vậy, hiệu quả mang lại còn thấp. Hệ thống phân phối chưa được tổ chức quản lý một cách khoa học hợp lý, việc quản lý vận hành còn mang tính chất thủ công, bị động, trong hệ thống ẩn chưa nhiều nguy cơ xung đột kênh. Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp chưa được thực hiện tốt, chưa truyền thông tới người tiêu dùng một cách hiệu quả. Công ty chưa có phòng ban chuyên trách về marketing, điều này khiến các hoạt động marketing thiếu sự tập trung và chuyên nghiệp. CHƯƠNG II: KẾ HOẠCH MARKETING 1. Nội dung tóm lược. Sau những phân tích về tình hình sản xuất kinh doanh nói chung của công ty và thực trạng hoạt động marketing hiện tại, đồng thời dựa trên chiến lược kinh doanh tổng thể cùng với các mục tiêu đã đặt ra của lãnh đạo công ty, bản kế hoạch marketing 6 tháng cuối năm 2011 cho công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản NAFORIMEX Hà Nội đối với dòng sản phẩm thuỷ tinh cao cấp nhập khẩu trên địa bàn thành phố Hà Nội và các vùng lân cận được xây dựng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, đồng thời với đó là khai thác hiệu quả hơn trên thị trường hiện có và từ đó tạo bước đệm từng bước mở rộng hoạt động của công ty sang các tỉnh lân cận. 2. Hiện trạng marketing. 2.1 Môi trường vĩ mô. 2.1.1 Môi trường kinh tế. Một trong các yếu tố quan trọng cấu thành nên thị trường là công chúng và sức mua của họ. Sức mua của công chúng là yêu tố quan trọng hàng đầu phải nghiên cứu khi thiết lập một kế hoạch marketing. Kinh tế Việt Nam đang có những bước phát triển mãnh mẽ trở lại sau khủng hoảng kinh tế toàn cầu nửa cuối năm 2008. Theo ước tính, năm 2010 tốc độ tăng trưởng kinh tế nước ta đạt khoảng 6,78%, các ngành lĩnh vực đều tăng trưởng cao hơn năm 2009. Tổng cục thống kê đã công bố số liệu chính thức, GDP năm 2010 của nước ta tính theo giá thực tế ước đạt 1,98 triệu tỷ đồng, tương đương khoảng 104,6 tỷ USD. Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thì thu nhập bình quân đầu người đang tăng lên khá nhanh. Năm 2010, ước tính thu nhập bình quân đầu người đạt khoảng 1200USD. Mức thu nhập tăng lên giúp người dân cải thiện đời sống, đồng thời xuất hiện thêm các nhu cầu tiêu dùng mới do có điều kiện về tiềm lực kinh tế. Cũng theo khảo sát của Vụ Thị trường trong nước thì số người có mức thu nhập trên 13 triệu đồng/tháng ở nước ta là không hiếm (khoảng 8,1%), và phần lớn NTD có mức thu nhập trung bình 3- 6 triệu đồng/tháng (chiếm 41,9%). Do đó, có thể thấy đây là cơ hội cho công ty hướng tớiphát triển mở rộng thêm. Tuy nhiên, việc lạm phát tăng cao dẫn tới sự cắt giảm trong ngân sách tiêu dùng của khá nhiều hộ gia đình. Đây là một thách thức đối với doanh nghiệp. 2.1.2 Môi trường chính trị - luật pháp. Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó. Những quyết định marketing ngày nay chịu tác động mạnh mẽ của những diễn biến trong môi trường chính trị - luật pháp. Mức độ ổn định của môi trường chính trị là yếu tố tác động lớn tới môi trường kinh doanh nói chung. Theo đánh giá, môi trường chính trị ở nước ta rất ổn định, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp kinh doanh lâu dài, không phải bận tâm tới các rủi ro chính trị có thể gặp phải. Một quy luật được thấy rất rõ trong thời kỳ hiện nay là: sự định hướng đúng đắn và sự ổn định về chính trị là những điều kiện cần thiết khách quan để phát triển toàn bộ nền kinh tế ở mỗi nước và ở mỗi doanh nghiệp. Chúng ta đã từng thấy các chủ trương đúng đắn của Đảng và Nhà nước về phát triển kinh tế thị trường có định hướng XHCN, về phát triển kinh tế tư bản, tư nhân ... là những đòn bẩy tạo đà cho sự phát triển rất mạnh mẽ củacác doanh nghiệp ngày nay. Nói một cách khác, các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước trong từng thời kỳ trên các lĩnh vực chính trị, kinh tế và xã hội có những ảnh hưởng gián tiếp hoặc trực tiếp rất lớn đến toàn bộ tiến trình kinh doanh và quản trị kinh doanh của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bên cạnh những lợi thế nổi bật về độ ổn định của môi trường chính trị, tại nước ta vẫn tồn tại những vấn đề làm giảm mức độ hấp dẫn của môi trường kinh doanh. Theo nhiều nhà nghiên cứu, vấn đề lớn nhất tồn tại chính là nạn tham nhũng. Tuy chính phủ nhận thức được mức nghiêm trọng của nạn tham nhũng nhưng trên thực tế, các kế hoạch phòng chống đưa ra thực hiện đều "hụt hơi", không đem lại hiệu quả cao. Điểm yếu kém thứ nhì là hiệu năng của bộ máy, bởi vì ngoài tham nhũng, việc thiếu minh bạch và tính chịu trách nhiệm của quan chức cùng gánh nặng quan liêu đang ảnh hưởng tới năng lực hoạch định và áp dụng chính sách của chính phủ ta. Ngoài ra, vấn đề tỷ giá hối đoái cứng nhắc đang bị coi là tạo áp lực tăng dần đối với nền kinh tế.. Một vấn đề khác cần quan tâm về môi trường chính trị là các đạo luật điều chỉnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Cùng với thời gian, các đạo luật có ảnh hưởng tới kinh doanh cứ tăng lên đều đặn. Đặc biệt, đối với doanh nghiệp nhập khẩu sản phẩm để tiêu thụ như công ty thì chịu ảnh hưởng trực tiếp to lớn của luật thuế xuất nhập khẩu. Mức thuế xuất ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động marketing của doanh nghiệp. Hiện nay, các sản phẩm trong danh mục đều bị đánh mức thuế xuất 60%. Ngoài ra, hoạt động của công ty cũng bị điều chỉnh bởi các đạo luật khác như luật cạnh tranh, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá ..Hiện nay, để đảm bảo tạo ra một môi trường kinh doanh hấp dẫn, Nhà nước đang tích cực ban hành các chính sách thu hút đầu tư, nâng cao hiệu quả bộ máy hành chính… Trong những năm gần đây, các đạo luật bảo vệ người tiêu dùng cũng ra đời ngày càng hoàn thiện hơn. Các tổ chức bảo vệ lợi ích người tiêu dùng cũng hoạt động mạnh mẽ hơn. Vì vậy, các hoạt động marketing của doanh nghiệp phải quan tâm tới ảnh hưởng của nó đối với các lợi ích công cộng, lợi ích chung của xã hội. 2.1.3 Môi trường văn hoá. Đất nước ta với lịch sử 4000 năm dựng nước và giữ nước đã hình thành nên những giá trị văn hoá nổi bật, thấm sâu vào nhận thức của các thế hệ người dân Việt Nam, nó có những ảnh hưởng nhất định và điều chỉnh hành vi của mỗi con người. Các niềm tin và giá trị văn hóa cốt lõi được truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác và được các định chế khác như nhà trường, nhà thờ, doanh nghiệp, nhà nước củng cố thêm. Trong xã hội truyền thống Việt Nam trước đây, một gia đình điển hình thường bao gồm ba, bốn thế hệ cùng sống chung. Với tâm lý “nhiều con, nhiều lộc” nên mọi gia đình mong muốn “con đàn, cháu đống”. Do ảnh hưởng tư tưởng Nho giáo và quan niệm phong kiến “trọng nam, khinh nữ”, con trai luôn được coi là trụ cột trong gia đình và có tiếng nói quyết định. Còn phụ nữ phải tuân thủ lễ giáo phong kiến ‘tam tòng, tứ đức”. Ngày nay, quy mô một gia đình hiện đại Việt Nam có xu hướng thu hẹp lại, chỉ 2-3 thế hệ. Số con của một cặp vợ chồng là hai (chiếm đa số), tư tưởng “trọng nam, khinh nữ” không nặng nề như xưa và dần dần bị loại bỏ. Truyền thống “kính trên, nhường dưới” có từ xa xưa vẫn luôn được duy trì và phát huy trong mỗi gia đình Việt Nam. Bên cạnh các giá trị cốt lõi khó có thể thay đổi thì những yếu tố thứ yếu khác có thể thay đổi theo thời gian. Trước đây, người dân có xu hướng “sính hàng ngoại” mạnh mẽ. Họ thường cho rằng hàng ngoại nhập chất lượng tốt hơn hẳn hàng trong nước và sẵn sàng chi trả một khoản tiền lớn để sở hữu sản phẩm. Tuy nhiên, gần đây xu hướng này đang giảm dần, người tiêu dùng đánh giá hàng trong nước cao hơn, dần tin tưởng vào chất lượng hàng hoá sản xuất ra, thêm vào đó là chi phí sản xuất thấp hơn nên giá cả rẻ hơn hàng nhập ngoại, đây bắt đầu là sự lựa chọn của nhiều người tiêu dùng trong thời đại ngày nay. Mặt khác, yêu cầu của người tiêu dùng cũng ngày một khắt khe hơn sau rất nhiều "biến cố" về chất lượng hàng hóa, về vệ sinh an toàn thực phẩm cũng như những tác hại nghiêm trọng về môi trường. Những sản phẩm được hướng tới không chỉ đơn thuần là đẹp về hình thức, cạnh tranh về giá thành mà hơn cả đó phải là những sản phẩm an toàn, xanh, sạch, thân thiện với môi trường. Những yếu tố trên có thể coi là một thách thức đối với hoạt động của một công ty nhập khẩu và phân phối sản phẩm như công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản NAFORIMEX Hà Nội. 2.1.4 Môi trường nhân khẩu học. Dân số Việt Nam đang bùng nổ mạnh mẽ. Theo kết quả điều tra toàn bộ của cuộc tổng điều tra dân số và nhà ở năm 2009 được Tổng cục thống kê công bố thì tính tới ngày 1/4/2009, tổng dân số Việt Nam là 85.846.997 người,trong đó bao gồm 42.413.143 nam (chiếm 49,4%) và 43.433.854 nữ (chiếm 50,6%). Kết quả điều tra cũng phản ánh một thực tế, dân số thành thị đang tăng nhanh. Cụ thể, dân cư ở khu vực thành thị là 25.436.896 người, chiếm 29,6% tổng dân số cả nước, trong khi dân số nông thôn là 60.410.101 người, chiếm 70,4%. Theo số liệu thống kê, tốc độ tăng dân số trung bình ở thành thị là 3,4% mỗi năm, trong khi ở khu vực nông thôn chỉ là 0,4% mỗi năm. Cơ cấu dân số theo tuổi cũng có sự thay đổi theo hướng tích cực. Tỉ trọng dân số dưới 15 tuổi giảm từ 33,1% năm 1999 xuống còn 24,5% vào năm 2009. Ngược lại, tỉ trọng dân số trong nhóm tuổi 15-64 là nhóm tuổi chủ lực của lực lượng lao động tăng từ 61,1% lên 69,1%. Chính vì cơ cấu dân số thay đổi như vậy, nên cả nước đã có 43,9 triệu người trong độ tuổi lao động đang làm việc, chiếm 51,2% dân số; trong đó thành thị có 12,0 triệu lao động, nông thôn có 31,9 triệu lao động; lao động nữ chiếm 46,6. Nếu theo tỉ trọng như vậy thì Việt Nam đang ở trong giai đoạn “cơ cấu dân số vàng”, vì đang có ưu thế rất lớn về lực lượng lao động, là lợi thế rất lớn đối với sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Theo dự tính của Tổng cục Thống kê thì cơ cấu này sẽ còn kéo dài từ 30 đến 50 năm nữa. Theo khảo sát của Vụ Thị trường trong nước, trong cơ cấu nhóm tuổi người tiêu dùng năm 2010 có đến 69,8% người ở độ tuổi 15- 59 tuổi và 22,55% người dưới 14 tuổi, chỉ có hơn 7% người trên 60 tuổi. Cơ cấu nhóm tuổi này cho thấy, người tiêu dùng nước ta thuộc hàng trẻ nhất ở châu Á và hầu hết đang ở độ tuổi lao động. Chưa kể mức thu nhập trung bình cũng như mức chi tiêu ngày càng tăng. Các kiều hộ gia đình cũng có những thay đổi đáng kể trong thời gian qua. Cùng với sự phát triển và hội nhập kinh tế cùng với những ảnh hưởng của lối sống phương tây thì các giai đoạn của đời sống gia đình cũng có những thay đổi. Nhìn chung, hiện nay tại Việt Nam, các kiểu gia đình truyền thống gồm vợ, chồng và con cái vẫn là phổ biến, sinh hoạt gia đình vẫn là một nét đặc trưng nổi bật hiện nay. Tuy nhiên, giai đoạn độc thân đang có xu hướng kéo dài thêm trong những người trẻ, họ kết hôn muộn hơn do phấn đấu sự nghiệp hoặc hưởng thụ cuộc sống. Trong giai đoạn này, họ ít có xu hướng quan tâm mua sắm đồ gia dụng sử dụng trong gia đình. Mối quan tâm này bắt đầu xuất hiện nhiều hơn khi họ bước vào giai đoạn tổ ấm đầy đủ I ( gia đình vợ chồng son, chưa có con). Độ tuổi của các cặp vợ chồng trong giai đoạn tổ ấm đầy đủ I thường nằm ở khoảng 30. Từ giai đoạn này, nhu cầu mua sắm đồ gia dụng nói chung cũng rõ rệt. 2.2 Môi trường vi mô. Bên cạnh sự tác động của các lực lượng môi trường vĩ mô, hoạt động marketing còn chịu tác động mạnh mẽ của các yếu tố thuộc môi trường ngành kinh doanh. Ngày nay, khi mà mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn thì những hiểu biết, đánh giá và nhận định về các đối thủ cạnh tranh là căn cứ vô cùng quan trọng để có thể lập được một kế hoạch marketing hiệu quả. Công ty phải thường xuyên so sánh các sản phẩm, giá cả, các kênh và những hoạt động xúc tiến hỗn hợp của mình với đối thủ cạnh tranh để từ đó phát hiện ra những lợi thế cũng như yếu điểm của mình để tìm ra các phương án kinh doanh hiệu quả nhất. 2.2.1 Đối thủ cạnh tranh. Trên thị trường hiện nay, có rất nhiều công ty cung cấp các sản phẩm thuỷ tinh cao cấp sử dụng trong gia đình. Các nhà nhập khẩu có thể lựa chọn các sản phẩm đến từ các quốc gia khác nhau: Pháp, Italy, Nhật…Trong pham vi hoạt động của mình công ty xác định các đối thủ cạnh tranh trực tiếp chính đó là: Công ty cổ phần Thái Dương Gia. Địa chỉ: 18 phố Thể Giao - quận Hai Bà Trưng - Hà Nội. Công ty cổ phần Thái Dương Gia là công ty thương mại, nhập khẩu và phân phối các sản phẩm thuỷ tinh - phalê - sứ gia dụng cao cấp. Thành lập từ ngày 15/12/1994 với tên THÁI DƯƠNG SHOP, sau hơn 16 năm hoạt động, công ty đã thiết lập quan hệ làm ăn với hàng chục doanh nghiệp sản xuất thuỷ tinh cao cấp trên toàn thế giới: tập đoàn ARC INTERNATIONAL với nhãn hàng LUMINARC (Pháp), công ty thuỷ tinh ANCHOR HOOKING (Mỹ), công ty thuỷ tinh WAILTHER GLASS (Đức)… Sản phẩm thuỷ tinh gia dụng công ty cung cấp đáp ứng tốt mọi nhu cầu tiêu dùng hằng ngày, phục vụ cho các nhu cầu khách sạn, nhà hàng, hội nghị, quà tặng…Sản phẩm tiêu biểu là thuỷ tinh Luminarc(Pháp). Hệ thống phân phối công ty này sử dụng bao gồm các kênh hiện đại: kênh bán hàng qua siêu thị, trung tâm thương mại, qua mạng Internet… và cả các kênh truyền thống, đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng qua các trung gian thương mại (nhà bán buôn, đại lý, nhà bán lẻ…). Các hoạt động truyền thông được thực hiện khá hiệu quả, đem lại chỗ đứng cho doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng. Ngoài ra, công ty có tiềm lực tài chính, đội ngũ nhân viên là những người năng động, tận tụy, trung thực, tư duy kinh doanh cao và luôn luôn tuân thủ tôn chỉ của công ty là: "Phục vụ khách hàng tốt như phục vụ chính bản thân mình" Ngoài ra, các doanh nghiệp, tổ chức khác cung cấp sản phẩm thuỷ tinh cao cấp nhập khẩu trên phạm vi địa bàn thành phố Hà Nội và vùng lân cận cũng là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty. Nhà cung ứng. Các nhà cung ứng ở trên thị trường này có thể hiểu là các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cho công ty hay nói cách khác là các nhà sản xuất. Những yếu tố quyết định ảnh hưởng của các nhà cung ứng tới mức độ cạnh tranh của ngành. Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Thông tin về nhà cung cấp: trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc  đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp. Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp. Nhìn chung, với lịch sử hoạt động lâu đời công ty có mối quan hệ làm ăn tốt đẹp với rất nhiều nhà cung ứng sản phẩm. Hiện nay, nhà cung cấp sản phẩm cho công ty là công ty VETRERIA DI BORGONOVO S.p.A, Italy. Do vậy, áp lực từ các nhà cung ứng là không nhiều. 2.2.3 Khách hàng. Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Các khách hàng được phân chia thành hai nhóm như sau: Khách hàng lẻ. Những nhà phân phối ( các trung gian thương mại). Cả hai nhóm khách hàng trên đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua các quyết định mua hàng của mình. Hiên tại, hệ thống phân phối của doanh nghiệp không sử dụng kênh trực tiếp. Do vậy, khách hàng của doanh nghiệp chỉ bao gồm các trung gian thương mại. Như đã trình bày, công ty sử dụng các chuỗi siêu thị lớn có uy tín và tiềm lực như : INTIMEX, FIVIMART …trong quá trình phân phối. Những nhà bán lẻ này có tiềm lực hùng hậu về các nguồn lực như tài chính, nhân sự…chính vì thế các tổ chức này nắm trong tay quyền lực đàm phán rất lớn khi tiến hành thương lượng với công ty. Điều này gây ra những khó khăn nhất định khi doanh nghiệp muốn đưa sản phẩm vào hệ thống phân phối của họ. 2.2.4 Các sản phẩm thay thế. Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Đối với ngành này, sản phẩm thay thế ở đây có thể là các sản phẩm từ sứ, nhựa…cũng cùng thoả mãn nhu cầu của khách hàng: bát, đĩa sứ, nhựa…. Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế. Một nhân tố khác cũng được cân nhắc khi đề cập tới tác động của các sản phẩm thay thế đó là chi phí chuyển đổi. Tuy nhiên, đối với thị trường đồ thuỷ tinh dùng trong gia đình thì chi phí chuyển đổi hầu như không có. 2.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt bên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Hiện tại, theo đánh giá thì mức độ hấp dẫn của ngành còn khá lớn, tuy số doanh nghiệp hiện có đã khá nhiều tuy nhiên ngành vẫn có tiềm năng tăng trưởng, tỷ suất lợi nhuận mang lại khá cao hấp dẫn nhà đầu tư. Ngoài ra, các rào cản gia nhập cũng không cao, hầu như các doanh nghiệp không gặp quá nhiều khó khăn khi gia nhập ngành. 3. Đánh giá các cơ hội, thách thức của công ty cổ phần sản xuất và xuất nhập khẩu lâm sản NAFORIMEX Hà Nội. 3.1 Những cơ hội thị trường. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, xã hội đời sống người dân ngày càng được cải thiện, các nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm có chất lượng cao ngày càng tăng lên và nhu cầu này ngày một phong phú đa dạng hơn. Môi trường kinh doanh ngày càng thuận lợi hơn, cùng với các hoạt động cải cách hành chính, khiến thủ tục hoạt động xuất nhập khẩu diễn ra nhanh chóng và hiệu quả hơn. 3.2 Những thách thức thị trường. Những ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế vẫn còn tác động tới hoạt động của doanh nghiệp. Sự cạnh tranh gay gắt đến từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như: Thái Dương Gia, cùng các công ty nhập khẩu phân phổi sản phẩm thuỷ tinh cao cấp khác… Lạm phát gia tăng và sự cắt giảm trong ngân sách tiêu dùng của khách hàng là một trong những thách thức lớn đối với công ty, do ngân sách thu hẹp, người tiêu dùng chuyển dần sang lựa chọn các sản phẩm thay thế có giá thấp hơn hoặc xuất xứ từ trong nước. Bảng 2.1 Ma trận SWOT. Điểm mạnh – S S1: Lãnh đạo có năng lực quản lý cao, nguồn nhân lực có chất lượng, chuyên môn cao. S2: Công ty có tiềm lực tài chính độc lập vững chắc. S3: Hoạt động lâu dài, có các mối quan hệ đối tác tốt đẹp. S4: Sản phẩm có chất lượng cao. Điểm yếu – W W1: Các hoạt động marketing chưa được thực hiện đồng bộ, hiệu quả chưa cao. W2: Hệ thống phân phối chưa được tổ chức khoa học hợp lý, hiệu quả chưa cao. W3: Hoạt động xúc tiến chưa tỏ ra hiệu quả. W4: Công ty chưa có phòng ban chuyên trách phụ trách hoạt động marketing. Cơ hội – O O1: Nhu cầu tiêu dùng còn cao, có tiềm năng tăng trưởng. O2: Tác động của xu hướng “sính ngoại” vẫn còn rõ nét. O3: Môi trường kinh doanh ngày càng thuận lợi. SO1: Mở rộng thị trường, nâng cao thị phần của công ty. SO2: Nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. WO1: Cải thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối. WO2: Nâng cao hiệu quả các hoạt động xúc tiến hỗn hợp. WO3: Thành lập phòng marketing chuyên trách phụ trách các hoạt động marketing. Thách thức – T T1: Tác động của khủng hoảng kinh tế. T2: Sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh. T3: NTD chuyển sang dùng hàng hoá thay thế. ST1: Nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. WT1: Chiến lược kích cầu. 4. Chiến lược marketing. 4.1 Các mục tiêu marketing. Các mục tiêu marketing được đặt ra cho kế hoạch marketing 6 tháng cuối năm 2011 như sau: Kế hoạch marketing cho sản phẩm thuỷ tinh cao cấp nhập khẩu nhằm mục tiêu gia tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường. Khai thác hiệu quả hơn thị trường hiện có. Tạo tiền đề mở rộng hoạt động của công ty sang các địa phương lân cận Hà Nội. 4.2 Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu. Do hoạt động của công ty khá đa dạng trên nhiều ngành nghề, lĩnh vực nên hiện tại, công ty có hai nhóm khách hàng chính đó là : các khách hàng cá nhân và các khách hàng là các tổ chức. Với sản phẩm thuỷ tinh nhập khẩu dùng cho tiêu dùng dân dụng, khách hàng công ty hướng tới chính là các cá nhân. Dựa trên cơ sở các tiêu thức phân đoạn thị trường: địa lý; nhân khẩu học: tuổi tác và các chu kỳ đời sống gia đình, mức thu nhập; đặc điểm tâm sinh lý: lối sống; các đặc điểm hành vi: lý do mua hàng. Công ty chia thị trường sản phẩm thuỷ tinh phục vụ tiêu dùng trong gia đình thành các phân khúc lớn. Qua các tiêu chí đánh giá mức độ hấp dẫn của thị trường thì thị trường mục tiêu được chọn là: những đối tượng nữ giới từ 25 tuổi trở lên, có mức thu nhập khá trở lên (thu nhập trung bình hàng tháng trên 6 triệu VNĐ), có lối sống tân tiến, đánh giá cao tính thẩm mỹ, sống trên địa bàn thành phố Hà Nội và các vùng phụ cận. 4.2 Đặc điểm của thị trường mục tiêu. Việc phân tích và tìm hiểu đặc điểm của khách hàng mục tiêu được thực hiện thống qua một cuộc nghiên cứu nhỏ về hành vi tiêu dùng sản phẩm thuỷ tinh của người tiêu dùng. 4.2.1 Đặc điểm về nhân khẩu học. Độ tuổi. Độ tuổi từ 25 tuổi trở lên, trong đó độ tuổi cần quan tâm hơn là từ 25 – 49 tuổi, vì trong giai đoạn này, những người phụ nữ giữ vai trò chính trong việc mua sắm đồ dùng trong gia đình như bát, đĩa, đồ dựng thực phẩm khác. Tình trạng hôn nhân. Tập trung hầu hết vào đối tượng đã có gia đình. Nhìn chung, nhu cầu mua sắm hàng gia dụng tiêu dùng trong gia đình tập trung chủ ở bộ phận những người đã có gia đình. Đối với những người còn độc than thì nhu cầu này thường thấp. 4.2.2 Các đặc điểm về hành vi khách hàng. Qua thu thập, phân tích thông tin thu được, có thể kết luận một vài đặc điểm nổi bật, đáng quan tâm của các khách hàng mục tiêu như sau: Thứ nhất, về mối quan tâm của khách hàng mục tiêu tới sản phẩm thuỷ tinh. 60% số người được hỏi có quan tâm và mong muốn tiêu dùng các sản phẩm thuỷ tinh trong sinh hoạt của gia đình. Những người đã và đang sử dụng hầu hết đều muốn tiếp tục sử dụng sản phẩm. Thứ hai, đặc điểm trong mua sắm sản phẩm của khách hàng mục tiêu. Các đặc tính chủ yếu của sản phẩm trong tâm trí khách hàng mục tiêu. Các đặc tính được khách hàng quan tâm tới nhiều chủ yếu là về mẫu mã, hình dáng kích thước, tính chịu nhiệt…. Đặc điểm quá trình ra quyết định mua của khách hàng mục tiêu. Do đây là sản phẩm tiêu dùng trong gia đình, giá trị không quá lớn, quá trình ra quyết định không có sự tham gia của quá nhiều đối tượng. Thường thì, người phụ nữ trong gia đình sẽ ra quyết định mua, không cần bàn bạc với nhiều đối tượng khác. Thứ ba, đặc điểm về thói quen tiếp xúc các phương tiện truyền thông của khách hàng mục tiêu. Do sống trong môi trường có khá nhiều nguồn thông tin, hầu hết các đối tượng có thu nhập khá trở lên, nên họ có điều kiện tiêp xúc với rất nhiều nguồn thông tin khác nhau. Tuy nhiên, theo nghiên cứu, thì những nguồn thông tin khách hàng qua đó thu thập thông tin và chịu ảnh hưởng là qua truyền hình (25%), đài (1%), tờ rơi (1%), web(10%), qua người thân bạn bè (25%)… Trong đó nguồn thông tin quan trọng nhất có tác động tới khách hàng mục tiêu là qua truyền hình và sự giới thiệu của người thân, bạn bè. 4.3 Định vị sản phẩm trên thị trường. Sản phẩm của doanh nghiệp được định vị: sản phẩm thuỷ tinh gia dụng chất lượng cao, xuất xứ từ Italy, một quốc gia hàng đầu thế giới về sản xuất thuỷ tinh, tập trung vào tính thẩm mỹ và giá cả phải chăng. Bản đồ định vị Sơ đồ 4.1 sơ đồ dịnh vị sản phẩm thuỷ tinh nhập khẩu. Cao Thái Dương Gia NAFORIMEX Tính thẩm mỹ Thấp Cao Thấp Giá cả 4.4 Chiến lược marketing – mix . Kế hoạch được xây dựng trên cơ sở những nguồn lực và điều kiện hiện có của doanh nghiệp và các phân tích về thị trường, khách hàng mục tiêu, tình hình cạnh tranh đã được thực hiện trước đó. Trong đó các bộ phận của kế hoạch nhằm mục tiêu thực hiện và cụ thể hoá các công việc phải làm để hiện thực hoá chiến lược định vị đã đưa ra. 4.4.1 Sản phẩm. Danh mục sản phẩm. Tiếp tục kéo dài chiều dài và chiều sâu danh mục sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của người tiêu dùng. Gắn nhãn cho sản phẩm. Giữ nguyên nhãn hàng của nhà sản xuất và có gắn them nhãn của công ty – nhà phân phối sản phẩm ở thị trường Việt Nam. 4.4.2 Giá. Dựa trên các phân tích về doanh nghiệp cũng như các lực lượng bên ngoài, chiên lược giá/chất lượng áp dụng là chiến lược giá trị cao. Doanh nghiệp cam kết cung cấp sản phẩm chất lượng cao với mức giá trung bình. 4.4.3 Hệ thống phân phối. 4.4.3.1 Cấu trúc hệ thống phân phối. Tiếp tục sử dụng hệ thống phân phối hiện có. Hệ thống phân phối công ty đang sử dụng có cơ cấu khá hợp lý, phù hợp với các mục tiêu kinh doanh cũng như các mục tiêu marketing đã đặt ra. Tuy nhiên, sẽ tiến hành xây dựng kênh trực tiếp tới người tiêu dùng. Bởi vì, trong bối cảnh khoa học công nghệ ngày càng phát triển như ngày nay, khách hàng có thể trực tiếp giao dịch với doanh nghiệp để mua sản phẩm mà không cần thông qua bất cứ trung gian phân phối nào. Sơ đồ 4.2 Hệ thống phân phối của công ty. Doanh nghiệp Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng Hệ thống phân phối gồm có các kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Kênh trực tiếp. Doanh nghiệp → Người tiêu dùng. Kênh gián tiếp. Bao gồm các kênh một cấp và hai cấp. Kênh một cấp. Doanh nghiệp à Nhà bán lẻ à Người tiêu dùng. Kênh hai cấp. Doanh nghiệp à Nhà bán buôn à Nhà bán lẻ à Người tiêu dùng. 4.4.3.1 Tổ chức kênh phân phối. Tổ chức kênh phân phối dần chuyển sang hình thức tổ chức kênh hiện đại hơn và phù hợp với điều kiện hiện tại của doanh nghiệp, hình thức tổ chức kênh phân phối liên kết dọc (VMS). Hình thức tổ chức kênh liên kết dọc cho thấy mối quan hệ chặt chẽ phụ thuộc và hỗ trợ nhau của các thành viên trong kênh. Hình thức VMS hợp đồng là hình thức được lựa chọn dựa trên điều kiện thực tế của doanh nghiệp. 4.4.4 Xúc tiến hỗn hợp. Thông điệp của kế hoạch truyền thông: Thông điệp được lựa chọn và thống nhất trong suốt kế hoạch là: “Sự tinh tế từ đất nước Italy”. Mục tiêu của kế hoạch truyền thông: Thể hiện được tinh thần mà sản phẩm sẽ đem lại cho người tiêu dùng, vẻ đẹp tinh tế, thu hút mang phong vị của đất nước bên bờ Địa Trung Hải. Truyền thông phải truyền đạt được những lợi ích mang lại cho khách hàng mục tiêu, đạt được vị thế nhất định trong tâm trí khách hàng. Đồng thời truyền thông góp phần tạo ra sự thành công cho tiêu thụ sản phẩm.