Xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm cho công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị

quy mô thị trường bánh kẹo nước ta đã là khoảng trên 70.000 tấn bánh mứt kẹo các loại . Xu hướng chung của thị trường sẽ là nhu cầu bánh mứt kẹo cao cấp và mẫu mã đẹp sẽ tăng lên nhiều . Căn cứ vào định hướng phát triển của nghành bánh kẹo và dự báo thị trường bánh kẹo cho các năm tiếp theo ; căn cứ vào chức năng nhiệm vị của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị , căn cứ vào mục tiêu chiến lược do ban lãnh đạo công ty đề ra ; căn cứ vào kết quả phân tích và dự báo các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh , nội bộ doanh nghiệp , cầu về sản phẩm trong những năm tới ; căn cứ vào kết quả của thực tế thực hiện chiến lược kinh doanh hiện tại tại công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị thì có thể xác định mục tiêu cho công ty đến năm 2010 như sau : - Mục tiêu về sản lượng : Cố gắng giữ vững duy trì , và có thể đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng hơn so với hiện nay để cho đến năm 2010 mức sản lượng hàng năm đạt được mức khoảng trên 10.000 tấn sản phẩm bánh mứt kẹo các loại , tức là chiếm được khoảng 7.5% thị phần thị trường bánh kẹo nước ta . - Mục tiêu về thị trường :Trong giai đoạn từ nay cho đến năm 2010 , công ty phải cố gắng củng cố và duy trì các thị trường hiện tại( chủ yếu là thị trường tại các tỉnh phía Bắc) , đồng thời cũng từng bước xâm nhập và mở rộng thêm các thị trường tiềm năng chưa được khai thác hết ( thị trường miền Trung và thị trường miền Nam ). Tuy nhiên công ty cũng như các doanh nghiệp khác trong ngành cũng không nên đặt nhiều hy vọng vào triển vọng xuất khẩu cho sản phẩm bánh kẹo của nước ta ra thi trường khu vực cũng như thế giới ( do gặp hạn chế nhiều về công nghệ , tài chính , nhân lực, thiếu kinh nghiệm, sức cạnh tranh yếu ,thiếu hiểu biết về luật pháp quốc tế ... cũng như cơ chế quản lý của nhà nước đang áp dụng cho ngành chưa thực sự thông thoáng và tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp sản xuất , quá trình cải cách hành chính đang diễn ra nhưng chưa triệt để ...) . Do đó các doanh nghiệp trong ngành nói chung và đối với công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị nói riêng trong những năm sắp tới cần tập trung củng cố vị trí của mình tại thị trường nội địa , khi xuất hiện cơ hội thuận lợi thì vươn ra thị trường quốc tế . - Mục tiêu về sản phẩm : Công ty nên cố gắng đạt được cả ba mục tiêu quan trọng sau + Thứ nhất là đẩy mạnh phát triển các sản phẩm cao cấp Hiện nay chất lượng sản phẩm kẹo Caramen tương đối cao , được người tiêu dùng ưa chuộng . Tuy nhiên các loại gói và hộp đựng còn chưa hấp dẫn , chưa bắt mắt , màu sắc chưa phong phú . Hướng chiến lược trong thời gian tới của sản phẩm này là nghiên cứu phát triển thêm các loại bao gói , hộp đựng sang trọng , lịch sự có màu sắc phong phú nhằm biến chúng thành sản phẩm cao cấp . Kẹo sữa của công ty tuy mới xuất hiện trên thị trường , nhưng đã được sự ủng hộ của đông đảo khách hàng, đặc biệt là trẻ em . Trong thời gian tới , công ty cần tập trung nhằm nâng cao hơn nữa chất lưọng của sản phẩm này nhằm biến nó thành sản phẩm chủ đạo của công ty . + Thứ hai là duy trì củng cố các sản phẩm bình dân Việc tiêu thụ các sản phẩm bình dân của công ty tại các khu vực nông thôn hay thành thị có thu nhập thấp ( chủ yếu tại thị trường miền Bắc và miền Trung ) , đang đóng góp một tỷ trọng đáng kể trong cơ cấu tiêu thụ thành phẩm của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị ví dụ như : kẹo hoa quả , bánh Cracker... Hứơng chiến lược cho nhóm sản phẩm này trong thời gian tới đó là tiếp tục duy trì nhóm sản phẩm này để lấy tiền đầu tư cho nhóm sản phẩm khác . Kẹo cứng gói gối hiện nay chỉ có thêm hai doanh nghiệp đang sản xuất đó là công ty bánh kẹo Hải Hà và công ty cổ phần bánh kẹo Biên Hoà . Lượng tiêu thụ sản phẩm này hiện nay là tương đối lớn , do công ty đang sử dụng nguyên liệu ngoại nhập với chất lượng cao cho chủng loại sản phẩm này , nhưng theo dự báo thì xu hương tiêu dùng sản phẩm này trong một số năm tới sẽ bão hoà và đi dần đến suy thoái ( chủ yếu do xu hướng kiêng hoặc ăn ít đồ ngọt trong đại bộ phận dân cư ) , nên định hướng chiến lược cho sản phẩm này cho giai đoạn tới đó là tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng vị thế cạnh tranh cho chúng . + Thứ ba là có định hướng phát triển sản phẩm mới Theo dự báo thì nhu cầu về bánh, mứt, kẹo và đồ ngọt giảm thiểu tới mức tối đa sẽ là xu thế chủ yếu của thị trường tiêu thụ thực phẩm ở nứơc ta trong thời gian tới . Để thoả mãn được nhu cầu này , công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị nên nghiên cứu cho ra đời một hay một vài sản phẩm có hàm lượng đường giảm xuống nhằm phục vụ cho những người sợ béo, sợ ngọt. Lượng đường giảm xuống và mùi vị thơm ngon của hoa quả sẽ là đặc trưng cho loại sản phẩm này . 3 Hình thành một số phương án chiến lược sản phẩm có thể có Trong phần này chúng ta sẽ sử dụng một số các công cụ phân tích quan trọng và hiệu quả để đề xuất một số phương án chiến lược sản phẩm khả dĩ có thể thực hiện thành công các mục tiêu chiến lươc đã nêu trên của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị . Các công cụ phân tích này gồm có : - Ma trận SWOT - Ma trận của nhóm tư vấn Boston ( ma trận BCG ) - Ma trận tiến hoá sản phẩm thị trường ( ma trận HOFER ) - Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ( ma trận QSPM ) 3.1 Vận dụng ma trận SWOT để đề xuất một số phương án chiến lược sản phẩm có thể có cho công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị Ma trận SWOT( ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội- nguy cơ) là một trong những công cụ quan trọng và hiệu quả nhằm giúp cho các nhà hoạch định chiến lược phát triển 4 nhóm chiến lược kết hợp sau : - Các chiến lược kết hợp điểm mạnh - cơ hội ( S-O) : Trong trường hợp này doanh nghiệp chủ trương sử dụng điểm mạnh bến trong của mình để tận dụng các cơ hội, các yếu tố thuận lợi từ bên ngoài. - Các chiến lược kết hợp điểm yếu- cơ hội (W-O) : Áp dụng những chiến lược thuộc nhóm này , thì doanh nghiệp có thể cải tiến điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng có hiệu quả cơ hội bên ngoài. -Các chiến lược kết hợp điểm mạnh - nguy cơ ( S-T) : Được áp dụng nếu doanh nghiệp muốn tận dụng điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tránh hoặc giảm thiểu đi những ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. -Các chiến lược điểm yếu- nguy cơ (W-T):Giúp doanh nghiệp có thể phòng thủ hay làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh mối đe doạ từ môi trường kinh doanh bên ngoài . Mô hình 3 Ma trận SWOT của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị Doanh nghiệp Môi trường kinh doanh Các điểm mạnh - S 1. Hệ thống kênh phân phối mạnh. 2.Có uy tín lâu năm trên thị trường . 3.Hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị không cao . 4.Đội ngũ nhân viên trẻ hoá có trình độ , hăng hái nhiết tình . 5.Sự ủng hộ của ban lãnh đạo công ty 6.Giá thành sản phẩm thấp Các điểm yếu - W 1. Chưa có sản phẩm chủ đạo 2.Hình thức mẫu mã bao bì chưa hấp dẫn . 3.Chất lượng sản phẩm chưa cao. 4.Còn phải nhập nguyên liệu từ nước ngoài. 5.Công tác nghiên cứu thị trường yếu . Các cơ hội - O 1. Sự phục hồi của nền kinh tế . 2.Xu hướng tiêu dùng các sản phẩm cao cấp 3.Sự phát triển của thị trường chứng khoán Việt Nam . 4.Thuận lợi trong mối quan hệ hợp tác với nước ngoài. 5.Thị trường bánh kẹo chưa khai thác hết . Chiến lược- SO 1. Tăng tỷ trọng các sản phẩm cao cấp (S1,S2,O1,O2). 2.Huy động thêm vốn để đầu tư dây chuyền công nghệ mới (S4,S5, O3,O4 ). 3.Mở rộng cơ cấu trong danh mục sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cấu sản phẩm trong và ngoài nước . Chiến lược - WO 1. Cải tiến phát triển một vài sản phẩm cao cấp , biến nó thành sản phẩm chủ đạo của công ty ( W1, W4, O2 ). 2. Chú trọng khâu đổi mới mẫu mã bao bì (W1, W2 ). Các nguy cơ - T 1 . Xu hướng ăn ít và kiêng đồ ngọt tăng . 2.Tâm lý chuộng hàng ngoại . 3.Tình trạng hàng nhái hàng giả còn phổ biến .4.Năm 2006 hàng rào thuế quan dỡ bỏ . 5 . Đối thủ cạnh tranh có sản phẩm chất lượng lao. Chiến lược-ST 1.Nghiên cứu phát triển các sản phẩm dành cho những người không ưu ngọt (S1, S2, S3, T1 , T5 ) 2. Thiết kế logo đặc trưng cho công ty để tránh hàng nhái, hàng giả (S4, T3) 3Giữ vững lợi thế cạnh tranh về giá (S6) Chiến lược _WT 1.Nâng cao chất lượng sản phẩm , cải tiến mẫu mã , kiểu dáng , khẳng định với người tiêu dùng hàng nội chưa hẳn đã tốt hơn hàng ngoại.(T2, T4, W2, W3). 2.Chú trọng nghiên cứu thị trương nhằm phát triển sản phẩm mới. Các dữ liệu đầu vào của ma trận SWOT được lấy từ phân tích môi trường kinh doanh ở mục 1.1 và 1.2 . Qua phân tích ma trận SWOT , kết hợp với các mục tiêu chiến lược sản phẩm đã nêu ở trên , có thể đề xuất một số phương án chiến lược sản phẩm : 3.1.1 Chiến lược đa dạng hoá chú trọng phát triển các sản phẩm cao cấp và một số sản phẩm trung cấp khác . - Căn cứ đề xuất : Kết hợp các chiến lược ST1, ST2,WO2, SO1, SO2. - Nội dung phương án : (1) - Thực hiện đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ tối đa nhu cầu thị trường bánh kẹo , trong đó tập trung nhiều đến phân đoạn thị trường người dân có thu nhập khá và cao, thông qua cải tiến và nâng cao một số sản phẩm cao cấp và một số sản phẩm trung cấp khác có triển vọng khác . (2)-Phát triển sản phẩm kẹo Caramen mềm chất lượng cao . (3) Cải tiến sản phẩm bánh Craker để phục vụ tốt hơn đối tượng tiêu dùng là trẻ em. (4)- Loại bỏ sản phẩm kẹo cân không được thị trường chấp nhận . Ưu điểm của phương án : (1) Tận dụng được năng lực sản xuất kinh doanh hiện có của công ty . (2)Giữ vững được thị trường tiêu thụ hiện tại ( phía Bắc ) và tìm cách thâm nhập sâu hơn thị trường tiêu thụ có thu nhập cao( phía Nam) . (3) Có nhiều khả năng tạo sự khác biệt sản phẩm của công ty so với đối thủ cạnh tranh (4 ) Sản phẩm chủ đạo là sản phẩm có chất lượng cao sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh lớn cho công ty, nhất là trong xu thế thu nhập của người dân đang có xu hướng tăng cao cho công ty . ( 5)Góp phần tăng doanh thu và lợi nhuận cho công ty trong tương lai . Nhược điểm của phương án (1) Đòi hỏi nguồn vốn đầu tư phát triển sản phẩm là tương đối lớn do đó khó có khả năng cạnh tranh về giá . (2) Dễ coi nhẹ vai trò của sản phẩm trung và thấp cấp trong danh mục sản phẩm của công ty. Điều này dễ dẫn tới kết quả là làm mất khúc thị trường có thu nhập trung bình và thấp vào tay các đối thủ cạnh tranh khác . (3) Rất dễ dẫn tới tình trạng phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu ngoại nhập . Điều này rất bất lợi vì giá nguyên liệu nhập ngoại nhìn chung là tương đối cao, mặt khác Chính phủ lại đang tiến tới viêc ngừng nhập khẩu nguyên liệu mà trong nước đã sản xuất được . 3.1.2 : Chiến lược đa dạng hoá chú trọng phát triển các sản phẩm bánh kẹo trung và thấp cấp . + Căn cứ đề xuất : từ kết quả kết hợp các chiến lược WO1, WO2, ST1, ST2, WT2. + Nội dung phương án : (1) Thực hiên đa dạng hoá sản phẩm , nhưng chú trọng các sản phẩm trung và thấp cấp nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu đoạn thị trường có thu nhập trung bình và thấp của dân cư . (2) Loại bỏ các sản phẩm kẹo cứng có nhân, cải tiến các sản phẩm kẹo mềm gói xoắn và kẹo Jelly chíp chíp . - Ưu điểm của phương án (1) Yêu cầu về chi phí sản xuất sản phẩm không lớn , do hầu như không phải đầu tư nhiều thêm cho công nghệ . (2) Có nhiều thuận lợi trong trường hợp phải tiến hành cạnh tranh về giá (3) Phục vụ tốt hơn nhu cầu bánh mưt kẹo của đại bộ phận dân cư ( cơ cấu dân cư nước ta chủ yếu là những người có thu nhập trung bình và thấp tập trung ở nông thôn ) (4) Không phải lệ thuộc nhiều vào nguồn nguyên liệu ngoại nhập - Nhược điểm của phương án ( 1) Không tận dụng được triệt để ưu thế về nguồn lực có trình độ chuyên môn cao và máy móc thiết bị hiện đại (2) Không khai thác được một số yếu tố quan trọng như " Thu nhập dân cư tăng " và " Thuận lợi trong quan hệ hợp tác với nước ngoài ". ( 3 ) Thiếu chú trọng tới phát triển các sản phẩm cao cấp , từ đó dễ bỏ qua nhân tố quan trọng " Thị trường chưa khai thác hết " ( 4) Có ít lợi thế cạnh tranh trong việc tạo ra sự khác biệt so với đối thủ (5) Công ty có thể phải chấp nhận mức doanh thu và lợi nhuận thấp hơn phương án 1. 3.2 Vận dụng ma trận BCG để xác định các nhóm sản phẩm theo từng phương án chiên lược sản phẩm. Ma trận của nhóm tư vấn Boston ( ma trận BCG ) là một kỹ thuật phân tích danh mục đầu tư thường áp dụng ở đơn vị kinh doanh đa ngành tức là các doanh nghiệp tham gia từ hai ngành ( lĩnh vực kinh doanh )trở lên , có nhiều doanh nghiệp thành viên ( đơn vị kinh doanh chiến lược / Strategic Buisness Unit - SBU ). Vận dụng ma trận BCG vào công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị thì có thể coi mỗi loại sản phẩm của công ty là một SBU . Từ đó đề ra phương án phát triển từng loại sản phẩm căn cứ vào vị trí của chúng trong ma trận .Để có được ma trận BCG của các loại sản phẩm ta phải có số liệu thống kê tỷ lệ đóng góp của từng loại sản phẩm trong cơ cấu sản phẩm tiêu thụ và tốc độ tăng trưởng hàng năm chúng . Bảng 4 Tỷ trọng sản phẩm tiêu thụ trong tổng lượng tiêu thụ của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị ( Đơn vị tính % ) Năm Tên sản phẩm 2003 2004 2005 2006 Đánh giá chung Bánh Quy xốp 3.34 3.45 3.85 3.89 Thấp Xốp phủ sôcôla 10.53 11.8 9.94 7.52 Cao Kem xốp thỏi 10.07 11.7 9.92 7.65 Cao Cracker 9.92 11.3 8.64 7.73 Cao Hộp 4.13 5.44 4.16 3.73 Thấp Kẹo Sữa 9.68 10.8 9.06 7.60 Cao Cà phê 9.51 10.6 8.77 6.65 Cao Caramen 3.01 3.46 3.52 3.59 Thấp Cứng gói gối 10.06 9.06 8.16 7.25 Cao Cân 4.45 3.38 3.05 3.16 Thấp Bảng 5 Tốc độ phát triển doanh số tiêu thụ từng loại sản phẩm của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị ( Đơn vị tính % ) Năm Tên sản phẩm 2003/ 2002 2004/ 2003 2005/ 2004 2006/ 2005 Đánh giá chung Bánh Quy xốp 105.55 108.26 112 107.142 Cao Xốp phủ sôcôla 101.12 103.33 102.67 110.93 Cao Kem xốp thỏi 96.65 98.85 105.88 109.52 Cao Cracker 95.46 104.44 96.36 92.45 Thấp Hộp 92.47 96.33 85.45 82.97 Thấp Kẹo Sữa 101.34 102.25 97.45 97.39 Thấp Cà phê 95.46 97.57 94.82 97.27 Thấp Caramen 104.21 108.43 112.28 114.06 Cao Cứng gói gối 98.85 97.156 97.142 96.07 Thấp Cân 98.12 93.26 93.33 95.23 Thấp Căn cứ vào hai bảng 6 và 7 về tỷ trọng tiêu thụ và tốc độ tăng doanh số hàng năm của những sản phẩm chính của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị ở trên , ta có được ma trận BCG sản phẩm của công ty như sau . Mô hình 4 Ma trận BCG của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị Ngôi sao Dấu hỏi Bò Sữa Chú chó Tăng 3 8 2 trưởng 1 của thị trường 6 4 9 10 5 7 10% 8% 4% 0% Cao Trung bình Thấp Tỷ trọng sản phẩm tiêu thụ trong tổng lượng tiêu thụ Chú thích : (1) Bánh quy xốp , (2) Bánh xốp phủ sôcôla , (3)Bánh kem xốp thỏi , (4)Bánh cracker, (5) Bánh Hộp , (6) Kẹo sữa , (7) Kẹo cà phê , (8) Kẹo caramen , (9 ) Cứng gói gối , (10) Kẹo cân . Nhận xét : - Nhóm sản phẩm " Ngôi sao" bao gồm : Bánh xốp phủ sôcôla, bánh kem xốp thỏi. Đây là nhóm sản phẩm có tỷ trọng cao trong tổng lượng tiêu thụ và có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu lớn . Chiến lược sản phẩm áp dụng với nhóm sản phẩm này đó là tiếp tục đầu tư để giữ vững vị trí , tránh để chúng rơi xuống vị trí " Bò sữa ". - Nhóm sản phẩm " Bò sữa " bao gồm : Bánh Cracker , Kẹo sữa , Kẹo cà phê và kẹo cứng gói gối . Nhóm sản phẩm này có tỷ trọng tiêu thụ trong tổng lượng tiêu thụ lớn nhưng tỷ lệ tăng trưởng doanh thu lai không cao. Chiến lược áp dụng cho nhóm sản phẩm này đó là giữ vững tỷ trọng sản phẩm để lấy tiền đầu tư vào các sản phẩm có triển vọng . .Riêng đối với sản phẩm kẹo cúng gói gối nên tiếp tục đầu tư nâng cao chất lượng sản phẩm để đưa chúng lên ô "Ngôi sao " và hiện nay sản phẩm này đang được người tiêu dùng ưa chuộng đặc biệt là trẻ em. - Nhóm sản phẩm dấu hỏi bao gồm :Bánh quy xốp và kẹo caramen. Đây là nhóm sản phẩm có tỷ trọng sản phẩm trong tổng lượng tiêu thụ thấp nhưng có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu khá nhanh . Trong tương lai cần lấy tiền thu được từ việc tiêu thụ các sản phẩm kẹo sưa , kẹo hoa quả để đầu tư cho nhóm sản phẩm này nhằm biến chúng thành sản phẩm cao cấp . - Nhóm sản phẩm "Chú chó "gồm có kẹo cân và bánh hộp .Đây là những sản phẩm vừa có tỷ trọng sản phẩm tiêu thụ thấp trong tổng lượng tiêu thụ vừa có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu không cao. Đối với nhóm sản phẩm này cần sớm loại bỏ vì không có triển vọng phát triển . 3.3. Vận dụng ma trận tiến hoá sản phẩm thị trường của HOFER để phân tích sản phẩm phục vụ cho việc lựa chọn phương án chiến lược sản phẩm . Để khắc phục hạn chế về tính chất "tĩnh" của ma trận BCG , Chales W. Hofer đã phát triển một công cụ hữu hiệu gọi là ma trận chu kì phát triển ngành ( The Industry Evolution Matrix ) , gồm 5 giai đoạn chính là phôi thai, tăng trưởng , dao động , bão hoà , và suy thoái . Biểu đồ số lượng tiêu thụ các sản phẩm tiêu thụ của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị Mô hình 5 Ma trận tiến hoá thị trường của sản phẩm ( ma trận HOFER ) của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị Các giai Phôi thai 2 8 đoạn tiến hoá 1 3 của Tăng trưởng sản phẩm 9 Dao động 4 6 10 Bão hoà 7 5 Suy giảm Mạnh Trung bình Yếu Vị thế cạnh tranh Chú thích : (1) Bánh quy xốp , (2) Bánh xốp phủ sôcôla , (3)Bánh kem xốp thỏi , (4)Bánh cracker, (5) Bánh Hộp , (6) Kẹo sữa , (7) Kẹo cà phê , (8) Kẹo caramen , (9 ) Cứng gói gối , (10) Kẹo cân . Trục tung của ma trận Hofer biểu thị các giai đoạn phát triển của sản phẩm tương ứng với các giai đoạn của chu kì sống của sản phẩm ( 5 giai đoạn ). Trục hoành biểu thị vị thế cạnh tranh của sản phẩm ( căn cứ vào hai tiêu thức là thị phần và chất lượng sản phẩm ) và được đánh giá theo 3 mức độ khác nhau là mạnh, trung bình và yếu . Nhận xét : Bánh xốp phủ sôcôla và bánh kem xốp thỏi đang ở pha tăng trưởng và có vị thế cạnh tranh tương đối mạnh . Đối với sản phẩm bánh xốp phủ sôcôla , công ty nên tập trung nghiên cứu cải tiến mẫu mã kiểu dáng để biếnnhóm sản phẩm này thành nhóm sản phẩm cao cấp của mình . Sản phẩm bánh kem xốp thỏi đang rất được ưa chuộng đặc biệt là tại những khu vực dân cư có thu nhập trung bình và khá cao, trong thời gian tới công ty cần biến chúng thành sản phẩm chủ đạo của công ty. Bánh Cracker và kẹo cứng gói gối sắp tới được xem là rơi vào giai đoạn bão hoà. Tuy nhiên lượng tiêu thụ nhóm các sản phẩm này hiện nay vẫn còn tương đôí lớn , nên công ty nên tiếp tục duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng tính cạnh tranh cho nó . Kẹo sữa và kẹo cà phê hiện tại đang ở pha suy thoái . Lượng tiêu thụ của các nhóm sản phẩm này hiện nay vẫn chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng lượng tiêu thụ của công ty . Nên trong thời gian tới chiến lược sản phẩm và phương án sản phẩm áp dụng cho hai loại này đó là duy trì để lấy vốn đầu tư cho sản bánh phủ sôcôla và bánh kem xốp . Bánh quy xốp và kẹo Caramen đang ở pha tăng trưởng nhưng chỉ đạt mức độ cạnh tranh trung bình . Nguyên nhân là do mẫu mã sản phẩm chưa được đẹp mắt , mặt khác cũng có nhiều doanh nghiệp khác hiện nay cũng đang sản xuất các loại sản phẩm này nên sức canh tranh của hai loại sản phẩm này cần được cải thiện trong thời gian tới . Hai loại sản phẩm còn lại là bánh hộp và kẹo cân vừa có vị thế cạnh tranh yếu vừa có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu không cao , công ty nên sớm loại bỏ khỏi danh mục sản phẩm của mình vì chúng không đem lại hiệu quả . Kết luận : Trong ma trận HOFER , định hướng chiến lược của công ty đó là cố gắng làm dịch chuyển nhóm sản phẩm của mình lên phía trên , sang bên trái là tốt nhất .Sự dịch chuyển này phù hợp với cả hai phương án chiến luợc sản phẩm nhằm kéo dài chu kỳ sống và góp phần cải thiện vị trí cánh tranh của sản phẩm . Tuy nhiên các sản phẩm trung và thấp cấp của công ty hiện tại đang nằm ở pha " Bão hoà " và pha "Suy giảm " trở về cuối của chu kỳ sống và có vị thế cạnh tranh trên thị trường không phải là mạnh , nên việc "vực dậy " các sản phẩm này sẽ rất khó khăn trong những năm sắp tới . 3.4 Lựa chọn phương án chiến lược sản phẩm của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị bằng ma trận hoạch định chiến lược sản phẩm có thể định lượng - QSPM Ma trận QSPM (Quantitative Stragetic Planning Matrix ) là một công cụ có hiệu quả giúp các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược sản phẩm có hiệu quả bằng kỹ thuật phân tích . Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào có được từ những bước phân tích trước đó : Phân tích môi trường kinh doanh ( Ma trận IFE , ma trận EFE ) , ma trận SWOT, ma trận BCG , ma trận HOFER ... để các nhà chiến lược quyết định khách quan chiến lược nào là chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng cho doanh nghiệp lựa chọn theo đuổi nhằm thực hiện các mục tiêu đã định trước . Mô hình 6 Ma trận QSPM của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị Các yếu tố quan trọng chủ yếu Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Phưong án 1 Phương án 2 A B A B I Các yếu tố bên ngoài chủ yếu 1 . Sự phục hồi và tăng truởng của nền kinh tế 3 4 12 2 6 Nhu cầu của đại đa số ngườidân về tiêu dùng sản phẩm bánh kẹo cao cấp rất có thể sẽ tăng . 2 .Xu hướng tiêu dùng các sản phẩm cao cấp tăng 2 4 8 3 6 Phương án 1 chú trọng phát triển các sản phẩm cao cấp và một số sản phẩm trung cấp khác. 3. Sự điều chỉnh lãi suất của ngân hàng thương mại 1 1 1 2 2 Sản xuất sản phẩm cao cấp sử dụng nguyên liệu ngoại nhập sẽ phải chịu một mức thuế suất cao . 4. Sự phát triển mạnh mẽ của thịtrường chứng khoán Việt Nam 1 1 1 1 1 Tạo nên một hình thức huy động vốn có hiệu quả , tiết kiệm hơn so với hình thức vay vốn tín dụng hiện tại 5.Thuận lợi trong quan hệ hợp tác với nước ngoài . 2 4 8 3 6 Thực hiện chuyển giao công nghệ sản xuất dễ dàng để sản xuất sản phẩm có chất lượng cao 6 .Thị trường chưa khai thác hết 4 2 8 4 16 Phương án 2 chú trọng phát triển sản phẩm trung cấp và bình dân 7. Xu hướng kiêng ngọt tăng 2 _ _ _ _ Yếu tố này không ảnh hưởng đến lựa chọn phương án sản phẩm 8 Tình trạng hàng giả còn phổ biến 3 4 12 2 6 Phương án 1 ưu tiên phát triển các sản phẩm cao cấp cạnh tranh với hàng hoá nhập lậu 9 Tâm lý chuộng hàng ngoại tăng 2 4 8 2 4 Phương án 1 phát triển sản phẩm bánh phủ sôcôla và bánh kem xốp thỏi thành các sản phẩm cao cấp 10 Năm 2006 thuế AFTA bắt đầu có hiệu lực 3 - - - - Cả hai phương án đều không cho phép xuất khẩu hàng hoá 11 . Đối thủ cạnh tranh có sản phẩm chất lượng cao . 3 4 12 2 6 Phương án 1 chú trọng phát triển các sản phẩm cao cấp II Các yếu tố bên trong chủ yếu 1 . Hệ thống kênh phân phối mạnh - các đại lý rất trung thành 3 3 9 4 12 Phương án 2 tận dụng cơ hội từ thị trường nhỏ , thị trường nghách 2 Có uy tín lâu năm trên thị trường 4 4 16 3 12 Sản phẩm có uy tín với khách hàng , tạo ra được thói quen tiêu dùng . 3 Hiệu suât sử dụng máy móc thiết bị cao 3 4 12 4 12 Sáng kiến cải tiến kỹ thuật sản xuất để hạ giá thành , giảm chi phí không cần thiết 4 Đội ngũ nhân viên trẻ hóa có trình độ 2 2 4 3 6 Dễ tiếp thu công nghệ sản xuất mới để ứng dụng vào sản xuất 5 Giá thành sản phẩm thấp 4 2 8 4 16 Có lợi thế cạnh tranh về giá 6 Sự ủng hộ của ban lãnh đạo 3 3 9 3 9 Có sự thống nhất trong việc thực hiện chiến lược sản phẩm 7 Chưa có sản phẩm chủ đạo trên thị trường 2 3 6 1 2 Phương án 1 phát triển các sản phẩm bánh phủ sôcôla và bánh kem thành các sản phẩm chủ đạo 8 Hình thức mẫu mã chưa đa dạng 2 4 8 1 4 Phương án ưu tiên phát triển các sản phẩm bình dân 9 Chất lượng sản phẩm chưa cao 1 3 3 2 2 Chi cho cải tiên sản phẩm mới hoặc hiện đại hoá máy móc 10 . Hoạt động nghiên cứu thị trường yếu 2 - - - - Yếu tố không ảnh hưởng đến chọn phương án sản phẩm 11 Còn phải nhập nguyên liệu từ nước ngoài 2 2 4 4 8 Phát triến các sản phẩm cao cấp sử dụng nguyên liệu ngoại nhập III Tổng số điểm hấp dẫn 149 136 Giải thích : - Cột A : số điểm hấp dẫn , cột B : Tổng số điểm hấp dẫn = số điểm hấp dẫn nhân với số phân loại . - Số điểm hấp dẫn : Không hấp dẫn = 1, hấp dẫn đôi chút =2,khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn =4 . -Phân loại các yếu tố bên trong : Yếu nhất =1 , yếu =2, tương đối mạnh = 3, mạnh nhất =4. - Phân loại các yếu tố bên ngoài : Phản ứng của công ty yếu =1 , phản ứng của công ty ở mức trung bình = 2 , phản ứng của công ty ở mức cao hơn trung bình = 3 , phản ứng của công ty ở mức cao =4 . Kết luận : Sau khi tiến hành xem xét kỹ lưỡng nội dung và ưu điểm của từng phương án chiến lược sản phẩm trên đây , thông qua quá trình phân tích nhóm sản phẩm và sản phẩm trong các ma trận BGC và ma trận HOFER chúng ta cói thể thấy được rằng phương án 1 có nhiều khả năng thành công hơn phương án 2 . Để đi tới quyết định chiến lược cuối cùng một cách khách quan , chúng ta vận dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng được đó là ma trận QSPM để đánh giá " tính hẫp dẫn " của mỗi phương án . Các dữ liệu đầu vào của ma trận QSPM được lấy trực tiếp từ các ma trận IFE , EFE , SWOT, BCG, HOFER . Từ kết quả xây dựng hoàn chỉnh ma trận QSPM , có thể đi đến kết luận rằng phương án 1 - đa dạng hoá chú trọng đến các sản phẩm cao cấp và một số loại bánh kẹo trung cấp khác nên được thực thi vì tổng số điểm hấp dẫn là 149 hơn phương án 2 với tổng điểm đạt được chỉ là 136 . 4. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác xây dựng và lực chọn chiến lược sản phẩm của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị 4.1 Những quan điểm và phương hướng chỉ đạo cơ bản từ phía nhà nước nhằm hoàn thiện quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm cho các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo tại nước ta hiện nay . 4.1.1 Phải nhận thức đúng môi trường kinh doanh để phát triển và không ngừng hoàn thiện môi trường kinh doanh cho các doanh nghệp tăng trưởng nhanh và bền vững . Môi trường kinh doanh là tổng hợp tất cả các yếu tố , các điều kiện cần thiết về tự nhiên , sinh thái , chính trị , kinh tế , kĩ thuật, văn hoá xà hội, pháp luật , cơ chế chính sách quản lý, cơ chế chính sách của nhà nước , các thông lệ quốc tế và khu vực tác động vào kinh doanh của các doanh nghiệp .Môi trường kinh doanh thuận lợi là môi trường kinh doanh tạo ra được những điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển nhanh, đạt được chất lượng tốt và hiệu quả kinh doanh cao.Tuy nhiên chúng ta cũng phải nhận thức được rằng , môi trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường ở nước ta không đơn thuần là một vài yếu tố bất biến không thay đổi , mà nó là tập hợp các yếu tố luôn vận động không ngừng, vì vậy phải nắm bắt được và quản lý được những sự thay đổi đó nhằm hướng những thay đổi đó vào doanh nghiệp một cách đồng phương đồng bộ,nhằm thúc đẩy tăng trưởng kih tế nhanh nâng cao được chất lượng của sản phẩm hàng hoá và đạt được hiệu quả kinh tế cao . Nhận thức được như vậy thì mới có được chủ trương đúng đắn trong khâu xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm . Hiện nay môi trường kinh doanh cho các doanh nghiệp công nghiệp tiến hành sản xuất hàng hoá là vấn đề quan trọng cấp bách , vấn đề đặt ra là cần phải quán triệt những quan điểm chỉ đạo sau : - Tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt độn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. - Phải phát triển đồng bộ môi trường các loại môi trường kinh doanh , trong đó môi trường pháp lý và chính sach được xem là quan trọng nhất . - Môi trường kinh doanh cho các hoạt động của các doanh nghiệp trong nền kinh tế phải hướng vào việc thực hiện có hiệu quả cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước . 4.1.2 Một số phương hứơng cơ bản nhằm phát triển môi trường kinh doanh cho các doanh nghiệp Thứ nhất là , phải hình thành và phát triển đồng bộ các loại thị trường cho các doanh nghiệp , giải quyết đúng đắn mối quan hệ giữa ba vấn đề kinh tế cơ bản đó là : sản xuất cái gì ( loại mặt hàng ) , sản xuất cho ai (khách hàng ) , và sản xuất như thế nào ( công nghệ sản xuất ). Theo quan hệ cung cầu , quan hệ giá cả , quan hệ hợp tác và cạnh tranh lành mạnh . - Nhà nước ta cần sớm hình thành và phát triển đồng bộ các loại thị trường trên cả nước , đặc biệt là những thị trường ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó là : thị trường sức lao động , thị trường vốn , thị trường tư liệu sản xuất ... Điều này làm được sẽ tạo ra những thuận lợi rất cơ bản cho các doanh nghiệp lựa chọn được các yếu tố đầu vào tối ưu trong khi lựa chọn và thực hiện chiến lược sản phẩm và phương án sản phẩm . Việc nhình thành về mặt pháp lý các loại thị trường là cơ sở quan trọng giúp cho các doanh nghiệp từng bước có kế hoạch sử dụng có hiệu quả các nguồn lực quý giá trong nền kinh tế ( vốn , lao động ..) .Theo hướng đó , cần phải hoàn thiện các quy định pháp lý , các thể chế , quy chế và áp dụng có hiệu quả chế độ hợp đồng lao động thay cho chế độ biên chế như hiện nay .Thị trường là các biểu hiện tổng hợp, là thước đo của môi trường kinh doanh , thị trường ngày càng phát triển thì môi trường kinh doanh cũng ngày càng được hoàn thiện . Thị trường đầu vào phát triên thì doanh nghịêp mới có quyền được lựa chọn , và thị trường đầu ra được mở rộng thì doanh nghiệp công nghiệp mới có điều kiện lựa chọn cho mình chiến lược sản phẩm tối ưu . Trong quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm , thông tin sẽ giúp đánh giá môi trường , xác định được các cơ hội kinh doanh , các rủi ro cần tránh , thông tin giúp doanh nghiệp hiểu rõ được rõ được đối thủ cạnh tranh , thông tin giúp tính toán , so sánh , đánh giá và lựa chọn cho phương án sản phẩm . Như vậy , nhà nước ta cần tổ chức lại hệ thống thông tin , tiến tới hình thành thị trường thông tin theo phương châm : tổ chức hệ thống thông tin trong các ngành và cả nước để thu thập, xử lý, lưư trữ và mua bán thông tin . Bởi lẽ chiến lược sản phẩm thích hợp nhất của doanh nghiệp đã được lựa chọn gắn liền với việc bán ở thị trường nào ? Ai cần ? Tức là doanh nghiệp muốn những thông tin thưong mại cần thiết chứ không phải muốn những thông tin mà mình đã có .Nhà nước còn phải hỗ trợ vốn để doanh nghiệp để doanh nghiệp tìm kiếm và phân tích thông tin thương mại có chất lượng hoặc qua Internet với chi phí rẻ hơn hiện nay . Thứ hai là , hoàn thiện hệ thống luật , chính sách để tạo lập phát triển môi trường kinh doanh , môi trường thể chế cho các doanh nghiệp . Trong lĩnh vực này , thì nhà nước cần sớm hoàn thiện các đạo lụât trong lĩnh vực kinh doanh , sửa đổi luật thuế cho phù hợp nhằm đánh giá đúng công lao đóng góp của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường . Sớm nghiên cứu ban hành các văn bản dưới luật để đưa các luật quan trọng : Luật doanh nghiệp , luật phá sản , luật lao động ...vào thực hiện một cách có hiệu quả trong thực tế . Môi trường kinh tế và môi trường pháp lý đồng bộ hoàn chỉnh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp tự chủ trong định hướng sản xuất kinh doanh , từ đó dẫn đến việc thoải mái chọn cho mình chiến lược sản phẩm phù hợp với điều kiện của mình mà vấn đảm bảo đúng khuôn khổ pháp luật của nhà nước . 4.1.3 Đảm bảo quyền tự chủ cho các doanh nghiệp công nghiệp sản xuất bánh kẹo trong các khâu xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm . Trước đây trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung bao cấp , trong một thời gian dài , nhiệm vụ kế hoạch sản xuất của các doang nghiệp công nghiệp nói chung và đối với các doanhnghiệp sản xuất kinh doanh mặt hàng bánh kẹo nói riêng như công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị đều theo quan điểm chỉ đạo từ phía nhà nước , từ chủng loại , thời hạn giao nộp sản phẩm cho đến vật tư nguyên liệu sản xuất sản phẩm . Trong cơ chế thị trường hiện nay , nhà nước ta nên tạo điều kiện tối đa cho các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp chế biến thực phẩm tự chủ trong khâu sản xuất , tiêu thụ sản phẩm ; khâu xác định , đánh giá phương án sản phẩm và chiến lược sản phẩm . Mọi phương án sản phẩm mà doanh nghiệp lựa chọn khi đó mới thực sự chủ động , đáp ứng tối đa được nhu cầu thị trường , tăng sức cạnh tranh trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế cho bản thân doanh nghiệp và cả ngành công nghiệp bánh kẹo nước ta . 4.2. Những quan điểm cơ bản mà Công ty cần quán triệt để quá trình xây dưng và lực chọn chiến lược sản phẩm đạt được hiệu quả trong thời gian tới . 4.2.1 Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị cần vận dụng những nguyên tắc cơ bản của nền kinh tế thị trường trong việc xây dựng cho mình một chiến lược sản phẩm thích hợp nhất . Như ở trên đã trình bày , môi trường kinh doanh là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và xây dựng chiến lược sản phẩm nói riêng . Tuy nhiên môi trường kinh doanh không phải là một yếu tố tĩnh , bất biến , mà trái lại nó biến đổi không ngừng , nhu cầu thị trường cũng thay đổi thường xuyên , điều đó đòi hỏi các chiến lược sản phẩm của công ty cũng như các doanh nghiệp khác phải được rà soát và điều chỉnh thường xuyên cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường và điều kiện kinh doanh . Ví dụ : sự kiện Việt Nam trở thành thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới( WTO) sẽ có cơ hội để công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị nắm bắt được những điều kiện thuận lợi để tính đến việc xuất khẩu sản phẩm của mình , tuy nhiên hàng rào thuế quan được dỡ bỏ cũng tạo ra sức ép cạnh tranh khi sản phẩm bánh mứt kẹo trong nước sẽ phải đối mặt với sản phẩm cùng loại , nhưng có xuất xứ từ nước ngoài .Trong quá trình kinh doanh hiện nay , công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị phải quán triệt được những nguyên tắc khách quan , rất cơ bản môi trường kinh doanh của nền kinh tế thị trường đem lại khi quyết định chọn cho mình phương án chiến lựơc sản phẩm phù hợp. Đó là những nguyên tắc cơ bản như : Nguyên tắc "nhu cầu" , nguyên tắc "cạnh tranh", nguyên tắc "hội tụ' , nguyên tắc 'đa dạng hoá' , nguyên tắc "lựa chọn" và nguyên tắc "năng động " . - Nguyên tắc "nhu cầu" đòi hỏi công ty luôn đề cao vai trò của nhu cầu thị trường về sản phẩm bánh mứt kẹo trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm . Tuy nhiên nhu cầu này không phải do doanh nghiệp tự ước định , mà có được là do hoạt động nghiên cứu thị trường được tiến hành một cách khoa học . Vì vậy công ty phải luôn tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường và cao hơn nữa là hoạt động dự báo nhu cầu thị trường bánh mứt kẹo trong tương lai . - Nguyên tắc "Cạnh tranh " đòi hỏi công ty phải nhanh chóng nắm bắt thời cơ , chớp lấy nhu cầu bánh kẹo để bố trí sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của mình đúng thời điểm để đạt được hiệu quả sử dụng vốn tối đa . Ngoài ra công ty cũng phải luôn biết được thế và lực của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành . - Nguyên tắc" Hội tụ " đòi hỏi công ty phải xem xét toàn diện các mặt kinh tế - kĩ thuật - tài chính trong các phương án chiến lựoc sản phẩm. Khi xem xét một chiến lược sản phẩm có thể nó được thoả mãn về mặt kinh tế , nhưng nó lại không đảm bảo về mặt kỹ thuật hoặc về mặt tài chính tỏ ra không khả thi , hoặc ngược lại. Tronh tất cả các trường hợp đó , thì chiến lược sản phẩm không thể coi là phù hợp được . Các chiến lược sản phẩm đưa ra nhằm mục tiêu trong dài hạn là tối đa hoá giá trị doanh nghiệp, gắn lợi ích doanh nghiệp với lợi ích của xã hội . - Nguyên tắc " Đa dạng hoá " được thể hiện trong nội dung , chỉ tiêu của các phương án đưa ra ( như đa dạng hoá sản phẩm , đa dạng hoá phương thức tạo vốn cho việc thực hiện chiến lược sản phẩm ) - Nguyên tắc "Lựa chọn " hay" hiệu quả chi phối" là sợi chỉ đỏ xuyên suốt quá trình xây dựng chiến lược sản phẩm của công ty . Nguyên tắc này phải được ban lãnh đạo công ty áp dụng từ nghiên cứu nhu cầu về sản phẩm ; xác định và phân tích khả năng sản xuất kinh doanh của công ty mình một cách khoa học , nghiên cứu khâu hậu cần phục vụ kinh doanh ; cho đến việc xem xét các mối quan hệ chủ yếu để xác định mục tiêu nhiệm vụ kinh doanh và xác định các mục tiêu nhiệm vụ kinh doanh và các giải pháp để thlực hiện mục tiêu , nhiệm vụ đề ra trong chiến lược sản phẩm và kế hoạch sản phẩm . - Nguyên tắc " Năng động " trong lựa chọn chiến lược sản phẩm có nghĩa là công ty phải rất linh hoạt trước những biến đổi của thị trường , luôn dự báo để thu hẹp " những yếu tố không chắc chắn " và thiết lập các kế hoạch phòng ngừa khi gặp các tình huống như một đối thủ cạnh tranh chính từ bỏ một thị trường tiêu biểu ; cầu về sản phẩm mới tăng hơn so với dự kiến kế hoạch ; hay có một số sự cố nào đó xảy ra . 4.2.2 Công ty cần quán triệt quan điểm hiệu quả trong quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm . Sử dụng hiệu quả trong việc hoạch định phương án sản xuất kinh doanh , phương án sản phẩm của mình , công ty cổ phần chê biến thực phẩm Hữu Nghị cần quán triệt các nguyên tắc quan trọng sau : Thứ nhất hiệu quả của phương án phải gắn bó chặt chẽ với vấn đề lợi nhuận. Đối với loại hình doanh nghiệp công nghiệp mà nhiệm vụ của nó là sản xuất và cung ứng các loại hàng hoá phục vụ lợi ích công cộng , phát triển xã hội , khắc phục khuyết tật của cơ chế thị trường ... thì hiệu quả mà nó hướng tới là hiệu quả kinh tế xã hội .Có những thời điểm mà hiệu quả kinh tế xã hội còn cao hơn cả hiệu quả kinh tế đơn thuần . Tuy nhiên , công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị lại là một doanh nghiệp thực hiện việc sản xuất cung ứng hàng hoá ( bánh mứt kẹo các loại) nhằm phục vụ nhu cầu của cá nhân thì hiệu quả của nó lại là hiệu quả kinh tế mà yếu tố thể hiện rõ nhất chính là lợi nhuận . Lợi nhuận phải là yếu tố hàng đầu được xem xét đến khi ban lãnh đạo công ty thực hiện quá trình xây dựng và lựa chọn phương án sản xuất tối ưu . Thứ hai , áp dụng vào thực tế các phạm trù lợi nhuận của nền kinh tế thị trường nhằm đánh giá và lựa chọn đúng đắn phương án sản phẩm . Cũng như nhiều doanh nghiệp sản xuất hàng hoá khác ở nước ta hiện nay , công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị đang áp dụng lợi nhuận trong doanh nghiệp hiện tại là lợi nhuận kế toán . Nó được dựa trên các khoản thu từ việc tiêu thụ sản phẩm của công ty trên thị trưòng , và cá khoản phải chi thực tế như chí phí mua nguyên liệu sản xuất , chi phí bán hàng , chi phí cho bộ máy quản lý doanh nghiệp .. . Tuy nhiên cần phải nhận thức được một điều rằng dùng lợi nhuận kế toán để đánh giá lựa chọn chiến lược sản phâm, kế hoạch sản phẩm có thể gây ra những sai lầm nghiêm trọng . Bởi vì nó chưa tính đến việc các nguồn lực bị lãng phí khi khi sử dụng một phương án sản phẩm này , chứ không phải là một phương án sản phẩm khác . Vì vậy các nhà kinh tế xác định chi phí của một nguồn lực nào đó không phải bằng số thực mà bằng chi phí cơ hội . Chi phí cơ hội có thể được hiểu là khoản bị mất do không sử dụng nguồn lực ( nhân công , vốn , công nghệ ) theo một cách thức sử dụng tốt nhất . Khi xác định lợi nhuận kinh tế , công ty hiện nay chủ yếu quan tậm đến vai trò của chi phí và lợi nhuận như là yếu tố chi phối cho việc ra quyết định vần đề cung sản phẩm , việc phân bổ các nguồn lực cho các hoạt động cụ thể cho hoạt động sản xuẩt của công ty . Sự phân biệt này đặc biệt có ý nghĩa quan trọng đối với nguồn vốn tự có của mỗi doanh nghiệp . Để đánh giá đúng hiệu quả của phương án sản phẩm ,và chiến lược sản phẩm thì công ty nên căn cứ vào chi phí cơ hội để xác định được lợi nhuận kinh tế một cách chính xác . Thứ ba , khi xem xét hiệu quả , công ty cần xem xét trên quan điểm toàn diện . Điều này xuất phát từ quan điểm doanh nghiệp là một chủ thể trong nền kinh tế , chịu tác động và cũng có tác động ảnh hưởng đến các chủ thể khác trong nền kinh tế : chính phủ , nhà cung cấp đầu vào , các đại lý tiêu thụ đầu ra cho công ty , cộng đồng xã hội ... Chính vì vậy mà trong quá trình tìm và chọn mình một chiến lược sản phẩm phù hợp , công ty không chỉ chú ý đến những ảnh hưởng , tác động cục bộ trong doanh nghiệp , mà công ty cũng cần xem xét cả đến ảnh hưởng đến các chủ thể khác trong nền kinh tế . 4.2.3 Việc lựa chọn chiến lược sản phẩm cho công ty cần quán triệt quan điểm kế thừa và đảm bảo tính liên tục cho sản xuất . Quá trinh xây dựng và lựa chọn sản phẩm cho mặt hàng bánh kẹo là một giai đoạn nhất định của chu kỳ tồn tại và phát triển công ty . Để đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục thì đòi hỏi các quá trình lựa chọn chiến lược sản phẩm của công ty phải được diễn ra liên tục và mang tính kế thừa , quá trình sau phải nối tiếp, kế thừa các thành tựu và khắc phục được nhược điểm của quá trình trước đó . Mọi sự đảo lộn thiếu căn cứ khoa học đều làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bị xáo trộn, gây ra những hiệu quả bất lợi cho doanh nghiệp .Cho đến nay thì quan điểm này đã được ban lãnh đạo công ty quán triệt và cũng đã thực hiện khá tốt ,ví dụ : việc cho ra sản phẩm bánh xốp phủ sôcôla trong thời gian gần đây của công ty có được là do kết quả thực hiện triển khai thành công dòng sản phẩm bánh kem xốp thỏi từ trước đó . 4.2.4 Việc xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm của công ty phải dựa trên đặc điểm của ngành công nghiệp bánh kẹo nước ta . Cơ chế thị trường là cơ chế điều tiết nền kinh tế thông qua sự vận động của các quy luật của kinh tế thị trường như quy luật cung cầu , quy luật giá trị . Hiên nay nền kinh tế nước ta đang vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước , hoạt động của các doanh nghiệp công nghiệp nói chung và công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị nói riêng đều chịu sự chi phối mạnh mẽ của quy luật của nền kinh tế thị trường . Hoạt động xây dựng và lựa chọn sản phẩm là một bộ phận của hoạt động kinh doanh của công ty nên nó cũng chịu sự chi phối của nền kinh tế thị trường . Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và tiêu thụ bánh mứt kẹo nên việc lựa chọn chiến lược sản phẩm và phương án sản phẩm của công ty phải dựa trên đặ điểm của ngành chế biến thực phẩm và ngành bánh kẹo . Đây là nghành hiện tại có liên quan tới rất nhiều ngành kinh tế khác như ngành cơ khí ( chế tạo ra máy móc để sản xuất bánh kẹo ) , ngành công nghiệp đường ( cung cấp nguyên liệu để sản xuất bánh kẹo ) , ngành tự động hoá ( nâng cấp khả năng tự động trong dây chuyền sản xuất ) , vì vậy sự phát triển của ngành này có liên quan đến sự phát triển của ngành khác . Ở Việt Nam thì đây là ngành đã ra đời từ lâu , tốc độ phát triển của ngành hiện tại là tương đối chậm , chu kỳ sống của sản phẩm là tương đối dài . Vì vậy, quá trình xây dựng lựa chọn sản phẩm và thực hiện chiến lược sản phẩm phải gắn bó mật thiết và thích ứng với đặc điểm này của ngành này . Vì là ngành công nghiệp đã ra đời từ lâu ,nên hiện nay có nhiều doanh nghiệp khác nhau đang tham gia sản xuất cùng loại mặt hang bánh mứt kẹo . Điều đó cũng có nghĩa là mức độ cạnh tranh trong ngành này hiện tại là rất gay gắt và quyết liệt . Không chỉ giữa các doanh nghiệp trong nứơc với nhau , mà còn cả giữa doanh nghiệp trong nứơc với các hãng sản xuất nước ngoài . Cạnh tranh giữa các sản phẩm cùng loại nhưng khác thương hiệu , cạnh tranh trong việc duy trì các đại lý và bạn hàng trung thành , cạnh tranh cả về việc mua nguyên liệu sản xuất đầu vào và giàn giật thị trường đầu ra cho sản phẩm của mình . Trong quá trình xây dựng chiến lựơc kinh doanh và chiến lựoc sản phẩm của mình , công ty cần nắm rõ đặc điểm của ngành , khả năng cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành để có được chiến lược sản phẩm phù hợp nhất có thế . 4.2.5 Có kế hoạch phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực không chỉ là nhiệm vụ trọng yếu của mỗi doanh nghiệp mà còn là nhiệm vụ của cả quốc gia . Trong điều kiện đất nước ta đang trong giai đoạn hội nhập vói thế giới , vấn đề phát triển chất lượng nguồn nhân lực càng được đặt lên hàng đầu để đảm bảo cho chúng ta bắt kịp với sự phát triển của thế giới . Đối với công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị nói riêng và các doanh nghiệp khác nói chung trong giai đoạn cạnh tranh như hiện nay thì vấn đề nhân lực càng trở nên cấp bách . Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh và chiến lược sản phẩm , phát triển và nâng cao nguồn nhân lực ( đặc biệt là các chiến lược gia ) là một hoạt động không thể tách rời , trước hết là đội ngũ cán bộ có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch chiến lựơc. Để thực hiện nhiệm vụ này , ban lãnh đạo công ty nên tổ chức để tuyên chọn để xây dựng một bộ phận chuyên nghiên cứu xây dựng chiến lựơc kinh doanh . Nhân sự cho bộ phận này tối thiểu phải tốt nghiệp đại học chuyên nghành , ưu tiên những người có kinh nghiệm và có kiến thức hiểu biết về phương thưc sản xuất và kinh doanh mặt hàng bánh mứt kẹo . Đối với nhưng bộ phận khác, công ty phải xây dựng được những người có trinh độ và thực sự mong muốn làm việc cho công ty . Khi các bộ phận trong công ty cùng làm việc hiệu quả , thì sẽ dễ dàng thực hiện được chiến lựơc kinh doanh và chiến lựoc sản phẩm một cách hiệu quả nhất.  Kết luận Thực tế hiện nay rất nhiều doanh nghiệp công nghiệp có quy mô vừa và nhỏ ở Việt Nam , chưa xây dựng cho minh được một chiến lựơc kinh doanh thực sự . Đối với ngành công nghiệp thực phẩm bánh kẹo mặc dù là ngành đã có từ lâu đời , nhưng các doanh nghiệp trong ngành hầu như chưa có được cho mình một chiến lược phát triển thực sự và dài hạn . Các sản phẩm của các doanh nghiệp này chủ yếu dựa trên cảm nhận chủ quan về nhu cầu và xu hướng vận động của thị trường mà chiến lược sản phẩm mang hiệu quả thực sự .Điều này làm cho các doanh nghiệp gặp khó khăn khi môi trường cạnh tranh trở nên gay gắt .Thực tế là đã có rất nhiêu công ty không đứng vững được trên thị trường các công ty này hoặc giải thể , hoặc phải thu hẹp quy mô hoạt động . Vì vậy có thể nói việc xây dựng chiến lược kinh doanh với các chiến lược bộ phận, trong đó có chiến lược sản phẩm là rất cần thiết với doanh nghiệp . Với ý nghĩa thực tiễn đó , mặt khác sau một thời gian thực tập ở phòng nghiệp vụ kinh doanh của công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị , em xin trình bày nội dung này tại công ty . Chuyên đề này đi sâu vào nghiên cứu thực trạng chiến lược sản phẩm của một công ty đang hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng mặt hàng bánh mứt kẹo . Từ đó , vận dụng kiến thức về quản trị kinh doanh , lý thuyết về xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm , chuyên đề đã đi vào xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm cho công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị . Đồng thời trong bài viết của mình em cũng đưa ra một số kiến nghị để quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm của công ty được hiệu quả hơn trong thời gian tới . Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Thạc sỹ Trần Thị Thạch Liên , cùng các cô chú cán bộ công nhân viên của công ty cổ phần và chế biến thực phẩm Hữu Nghị đã tận tình giúp đỡ để em hoàn thiện được bài viết của mình . Danh mục tài liệu tham khảo 1 . Giáo trình" Quản trị chiến lược" - Lê Văn Tâm Đại học kinh tế quốc dân - NXB Thống kê . 2 ." Chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển doanh nghiệp" - Trần Hoàng Kim- NXB Giáo dục . 3. Giáo trình "phân tích hoạt động kinh doanh" - Đại học kinh tế quốc dân . 4 ." Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp" - Nguyễn Thành Độ , Nguyễn Ngọc Huyền - NXB Thông kê . 5. Giáo trình " Kinh tế và tổ chức quản lý công nghiệp " - Đại học Kinh tế quốc dân . 6. Giáo trình " Quản trị chức năng thương mại của doanh ngiệp công nghiệp "- Đại học Kinh tế quốc dân . 7. Tạp chí" kinh tế phát triển" : 06/2006 , 08/2006, 10/2006. 8." Chiến lược kinh doanh và nội bộ hoá doanh nghiệp " - NXB Thống kê . 9." Phân tích và đầu tư chứng khoán "- Hội khoa học kinh tế Việt nam . 10.Giáo trình " Quản trị nhân lực " - NXB Lao động xã hội . 11 www. Google.com .vn 12.www . doanhnghiep .com .vn . NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP Sinh viên : Nguyễn Minh Phúc Thực tập tại công ty cổ phần chế biến thực phẩm Hữu Nghị từ 8/1/2007 đến 28/4/2007 . Công ty chúng tôi có một số nhận xét như sau : ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ Hà Nội , ngày tháng năm 2007 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ Hà Nội , ngày tháng năm 2007