Đề tài Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần xây lắp điện 3.8

chuyên môn kỹ thuật bậc đại học và trên đại học. - Không quá 30 ngày đối với công việc có chức danh, ngành nghề cần trình độ trung cấp, kỹ thuật viên, nhân viên nghiệp vụ. Không quá 6 ngày đối với lao động phổ thông. Trong thời gian thử việc người lao động được hưởng mức lương bằng 80% mức thu nhập tiền lương bậc 1 của chức danh công việc đó. Trong thời gian thử việc mỗi bên đều có quyền huỷ bỏ thoả thuận làm thử mà không phải thông báo trước và cũng không phải bồi thường nếu việc làm thử không đạt yêu cầu mà hai bên đã thoả thuận. Khi việc làm thử đạt yêu cầu thì người sử dụng lao động (Công ty) phải nhận người lao động vào làm việc và ký hợp đồng lao động chính thức. Công đoàn công ty có trách nhiệm giám sát việc ký kết và thực hiện hợp đồng lao động, hướng dẫn và giúp đỡ người lao động khi ký hợp đồng lao động. Các hình thức ký kết hợp đồng lao động được áp dụng tại công ty là: Tất cả người lao động đang làm việc tại công ty mà là CN – VC trong biên chế của công ty đều được chuyển sang ký hợp đồng lao động theo loại không xác định thời hạn. Hợp đồng lao động theo mùa vụ hoặc ngắn hạn được áp dụng đối với các công việc có thời gian hoàn thành dưới 1 năm, có tính chất thời vụ, không thường xuyên. Do đặc điểm công việc của Công ty nên hầu hết công vịêc đều cần sử dụng lao động có chuyên môn kỹ thuật cao, chủ yếu làm vịêc bằng chất xám. Do vậy khi người lao động vào làm việc tại Công ty thì vừa phải cho tiếp xúc với công việc thực tế vừa phải đầu tư về trang thiết bị làm việc, cử người hướng dẫn kèm cặp cho người lao động học tập theo hình thức đào tạo tại chỗ, mất rất nhiều thời gian và công sức mới có thể làm được việc. Vì vậy sau khi ký kết hợp đồng lao động chính thức nếu người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng mà vi phạm cam kết về thời gian làm việc cho Công tythì người lao động phải bồi thường các chi phí đào tạo cho Công ty theo qui định tại điều 3 mục III thông tư 21/LĐ – TB – XH. Còn các trường hợp tạm hoãn HĐLĐ, đơn phương chấm dứt HĐLĐ do người sử dụng lao động (Công ty) thực hiện thì Công ty phải báo trước cho người lao động biết việc chấm dứt HĐLĐ này trước 45 ngày và người lao động được hưởng chế độ trợ cấp mất việc theo các điều từ 35 đến 43 của Bộ luật Lao Động , chương III nghị định 198/CP. Công đoàn Công ty có trách nhiệm phổ biến đầy đủ các chính sách, chế độ, nội quy và quy chế của Công ty. Hướng dẫn thực hiện thoả ước lao động tập thể cho người lao động mới vào làm việc tại Công ty. Nguồn nhân viên tuyển dụng: a/ Đối với nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp: Công ty luôn lưu ý đến nguồn ứng viên trong nội bộ Công ty khi Công ty có nhu cầu tuyển dụng . Tuy nhiên điều này chỉ được thực hiện với một số ít nhân viên, cụ thể: - Nhân viên vừa hoàn thành chương trình đào tạo lại, hoặc vừa tốt nghiệp đại học tại chức. - Thuyên chuyển nhân viên từ phòng ban này sang phòng ban khác cho phù hợp. - Nâng chức cho nhân viên lên vị trí lãnh đạo. Việc điều chuyển người lao động trong nội bộ Công ty khá đơn giản, Phòng TCCB –LĐ trực tiếp gặp trao đổi thống nhất với đối tượng được thuyên chuyển, sau đó thông báo cho lãnh đạo đơn vị đang trực tiếp quản lý đối tượng và lãnh đạo đơn vị sẽ tiếp nhận đối tượng. Phòng TCCB – LĐ thảo quyết định và trình Giám đốc Công ty ký để ban hành quyết định thuyên chuyển, bộ phận nghiệp vụ Văn phòng có nhiệm vụ giao quyết định cho đối tượng và các phòng ban có liên quan. (lưu 1 bản tại phòng TCCB –LĐ và một bản tại Văn phòng). Đến ngày ghi trong quyết định đối tượng đến đơn vị mới nhận việc. - Nếu nhân viên mới được thuyên chuyển đúng nghề thì sẽ bắt đầu làm việc ngay. - Nếu nhân viên mới có sự thay đổi nghề nghiệp thì sẽ được thủ trưởng đơn vị mới phân công người có chuyên môn giỏi trực tiếp hướng dẫn trong quá trình làm việc. Việc thuyên chuyển người lao động trong nội bộ Công ty có nhiều thuận lợi vì: - Ứng viên trước khi được lựa chọn đã có quá trình làm việc tại Công ty, vì vậy ứng viên dễ thích ứng với công việc vì tâm lý ổn định, Công ty không tốn kém cho chi phí tuyển chọn. Tuy nhiên việc tuyển dụng này lại phụ thuộc rất nhiều vào khả năng đánh giá đúng người, đúng việc của các nhà lãnh đạo, nếu không sẽ tạo ra tâm lý không phục, bất hựop tác với lãnh đạo của một nhóm ứng viên khi họ không thấy được sự bổ nhiệm, sắp xếp là công bằng. Và một điểm bất lợi nữa là ứng viên tại chỗ (nhất là với sự thăng chức) sẽ rập khuôn theo cách làm việc cũ thiếu sáng tạo. b/ Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp: - Nguồn ứng viên là người thân, người quen của cán bộ trong Công ty: Cụ thể con em của cán bộ công nhân viên chức vừa tốt nghiệp đại học, hoặc người quen của cán bộ công nhân viên giới thiệu về công ty. - Nguồn tuyển dụng này có sự đảm bảo của nhân viên đã làm việc tại công ty, khi được tuyển dụng những người này sẽ được những người quen trong công ty giúp đỡ kèm cặp nên dễ thích nghi, làm quen với văn hoá của tổ chức nhanh hơn, công ty cũng phần nào tiết kiệm được chi phí tuyển dụng. Tuy nhiên nếu làm không cẩn thận sẽ bị tình cảm chi phối, dẫn đến nể nang, không chọn đúng người, đúng việc. - Nguồn ứng viên từ các trường đại học: nếu công ty muốn tuyển ứng viên là kỹ sư từ các trường đại học, công ty sẽ mang thông báo làm việc với phòng tổ chức của nhà trường đặt vấn đề cần tuyển dụng hoặc dán ở bảng thông báo của nhà trường. Đối với những sinh viên đang học năm cuối mà có kết quả học tập những năm trước đó đạt loại giỏi trở lên, công ty cử cán bộ liên hệ với phòng giáo vụ nhà trường nhờ giới thiệu số sinh viên này về công ty thực tập tốt nghiệp để làm quen với công việc. Trong quá trình thực tập Công ty sẽ tạo điều kiện giúp đỡ, cử cán bộ có trình độ và kinh nghiệm hướng dẫn. Sau khi tốt nghiệp những sinh viên này nếu có nguyện vọng vào làm việc tại Công ty thì sẽ được xem xét tuyển chọn (sau khi kiểm tra sát hạch). Nguồn tuyển dụng này có ưu điểm: các sinh viên mới ra trường có tuổi trẻ, có trình độ, có tinh thần học hỏi cao và cầu tiến. Tuy nhiên họ lại thiếu kinh nghiệm, do đó Công ty phải tốn nhiều thời gian và chi phí đào tạo. - Nếu công ty muốn tuyển dụng rộng rãi thì sẽ thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng: báo, đài, tivi Nguồn lao động này có thể cung cấp cho công ty người lao động có trình độ, kỹ năng cao, có kinh nghiệm Tuy nhiên chi phí xác minh, chi phí tuyển dụng lại cao. Tóm lại dù nguồn lao động được tuyển dụng dưới hình thức nào thì cũng được tiến hành đúng theo quy trình tuyển dụng lao động của công ty. Theo lưu đồ sau: lưu đồ tiến trình tuyển dụng tại Công ty cổ phần xây lắp điện 3.8 Trách Nhiệm Giám đốc, Các phòng, ban Phòng TCCB – LĐ Ban Giám đốc Phòng TCCB – LĐ Phòng TCCB – LĐ Phòng TCCB – LĐ Giám đốc/Hội đồng tuyển dụng Phòng TCCB – LĐ Phòng chủ quản, Người lao động Giám đốc Tiến trình Diễn giải, Biểu mẫu 5.2.1 BM .05.01 5.2.2 BM .05.02 5.2.2 5.2.3 5.2.4, 5.2.5 5.2.6 BM .05.03 BM .05.04 BM .05.05 5.2.7 5.2.8.1 5.2.8.2 5.2.8.3 BM .05.06-BM .05.07 5.2.8.4 Xác định nhu cầu về nhân lực Tập hợp và lập k/hoạch bổ sung nhân lực Trình ban Giám đốc Duyệt Duyệt Không duyệt Thông báo tuyển dụng; tiếp nhận hồ sơ xin việc, xem xét hồ sơ Thông báo và tổ chức kiểm tra Báo cáo kết quả kiểm tra cho Giám đốc/HĐTD Xét tuyển Thông báo kết quả tuyển dụng và ký HĐ thử việc Thông báo kết quả tuyển dụng Lập đề cương thử việc – Thử việc – Báo cáo thử việc Quyết định tiếp tục hoặc chấm dứt hợp đồng Kết thúc Không đạt Đạt KẾ HOẠCH BỔ SUNG NHÂN LỰC NĂM ĐƠN VỊ Stt Loại ngành nghề đào tạo (vị trí) Trình độ Số lượng (người) Thời gian yêu cầu tuyển dụng Thời gian cần hợp đồng (loại hợp đồng) Ghi chú 1 2 3 4 5 Ban giám đốc Tp. Buôn ma thuột, ngày . . . tháng. . . năm. . . duỵêt Đơn vị trưởng Stt Đơn vị yêu cầu Loại ngành nghề đào tạo (vị trí) Trình độ Số lượng (người) Thời gian yêu cầu tuyển dụng Thời gian cần hợp đồng (loại hợp đồng) Ghi chú 1 2 3 4 5 Ban giám đốc Tp. Buôn ma thuột, ngày . . . tháng. . . năm. . . duỵêt Trưởng phòng tổ chức Cán bộ – LĐ BIÊN BẢN KẾT QUẢ KIỂM TRA Hôm nay, ngày tháng nămtại: Chúng tôi, Ban giám khảo và chấm thi gồm: 1/ Chức danh: 2/ Chức danh: 3/ Chức danh: 4/ Chức danh: Cùng nhau đánh giá kết quả chấm thi của các thí sinh như sau: Tên thí sinh: Ngày tháng năm sinh: Ngành đào tạo: Nơi đào tạo: Năm đào tạo: Hệ đào tạo: Môn thi Điểm bình quân Nhận xét Ghi chú Chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ Vi tính Ngoại ngữ Chữ ký giám khảo 1: Chữ ký giám khảo 2: Chữ ký giám khảo 3: Chữ ký giám khảo 4: Lần Ban Hành: Lần 02 Ngày Hiệu Lực: xx.yy.zzzz Trang 1/1 TỔNG HỢP BÁO CÁO KẾT QUẢ KIỂM TRA Đợt tuyển dụng tháng..Năm số TT HỌ VÀ TÊN Ngày tháng năm sinh Quê quán Ngành và trường đào tạo Hệ – thời gian đào tạo Điểm bình quân các môn Tuyển dụng cho đơn vị Ghi chú Chuyên môn Vi tính Ngoại ngữ Buôn Mê Thuột, ngàytháng năm Ban giám đốc Trưởng Phòng Tổ Chức Cán Bộ – LĐ duyệt Diễn giải lưu đồ tuyển dụng tại công ty: Quý I hàng năm các phòng , ban trực thuộc Công ty căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất cảu mình để xây dựng kế hoạch bổ sung nhân lực (nếu có nhu cầu) về số lượng, chuyên ngành, trình độ, thời gian nào, hợp đồng bao nhiêu lâugửi về phòng TCCB – LĐ theo biểu mẫu “ Kế hoạch bổ sung nhân lực” (BM .05.01). Trong trường hợp đột xuất, do yêu cầu công việc thời vụ cần bổ sung gấp nhân lực để hoàn thành công việc thì phòng, ban lập yêu cầu bổ sung theo biểu mẫu BM .05.01 và gửi về phòng TCCB – LĐ Công ty để phòng này trình Giám đốc duyệt. Sau khi được Giám đốc duỵêt, phòng TCCB – LĐ tiến hành thực hiện tiếp quy trình từ bước 5.2.4 Phòng TCCB – LĐ tập hợp các yêu cầu bổ sung nhân lực từ các phòng,ban; lập Kế hoạch bổ sung nhân lực của Công ty theo biểu mẫu, trình lãnh đạo Công ty xem xét và phê duyệt Căn cứ kế hoạch bổ sung nhân lực đã được Giám đốc Công ty phê duyệt, phòng TCCB –LĐ công bố kế hoạch cần tuỷên dụng về các phòng, ban và đơn vị trực thuộc Công ty biết Gần đến thời gian cần bổ sung cho các đơn vị có yêu cầu, phòng TCCB –LĐ công khai thông báo tuỷên dụng các vị trí, chức danh, trình độ, số lượng, ngành nghềcho toàn thể CBCNV biết (nếu thấy cần thiết thì phòng TCCB –LĐ sẽ thông báo tuyển dụng lao động rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng) để người lao động đến nộp hồ sơ Sau khi đã nhận được đủ số hồ sơ cần thiết, phòng TCCB –LĐ có trách nhiệm: * Xem xét hồ sơ: Căn cứ theo hồ sơ dự tuyển, xem xét ngành nghề được đào tạo, trình độ chuyên môn, kỹ thuật, năng lực, kinh nghiệmcủa người dự tuyển Hồ sơ xin việc gồm có: + Đơn xin việc + Sơ yếu lý lịch tự khai và được chính quyền địa phương, cơ quan chủ quản, hoặc cơ quan có thẩm quyền xác nhận + BaÛn sao các văn bằng, chứng chỉ, bảng điểm + Giấy chứng nhận sức khoẻ +Lý lịch khoa học (nếu người xin việc đã có thời gian công tác ở cơ quan khác) Việc xem xét các điều kiện tuyển dụng phải được đảm bảo đúng theo quy chế tuyển dụng của Công ty. * Báo Cáo Giám đốc về kết quả nghiên cứu ban đầu của các hồ sơ dự tuyển Sau khi được sự đồng ý của Giám đốc, phòng TCCB –LĐ thông báo thời gian , địa điểm cho các ứng viên biết để tham gia dự tuyển Ưùng viên sẽ được kiểm tra ba phần: chuyên môn, tin học và ngoại ngữ. Kết quả kiểm tra chuyên môn và tin học được ghi vào “Phiếu nhận xét của Giám khảo” (theo BM 05.02). kết quả kiểm tra mgoại ngữ được ghi vào“Phiếu nhận xét của Giám khảo” (theo BM 05.03). Tuỳ từng đơn vị yêu cầu bổ sung, Giám đốc Công ty sẽ quyết định thành phần ban giám khảo cho các phần nêu tại 5.2.6.1 Xét tuyển: Hội đồng tuyển dụng gồm: Giám đốc Công ty: : chủ tịch Chủ tịch Công đoàn : uỷ viên Phòng TCCB –LĐ : uỷ viên thường trực Phòng có nhu cầu tuyển dụng : uỷ viên Căn cứ kêt quả kiểm tra tại các “Phiếu nhận xét của Giám khảo” (BM.05.03 và mẫu BM.05.05 và trình Hội đồng tuyển dụng xem xét, quyết định Ưu tiên xét tuyển dụng: những người tốt nghiệp đại học đào tạo theo hệ chính quy, chuyên môn đạt loại xuất sắc – giỏi – khá; vợ (chồng), con CBCNV hiện đang làm việc trong Công ty, con thương binh, liệt sĩ, anh hùng Tuyển dụng và thử việc: 1/ Phòng TCCB –LĐ sau khi nhận được kết quả tuyển dụng của Hội đồng tuyển dụng sẽ thông báo kết quả đến các ứng viên dự thi. Đối với những ứng viên trúng tuyển, phòng TCCB –LĐ thông báo thời gian, địa điểm ứng viên cần có mặt để ký hợp đồng lao động thử việc theo quy định của Bộ Luật Lao động Sau khi thực hiện hợp đồng lao động thử việc 10 ngày, người lao động phải hoàn tất đề cương thử việc theo BM.05.06 (dưới sự hướng dẫn của một nhân viên phòng chủ quản, nhân viên này sẽ do trưởng phòng chủ quản chỉ định) và phaỉ được Trưởng đơn vị thông qua. Sau đó sẽ được: + Giới thiệu tổng quát về cơ cấu, tình hình sản xuất kinh doanh, chức năng, nhiệm vụ của Công ty và đơn vị + Chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, hệ thống chất lượng + Huấn luyện về An toàn – Vệ sinh lao động Trước khi hợp đồng lao động thử việc hết hạn 10 ngày, người lao động viết báo cáo kết quả thử việc (theo BM.05.07), Trưởng đơn vị cho ý kiến nhận xét gửi về phòng TCCB –LĐ để xem xét việc ký tiếp hay chấm dứt hợp đồng lao động Trong thời gian hợp đồng lao động thử việc nếu ngừi lao động không đạt yêu cầu công việc thì sẽ chấm dứt hợp đồng lao động 3.2 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN 3.2.1 Mục đích công tác đào tạo và phát triển nhân viên của công ty Công tác đào tạo của Công ty là nhằm nâng cao trình độ và phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo cung cấp đầy đủ nhân lực cho Công ty với những kỹ năng phù hợp và được huấn luyện, đào tạo đúng chuyên ngành và có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ , kỹ thuật, quản lý, chính trịthích hợp cho công việc. Mục tiêu đào tạo này còn đáp ứng được nhu cầu hiện tại và các chiến lược lâu dài cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 3.2.2 : Thực trạng đào tạo tại công ty: Với chức năng nhiệm vụ là xây lắp các công trình điện (nguồn điện và lưới điện) cho các tỉnh và thành phố phía Nam. Để có đội ngũ cán bộ kỹ thuật đáp ứng nhu cầu của công việc và ngày càng được nâng cao nhằm theo kịp sự tiến bộ của khoa học công nghệ trên thế giới, công ty đã và đang thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty như sau: + Đào tạo tại chỗ: Đối tượng là các kỹ sư mới tốt nghiệp đại hoc được tuyển dụng vào công ty. Bằng quy chế đào tạo và quy trình đào tạo (Quy trình QT.06 HTQLCL 9001 – 2000) với hình thức giao công việc cụ thể và cử cán bộ có kinh nghiệm kềm cặp dẫn dắt dần dần từ những công việc đơn giản đến những công việc phức tạp Đối tượng là cán bộ cũ nhưng kiến thức chuyên môn , nghiệp vụ, ngoại ngữ, vi tính chưa đáp ứng được nhu cầu công việc thì Công ty tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng tại chỗ ngắn ngày. Hướng dẫn cho đối tượng này là các kỹ sư chính, kỹ sư cao cấp có trình độ cao. + Đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn ngoài cơ quan: Chọn cử một số cán bộ theo từng chuyên ngành đi đào tạo, bồi dưỡng các khoá ngắn hạn do các trường đại học, các trung tâm tổ chức + Đào tạo lại, đào tạo tại chức: Rà soát và cử những cán bộ chưa đạt hoặc chưa theo kịp yêu cầu công việc đi đào tạo lại một số lĩnh vực chuyên môn, nghiệp vụ liên quan Khuyến khích và tạo điều kiện cho những cán bộ chưa tốt nghiệp đại học đi học đại học tại chức các chuyên ngành công ty có nhu cầu Chọn cử một số cán bộ dự thi và tham gia học tập cao học trong nước + Đào tạo ở nước ngoài: Chọn cử một số cán bộ có năng lực, tư cách đạo đức tốt đi đào tạo lại chuyên môn, kỹ thuật và quản lý ở nước ngoài để làm cán bộ nguồn cho tương lai + Hình thức đào taọ bằng cách cử đi tham quan học tập theo các chuyên đề trong và ngoài nước: Cử cán bộ trực tiếp làm công trình đi học tập, tham quan thực tế tại các nhà máy sản xuất thiết bị điện liên quan, hoặc các nhà máy điện đang vận hành để học tập thực tế Cử cán bộ đi tham quan học tập tại các công trình đang xây dựng hoặc đang vận hành trong nước cho cán bộ học tập thực tế để ứng dụng vào công tác xây lắp cho các công trình sau 3.2.3: Tiến trình đào tạo: * Lưu đồ đào tạo theo kế hoạch: Phòng TCCB – LĐ Phòng TCCB – LĐ Phòng TCCB – LĐ Ban Giám đốc Phòng TCCB – LĐ Cán bộ đựơc Đào tạo Phòng TCCB – LĐ Phòng TCCB – LĐ Phòng TCCB – LĐ 6.2.1 BM .05.01 6.2.1 BM .06.02 6.2.2 BM.06.03 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5 BM.06.05 6.2.6 BM.06.04 Thông báo vè k/hoạch đào tạo dự kiến Tiếp nhận ý kiến phản hồi từ các đơn vị Xem xét Duyệt Có yêu cầu sửa đổi Tập hợp và lập kế hoạch đào tạo cụ thể ; lập danh sách đào tạo – Trình BGĐ Tổ chức đào tạo theo kế hoạch Báo cáo kết quả đào tạo cho BGĐ/phòng chủ quản. Phòng TCCB – LĐ Theo dõi và đánh gía sau đào tạo Lưu hồ sơ đào tạo Kết thúc Trách Nhiệm Tiến trình Diễn giải, Biểu mẫu * Lưu hồ sơ đào tạo ngoài kế hoạch Phòng TCCB – LĐ Phòng TCCB – LĐ Phòng TCCB – LĐ Ban Giám đốc Phòng TCCB – LĐ Người lao động đựơc đào tạo Phòng TCCB – LĐ Phòng TCCB – LĐ Phòng TCCB – LĐ 6.2.1 6.2.1 6.2.2 BM.06.03 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.2.5 BM.06.05 6.2.6 BM.06.04 Nhận yêu cầu từ các đơn vị/Nhận thông báo từ các trung tâm đào tạo/tr´nhBG Xét điều kiện tiêu chuẩn Duyệt Lập danh sách đào tạo Tổ chức đào tạo Báo cáo kết quả cho BGĐ/phòng chủ quản. Phòng TCCB - LĐ Theo dõi và đánh gía sau đào tạo Lưu hồ sơ đào tạo Kết thúc Trách Nhiệm Tiến trình Diễn giải, Biểu mẫu Không Xem xét Không TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC VIỆT NAM CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐIỆN 3.8 DỰ KIẾN KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NĂM . . . . . . . Số: . . . . . EVN – XLD 3.8 – P03 STT Loại ngành nghề đào tạo Trình độ yêu cầu Nội dung đào tạo Số lượng đào tạo Thời gian đào tạo Ghi chú Buôn mê thuột, ngày . . . tháng. . . năm 200 . . Trưởng phòng TCCB –LĐ TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC VIỆT NAM CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐIỆN 3.8 ĐỀ XUẤT ĐÀO TẠO NĂM . . . . . . . Số: . . . . . EVN –XLD3.8 – P . . . STT Họ và tên Ngành nghề đào tạo Nội dung đào tạo Nơi đào tạo Thời gian đào tạo Ghi chú Buôn mê thuột, ngày . . . tháng. . . năm 200 . . Trưởng phòng TCCB –LĐ TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC VIỆT NAM CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐIỆN 3.8 TỔNG HỢP KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NĂM . . . . . . . Số: . . . . . EVN – XLD 3.8 – P03 STT Họ và tên Đơn vị Loại ngành nghề đào tạo Nội dung đào tạo Thời gian đào tạo Nơi đào tạo Ghi chú Buôn mê thuột, ngày . . . tháng. . . năm 200 . . Trưởng phòng TCCB –LĐ TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC VIỆT NAM CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐIỆN 3.8 TỔNG KẾT CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NĂM . . . . . . . Số: . . . . . EVN – XLD 3.8 – P STT Họ và tên Đơn vị Loại ngành nghề đào tạo Nội dung đào tạo Thời gian đào tạo Nơi đào tạo Ghi chú Buôn mê thuột, ngày . . . tháng. . . năm 200 . . Trưởng phòng TCCB –LĐ PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO Đơn vị : Phòng tổ chức cán bộ – Lao động Thời gian đánh giá : 12/2003 Đánh gía hiệu quả : Số TT Họ và tên cán bộ được đào tạo Các khoá đào tạo Kết quả thực hiện công việc sau đào tạo GHI CHÚ Buôn Mê Thuột, ngày . . .tháng . . . năm 200 Trưởng đơn vị PHIẾU THEO DÕI NĂNG LỰC VÀ ĐÀO TẠO Họ và tên can bộ : Mã số: Đơn vị : Mã đơn vị: Trình độ chuyên môn (ngành nghề, trình độ): Năng lực : Số TT Vị trí/ công việc Thời gian Đơn vị Ghi chú Quá trình đào tạo: Số TT Tên khoá đào tạo Nơi đào tạo Thời gian Bằng cấp/ Chứng chỉ Buôn Mê Thuột, ngày . . .tháng . . . năm 2002 Trưởng đơn vị Diễn giải lưu đồ: a/ Đào tạo theo kế hoạch: tháng 10 hàng năm, phòng Tổ Chức Cán bộ – Lao động thông báo đến các phòng, ban, đơn vị trực thuộc Công ty Kế hoạch đào tạo dự kiến (được xây dựng dựa trên quy hoạch đào tạo của năm sau) theo biểu mẫu BM.06.01 Các phòng ban xem xét đăng ký số lượng tham gia các kháo đào tạo do Công ty dự kiến tổ chức, đồng thời, căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất và nhu cầu cần đào tạo của đơn vị (ngoài các khoá do Công ty tổ chức) để lập yêu cầu về đào tạo của riêng đơn vị mình: số lượng, trình độ, ngành nghề, thời gian đào tạogửi về phòng TCCB –LĐ theo biểu mẫu BM.06.02 b/ Đào tạo ngoài kế hoạch: Từ đề xuất của các đơn vị: các đơn vị tự tìm các khoá học phù hợp với nhu cầu đào tạo chuyên biệt của công việc sản xuất của mình, lập danh sách cần đào tạo và nộp Bản đề xuất đào tạo về phòng TCCB –LĐ. phòng TCCB –LĐ sẽ xem xét danh sách đề nghị và quyết định thông qua hay huỷ bỏ. Trong trường hợp đề xuất đào tạo của các đơn vị được thông qua, phòng TCCB –LĐ sẽ làm công văn đề nghị Ban giám đốc cho phép cử người đi đào tạo. Từ các thông báo chiêu sinh của các trung tâm đào tạo chuyên ngành: sau khi nhận được thông báo chiêu sinh từ Bộ, Tổng Công ty, các trung tâm đào tạo chuyên ngành, phòng TCCB –LĐ sẽ xem xét nhu cầu cần đào tạo và xin ý kiến Ban giám đốc sau đó thông báo đến các phòng, đơn vị. Các phòng, đơn vị nào xét thấy có cần thiết và phù hợp với công việc của phòng thì chọn, cử CB – CNV hội đủ điều kiện, tiêu chuẩn tham gia khoá học; lập đề xuất đào tạo theo BM.06.02 gửi phòng TCCB –LĐ xem xét Phòng TCCB –LĐ nhận các ý kiến phản hồi về đào tạo từ các phòng, ban, đơn vị để tập hợp, xây dựng kế hoạch chung và trình Lãnh đạo Công ty xem xét phê duyệt (theo biểu mẫu BM.06.03). Kế hoạch đào tạo đã được phê duỵêt sẽ được gửi về các phòng ban đơn vị trong Công ty và báo cáo cho Tổng Công ty biết Đến thời gian cụ thể của từng khoá đào tạo, phòng TCCB –LĐ thông báo chi tiết về khoá học để các đơn vị thu xếp cho Cán bộ đựơc tham gia đào tạo theo đúng kế hoạch Sau khi được đào tạo, người được cử đi đào tạo phải nộp kết quả học tập, văn bằng, chứng chỉcủa khoá đào tạo (hoặc nếu không có các văn bằng phải viết bảng báo cáo kết quả) và nộp cho phòng TCCB –LĐ (hoặc báo cáo Giám đốc Công ty). Nếu thấy cần thiết thì phòng TCCB –LĐ tổ chức để ngườiđi đào tạo về phổ biến (đào tạo lại) cho CBCNV có liên quan Hàng năm phòng chủ quản, phòng TCCB –LĐ phải đánh giá lại kết quả của người được cử đi đào tạo để nắm được chất lượng đào tạo của từng khoá theo biểu mẫu BM.06.05 Sau một năm thực hiện kế hoạch đào tạo, phòng TCCB –LĐ phải làm bảng Tổng kết công tác đào tạo theo BM.06.04 để báo cáo với Ban giám đốc và làm cơ sở để lập kế hoạch đào tạo cho năm mới * LƯU HỒ SƠ Số TT Tên hồ sơ Nơi/người lưu Phương pháp lưu Thời gian lưu 1 Hồ sơ cá nhân (Lý lịch tự khai, đơn xin đi học, kết quả học tập, các văn bằng sao, báo cáo kết quả đào tạo) Chuyên viên cán bộ – lao động Trong túi hồ sơ và máy tính Trong thời gian làm việc tại Công ty 2 Phiếu đánh giá kết quả đào tạo và Phiếu theo dõi năng lực & đào tạo Chuyên viên cán bộ – lao động 3.2.4 Công tác đề bạt Cán bộ Về công tác đề bạt, bổ nhiệm cán bộ, nhân viên tại Công ty thường được đề bạt từ nội bộ, phòng TCCB –LĐ luôn lưu giữ, cập nhật kịp thời những thành tích đạt được của cán bộ – công nhân viên trong quá trình công tác cũng như trong học tập để tham mưu cho Giám đốc trong việc đề bạt, bổ nhiệm. Riêng Giám đốc, các phó giám đốc và kế toán trưởng do Tổng công ty bổ nhiệm Việc đề bạt từ nội bộ cũng là một biện pháp kích thích tinh thần lao động đối với cán bộ – công nhân viên, nó tạo cho cán bộ – công nhân viên tự rèn luyện tinh thần lao động tích cực hơn, phát huy tối đa năng lực sẵn có và nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với công việc. Nó giúp cho lãnh đạo công ty có thể hiểu rõ tâm tư, tình cảm, cá tính của cán bộ – công nhân viên mà mình quyết định bổ nhiệm vào cương vị nào đó trong công ty vì ứng cử viên được đề bạt đã có thời gian công tác tại công ty, có sự gắn bó với công ty, đã hiểu rất rõ về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Tuy nhiên hình thức đề bạt từ nội bộ này cũng gây ra tình trạng bị khiếm khuyết về trình độ chuyên môn mà công ty cần có ở người cán bộ dự kiến đề bạt Khi tiến hành đề bạt, bổ nhiệm ai đó vào một cương vị nào đó thì nhất thiết là phải lấy ý kiến đánh giá, nhận xét của trưởng bộ phận quản lý trực tiếp nhân viên đó, sau đó thông qua ban lãnh đạo công ty để họp và đưa ra quyết định bổ nhiệm Đội ngũ cán bộ – công nhân viên trẻ, có trình độ chuyên môn kỹ thụât cao, năng động nhạy bén, có tư cách đạo đức tốtlà nguồn nhân lực kế cận để Ban Giám đốc công ty đào tạo, hướng dẫn và bố trí bổ sung vào ban lãnh đạo của công ty trong tương lai Còn hình thức tuyển dụng, đề bạt các ứng viên bên ngoài công ty thì các ứng viên này có thể đáp ứng được trình độ chuyên môn mà công ty cần có ở chức danh đó nhưng Ban Giám đốc lại thiếu các thông tin về tính cách, tinh thần trách nhiệm,của ứng viên đó. NHẬN XÉT CHUNG * Những mặt làm tốt: -Thực hiện mọi quy định của nhà nướcquy định cho doanh nghiệp nhà nướcvề hoạt động tuyển dụng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực -Luôn quan tâm đến đời sống tinh thần, vật chất của người lao động -Xây dựng được hệ thống quản lý chất lượng Iso 9001-2000 -Xây dựng quy trình tuyển dụng quy trình đào tạo -Quan tâm đến môi trường làm việc của người lao động Tuy công ty làm tốt nhiều mặt nhưng còn tồn tại nhiều mặt sau đây cần phải khắc phục. *Những mặt còn tồn tại: -Việc đề bạt cán bo chức danh , do đặc thù của ngành nên công ty chỉ đề bạt chủ yếu từ nội bộ nên đôi lúc chưa khách quan, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Nguyên nhân : việc đề bạt này chuqa thực sự khách quan , hầu như bị chi phối bởi nguyên tắc sống lâu lên lão làng, các yêu cầu chức danh chỉ đặt ặng vấn đềthành tích qua khứ, chưa thực sựquan tâm đến vốn kiến thức cần có của người lãnh đạo. -Việc tuyển dụng từ bên ngoài tuy công ty áp dụng theo quy trình tuyển dụng theo hệ thống quản lý chất lượng Iso 9001-2000, nhưng đôi khi việc tuyển dụng chưa được khách quan, chưa tuyển được người đúng theo yêu cầucông việc hoặc tuyển người khi chưa co nhu cầu. -Lao động gián tiếp còn cao, lao đông trực tiếp chưa đảm đương hết công việc con phải đi thuê bên ngoài -Đã có quy chế đào tạo nhưng chưa khuyến khích được nhân viên đi học đẻ nâng cao năng lực chuyên môn Qua phân tích thực trạng của công ty Cổ phần xây lắp điện 3.8, ta thấy công tyvẫn còn tồn tại một số mặt chưa được tốt, để công ty hoạt động có hiệu quả hơn thì những vấn đề trên cần phải được khắc phục. Trong phạm vi đề tài này em xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm khắc phục những mặt tồn tại trên. PHẦN 4: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐIỆN 3.8 4.1 PHƯƠNG HƯỚNG MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY: Chiến lược phát triển của công ty cổ phần xây lắp điện 3.8từ nay đến 2010 là củng cố , ổn định tổ chức và từng bước phát triển vững chắc, với phương châm tăng cường lực lượng kỹ thuật, tích cực đào tạo để đội ngũ cán bộ đủ mạnh để góp phần phát triển ngành điện Việt Nam cũng như nền kinh tế nước nhà. Cụ thể: 1/ Giai đoạn từ đây đến năm 2010 vẫn giữ nguyên quy môvà phạm vi hoạt động của công ty như hiện nay là xây lắp các công trình điện bao gồm thuỷ điện và lưới điện. 2/Phấn đấu để gia tăng được công việc đảm nhận thi công, để giúp cho ngành điện Việt Nam giảm khối lượng thuê nước ngoài. 3/Sau năm 2010 ngoài việc thi công các công trình trong nước, hướng tới hợp tác với các công ty nước ngoài để có thể đảm nhiệm thi công các công trình ở nước ngoài như ở Lào và Campuchia. Công ty cổ phần xây cổ phần xây lắp điện 3.8 dã xây dựng và áp dụnghệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn Iso 9001-2000.Vì thế trong tương lai công ty có hiệu quả hơn và nâng cao giá trị và khả năng cạnh tranh trên thị trường. 4.2 MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐIỆN 3.8 Biện pháp 1 : Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng đối với cán bộ quản lý Việc tuyển dụng cán bộ chức danh là một vấn đề hết sức quan trọng. Vì vậy, ban lãnh đạo công ty nên rất thận trọng trong vấn đề này. Một cán bộ chức danh sẽ dìu dắt và lãnh đạo một tập thể nhỏ trong công ty nhằm hoàn thành nhiệm vụ chiến lược do ban lãnh đạo công ty giô. Đây là một vị trí quản trị không kém phần quan trọng. Môt tập thể lớn có thành công hay không cũng chính nhờ sự thành công của các tập thể nhỏ, mà tập thể nhỏ này muốn thành công thì tất yếu là cần một lãnh đạo giỏi có tài và có đức. Do đặc thù của ngành tư vấn, khi tuyển dụng cán bộ chức danh, ban lãnh đạo thường chỉ quan tâm đến nguồn nhân lực nội bộ, bởi vì nếu tuyển từ nguồn bên ngoài, họ chưa kinh qua trải nghiệm công việc đặc thù của công ty, nên không thể làm công tác lãnh đạo tốt được. Thực tế đang diễn ra tại công ty là khi tuyển dụng cán bộ chức danh, ban lãnh đạo công ty thường chỉ nhìn đến mức độ thâm niên lâu năm trong công tác, có nhiều kinh nghiệm trong công tác thiết kế, có một số thành tích trong quá khứ Thông qua hình thức thuyên chuyển thăng chức cho nhân viên từ đội ngũ cán bộ có sẵn. Mặc dù công ty đã xây dựng được bảng tiêu chuẩn cán bộ nhưng khi đề bạt cán bộ chức danh nhiều khi ban lãnh đạo công ty đã bỏ qua các tiêu chuẩn cần có như: ngoại ngữ, vi tính Như vậy việc tuyển dụng cán bộ chức danh của công ty chưa thực sự khách quan và chưa thực sự đúng mức theo yêu cầu của công việc. Để vịêc tuyển dụng cán bộ chức danh cho công ty đạt hiệu quả cao, công ty cần phải tiến hành các thủ tục sau: - Công ty cần căn cứ vàobảng phân tích công việc và những yêu cầu kèm theo như ngoại ngữ, vi tính. Từ bảng phân tích công việc, công ty sẽ có được những yếu tố khách quan cho việc tuyển dụng – bổ nhiệm hoặc thăng chức cho đối tượng và đúng yêu cầu của công việc cần tuyển dụng. - Dù là tuyển dụng cán bộ chức danh nhưng công ty vẫn cần phải thực hiện việc phỏng vấn với các ứng viên. Cần kiểm tra lại trình độ chuyên môn, năng lực làm việc, kinh nghiệm quản lý, đạo đức tác phong qua các bài trắc nghiệm. Đồng thời xem xét lại mức độ tín nhiệm từ số đông tập thể người lao động thông qua hình thức bỏ phiếu tín nhiệm. - Không vị nể, cảm quna dẫn đến sai lầm trong tuyển dụng, không những ảnh hưởng đến hiệu quả công việc mà còn ảnh hưởng đến tinh thần làm việc chung trong công ty. - Công ty nên xây dựng cán bộ đội ngũ kế thừa, trẻ hoá đội ngũ lãnh đạo từ các cán bộ trẻ có năng lực. Các cán bộ lớn tuổi của công ty nên bố trí họ ở những vị trí cố vấn để hỗ trợ công ty những vấn đề khó khăn liên quan đến ngành nghề và kinh nghiệm làm việc của họ. Cụ thể: Đối với nguồn nhân lực nội bộ: ban lãnh đạo công ty hàng năm nên rà soát lại lực lượng kỹ sư, cán bộ nghiệp vụ, xem xét về năng lực trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, trình độ vi tính và các kỹ năng trong quản lý Từ đó định hướng cho họ những mục tiêu cần phấn đấu hay tự đào tạo. Hiện nay nước ta đang trong qúa trình hội nhập, vì vậy để tồn tại và phát triển, yêu cầu về năng lực của công ty tư vấn ngày càng đòi hỏi cao hơn, vì vậy các yêu cầu chung cho các cấp lãnh đạo cũng ngày càng phải hoàn thiện hơn. Một số yêu cầu chung: - Trình độ ngoại ngữ: bằng C Anh Văn trở lên (đủ khả năng giao tiếp với chuyên gia nước ngoài và tra cứu dịch thuật) và bằng A của một ngoại ngữ thứ 2 - Trình độ vi tính: bằng B vi tính văn phòng. Riêng với các cán bộ kỹ thuật cần có thêm khả năng sử dụng phần mềm hỗ trợ về thiết kế hay một ngôn ngữ lập trình. - Ngoài bằng cấp về lĩnh vực chuyên môn cần có thêm bằng thứ 2 thuộc lĩnh vực quản trị kinh doanh. - Có đủ sức khoẻ và khả năng chịu được áp lực công việc cao và tuổi đời không quá 45. Hiệu quả mang lại: Trong vòng 5 năm tới, công ty sẽ có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, đủ năng lực để đảm nhận mọi công việc, có đủ trình độ và khả năng để vượt qua mọi khó khăn thử thách. Đủ sức cạnh tranh với các công ty trong và ngoài nước. Trong vòng 10 năm, công ty sẽ trẻ hoá được đội ngũ cán bộ quản lý, có đầy đủ sức khoẻ, sự năng động và lòng nhiệt tình. Xoá được tệ quan liêu hành chính và hiệu quả công việc sẽ vượt trội. Biện pháp 2: Tổ chức hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn tuyển dụng bên ngoài Do đặc điểm công tác xây lắp yêu cầu đội ngũ cán bộ phải chuyên sâu và có chuyên môn kỹ thuật cao, vì vậy việc tuyển dụng bổ sung nhân viên mới công ty đã đặc bịêt quan tâm và đã ban hành thực hiện quy chế tuyển dụng và quy trình tuyển dụng theo hệ thống chất lượng ISO 9001 – 2000 khá chặt chẽ, nhờ vậy trong thời gian qua công ty đã tuyển dụng bổ sung và tiến hành đào tạo tại chỗ được một số cán bộ đáp ứng được yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ, và đã thực sự đóng góp vào công tác sản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả. Tuy nhiên công ty là một doanh nghiệp nhà nước, vì vậy về ý thức của một số cán bộ (kể cả cán bộ lãnh đạo, cán bộ trong hội đồng giám khảo và hội đồng tuyển dụng) còn mang ít nhiều tư tưởng của một thời bao cấp cũ nên có lúc, có nơi còn xảy ra hiện tượng nể nang, tiêu cực trong thi cử hoặc trong khâu xét tuyển, từ đó một số nhân viên được tuyển dụng vào làm việc nhưng không đáp ứng được yêu cầu công việc. Khi tuyển dụng công ty mới chỉ quan tâm đến trình độ học vấn, chưa quan tâm đến chất lượng con người. Để khắc phục hạn chế này trong công tác tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên ngoài, công ty cần thay đổi quan điểm và cách tổ chức tuyển dụng cũ như sau: Trong tuyển dụng ngoài việc quan tâm đến trình độ học vấn, công ty cần quan tâm đến chất lượng con người, cần phân tích xem công việc này cần người như thế nào, năng động hay cẩn thận là yêu cầu cao hơn. Đối tượng la øcon CBCNVhoặc con thương binh liệt sĩthì được cộng từ 1-2 điểm(ưu tiên)vào tổng số điểm thi 3 môn .nếu đạt điểm chuẩn thì tuyển dụng, không đạt thì cương quyết không tuyển dụng. Hội đồng giám khảo trong từng bộ môn,ngành nhgềcần tuyển dụng nên thuê thêm giáo viên từ các trường đại học ra đềvà chấm điểm 1 cách khách quan. Chỉ tuyển dụng khi co nhu cầu, cân đối sao cho hợp lí không tuyển dụng thừa,không đúng yêu cầu đặt ra. Hiệu quả mang lại: Trong vòng 5 năm tới , côngty sẽ có một đội ngũ kỹ sư giỏi, đủ năng lực đảm nhận mọi công việccó đủ trình độ và khả năng vượt qua mọi thử thách. Biện pháp 3 : Giảm bớt số lượng lao động tại công ty Đối với lao động gián tiếp: sắp xếp lại cho phù hợp hơn, sử dụng máy vi tính dể nâng cao hiệu quảcông việc ,ngoài ra còn dùnggiai pháp kiêm nhiệm để giảm bớt người. * Đối với văn phòng: với hiện trạng 22 người Cán bộ quản lý : 1 người Cán bộ nghiệp vu:ï 2 người Lái xe: 10 người Văn thư: 2 người Tiếp tân: 2 người Nhân viên tạp vụ: 2 người Nhân viên sửa chữa điện nước : 2 người Y tế 1người Có thể giảm được Cán bộ nghiệp vụ : 1 người Văn thư: 1 người Nhân viếnửa chữa : 1 người Như vậy sau khi sắp xép lại , văn phòng công ty giảm được 3 người. Vì thực tế công ty những bộ phận trên không cần giử nhiều người như vây.việc giảm số lượng người như trên không ảnh hưởng gì đến công việc của công ty. Phòng kế hoạch vật tư: hiện trạng có 14 người Trưởng phòng: 1 người Phó phòng: 4 người Kế hoạch : 4 ngưòi Vật tư: 5 người Trong thực tế bộ phận kế hoạch chỉ cần: 1 phó phòng phụ trách phần kế hoạch,2 nhân viên làm kế hoạch là đủ. Còn bộ phận vật tư chỉ cần: 1 phó phòng phụ trách khâu vật tư,1 nhân viên viết phiếu khâu nhập khovà 1 thủ kho. 1 trưởng phòng phụ trách chung. Như vậy sau khi sắp xếpphòng kế hoạch vật tư giảm được 2 phó phòng, 5 nhân viên( giảm được 7 người) Phòng khoa học kỹ thuật: hiện có 5 người Trưởng phòng : 1 người Chuyên viên: 4 người Với công việc thực tế mà phòng kỹ thuật đang làm thì chỉ nên cần 1 người trưởng phòng phụ trách vấn đề kỹ thuậtvà chỉ càn 1 người phụ giúp các công viêc còn lại. Như vậy sau khi sắp xếp sẽ giảm được 3 người Đối với lao động trực tiếp Xét tình hình hiện nay của công ty có thẻ giảm bớt số lượng người ở phòng phụ trach thuỷ điện. Khả năng giảm dược 5 người lá do hiện nay việc chính của công ty chủ yếu là thi công các lưới điện. Tóm lại: với những biện pháp trên thì số lao động giảm được là:18 người. Trong đó: -Lao động gián tiếp: 13 người -Lao động trực tiếp : 5người Ngoài ra công ty còn có thểgiảm bớt số lao động bằng cách thực hiện theo quy địnhcủa nhà nướcvề cơ ché khuyến khióch động viên những người sắp đến tuổi nghỉ hưu nghĩ hưu sớm. Hiệu quả mang lại dự kiến đạt được: -Nếu giảm được số người như dự kiến kiến trên thì công ty sẽ giảm được khoản lương phải trả cho những người trên. -Nếu giải quyết được số cán bộ như trên thì công ty co thể tuyển thêm người mới, các kỹ sư trẻ có trình độ có thể tiếp cận nhanh hơn với những tiến bộ của khao học kỹ thuật. Chỉ cần 6 đén 12 tháng là những kỹ sư mới này có thể đảm nhận được công việc bằng hoặc tốt hơn cán bộ cũ. Tuy nhiên giảm biên chế là 1 vấn đè xã hội, nếu giảm biên chế thì ngươi đó sẽ mất thu nhập, xã hội thêm gánh nặng. Vì thế công ty nên xem xet kỹ trước khi quyết định Biện pháp 4: Động viên khuyến khích và hỗ trợ chương trình tự đào tạo Trước sự phảttiển như vũ bão của khoa học kỹ thuật,khoa học thôngtin và trước sự chuyển mình của nền kinh tế Việt Nâm nhằm hoà mình vào xu thế toàn cầu hoá hoà nhập vào nền kinh tế thế giới. Đứng trước thực trạng nêu trên , đòi hỏi mọi sự nổ lực cố gắng vươn lên về trình độ , năng lực và trí tuệ của mổi con người chúng ta. Có thể như thế chúng ta mới có thể đáp ứng được tình hình mớivà đủ sức cạnh tranh. Trong thời điểm hiện nay , vấn đề học tập nâng cao trình độphải là vấn đề của mổi cá nhân chúng ta, vì thế mỗi cán bộ công nhân viên phải cố gắng học tập để nâng cao trình độ. Công ty đax xây dựng được quy chế đào tạo, trong đó quy định cụ thể đối với người đi học như sau: 1/Về lương và trợ cấp: Những thời gian đi học được hưởng nguyên lương cơ bảnvà trợ cấp lương năng suất 50% mưc trung bình của công ty. 2/ Trợ cấp tiền học phí: -tiền học phí mọi đối tượng đi học đều hưởngtheo thâm niên làm việc trong công ty như sau: +Từ 1 dến 5 năm làm việc tại công ty được trợ cấp học phí là : 50% +Từ 5 đến 10 năm làm việc tại công ty được trợ cấp học phí là:70% +Trên10 năm làm việc tại công ty được trợ cấp học phí là: 100% 3/ Người lao động đủ điền kiện như trên sau khi tốt nghiệp Công ty sẽ xếp lại lương theo trình độ. Là công ty hoạt động trong ngành điện lực đòi hỏi trình độ kỹ thuật cao vì thế công ty cần có chế độ khuyến khích hơn nữa để mọi người tích cực đi học nâng cao năng lực chuyên môn .Vì thế công ty nên thay đổi một só điểm sau: 1/ Về tiền lươngvà trợ cấp: những người trong quá trình đi học cần được giử nguyên lương cơ bản va trợ cấp lương năng suất bằng 100% lương năng suất bình quân tại công ty. 2/Trợ cấp tiền học phí: -Từ 1 đến 3 năm làm việc tại công ty trợ cấp học phí là: 50% -Từ 3 năm trở lên làm việc tại công ty trợ cấp học phí là: 100% 3/ Chế độ đãi ngộ sau khi ttốt nghiệp: Tốt nghiệp với trình độ cao hơn hiện tại và tốt nghiệp đúng thời hạn thì được nâng 2-3 bậc lương Còn nếu không đủ điều kiện trên thì cần xem xet để được nâng bậc lương Hiệu quả mang lại:Số lượng nhân viên có trình độ cao được nâng lên,sau khi đào tạo số nhân viên này có thêm kiến thứcvà trình độ chuyên môn.Khi trở lại công ty làm việc nếu được khuyến khích họ sẽ phát huy hết năng lựccủa mình Biện pháp 5: Bổ sung thêm một số hình thức đào tạo 1/ Công ty nên mở thêm các lớp dạy chuyên môn nghiệp vụ tại công ty: Nhú chúng ta biết hiênj nay công ty bố trí nhân viên làm việc ở các phòng theo kiểu chuyên môn hoá. Phương pháp này có thuận lợi là các nhân viên lam tốt chuyên môn của mìnhmột cách nhanh nhẹn và hiệu quả. Tuy nhiên cũng có bất lợi là khi cán bộ chuyên môn này nghĩ thì người khác không thể thay thế được. Vì vậy theo emhàng tháng hoặc hàng quý các phòng chuyên môn nên mở các lớp dạy chuyên môn tại phòng mình, người hướng dẫn là cáckỹ sư chủ chốtcó chuyên môn giỏi và kinh nghiệm. Tuần tự sẽ dạy các kỹ sư từng lĩnh vực chuyên môn một. Sau đó lãnh đạo sẽ chọn ra nhưng người có khả năng cho đáp ưng chuyên môn mới theo kiểu vừa học, theo dõi kiểm tra giúp đở. Hiệu quả mang lại : các kỹ sư trong công ty sẽ được đa dạng hoá trong công việc.vì thế mọi người có thể hổ trợ nhau. 2/ Mở các lớp hướng dẩn sử dụng các amý móc thiết bị diện tử mới cần thiét cho công việc của công ty: Với sự phát triển nhưvũ bảocủa khoa học kỹ thuât máy móc giúp đỡ con người rất nhiều trong cônmg việc,vì thế công ty luôn trang bị cho nhân viên kiến thức mới ve các thiết bị hổ trợ này nhằm tạo ra hiệu quả công việc hơn. PHẦN 5: KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN 5.1 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÔNG TY: *Trong vấn đề tuyển dụng -Cần lập kế hoạch lao động hàng năm một cách hợp lý: dựa trên số liệu hiện có và nhu cầu công việc sắp tới. -Cần phân tích kỹ về nhu cầu và nguồn cung cấp nhân lực -Công ty nên xây dựng yêu cầu con người trong công việc( về khả năng hoà đồng,thích nghi với công việc,sự năng động, sự ham thích công việc) -Trong tuyển dụng công ty không chỉ nên quan tâm đến trình độ học vấn mà phải đề cập đến chất lượng con người -Việc đề bạt cán bộkhông nên dựa trên cơ sơ ûđánh giá công việc mà phải qua kết quả phỏng vấn -Trong công tác tuyển chọn nhân viên : công ty nên khách quan trong việc tuyển chọn nguồn tuyển chọn bên ngoài, công ty nên chú trọng đến nguồn tuyển dụng từ các trường đại học.Công ty cần thực hiện chặt chẽ quy chế tuyển dụng , chỉ tuyển khi có nhu cầu. * Trong vấn đề đào tạo và phát triển: -Công ty cần đào tạo ngoại ngử và công nghệ thông tin vì đây là nhu cầu cần thiết cho tương lai khi nên kinh tế nước ta hội nhập. -Cần xây dựng chương trình đào tạo người mới tuyển vì ở trường họ đào tạo nặng về lý thuyết -Công ty cần có chế độ đãi ngộ với những người có trình độ chuyên môn cao, để khuyến khích người lao động tích cực đi học lên thạc sĩ và tiến sĩ. 5.2 KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC: Trong giai đoạn chuỷen đổi từ nền kinh tế tập trung bao cấp sangnên kinh tế thị trườngcó sự điều tiết của nhà nước theo định hướng XHCN, các thành phần kinh tế , các đơn vị sản xuất kinh doanh đều gặp và trải qua nhữngkhó khăn khó có thể tự mình vượt qua nếu không có những cơ chế chính sách của nhà nước,đặc biệt đối với ngành thi công xây lắp các công trình điện Để hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành xâydựng thi công xây lắp diện hoàn thành được các mục tiêu đề ra thì có một số kiến nghị đối với nhà nước như sau: + Nhà nước cần tháo gở những rào cản , xoá bỏ những quy định không hợp lý trong quy chế đấu thầu , bỏ thầu các công trình xây lắp các công trình điện. + Hỗ trợ vốn với lai suất ưu đãi + Giúp đỡ đào tạo nhân lực có trình độ cao. KẾT LUẬN Trong những năm qua nền kinh tế nước ta đang chuyển biến rất tích cực ., do đó đòi hỏi quản lý các đơn vị hoạt động sản xuất kinh doanh phải tinh gọn linh hoạt và đạt hiệu quả cao.Vì vậy cùng với các nhà quản trị các cấpbộ máy quản lý của họ cũngcần phải được phân định quyền hạn trách nhiệm rõ ràng ,hợp lý mới đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện nay.Trong thời kì mới vấn đề con ngươi được đặt lên hàng đầu , và là chìa khoá cho sự thành công trong kinh doanh. Vì thế các doanh nghiệp cần chú trọng đến công tác tuyển chọn ,đào tạo và phát triển con người không chỉ về trình độ mà còn cả chất lượng con người. Đối với công ty cổ phần xây lắp điện 3.8 trong thời gian qua co nhiều sự thay đổi nhất là công ty mới chuyển đổi thành công ty cổ phần, nên việc tổ chức nhân sự còn nhiều bất cập cần sắp xếp lại để có thể có những thành công mới trong thời gian tới. Qua đề tài này tôi hy vọng đóng góp phần nhỏ giúp công ty có những thành công mới trong những năm tới. TÀI LIỆU THAM KHẢO *Quản Trị Học : PTS Nguyễn Thị Liên Diệp ( Trường Đại Học Kinh Tế 1993) * Quản Trị Nhân Sự: Nguyễn Hữu Thân( Nhà xuất bản Thống kê 1998) *Quản Trị Nguồn Nhâ Lực ( *Điều Lệ –Tổ Chức và Hoạt Động của Công Ty Cổ Phần Xây Lắp Điện 3.8 *Báo Cáo Tổng Kết xủa Công Ty Cổ Phần Xây Lắp Điện 3.8 *Thời Báo Kinh Tế *Các Tạp chí kinh tế