Luận văn Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần cadasa cho khu nghỉ dưỡng biệt thự cổ đà lạt đến năm 2015

Từ sau khi Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới WTO và nhiều tổ chức khác như APEC, AFTA. Ngành du lịch Việt Nam nói chung, du lịch Đà Lạt – Lâm Đồng nói riêng đang đứng trước nhiều cơ hội cũng như đối mặt với những thách thức cam go. Theo xu hướng phát triển chung, việc Việt Nam gia nhập WTO sẽ làm cho số doanh nghiệp trong và ngoài nước tăng lên, năng lực khai thác cũng sẽ tăng tương ứng, đặc biệt lượng khách du lịch công vụ, hội nghị, hội thảo cũng sẽ tăng lên. Sản phẩm dịch vụ này ngày càng được các công ty trong ngành du lịch chú ý đưa vào khai thác. Du lịch hội nghị, hội thảo, sự kiện, nghỉ dưỡng tại Đà Lạt là một sản phẩm dịch vụ có nhiều lợi thế so sánh so với các địa phương khác vì có nhiều danh lam, thắng cảnh, khí hậu ôn hòa, có nhiều thuận lợi cho việc nghiên cứu khoa học - kỹ thuật. Đây cũng là vùng có nhiều dân tộc anh em đến sinh sống nên có sự đa dạng về văn hóa, phong tục, tập quán. Trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của tỉnh đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt thì du lịch nghỉ dưỡng đi cùng với hội nghị, hội thảo là một trong những hướng phát triển có nhiều tiềm năng của Đà Lạt. Chính vì lý do đó, Công ty CP CADASA đ ã m ạnh dạn đầu tư đấu thầu thành công trước những tập đoàn, công ty lớn khác trong và ngoài nước để có được quyền sử dụng, khai thác kinh doanh khu nghỉ dưỡng biệt thự cổ Đà Lạt. Đây là một khu vực có nhiều biệt thự có giá trị kiến trúc, giá trị lịch sử, văn hóa, được đánh giá là một di sản kiến trúc Pháp tại Việt Nam. Mục tiêu lâu dài của công ty là đưa khu biệt thự này trở thành một khu nghĩ dưỡng cao cấp phục vụ cho nhu cầu nghỉ dưỡng cao cấp của du khách, đồng thời cũng là nơi là tạo mọi điều kiện thuận lợi để những chuyên gia đầu ngành của các lĩnh vực, các doanh nhân thành đạt trong nước và quốc tế gặp gỡ trao đổi, nghiên cứu, chuyển giao công nghệ thông qua những hội nghị, hội thảo chuyên đề về các mặt kinh tế, xã hội, khoa học văn hóa Để thực hiện mục tiêu nêu trên của Cty CP CADASA nên tôi mạnh dạn lựa chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP CADASA CHO KHU NGHỈ DƯỠNG BIỆT THỰ CỔ ĐÀ LẠT ĐẾN NĂM 2015” làm đề tài tốt nghiệp cho mình.

pdf110 trang | Chia sẻ: maiphuongtl | Ngày: 11/06/2013 | Lượt xem: 342 | Lượt tải: 4download
Tóm tắt tài liệu Luận văn Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần cadasa cho khu nghỉ dưỡng biệt thự cổ đà lạt đến năm 2015, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
kiện hiện tại là nền kinh tế thế giới vừa qua được khủng hoảng. Trên cơ sở phân tích nhu cầu của du khách về hình thức du lịch MICE, trên cơ sở phân tích các ma trận bên trong và ngoài công ty, dựa trên mục tiêu phát triển của công ty, chương này đã xây d ựng và lựa chọn được những chiến lược quan trọng: * Chiến lược kinh doanh du lịch MICE. * Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ * Chiến lược marketing. Đây là những chiến lược quan trọng để thực hiện mục tiêu kinh doanh của KNDBTCĐL, ngoài ra chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu cũng cần được KNDBTCĐL triển khai ngay từ đầu cùng với các chiến lược đã chọn để từng bước xây dựng và phát triển thương hiệu KNDBTCĐL trong suốt quá trình kinh doanh của mình. Việc thực thi chiến lược cần được sự đồng tâm nhất trí, nỗ lực quyết tâm cao của cán bộ, nhân viên của công ty CADASA nói chung, KNDBTCĐL nói riêng và những quyết định chính xác kịp thời của những nhà quản trị trong việc nắm bắt cơ hội và thời điểm thích hợp để triển khai các giải pháp chiến lược đã đề ra. 65 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP CADASA CHO KHU NGHỈ DƯỠNG BIỆT THỰ CỔ ĐÀ LẠT ĐẾN NĂM 2015 3.1 Chiến lược kinh doanh du lịch MICE: 3.1.1 Giải pháp chung: Năm 2009, nền kinh tế thế giới nói chung, Việt Nam nói riêng đã vượt qua đáy khủng hoảng, những tín hiệu tích cực của các nền kinh tế đang trở lại. Đây cũng là một trong những xu hướng tốt biểu thị cho ngành du lịch thế giới nói chung, Việt Nam nói riêng có chiều hướng phát triển thuận lợi. Chính vì vậy, căn cứ vào những phân tích về chiến lược ở phần trên thì chiến lược kinh doanh của công ty cho KNDBTCĐL sẽ là chiến lược kinh doanh du lịch MICE. Việc công ty CADASA đầu tư, đưa vào kinh doanh KNDBTCĐL là phù hợp với xu hướng phát triển chung về du lịch của tỉnh và của cả nước. Tuy nhiên để thực hiện thành công chiến lược chính này cần có sự phối hợp, tổ chức thực hiện hiệu quả một số giải pháp sau : * Giải pháp 1: Gia nhập vào một số tổ chức, hiệp hội du lịch có uy tín trong và ngoài nước, đồng thời đẩy mạnh việc nghiên cứu và phát triển thị trường để kịp thời đáp ứng với xu hướng nghỉ dưỡng, du lịch MICE ngày càng tăng trong nước cũng như quốc tế. Mạnh dạn cho họ chia sẻ số chỗ nghỉ dưỡng dưới hình thức Timeshare để du khách trên khắp thế giới và du khách trong nước về nghỉ dưỡng tại đây có cơ hội thay đổi chỗ nghỉ dưỡng tại những resort khác nhau tùy theo ý thích trên khắp thế giới. * Giải pháp 2: Dựa vào những chính sách khuyến khích đầu tư trong ngành du lịch của Chính phủ, của tỉnh và các lợi thế về thiên nhiên, môi trường để cạnh tranh, phát triển thị trường. * Giải pháp 3: Quan hệ tốt với các nhà cung cấp để phát triển thị trường và nguồn cung dồi dào từ các tập đoàn, công ty lớn, các tổ chức trong và ngoài nước trong việc tổ chức hội nghị, hội thảo, sự kiện. Liên kết với nhiều đại lý du lịch trong và ngoài nước để việc giới thiệu quảng bá hình ảnh của DALAT CADASA RESORT nhanh chóng đến với đông đảo khách du lịch. Sẳn sàng chia sẻ một tỷ lệ hoa hồng cao cho các đại lý này để thu hút được nhiều khách du lịch theo từng mùa. 66 * Giải pháp 4: giải pháp về vốn Công ty đã đ ầu tư môt lượng vốn lớn vào việc trùng tu, tôn tạo và xây dựng mới KNDBTCĐL. Đây chỉ mới là điều kiện cơ bản để bắt đầu kinh doanh, để tiếp tục kinh doanh có hiệu quả, KNDBTCĐL tiếp tục cần một lượng vốn lưu động cho kinh doanh. Mức vốn cần thiết này cần phải được xác định hợp lý để kinh doanh và nó có thể huy động từ các nguồn: - Ngân hàng là một đối tác chiến lược trong việc cung ứng một lượng tín dụng trung và dài hạn. - Các tổ chức cho thuê tài chính. - Việc phát hành thêm cổ phiếu. - Liên doanh, liên kết với một số đối tác chiến lược. * Giải pháp 5: về cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực: Cơ cấu tổ chức đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của KNDBTCĐL, công ty cần chú ý xây dựng môt cơ cấu trực tuyến chức năng nhằm đảm bảo hệ thống hoạt động hiệu quả, đồng thời tạo điều kiện để những cán bộ, nhân viên phát huy hết được khả năng chuyên môn của mình. Khi xây dựng cơ cấu tổ chức chú ý phân định rõ ràng trách nhiệm của từng phòng, ban, bộ phận, tránh chồng chéo, xung đột lẫn nhau. Xây dựng một môi trường văn hóa đặc thù của KNDBTCĐL. Cụ thể: - Đối với các phòng ban, bộ phận: Hoàn thiện, giao quyền hạn chức năng nhiệm vụ cho phòng ban và cho từng vị trí công tác một cách rõ ràng, thiết lập hệ thống quản lý chất lượng để kiểm tra, đánh giá việc thực thi nhiệm vụ. - Đảm bảo một môi trường làm việc, trong đó mọi người đều hiểu rỏ mục tiêu và sứ mạng của công ty để họ cùng nhau gắn bó và góp sức cho công ty. Mọi người đều có khả năng đóng góp và được hưởng tất cả các quyền lợi khác như đào tạo, bổ nhiệm, thăng tiến trong nghề nghiệp. Việc tuyển dụng vào các chức danh quan trọng trong KNDBTCĐL đều được công khai và tiến hành hành tuyển dụng công bằng. 67 Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong bất kỳ một hoạt động nào. Thiếu những con người cần thiết thì sẽ làm mọi chiến lược hay nhất cũng trở thành thất bại. Để đảm bảo có được một nguồn nhân lực đạt yêu cầu cần: - Việc tuyển dụng và bố trí người đứng đầu các bộ phận cần phải nghiêm ngặt và yêu cầu cao. - Công ty cũng cần có một chế độ chính sách ưu đãi, thu hút ngư ời tài về làm việc tại KNDBTCĐL. Phân phối hoặc bán lại một số cổ phiếu ưu đãi với giá ưu đãi như một cách thức giữ chân người tài trong công ty. - Có chính sách động viên người lao động: thông qua 3 yếu tố cơ bản là thu nhập theo xu hướng tăng dần, phân phối thu nhập phải công bằng, rõ ràng; chế độ khen thưởng, kỷ luật phải hợp lý và người lao động phải có một môi trường làm việc đủ các trang thiết bị cần thiết, một mối quan hệ lãnh đạo nhân viên hài hòa, thân thiện, tạo điều kiện cùng nhau làm việc. Thực hiện ký kết hợp đồng lao động đóng đủ các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế… - Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo liên tục cho cán bộ nhân viên nhằm cập nhật những kiến thức mới phục vụ cho công việc. - Có quy trình kiểm tra, đánh giá công việc rỏ ràng. - Chú ý chăm sóc đời sống tinh thần và vật chất đối với người lao động và gia đình của họ. * Giải pháp 6: Hệ thống thông tin Trong thời đại mà internet trở thành một công cụ đắc lực cho các hoạt động thì việc xây dựng một hệ thống thông tin đảm bảo cho việc điều hành hoạt động công ty được thông suốt, kịp thời điều chỉnh những thay đổi cho phù hợp, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Với kinh nghiệm lâu năm trong lãnh v ực công nghệ thông tin thì việc thiết kế, xây dựng và đảm bảo cho hệ thống thông tin hoạt động tốt sẽ không là vấn đề lớn đối với công ty. * Giải pháp 7: Tiết kiệm 68 Việc mới đi vào hoạt động kinh doanh chắc chắn sẽ không lường trước được những chi phí phát sinh không cần thiết. Chính vì vậy, việc thực hiện tiết kiệm sẽ giúp giảm được chi phí đầu vào. Muốn vậy, công ty cần: - Mỗi phòng, ban, bộ phận đều có kế hoạch chi tiết về nhu cầu sử dụng, mua sắm các trang thiết bị cần thiết, qua đó nhằm loại bỏ những chi phí không cần thiết trong hoạt động. - Các quy trình phục vụ cũng được nghiên cứu, đánh giá, dự trù chính xác những nguyên vật liệu, vật tư cần thiết từ đó có kế hoạch đặt hàng phù hợp, tránh tình trạng quá thừa và quá thiếu. - Sử dụng tiết kiệm, có hiệu quả các nguồn năng lượng được cung cấp. - Phân tích và đánh giá chính xác các chi phí quản lý. 3.1.2 Một số giải pháp cụ thể: Trong giai đoạn 1 đến 2 năm đầu, KNDBTCĐL cần thực hiện một số giải pháp cụ thể sau: 3.1.2.1 Giải pháp xúc tiến du lịch và nghiên cứu thị trường: Do mới bắt đầu kinh doanh, chưa có được khách hàng mục tiêu trong phân khúc thị trường đã chọn nên giải pháp quan trọng nhất là thực hiện xâm nhập và phát triển thị trường thông qua giải pháp xúc tiến du lịch nhằm mục đích: - Tạo mối quan hệ kinh doanh với các đơn vị trong và ngoài nước về du lịch, ký kết các hợp đồng về nghĩ dưỡng, hội nghị, hội thảo, chia sẻ khách và một số hoạt động khác tại những thị trường trọng điểm tại các hội chợ du lịch quốc tế, hội chợ du lịch trong nước.. - Quảng bá, giới thiệu các sản phẩm - dịch vụ, khả năng của công ty CADASA nói chung, KNDBTCĐL nói riêng đến du khách trong và ngoài nước. Để thực hiện giải pháp này, cả công ty CADASA và KNDBTCĐL đều phải tiến hành ngay, nhưng với phạm vi hoạt động là khác nhau: * Công ty CADASA sẽ đảm nhận nhiệm vụ xúc tiến du lịch thông qua Tổng cục du lịch Việt Nam, phòng Thương mại-Công nghiệp Việt Nam và tại một số thành phố lớn trong nước. 69 * KNDBTCĐL sẽ thực hiện xúc tiến du lịch ngay tại tỉnh nhà thông qua Trung tâm xúc tiến đầu tư – du lịch – thương mại tỉnh Lâm Đồng. - Công ty CADASA cần nhanh chóng mở văn phòng dại diện tại các tỉnh, thành phố lớn như: Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ ngay trong năm đầu tiên này để kịp thời tiếp cận lượng khách hàng mục tiêu tiềm năng tại đây. Để thực hiện giải pháp này thì chiến lược marketing đóng vai trò quan trọng, các chiến lược khác hỗ trợ. Giải pháp xúc tiến du lịch và nghiên cứu thị trường còn là một cơ hội để công ty có thêm những đối tác có khả năng tài chính, có tâm huyết muốn liên doanh đầu tư vào lĩnh vực này. Trong những năm tiếp theo, hoạt động này vẫn tiếp tục được duy trì nhưng chú trọng tới chiều sâu vào du lịch MICE và mở rộng hoạt động này đến các nước Đông Nam Á, Đông Á, các nước châu Âu. 3.1.2.2 Giải pháp thành lập trung tâm hội nghị: Giai đoạn II từ năm thứ 3 trở đi, cơ cấu tổ chức lúc này sẽ phải bổ sung thêm vì đã xuất hiện trung tâm hội nghị, siêu thị mini và một số nhà hàng được xây dựng xong, đưa vào kinh doanh. Trung tâm hội nghị, siêu thị mini, một số nhà hàng khác là những đơn vị kinh doanh trực thuộc KNDBTCĐL Như vậy, ngoài người được công ty tuyển chọn vào tổ chức, điều hành trung tâm, nguồn lực ở đây cần được tuyển dụng với chất lượng cao, được KNDBTCĐL cử đi học tập tham quan cách tổ chức thực hiện ở nước ngoài, nhân sự ở đây phải được đào tạo và huấn luyện theo hướng một người biết một việc giỏi và có thể làm được nhiều việc khác. Nhiệm vụ của trung tâm hội nghị là: Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch hội nghị hội thảo chuyên đề trong năm, trên cơ sở đó mời các chuyên gia cao cấp và khách tham dự; Chuẩn bị tập hợp nội dung, tài liệu cho hội nghị. Sau khi kết thúc hội nghị, hội thảo sẽ cùng với bộ phận in ấn xuất bản chuyển các kết quả thành sách, tài liệu bán tại các nhà sách, trên mạng của công ty và KNDBTCĐL. 70 Nội dung hoạt động của trung tâm là: đăng cai tổ chức các hội nghị trong và ngoài nước tại KNDBTCĐL, cho thuê địa điểm tổ chức hội nghị, sự kiện…và tổ chức các hoạt động văn hóa khác như chiếu phim, ca nhạc, biểu diễn thời trang. Giải pháp này sẽ chính thức đưa dịch vụ du lịch MICE của công ty vào hoạt động theo hướng chuyên nghiệp hóa. Quy mô hoạt động của KNDBTCĐL là hoàn chỉnh có thể triển khai tất cả các hoạt động của chiến lược kinh doanh. 3.2 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ: 3.2.1 Giải pháp về đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ: Trong 2 năm đầu kinh doanh, do các khu trung tâm hội nghị hội thảo, siêu thị mini… chưa xây dựng hoàn tất nên sản phẩm dịch vụ chính của KNDBTCĐL là nghỉ dưỡng. Tuy nhiên, với sản phẩm đơn điệu này thì rất khó thu hút được khách hàng. Chính vì vậy việc đa dạng hóa và làm phong phú thêm sản phẩm sẽ góp phần thu hút được du khách. Một số biện pháp chính là:  Tạo phong cách phục vụ riêng cho từng biệt thự: mỗi biệt thự ngoài việc có đặc điểm kiến trúc riêng thì bản thân nó lại có một giá trị văn hóa khác nhau của từng vùng ở nước Pháp như trang phục, món ăn… nên việc tái hiện lại phong cách sống của vùng, miền này sẽ tạo nên một sự khác biệt lớn trong nghỉ dưỡng so với dịch vụ của những khu nghỉ dưỡng khác và đây là lợi thế mà KNDBTCĐL có thể phát huy để tạo lợi thế trong cạnh tranh của mình nhằm thỏa mãn nhu cầu đa dạng của du khách. Phát huy lợi thế này, ngay trong năm đầu kinh doanh, KNDBTCĐL nhanh chóng tổ chức đưa vào hoạt động sản phẩm dịch vụ này. Không chỉ với du khách nghỉ dưỡng tại đây mà có thể phục vụ cả cư dân địa phương.  Dịch vụ nghỉ dưỡng có các bác sĩ và nhân viên y tế đến chăm sóc, điều trị và tư vấn sức khỏe tại chỗ.  Thiết kế một số tour phụ trợ nhằm phục vụ cho hoạt động nghỉ dưỡng thêm phong phú chủ yếu để thỏa mãn nhu cầu về tham quan, khám phá các giá trị văn hóa, lịch sử, biệt thự cổ tại địa phương và các vùng lân cận. 71 Bộ phận nghiên cứu phát triển du lịch của công ty CADASA và KNDBTCĐL phối hợp nghiên cứu và do KNDBTCĐL triển khai. Hoạt động này sẽ được chú ý trong việc xúc tiến du lịch, ký kết các hợp đồng chia sẻ khách nghĩ dưỡng giữa KNDBTCĐL và các khu nghỉ dưỡng ở các tỉnh thành phố khác. Các tour có thể tổ chức như: - Tour Đà Lạt – Cát Tiên: tham quan Khu khảo cổ các tháp Champa. - Tour SàiGòn – Đà Lạt - Hội An, Quảng Nam: nghỉ dưỡng và khám phá kiến trúc cổ tại Đà Lạt và Hội An. - Tour Đà Lạt - Hội An - Huế - Ninh Bình – Hà Nội: tham quan các kiến trúc cổ, các giá trị văn hóa. Các tour này nên được nghiên cứu và triển khai sớm kết hợp với dịch vụ nghỉ dưỡng du lịch ngay trong năm đầu này nhân cơ hội năm 2010 là năm mà đất nước có nhiều dịp lễ lớn, trọng đại. Những năm tiếp theo dịch vụ này sẽ được phát triển chuyên sâu hơn, những du khách đã sử dụng dịch vụ này sẽ trở thành một trong những thành phần có thể đăng ký tham gia các hội nghị chuyên đề do KNDBTCĐL tổ chức để hoàn thiện sự hiểu biết tường tận về các giá trị văn hóa, kiến trúc mà họ ưa thích. 3.2.2 Cho thuê ngắn hạn, trung hạn một số biệt thự trong KNDBTCĐL: Nhằm đáp ứng nhu cầu nghỉ dưỡng, làm việc, nghiên cứu cho một số chuyên gia, một số gia đình có thu nhập cao có nhu cầu riêng, KNDBTCĐL sẵn sàng cho thuê một số biệt thự theo nhu cầu của khách trong thời gian linh động theo tuần, tháng hoặc năm và KNDBTCĐL sẽ có chính sách đặc biệt trong việc cho thuê này. Đây cũng là một trong những biện pháp làm tăng nguồn thu của KNDBTCĐL. 3.2.3 Trao đổi khách nghỉ với các khu nghỉ dưỡng khác trong nước: Thông qua việc xúc tiến du lịch, KNDBTCĐL sẽ tiến hành trao đổi khách nghỉ dưới dạng timeshare với các khu nghỉ dưỡng khác nhằm trao đổi khách nghĩ, tạo cảm giác mới, thú vị cho du khách, kể cả khách theo hình thức du lịch MICE. Thời gian thực hiện phụ thuộc vào các hợp đồng ký kết giữa KNDBTCĐL với các khu nghỉ dưỡng khác. Chương trình này sẽ kéo dài trong 2 năm đầu kinh doanh 72 của KNDBTCĐL. Trong 3 năm sau, chương trình sẽ mở rộng đến một số điểm ở nước ngoài như Đông Nam Á, Nhật Bản… 3.2.4 Giải pháp về hoạt động xuất nhập khẩu: Việc hình thành siêu thị mini cần thiết có thêm hoạt động nhập khẩu những hàng hóa, sản phẩm cao cấp của nước ngoài. Để có sự khác biệt mà không phải một siêu thị nào cũng có là siêu thị mini của KNDBTCĐL có những hàng hóa, sản phẩm cao cấp nhập từ nước ngoài. Trước tiên là phục vụ cho nhu cầu của khách nghỉ dưỡng tại KBTCĐL, sau đó là phục vụ cho một bộ phận cư dân và du khách có thu nhập cao đang du lịch tại Đà Lạt. Ngoài ra thông qua công ty này một số sản phẩm văn hóa khác sẽ được công ty lựa chọn nhập khẩu như phim, các ấn phẩm, xuất bản phẩm nổi tiếng cần được dịch sang tiếng Việt. Đây sẽ là những sách độc quyền xuất bản tại Việt Nam. Về xuất khẩu, trong tương lai, khi công ty CADASA lớn mạnh, trung tâm hội nghị đã có uy tín trên trong nước và quốc tế thì việc xuất khẩu các sản phẩm của công ty ra nước ngoài là việc làm cần thiết, bên cạnh đó, việc xuất thêm các sản phẩm thủ công mỹ nghệ đặc trưng của Việt Nam như tranh thêu, gốm sứ… cũng sẽ mang đến một nguồn thu lớn cho công ty. 3.2.5 Một số giải pháp khác nhằm hỗ trợ cho chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ của KNDBTCĐL: - Để hỗ trợ cho hoạt động marketing thì việc lập riêng một website cho KNDBTCĐL là rất cần thiết. Website này ngoài việc giới thiệu, quảng bá các sản phẩm dịch vụ của KNDBTCĐL còn là nơi mà du khách có thể đăng ký từ xa đặt phòng, thanh toán tiền phòng, mua các sản phẩm dịch vụ, sách…từ website này. Trong tương lai, website này sẽ là một kênh chuyển giao những kết quả nghiên cứu của các hội nghị, hội thảo, những bài viết chuyên sâu của các chuyên gia nổi tiếng thế giới về những đề tài khoa học, kỹ thuật… Du khách, người có nhu cầu có thể mua, download, trả tiền qua mạng trực tiếp từ đây. - Công ty CADASA tổ chức thực hiện xây dựng và phát hành một Tạp chí chuyên đề cho KNDBTCĐL. Trước mắt là để quảng bá, giới thiệu về KNDBTCĐL, 73 ghi lại các cảm xúc, cảm nghĩ của du khách đã từng nghỉ tại đây. Trong những năm sau, khi hoạt động hội nghị hội thảo chính thức triển khai thì đây là một trong những giải pháp quảng bá những đúc kết về các đề tài nghiên cứu, những ý tưởng đến công chúng. - Thiết kế và cho sản xuất một số mô hình nhỏ các ngôi biệt thự, các post card làm quà kỷ niệm cho du khách trong chương trình “13 ngày đêm đồng hành khám phá KNDBTCĐL”. Giai đoạn 3 năm sau trong chiến lược 5 năm (2010 – 2015) sẽ là giai đoạn hoàn thiện và phát triển mạnh các chiến lược đã đề ra, một số giải pháp vẫn được công ty CADASA và KNDBTCĐL tiếp tục triển khai như xúc tiến du lịch, thu hút khách trong và ngoài nước, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ… 3.3 Chiến lược marketing: Để thực hiện thành công chiến lược chính của KNDBTCĐL thì chính công ty và KNDBTCĐL phải thực hiện đồng thời nhiều chiến lược chức năng mang tính giải pháp, trong đó quan trọng nhất là chiến lược marketing, tiếp đến là các chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu, chiến lược hoàn thiện sản phẩm và dịch vụ. Chìa khóa thành công của công ty và KNDBTCĐL là lựa chọn và xác định đúng thị trường mục tiêu nhằm đem lại cho khách hàng mục tiêu sự thỏa mãn hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh. 3.3.1 Thị trường mục tiêu: Với đặc thù của KNDBTCĐL là cụm biệt thự của Pháp với kiến trúc độc đáo được xây dựng tại Việt Nam và được trùng tu, tân tạo theo tiêu chuẩn 4 – 5 sao nhưng không thay đổi hình dáng bên ngoài, nên đ ối tượng khách hàng nhắm đến là những người có thu nhập cao trong nước và quốc tế, những tập đoàn, tổng công ty lớn, các công ty của Pháp đang hoạt động kinh doanh tại Việt Nam, các tổ chức nói tiếng Pháp. 3.3.2 Các chiến lược marketing hỗn hợp: 74 3.3.2.1 Chiến lược giá: Là một khu nghỉ dưỡng có tiêu chuẩn 4 – 5 sao, KNDBTCĐL xác định cách tính giá thành theo giá trị chứ không theo cách định giá dựa trên chi phí vì những lý do sau: - Mỗi căn biệt thự đều có kiến trúc khác nhau, tiêu biểu cho từng vùng ở nước Pháp, đã có những chính khách, những kiến trúc sư nổi tiếng từng sống trong những căn biệt thư này. Do đó việc nghỉ dưỡng trong những biệt thự này sẽ mang lại cho du khách cảm giác như đang sống ở nước Pháp. - Những giá trị về kiến trúc, văn hóa, lịch sử của từng căn biệt thự mang lại một phong cách cao cấp cho du khách. - Các sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ có tính chuyên nghiệp, liên hoàn trong chuỗi giá trị sản phẩm dịch vụ mà khu biệt thự cung cấp. Mỗi dạng khách khác nhau sẽ được phục vụ theo nhu cầu của mình. 3.3.2.2 Chiến lược định vị sản phẩm - dịch vụ Các sản phẩm - dịch vụ chính của KNDBTCĐL là: - Cho thuê phòng nghỉ, kèm theo các dịch vụ: massage, bar, nhà hàng, phòng tập thể dục thể thao, tennis, hồ bơi… - Tổ chức hội nghị, hội thảo, sự kiện - Điều dưỡng, chăm sóc sức khỏe cho du khách. - Tổ chức trình diễn thời trang, chiếu phim, ca nhạc thính phòng, giao hưởng. - Cho thuê phòng hội nghị, tiệc cưới… - Tổ chức các tour tham quan, khám phá các giá trị văn hóa, thiên nhiên, lịch sử. 3.3.2.3 Chiến lược phát triển thị trường * Giải pháp chung: Từ thực tế của KNDBTCĐL, với những đặc điểm của Đà Lạt, bô phận nghiên cứu du lịch kết hợp với KNDBTCĐL tổ chức nghiên cứu, đánh giá về các sản phẩm - dịch vụ của KNDBTCĐL có thể tổ chức được có sự khác biệt với các sản phẩm - dịch vụ của các khách sạn 4 – 5 sao, khu resort tại Đà Lạt. Sau khi xác định được sản phẩm - dịch vụ tổ chức được sẽ tiếp tục xây dựng quy trình đảm bảo tính liên hoàn, hợp lý và mang lại giá trị cao nhất cho du khách theo mô hình giá trị gia tăng 75 6Q (chất lượng về sản phẩm, về giá, về dịch vụ, về thương hiệu, về địa điểm và về thời gian) Để xâm nhập và phát triển thị trường cần: - Tổ chức nghiên cứu từng phân khúc thị trường ứng với lượng khách hàng tiềm năng để tìm hiều nhu cầu của họ, dự đoán quy mô, số lượng để có các chính sách phù hợp với từng loại khách hàng. Qua đó cũng giúp KNDBTCĐL xác định thêm tiềm năng của một số thị trường chưa được khai thác. - Liên doanh, liên kết với những đối tác chiến lược để quảng bá sản phẩm - dịch vụ đến khách hàng và tạo cơ hội cho các bên liên doanh cùng có lợi. - Xây dựng và hoàn thiện hệ thống mạng nội bộ, hệ thống kết nối internet tốc độ cao để du khách có thể đăng ký phòng từ xa hoặc có thể làm việc với các đối tác, công ty của họ ngay tại nơi nghỉ dưỡng. * Giải pháp cụ thể: - KNDBTCĐL cần tổ chức chương trình: “13 ngày đêm đồng hành khám phá KNDBTCĐL”. Đây là một trong những chương trình nhằm hấp dẫn khách hàng, tạo cơ hội cho du khách nghỉ dài ngày tại đây. Vì KNDBTCĐL có 13 biệt thự với những đặc trưng hoàn toàn khác nhau. Chính vì vậy, cơ hội nghỉ tại 13 biệt thự khác nhau trong KNDBTCĐL sẽ là một trãi nghiệm thú vị, có nhiều kỷ niệm với những chuyến du lịch của họ. Với chương trình này, sau khi nghỉ tại một biệt thự, họ sẽ được tặng một post card hoặc một vật kỷ niệm tiêu biểu cho từng biệt thự mà họ đã ở, với bộ sưu tập 13 tấm ảnh hay hiện vật về 13 biệt thự mà họ thu thập được sau khi nghỉ dưỡng tại đây, họ sẽ nhận được một phần thưởng do KNDBTCĐL cấp cho họ một chuyến du lịch miễn phí đến một điểm nổi tiếng trong nước. Chương trình này nên triển khai ngay từ những ngày đầu và kéo dài suốt đến năm 2015. KNDBTCĐL cũng sẽ tổ chức một số dịch vụ hỗ trợ tăng thêm cho những du khách đăng ký tham gia chương trình này. Sau khi thực hiện chương trình này, KNDBTCĐL sẽ có được một lượng khách hàng thân thiết và có thể họ sẽ tham gia Câu lạc bộ “Khách hàng vàng” của KNDBTCĐL. Họ sẽ được những ưu đãi đặc biệt của KNDBTCĐL trong những 76 chương trình khác do KNDBTCĐL tổ chức. Giải pháp này sẽ tạo được quan hệ tốt với khách hàng và họ cũng sẽ trở thành những PR tự nguyện mà KNDBTCĐL không phải trả lương nhưng hiệu quả cao hơn nhiều so với nhân viên PR của công ty thực hiện. 3.3.2.4 Chiến lược chiêu thị: * Giải pháp chung: KNDBTCĐL được đưa vào kinh doanh nên việc chiêu thị, quảng bá hình ảnh của mình đến với khách hàng là việc rất cần thiết, nên KNDBTCĐL cần: - Xây dựng và phát triển thương hiệu c ủa mình bằng các hoạt động:  Đảm bảo cung cấp sản phẩm - dịch vụ đúng chất lượng, chu đáo, đúng thời gian và tuân theo quy chuẩn đạo đức tiếp thị kinh doanh.  Quan tâm đến yếu tố “Trải nghiệm của khách hàng” theo phương pháp CEM. Đây là một trong những biện pháp tạo nên sự khác biệt của sản phẩm - dịch vụ mà KNDBTCĐL cung cấp. Điều này giúp khách hàng đưa ra một kết luận tích cực về việc họ cảm thấy thỏa mãn thế nào, qua đó xây dựng lòng trung thành của du khách đối với KNDBTCĐL.  Xây dựng và thực hiện tốt quan hệ truyền thông, điều này đảm bảo hình ảnh của KNDBTCĐL được khách hàng tích cực chú ý.  Thông qua hệ thống thông tin liên lạc và những tài liệu giới thiệu về KNDBTCĐL để tư vấn cho khách hàng chọn lựa sản phẩm - dịch vụ. - Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng. * Giải pháp cụ thể:  Trước mắt, trong giai đoạn đầu cần thực hiện chương trình khuy ến mãi đ ể thu hút du khách. Có 2 hình thức khuyến mãi giảm giá để thu hút khách hàng: - KNDBTCĐL thực hiện giảm giá từ 15% đến 20% trong năm đầu kinh doanh dịch vụ nghỉ dưỡng tại đây cho những du khách là cá nhân, gia đình, nhóm nhỏ dưới 5 người. Những năm sau, tùy theo sự tín nhiệm, trung thành của khách hàng mà có mức giảm giá phù hợp. 77 - KNDBTCĐL giảm giá đặc biệt cho những đoàn du khách có số người từ 30 người trở lên trong một khoảng thời gian tối đa 2 ngày đêm cho những đoàn du lịch mua sắm. Đặc biệt, những đoàn khách này sẽ sử dụng tour trọn gói do KNDBTCĐL tổ chức. Như vậy, KNDBTCĐL sẽ phải thiết lập được tour mua sắm này với những điểm mua sắm, sản phẩm mua sắm thật đặc trưng của địa phương và đã qua quá trình chọn lọc kỹ càng. Hình thức này chú trọng đến những đoàn du khách nước ngoài đến nghỉ dưỡng, tham quan và mua sắm tại Đà Lạt – Lâm Đồng.  Ngoài hoạt động dịch vụ nghỉ dưỡng, một trong những giải pháp quảng bá hiệu quả sự xuất hiện của KNDBTCĐL với cư dân địa phương là một số hoạt động mà KNDBTCĐL có thể tổ chức như: - Cho thuê tổ chức tiệc cưới ngoài trời trong mùa khô ở Đà Lạt. - Nhà hàng Violet tổ chức giới thiệu những món ăn, các loại rượu vang đặc biệt của Pháp… - Tổ chức những đêm giới thiệu về kiến trúc cổ và văn minh của thời kỳ tương ứng của các quốc gia trên thế giới; Những đêm ca nhạc thính phòng, đêm thơ, giao lưu với những người nổi tiếng trong các lãnh vực văn hóa, nghệ thuật… Các hoạt động này cần được tổ chức thường xuyên, định kỳ và xem như một hoạt động văn hóa, giải trí mà KNDBTCĐL mang đến cho cư dân địa phương. Hoạt động này trước mắt có thể chưa mang lại doanh thu cao, nhưng đến giai đoạn 2, sau khi KNDBTCĐL xây dựng hoàn tất trung tâm hội nghị hội thảo, siêu thị mini, rạp chiếu phim… Các hoạt động trên được phát triển chuyên sâu hơn, thì đây cũng là giải pháp làm tăng doanh thu cho KNDBTCĐL. 3.4 Chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu: Đây là một chiến lược không nằm trong các chiến lược được lựa chọn từ chương 2, nhưng với vai trò và tầm quan trọng của thương hiệu trong kinh doanh ngày nay, tác giả đã mạnh dạn đưa thêm chiến lược này vào cùng phối hợp với các chiến lược đã lựa chọn để thực hiện thành công các chiến lược phát triển kinh doanh của KBTCĐL. 78 Mục đích xây dựng thương hiệu là tạo dựng hình ảnh riêng có trên thị trường và trong tương lai trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực du lịch MICE. Nên việc xây dựng và phát triển thương hiệu KNDBTCĐL cần bắt ngay từ khi bắt đầu kinh doanh, liên tục về sau. Nó phải phù hợp với chiến lược phát triển của công ty trong tương lai và là cơ sở quan trọng để thực hiện chiến lược marketing mix thành công. * Giải pháp xây dựng thương hiệu: - Xác định định vị thương hiệu: KNDBTCĐL dành cho những người có nhiều thành công, nhiều tâm huyết, có nhiều đóng góp cho sự phát triển của các lĩnh vực văn hóa, khoa học, kinh tế, xã hội. Những doanh nhân thành đạt, những người có thu nhập cao. - Hình ảnh thương hiệu: Thương hiệu KNDBTCĐL được gắn liền với hình ảnh cổ kính nhưng sang trọng, thành đạt nhưng không kiêu sa, thời thượng nhưng vẫn truyền thống. - Bản sắc thương hiệu: Giá trị cốt lõi của thương hiệu là: lâu đời, văn hóa, đáng tin cậy, khắt khe về tiêu chuẩn và trân trọng các giá trị nhân văn. - Câu tuyến bố định vị: Với hình ảnh và bản sắc riêng của mình, câu tuyến bố của KNDBTCĐL là: “Kết nối thời gian, không gian, ý tưởng - tạo nên giá trị “. * Giải pháp thiết kế thương hiệu: - Tính cách thương hiệu: KNDBTCĐL sẽ chọn một nhân vật có tính cách tiêu biểu cho mình để tạo dựng nên tính cách là: sang trọng, thành đạt, tri thức và nhân văn. - Tên thương hiệu: DALAT CADASA RESORT. - Biểu tượng của thương hiệu: 79 Hình 2.2 Biểu tượng của DALAT CADASA RESORT Biểu tượng của thương hiệu KNDBTCĐL được cách điệu từ một mái nhà chữ A theo kiến trúc Pháp, có một ống khói bên cạnh được xây trên nền gạch đỏ, chất liệu của mái nhà là đá hoa cương có tông màu nâu nhẹ, tạo sự ấm cúng. Trên đó có ghi chữ tiếng Việt là “Khu nghỉ dưỡng biệt thự cổ Đà Lạt” và chữ tiếng Anh là: Dalat Cadasa resort” màu chữ mạ vàng, tạo sự sang trọng. - Khẩu hiệu (slogan): “Nơi kết nối giữa Quá khứ - Hiện tại và Tương lai”. *Giải pháp về truyền thông thương hiệu – xúc tiến thương mại: - Quảng cáo truyền hình: Do KNDBTCĐL mới đưa vào kinh doanh nên mức độ nhận biết của du khách khắp nơi là chưa có.Vì vậy, KNDBTCĐL phải tăng cường hoạt động quảng cáo qua kênh này dưới hình thức quảng cáo trong những chương trình quảng cáo giữa giờ vàng trên các kênh chủ yếu của VTV, HTV, VCTV… với thời lượng khoảng 15 giây. Mỗi chương trình quảng cáo có thể thực hiện khoảng 1 đến 2 tháng với tần suất mong đợi là khán giả nhìn thấy quảng cáo ít nhất được 3 lần. 80 Một hình thức khác cũng khá hiệu quả là làm phim tự giới thiệu về những nét nổi trội của mình và phối hợp với chương trình “Việt Nam - Vẻ đẹp tiềm ẩn” của VietNam Airline để giới thiệu về điểm đến là KNDBTCĐL. - Quảng cáo trên các báo in, tạp chí dưới dạng bài viết, tin ngắn hoặc hình ảnh hấp dẫn về KNDBTCĐL. Chú ý đến các tạo chí của Saigon Times, Heritage, những ấn phẩm của nước ngoài tại Việt nam… - Quảng cáo trên internet: - Hiện nay, KNDBTCĐL đã có một phần nhỏ trên website của công ty. Với đặc điểm của internet là chi phí thấp nhưng hiệu quả cao, san bằng cách biệt về không gian và thời gian nên công ty cần xây dựng riêng cho KNDBTCĐL một website riêng vớihình thức thiết kế ấn tượng, sang trọng, kết hợp cổ điển với hiện đại để mọi người có thể biết và hiểu nhiều hơn về hình ảnh KNDBTCĐL. - Liên kết với một số website khác để quảng cáo, giới thiệu KNDBTCĐL như: MICE club VietNam, vietnamtourist… - Quảng cáo bằng đại sứ thương hiệu: Chọn một nhân vật nổi tiếng có những tính cách đặc trưng có thể đại diện cho hình ảnh KNDBTCĐL làm đại sứ thương hiệu. Đây cũng là một cách tiếp thị rất hiệu quả. - Tổ chức sự kiện và tài trợ: Du lịch MICE muốn phát huy tác dụng thì phải biết tạo sự kiện, việc KNDBTCĐL tổ chức những sự kiện sẽ thúc đẩy nhanh chóng và tạo tiếng vang xa cho thương hiệu KNDBTCĐL. Mặt khác, trong thời gian, công ty cũng là một đơn vị có nhiều tài trợ cho nhiều chương trình, nên việc tổ chức tài trợ cũng góp phần tạo ảnh hưởng tốt cho thương hiệu của công ty nói chung, KNDBTCĐL nói riêng. - Chương trình khuyến mãi thông minh theo mùa để khắc phục tình trạng du lịch theo mùa của đa số du khách mà Đà Lạt thường có. Mặt khác để nhắc nhở du khách nhớ đến thương hiệu KNDBTCĐL. 3.5 Một số kiến nghị 3.5.1 Đối với Nhà nước 81 - Có sự hỗ trợ tích cực từ các ban ngành có liên quan trong việc xúc tiến, tổ chức du lịch MICE tại địa phương. Xây dựng một chiến lược dài hạn về việc phát triển du lịch MICE của tỉnh nhà. - Tăng cường đầu tư, hoàn thiện cơ sở hạ tầng giao thông trong nội thành cũng như các quốc lộ đến Đà Lạt nhằm tạo điều kiện thời gian tốt nhất cũng như sự thoải mái cho du khách khi đến Đà Lạt. Tăng cường quảng bá hình ảnh của Đà Lạt – Lâm Đồng trong và ngoài nước. - Xin mở thêm đường bay quốc tế từ sân bay Liên Khương đi và đến các nước trong vùng Đông Nam Á, các nước Đông Á, các nước Châu Âu để có thêm một số lượng lớn khách quốc tế du lịch đến Đà Lạt. - Tạo điều kiện phê duyệt nhanh chóng các dự án xây dựng mới khu dịch vụ của KNDBTCĐL theo thiết kế phù hợp với kiến trúc của KNDBTCĐL để công ty kịp thời đưa vào kinh doanh, hoàn chỉnh chuỗi giá trị sản phẩm - dịch vụ của mình. 3.5.2 Đối với công ty Là một chi nhánh mới mở của công ty, lại thực hiện một sản phẩm - dịch vụ hoàn toàn mới, chắc chắn KNDBTCĐL phải được sự hỗ trợ rất lớn từ công ty, mà chủ yếu là : - Tổ chức và hoàn thiện bộ máy hoạt động của chi nhánh tại Đà Lạt theo hướng mở để dễ dàng bổ sung nhân sự mà không làm xáo trộn các hoạt động, có kế hoạch tài chính kịp thời cho các chiến lược marketing, xây dựng và phát triển thương hiệu KNDBTCĐL. - Có kế hoạch chuẩn bị cho việc thành lập trung tâm hội nghị cũng như kế hoạch tuyển dụng bổ sung, đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên tại trung tâm. - Bộ phận nghiên cứu và phát triển của công ty phối hợp với chi nhánh thực hiện các điều tra, nghiên cứu để có dự báo kịp thời cho việc thực thi chiến lược kinh doanh hiệu quả. - Trong giai đoạn đầu hỗ trợ cho KNDBTCĐL trong việc xây dựng và hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo nhân viên để đáp ứng được nhu cầu công việc tại đây. 82 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 Trong chương này tác giả đã đề xuất những giải pháp chung và một số giải pháp cụ thể cho từng chiến lược đã lựa chọn cho là chiến lược kinh doanh du lịch MICE, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và chiến lược marketing. Bên cạnh đó, do tầm quan trọng của việc xây dựng và phát triển thương hiệu ngay từ những ngày đầu khởi sự kinh doanh, tác giả đã mạnh dạn đề xuất các giải pháp để xâydựng và phát triển thương hiệu để cùng phối hợp với các chiến lược trên. Trong một số chiến lược cần triển khai ngay trong những năm đầu, tác giả đã đề xuất những giải pháp cụ thể trong giai đoạn 1 là: - Xúc tiến du lịch. - Thu hút khách nội địa. - Đa dạng hóa sản phẩm - dịch vụ tại KNDBTCĐL. - Các hoạt động nhằm tăng doanh thu. - Một số giải pháp hỗ trợ cho các hoạt động khác. Trong giai đoạn 2, đa số các giải pháp trên vẫn được tiếp tục thực hiện nhưng chuyên sâu hơn và mở rộng hơn ra đến một số thị trường mục tiêu ở nước ngoài. Trong giai đoạn này, hoạt động du lịch MICE sẽ trở thành hoạt động chủ yếu, các giải pháp khác sẽ hỗ trợ cho sản phẩm dịch vụ này. 83 KẾT LUẬN Trong xu hướng toàn cầu hóa về kinh tế, chiến lược kinh doanh thật sự đóng vai trò quan trọng cho một doanh nghiệp. Có nghiên cứu, phân tích các môi trường, nhận diện được các cơ hội, nguy cơ, sử dụng những điểm mạnh, hạn chế những điểm yếu của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược kinh doanh, nắm bắt cơ hội, hạn chế rủi ro là điều cần thiết cho doanh nghiệp. Chính vậy, chiến lược kinh doanh du lịch MICE của công ty CADASA cho KNDBTCĐL thật sự có ý nghĩa về nhiều mặt. Về mặt xã hội: việc đầu tư khôi phục, tôn tạo nguyên trạng và đưa KNDBTCĐL vào kinh doanh là một thành công lớn về mặt xã hội. Công ty đã bảo quản được một di sản kiến trúc Pháp có giá trị và những giá trị văn hóa đi cùng nó sau hơn 10 năm bị bỏ hoang. Có thể xem đây như một đóng góp lớn của công ty CADASA trong việc cùng nhân dân Đà Lạt – Lâm Đồng bảo tồn các di tích văn hóa, lịch sử, kiến trúc. Về mặt kinh tế: - KNDBTCĐL đi vào kinh doanh sẽ mang lại một nguồn thu lớn cho công ty ty, góp phần mở rộng quy mô và lãnh vực hoạt động cho công ty. - Việc kinh doanh sản phẩm du lịch MICE của KNDBTCĐL góp phần cùng với các trường Đại học, các Viện nghiên cứu, các chuyên gia nổi tiếng trong các lĩnh vực phát huy nền kinh tế tri thức, góp phần giúp Việt Nam hội nhập thành công với thế giới. - Góp phần cùng với ngành du lịch Đà Lạt – Lâm Đồng xây dựng thành công thương hiệu Đà Lạt, thành phố của du lịch, nghỉ dưỡng, hội nghị, hội thảo xứng tầm quốc tế. - Tạo thêm nhiều công ăn việc làm và thu nhập cao cho người lao động tại đây, giúp họ có nhiều cơ hội thăng tiến về ngoại ngữ, nghề nghiệp chuyên môn. Tuy nhiên, việc xây dựng chiến lược cho một sản phẩm dịch vụ mới là du lịch MICE cho một ngành mới bắt đầu kinh doanh của công ty chắc rằng sẽ còn thiếu 84 sót. Đây cũng là điều tác giả mong muốn sẽ có những nghiên cứu tiếp theo để hoàn chỉnh những thiếu sót của đề tài này. Điểm mới của đề tài: Mạnh dạn nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh du lịch MICE mới cho công ty CADASA tại Đà Lạt – Lâm Đồng mà chưa có một nghiên cứu nào trước đây đã thực hiện trên địa bàn. A TÀI LIỆU THAM KHẢO 1- Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê. 2- Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê. 3- Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê. 4- Lại Thúy Hà (2009), “Mục tiêu thu nhập và tốc độ tăng trưởng của ngành du lịch đạt và vượt mức”, Báo Văn hóa điện tử. 5- Lê Xuân Phương (2004), “Ứng dụng phương pháp chuyên gia dự báo trong lĩnh vực Bưu chính-Viễn thông”, Tạp chí Công nghệ thong tin - truyền thong.. 6- Vương Lê (2007), “MICE- Hướng phát triển đột phá của ngành du lịch”, Báo điện tử Đảng cộng sản Việt Nam. 7- Trần Văn Thông (2007), Phát triển du lịch MICE trên thế giới và ở Việt Nam, Khoa du lịch - Đại học Yersin Đà Lạt. 8- Tổng cục du lịch (2007), “Chương trình hành động của ngành du lịch”, Bộ Văn hóa-Thể thao-Du lịch. 9- Tỉnh ủy Lâm Đồng (2006), “ Nghị quyết 06 về phương hướng, mục tiêu, nhiệm vụ và giải pháp đột phá tăng tốc phát triển kinh tế du lịch - dịch vụ du lịch giai đoạn 2006 – 2010”, Báo Lâm Đồng 10- Project de fin d’études (2003), Outils de Stratégie, EISTI option ICO 11- Fred.R.David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê. 12- Michael.E.Porter (1980), Competitive Strategy, The Free Press, p.4 13- Michael.E.Porter (1998), Competitive Advantage, The Free Press 14- Võ Sang Xuân Lan (2003), MICE – Nouvel enjeu pour le développement du tourism du Viet Nam, Khoa Du lịch - Đại học Văn Lang – TP Hồ Chí Minh. B 15- Simone Menshausen (2008), " Bùng nổ sự phát triển trong ngành du lịch", Tạp chí Vietnam Fokus, số tháng 3/2008, p.18 16- Một số website : www.vietnamtourist.com.vn; www.baovanhoa.com; www.yersin.edu.vn; www.lamdong.gov.vn; www.saigon-tourist.com; www.vietnamtouristinfo.com ; www.chinhphu.vn; www.gso.gov.vn C PHỤ LỤC 1: Bảng tham khảo ý kiến chuyên gia Môi trường bên ngòai có tác đ ộng rất lớn đến chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp du lịch, để có một đánh giá khách quan những tác động này đối với một doanh nghiệp kinh doanh trong lãnh vực du lịch xin Anh/ Chị vui lòng cho biết ý kiến của các anh/chị bằng cách thực hiện đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố đã được nêu dưới đây: - Mức độ quan trọng: Trong việc đánh giá mức độ quan trọng, quý Anh/Chi có thể sắp xếp thứ tự ưu tiên của từng yếu tố theo cách đánh giá của Anh/Chị, rồi từ thứ tự ưu tiên đó Anh/Chị sẽ cho điểm đánh giá theo mức độ quan trọng. Cho điểm đánh giá từ 0 (không quan trọng) đến điểm 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố theo thứ tự ưu tiên, tổng số điểm đánh giá mức độ quan trọng cho tất cả các yếu tố liệt kê dưới đây phải bằng 1,0. - Phân loại nhằm đánh giá phản ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của từng yếu tố: Trong cách phân loại phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố ở bảng dưới, Anh/Chị chọn 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít đối với hiệu quả họat động của doanh nghiệp. Bảng 1 : Môi trường bên ngoài STT Các yếu tố của môi trường bên ngoài Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng 1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế 2 Hội nhập kinh tế thế giới làm tăng cơ hội và thách thức 3 Lạm phát 4 Tình hình chính trị ổn định 5 Pháp luật ngày càng hoàn chỉnh D 6 Chiến lược phát triển du lịch của tỉnh được chú trọng 7 Nhu cầu nghĩ dưỡng, hội nghị, hội thảo, sự kiện của doanh nghiệp ngày càng nhiều 8 Thu nhập bình quân người dân tăng 9 Dân số đông 10 Điều kiện tự nhiên thuận lợi 11 Công nghệ du lịch ngày càng phát triển 12 Môi trường sinh thái bị ảnh hưởng ngày càng theo chiều hướng xấu. 13 Nhiều công ty mới tham gia vào lãnh vực du lịch 14 Sự liên doanh, liên kết trong việc tổ chức các hoạt động về du lịch 15 Các yếu văn hóa, lịch sử, kiến trúc, thiên nhiên… ngày càng có giá trị trong du lịch 16 Kinh tế tri thức ngày càng được chú trọng phát triển 17 Cơ sở hạ tầng phục vụ cho du lịch (đường bộ, đường hàng không, điểm vui choi, giải trí, mua sắm…) 18 Nhu cầu khách hang ngày càng đa dạng 19 Thuận lợi khi có nhiều hàng lữ hành Bảng 2: Môi trường nội bộ công ty TT Các yếu tố của môi trường bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan E trọng 1 Ban lãnh đạo công ty có trình độ chuyên môn và quản lý 2 Cán bộ lãnh đạo các phòng ban có trình độ chuyên môn và gắn bó với công ty 3 Khả năng quản lý các phòng ban còn hạn chế 4 Cán bộ quản lý khu biệt thự có chuyên môn được đào tạo 5 Nhân viên của khu biệt thự được tuyển dụng và đào tạo bài bản 6 Trình độ ngoại ngữ của nhân viên còn hạn chế 7 Hiệu quả sử dụng vốn 8 Cơ sở vật chất của khu biệt thự được đầu tư đúng tiêu chuẩn 9 Công ty có khả năng huy động vốn cho việc phát triển cơ sở hạ tầng của khu biệt thự 10 Mô hình quản lý 11 Công tác dự báo còn mới chưa có những dự báo thực tế 12 Chưa xây dựng được thương hiệu 13 Chiến lược marketing chưa được triển khai 14 Xây dựng được văn hóa kinh doanh ngay từ ngày đầu 15 Tinh thần đoàn kết, tinh thần làm việc của nhân viên tốt 16 Mối quan hệ giữa khu biệt thự và công ty mẹ tốt F 17 Phong cách lãnh đạo tập trung dân chủ Bảng 3: So sánh lợi thế cạnh tranh của KNDBTCĐL Khu ND biệt thự cổ Đà Lạt Khu nghĩ dưỡng Hoàng Anh Gia Lai Khách sạn Sài gòn – Đà Lạt Khách sạn Sofitel Palace TT Các yếu tố thành công Mức độ quan trọng Phân loại Mức độ quan trọng Phân loại Mức độ quan trọng Phân loại Mức độ quan trọng Phân loại 1 Nắm vững thị trường du lịch nghĩ dưỡng hội nghị hội thảo 2 Tìm hiểu thị trường du lịch hội nghi hội thảo trong khu vực và quốc tế 3 Khả năng huy động vốn cho việc tổ chức những hội nghị, hội thảo lớn mang tầm vóc quốc tế 4 Xây dựng và định vị thương hiệu 5 Đúc kết và chuyển giao thành tựu của những hội nghị chuyên đề thành sách, tạp chí để phát hành rộng rãi 6 Doanh thu và lợi nhuận 7 Khả năng cạnh G tranh về thị phần 8 Giá trị thẩm mỹ và văn hóa của các công trình kiến trúc 9 Năng lực quản lý 10 Cơ cấu quản lý linh hoạt 11 Năng lực tổ chức kinh doanh 12 Nhân viên được đào tạo bài bản, có nét đặc trưng riêng mang đặc thù văn hóa của từng vùng, miền Trân trọng cám ơn các Anh/Chị đã đóng góp ý kiến. H DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA ĐƯỢC MỜI THAM GIA ĐÓNG GÓP Ý KIẾN: 1- Ông Nguyễn Trọng Hoàng: Giám đốc Sở Thông tin - Truyền thông tỉnh Lâm Đồng (nguyên giám đốc Sở Thương mại – Du lịch Lâm Đồng). 2- PGS.TS Nguyễn Mộng Sinh, Chủ tịch liên hiệp các Hội KHKT Lâm Đồng 3- Ông Lê Phỉ, Nhà nghiên cứu về Đà Lạt. 4- ThS.Võ Văn Tư: Phó giám đốc trung tâm xúc tiến - đầu tư tỉnh Lâm Đồng. 5- Bà Trần thị Hồng Nhạn: Phó giám đốc công ty du lịch Xuân Hương – Đà Lạt. 6- Ông Hoàng Việt Hùng: Phó tổng giám đốc KS Sài Gòn – Đà Lạt. 7- TS Trần Xuân Kiêm: Trưởng khoa QTKD - Đại học Yersin Đà Lạt. 8- Ông Nguyễn Thế Hùng: Tổng giám đốc công ty CP CADASA. 9- Bà Trần Thị Hồng Phương, Phó giám đốc chi nhánh Đà Lạt. I PHỤ LỤC 2: QUY TRÌNH XỬ LÝ SỐ LIỆU THU THẬP TỪ BẢNG Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ CÁC MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI 1- Quy trình thực hiện phương pháp chuyên gia: Bước 1:Tác giả đã tiến hành lựa chọn các yếu tố về các môi trường bên trong và bên ngoài công ty. Bước 2: thiết kế các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh. Trong mỗi ma trận đều có các yếu tố liên quan. Bước 3 : Mời các chuyên gia có kinh nghiệm về các lĩnh vực trên tham gia cho ý kiến. Tương ứng với mỗi nhóm yếu tố có liên quan, tác giả xây dựng nhóm chuyên gia cho lãnh vực này. Mục đích của việc xây dựng nhóm chuyên gia là tập trung được các ý kiến đánh giá, tránh trường hợp những ý kiến đánh giá có kết quả quá cách xa nhau. * Đối với ma trận IFE, tác giả đã chọn các chuyên gia sau : 1- ThS.Võ Văn Tư: Phó giám đốc trung tâm xúc tiến - đầu tư tỉnh Lâm Đồng. 2- Bà Trần thị Hồng Nhạn: Phó giám đốc công ty du lịch Xuân Hương – Đà Lạt. 3- Ông Hoàng Việt Hùng: Phó tổng giám đốc KS Sài Gòn – Đà Lạt. 4- TS Trần Xuân Kiêm: Trưởng khoa QTKD - Đại học Yersin Đà Lạt. 5- Ông Nguyễn Thế Hùng: Tổng giám đốc công ty CP CADASA. 6- Bà Trần Thị Hồng Phương, Phó giám đốc chi nhánh Đà Lạt. * Đối với ma trận EFE, phần các yếu tố vĩ mô, tác giả đã chọn các chuyên gia sau : 1- Ông Nguyễn Trọng Hoàng: Giám đốc Sở Thông tin - Truyền thông tỉnh Lâm Đồng (nguyên giám đốc Sở Thương mại – Du lịch Lâm Đồng). 2- PGS.TS Nguyễn Mộng Sinh, Chủ tịch liên hiệp các Hội KHKT Lâm Đồng 3- Ông Lê Phỉ, Nhà nghiên cứu về Đà Lạt. Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5 Bước 6 Lựa chọn các yếu tố Lập các bảng MT Lựa chọn, lập nhóm CG Tham khảo ý kiến chuyên gia để hoàn chỉnh các yếu tố Trưng cầu ý kiến chuyên gia Thu thập và xử lý số liệu J 4- ThS.Võ Văn Tư : Phó giám đốc trung tâm xúc tiến – đầu tư tỉnh Lâm Đồng. 5- TS Trần Xuân Kiêm: Trưởng khoa QTKD - Đại học Yersin Đà Lạt. * Đối với ma trận EFE, phần các yếu tố vi mô, tác giả đã chọn các chuyên gia sau : 1- ThS.Võ Văn Tư : Phó giám đốc trung tâm xúc tiến – đầu tư tỉnh Lâm Đồng. 2- Bà Trần thị Hồng Nhạn : Phó giám đốc công ty du lịch Xuân Hương – Đà Lạt. 3- Ông Hoàng Việt Hùng : Phó tổng giám đốc KS Sài Gòn – Đà Lạt. 4- TS Trần Xuân Kiêm : Trưởng khoa QTKD – Đại học Yersin Đà Lạt. 5- Ông Nguyễn Thế Hùng : Tổng giám đốc công ty CP CADASA. 6- Bà Trần Thị Hồng Phương, Phó giám đốc chi nhánh Đà Lạt. Bước 4 : Tham khảo ý kiến chuyên gia về nội dung các yếu tố trong các bảng ma trận. Bổ sung hoặc thay đổi để hoàn chỉnh các yếu tố có liên quan đến ma trận. Bước 5 : Trưng cầu ý kiến của các chuyên gia. Bước 6: Thu thập và xử lý số liệu. 2- Cách xử lý số liệu: a. Tính giá trị điểm trung bình của từng yếu tố Gọi Cj là giá trị điểm trung bình của yếu tố j. Trong đó: Cij là điểm của chuyên gia i đánh giá yếu tố j i = 1, n (n là chuyên gia) j = 1, m (m là yếu tố) b. Tính hệ số nhất trí chung (Ký hiệu W) để biết mức độ thống nhất ý kiến đánh giá của các chuyên gia. Trước hết ta đánh số lại các Cij theo từng yếu tố từ 1đến m theo nguyên tắc yếu tố có giá trị cao nhất thì gán cho giá trị là 1, yếu tố có giá trị lớn thứ hai thì gắn cho giá trị là 2... cho tới hết. Ta ký hiệu Rij là giá trị của Cij đã được đánh số lại theo nội dung trên và gọi là hạng của yếu tố j do chuyên gia i đánh giá. K Ta lần lượt tiến hành các bước như sau: - Bước 1. Tính Tổng các hạng của yếu tố (Sj), ghi ở cuối bảng - Bước 2. Tính hạng trung bình: - Bước 3. Tính tổng bình phương các độ lệch S= (S1-S)2 + (S2-S)2 + (S3-S)2 + …….. + (Sn-S)2 - Bước 4. Tính ΣTj, cụ thể: Tj = L3 – te Trong đó : L - Là số các nhóm có hạng bằng nhau. te - Là số lượng bằng nhau các hạng trong nhóm e Bước 5. Tính hệ số nhất trí chung W = 1 : Hoàn toàn nhất trí với nhau về tất cả các mục tiêu. W>= 0,75 cách xếp hạng của các chuyên gia được chấp nhận. Nếu W< 0,75 phải điều chỉnh và đánh giá lại các ý kiến của chuyên gia. L PHỤ LỤC 3: BẢNG TÀI CHÍNH CHO DỰ ÁN Bảng 2.5 Bảng chi phí hoạt động kinh doanh Đơn vị tính: việt nam đồng MỤC CHI PHÍ NĂM 1 NĂM 2 NĂM 3 NĂM 4 NĂM 5 NĂM 6 NĂM 7 NĂM 8 Chi phí quản lý DN 6.961.680.000 7.657.848.000 8.423.632.800 9.265.996.080 10.192.595.688 11.211.855.257 12.333.040.782 13.566.344.861 Chi phí bán hàng 2.088.504.000 2.297.354.400 2.527.089.840 2.779.798.824 3.057.778.706 3.363.556.577 3.699.912.235 4.096.903.458 Nguyên vật liệu 18.603.432.000 19.161.534.960 19.736.381.009 20.328.472.439 20.938.326.612 21.566.476.411 22.213.470.703 22.879.874.824 Thuế nhà + đất 3.600.000.000 3.600.000.000 3.600.000.000 3.600.000.000 3.600.000.000 3.600.000.000 3.600.000.000 3.600.000.000 Lãi vay 17.600.129.466 15.840.116.520 14.080.103.573 12.320.090.626 10.560.077.680 8.800.064.733 7.040.051.786 5.280.038.840 Khấu hao 5.210.515.785 5.210.515.785 5.210.515.785 5.210.515.785 5.210.515.785 5.210.515.785 5.210.515.785 5.210.515.785 Khấu hao chi phí thuê đất 8 năm 875.000.000 875.000.000 875.000.000 875.000.000 875.000.000 875.000.000 875.000.000 875.000.000 Khấu hao hệ thống quản lý 900.000.000 900.000.000 900.000.000 900.000.000 900.000.000 900.000.000 900.000.000 900.000.000 Chi phí khác 1.240.228.800 1.240.228.800 1.240.228.800 1.240.228.800 1.240.228.800 1.240.228.800 1.240.228.800 1.240.228.800 TỔNG CỘNG 57.079.490.051 56.782.598.465 56.592.951.807 56.520.102.554 56.574.523.271 56.767.697.563 57.112.220.092 57.621.906.568 (Nguồn Công ty CADASA) M Bảng 2.6 Lợi nhuận dự án Đơn vị tính: ngàn đồng KHOẢN MỤC NĂM 1 NĂM 2 NĂM 3 NĂM 4 NĂM 5 NĂM 6 NĂM 7 NĂM 8 Doanh thu 58.752.000 67.886.640 74.675.304 82.142.834 90.357.118 99.392.830 109.332.113 120.265.324 Doanh thu thuần 55.814.400 64.492.308 70.941.539 78.035.692 85.839.262 94.423.189 103.865.507 114.252.058 Chi phí 57.079.490 56.782.598 56.592.952 56.520.103 56.574.523 56.767.698 57.112.220 57.621.907 Lợi nhuận trước thuế -1.265.090 7.709.710 14.348.587 21.515.589 29.264.739 37.655.491 46.753.287 56.630.151 Thuế thu nhập 2.698.399 5.022.005 7.530.456 10.242.659 13.179.422 16.363.650 19.820.553 Lợi nhuận sau thuế 5.011.311 9.326.582 13.985.133 19.022.080 24.476.069 30.389.637 36.809.598 Lợi nhuận ưu đãi đầu tư 7.709.710 14.348.587 21.515.589 29.264.739 (Nguồn Công ty CADASA) N Bảng 2.7 Dòng tiền của dự án Đơn vị tính: ngàn đồng NĂM 0 NĂM 1 NĂM 2 NĂM 3 NĂM 4 NĂM 5 NĂM 6 NĂM 7 NĂM 8 Đầu tư 209.525.351 Vốn vay 146.667.746 Trả nợ vay 14.666.775 14.666.775 14.666.775 14.666.775 14.666.775 14.666.775 14.666.775 14.666.775 Dòng tiền ra 209.525.351 14.666.775 14.666.775 14.666.775 14.666.775 14.666.775 14.666.775 14.666.775 14.666.775 Thu từ hoạt động KD -1.265.090 7.709.710 14.348.587 21.515.589 29.264.739 37.655.491 46.753.287 56.630.151 Khấu hao 6.085.516 6.085.516 6.085.516 6.085.516 6.085.516 6.085.516 6.085.516 6.085.516 Dòng tiền vào 146.667.746 4.820.426 13.795.226 20.434.103 27.601.105 35.350.255 43.741.007 52.838.803 62.715.667 Dòng ngân lưu thuần -62.857.605 -9.846.349 -871.549 5.767.328 12.934.330 20.683.480 29.074.232 38.172.028 48.048.892 NPV (12%, 8 năm) 3.121.230 IRR 12,87% (Nguồn công ty CADASA) 38

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfxay_dung_chien_luoc_phat_trien_kinh_doanh_cua_cong_ty_cadasa_cho_khu_nghi_duong_biet_thu_co_da_l.pdf
Tài liệu liên quan