Bài giảng Quản trị bán hàng - Chương 1 đến Chương 8

ty cạnh tranh nhau. Điều này quả là phức tạp vì nhân sự bị hấp dẫn bởi tiền lương hay chính sách đãi ngộ của công ty đối thủ đã về đầu quân cho họ. Những người này sẽ đem cả kiến thức, kinh nghiệm và khách hàng về để làm việc cho công ty đối thủ - điều này có lẽ sẽ gây ra một số vấn đề không hay. Nguồn từ các công ty có hoạt động tương tự chẳng hạn như cũng lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh (người đại diện kinh doanh cho công ty sữa có thể chuyển qua kinh doanh nước giải khát ) hay cùng phương thức phân phối (thuê nhân viên sữa có kinh nghiệm trong việc phát triển hệ thống đại lý) sẽ giúp công ty tận dụng được năng lực sở trường của họ để gia tăng thị phần và lợi nhuận. Tuy nhiên, có thể gặp những khó khăn như họ có những thói quen và cách thức làm việc không thực sự phù hợp với môi trường và cũng là những người ít trung thành. Đây là những vấn đề thường gặp phải khi tuyển dụng nhân sự từ những nguồn này nên công ty cần thận trọng cân nhắc và lựa chọn cho phù hợp. Nhà cung cấp hay khách hàng: Những người này thường có kinh nghiệm nhất định và cũng là một nguồn nhân sự khi tuyển dụng. Tuy nhiên, cần xem xét kỹ Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 107 những cái lợi khi tuyển dụng những người này và những khó khăn mà doanh nghiệp sẽ gặp phải. 1.4. Các nguồn khác Quảng cáo trực tiếp: Đây là cách thức khá thông dụng để tìm nhân sự. Điều quan trọng là cần xác định rõ các yêu cầu khi tuyển chọn khi đăng tải trên các phương tiện thông tin chủ yếu là báo chí.Cách xây dựng nội dung một bài đăng tuyển trên báo các bạn sẽ được thực hành ngay trong bài này ở phần bài tập. Các trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm: Khi cần nhân lực chúng ta cũng nên gõ cửa những nơi này. Trung tâm thường có nguồn nhân lực khá dồi dào và có thể giúp chúng ta những bước sơ tuyển để đỡ mất công trong quá trình tìm người.Mặt khác, Trung tâm cũng có thể lôi kéo giúp chúng ta những người giàu kinh nghiệm (mà ngày nay người ta thường quen gọi là “săn đầu người”). 2. Lựa chọn Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 108 Lựa chọn nhân sự cho lực lượng bán hàng thường tuân thủ quy trình như hình 7.1. Ứng viên 2.1. Bảng tóm tắt và hình thức xin việc Bảng tóm tắt chứa đựng những thông tin như mục tiêu làm việc, trình độ văn hoá và kinh nghiệm. Đây là bước sàng lọc đầu tiên của người quản lý nhằm chọn ra những người có khả năng được dự phỏng vấn. CV và đơn xin việc Quyết định lựa chọn Đánh giá chính thức - Trắc nghiệm - Trung tâm đánh giá - Thử việc PV cá nhân - Lần 1 - Lần 2 Loại Loại Loại Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 109 Đơn xin việc của người dự tuyển thường cung cấp những thông tin có liên quan và qua đó cũng phần nào phản ánh năng lực của người dự tuyển. Bên cạnh đó, hình ảnh cũng khá quan trọng, đặc biệt khi cần tuyển những vị trí có công việc có chú trọng hình thứcác nhận thời gian làm việc Kiểm tra sự giới thiệu là cần thiết khi có thư giới thiệu của công ty trước đó hay thư xác nhận thời gian làm việc và năng lực làm việc. Các thư này mang tính chất cá nhân và là thông tin tham khảo quan trọng cho nhà tuyển dụng; tuy nhiên, bản than nhà tuyển dụng cũng cần kiểm tra lại xem các thông tin có chính xác hay không để có quyết định đúng đắn. 2.2. Phỏng vấn Điều mà chúng ta nên biết là nếu lựa chọn ứng viên không phù hợp sẽ gây ra không ít khó khăn cho công ty từ chi phí tuyển dụng cho đến những ảnh hưởng khác về tâm lý, tình cảm,Do vậy, phỏng vấn sẽ giúp chúng ta đánh giá đứng hơn những người được lựa chọn để bổ nhiệm vào lực lượng bán hàng. Phỏng vấn thường có các bước như sơ tuyển và chuyên sâu để tìm ra nhân sự tốt nhất. Mục tiêu của phỏng vấn là: Đánh giá tiểu sử, giáo dục và kinh nghiệm cử ứng viên. Trong hồ sơ xin việc nó sẽ bao gồm: + Lí lịch trích ngang CV + Đơn xin việc + Các giấy tờ kèm theo - Tìm ra động cơ làm việc và ý chí cầu tiến trong công việc. - Sự cân bằng về tâm lý. Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 110 Các cuộc phỏng vấn sơ tuyển và đi sâu vào chiều sâu ở lần kế tiếp vòng hai hay vòng ba đều nhằm khám phá năm điểm quan trọng là: (1) Sự cân bằng: Số lần chuyển chỗ làm, việc thay đổi chỗ ở hay nơi học hành, sự quan tâm và sở thích được duy trì bao lâu, sự dễ thích nghi và hoa nhập về văn hoá và xã hội. (2) Sự cần cù: Sự tiến bộ đều đặn trong công việc và mức lương; làm việc theo lề lối có sẵn hay thích sự sang tạo; sự chăm chút trong công việc và sự chuyên cần. (3) Động cơ: Người ứng viên có động cơ kiếm tiền, thăng tiến như thế nào; quan niệm về nghề bán hàng, động cơ thay đổi nơi làm việc hay vị trí công việc. (4) Tính kiên trì: Cách thức vượt thử thách trong công việc và cuộc sống; việc duy trì học tập và công tác như thế nào; khả năng chịu đựng và giải quyết khó khăn. (5) Khả năng hoà nhập: Ứng viên có từng tham gia những hoạt động mang tính tập thể hay xã hội hay không, sự than thiết với đồng nghiệp cũ, sự thành công trong giao tiếp, quan hệ gia đình – bạn bè Phỏng vấn cá nhân lần đầu (sơ tuyển): Quá trình phỏng vấn cá nhân là quá trình giao tiếp hai chiều mà ở đó người ứng viên tìm hiểu về công ty cũng như những đòi hỏi của công việc; mặt khác, nhà tuyển dụng cũng sẽ tìm hiểu và đánh gái về năng lực của ứng viên. Tại lần phỏng vấn đầu tiên này, nhà tuyển dụng sẽ chú trọng về hình thức, kỹ năng giao tiếp và ứng xử của các ứng viên.Thêm vào đó, nhà tuyển dụng sẽ có những cách thức phỏng vấn để đánh giá năng lực, chuyên môn, kinh nghiệm để xem xét những ứng viên phù hợp với vị trí tuyển dụng. Các công ty thường đưa ra một số tiêu chuẩn để loại bỏ ứng viên như sau: Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 111 -Ứng viên ít chú ý đến công ty hay công việc (không đặt câu hỏi về công ty, không hỏi vê công việc). - Ứng viên đến trễ, ít chú ý đến ăn mặc, dáng điệu, tác phong. - Quan hệ và ứng xử chưa tốt thể hiện qua kỹ năng giao tiếp. - Có sự giấu diếm hay nói sai sự thật. Việc phỏng vấn cá nhân rất quan trọng khi lựa chọn nhân viên bán hàng vì qua lần phỏng vấn sơ tuyển này, chúng ta sẽ chọn lọc những cá nhân có khả năng giao tiếp tốt, ngoại hình phù hợp và chứng tỏ được sự yêu thích công việc. Một số câu hỏi thường gặp khi phỏng vấn cá nhân lần đầu là: (1) Điều gì làm bạn tin tưởng rằng bạn sẽ có khả năng bán hàng? Câu hỏi này được đưa ra nhằm xem xét mức độ yêu thích và khả năng thực hiện công việc bán hàng. (2) Tại sao bạn muốn làm việc cho công ty này? Câu hỏi này nhằm đánh giá sự quan tâm của ứng viên và xác định sự nhiệt tình của ứng viên. (3) Bạn có kinh nghiệm gì trong việc bán hàng? Câu hỏi này nhằm kiểm tra khả năng kinh doanh và kinh nghiệm thực tế có phù hợp thực sự hay không. (4) Bạn thích làm gì trong 5 năm tới? Câu hỏi này nhằm xác định ứng viên đã hình thành những mục đích gì trong cuộc sống và công việc. (5) Bạn có kế hoạch như thế nào để đạt được mục đích? Với câu hỏi kế tiếp này chúng ta sẽ biết cách hoạch định chiến lược, lên kế haochj và sự ứng phó của ứng viên. (6) Bạn có khó khăn gì khi làm việc nơi cũ? Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 112 Ngoài ra còn có một số câu hỏi mang tính chất cá nhân như hỏi về học tập, các thành tích trong quá khứ và những điều quan tâm hiện tại.Tất cả những điều này được thực hiện trong lần phỏng vấn đầu tiên nhằm cọn ra những người tiềm năng nhất cho đợt phỏng vấn kế tiếp. Một số công ty không dùng cách phỏng vấn trưc tiếp qua giao tiếp, họ áp dụng cách phỏng vấn theo kiểu thi cử. Các ứng viên sẽ được mời dự sơ tuyển sẽ cùng làm bài trắc nghiệm kiến thức tổng quát (theo kiểu kiểm tra IQ) trong một khoảng thời gian nhất định. Nhà tuyển dụng sẽ căn cứ trên kết quả để lựa chọn những người vào vòng kế tiếp. Tuy nhiên cách phỏng vấn này sẽ triệt tiêu sự sang tạo và khả năng chứng tỏ bản than của những người bán hàng có kinh nghiệm. Phỏng vấn đi vào chiều sâu: Cuộc phỏng vấn này thường được thực hiện tại công ty hoặc nới làm việc chính thức. Người phỏng vấn lần này thường là ngươi quản lý trực tiếp trong tương lai của ứng viên. Mức độ phỏng vấn sẽ chuyên sâu hơn, ứng viên cần chứng tỏ về năng lực cá nhân, các cam kết và mục đích, khả năng hội nhập,thích ứng và kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống. trong cuộc phỏng vấn này, ứng viên luôn được tạo sự thoải mái để thể hiện mình. Nhà tuyển dụng sẽ khuyến khích ứng viên tìm hiểu về công ty, sản phẩm và giúp cho ứng viên tập trung trả lời những câu hỏi đặt ra. Một số công ty sử dụng tình huống để kiểm tra ứng viên (tình huống bán sản phẩm thực tế) hay để cho các ứng viên cùng tham gia đóng góp ý kiến cho một vấn đề nào đó liên quan đến hoạt động kinh doanhqua cách ứng xử và đưa ra giải pháp của ứng viên, nhà tuyển dụng sẽ chọn người phù hợp nhất. Một số câu hỏi thường gặp như sau: (1) Bạn có điểm mạnh và điểm yếu nào? (2) Theo bạn, để kinh doanh mặt hàng này của công ty một cách hiệu quả nhất bạn cần chuẩn bị những gì? Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 113 (3) Những kinh nghiệm liên quan đến công việc sắp tới? (4) Tại sao bạn rời bỏ công ty cũ? (5) Bạn muốn biết điều gì về công ty chúng tôi? (6) Cho biết những lần bán hàng than công hay những thất bại của bạn trong quá khứ? (7) Bạn thường xử lý phàn nàn của khách hàng theo cách nào? (8) Mơ ước thật sự của bạn trong cuộc sống và trong công việc? Một số cách thức phỏng vấn: Cách thứ nhất: Tạo ra một chút căng thẳng: Người phỏng vấn cố ý tạo ra những bất đồng hay phản bác để xem xét phản ứng của ứng viên. Việc này giúp chúng ta đánh gái khả năng ứng xử và xử lý khó khăn cũng như thái độ của ứng viên khi bị phê bình, chọc giận. Cách thư hai: Tỏ ra hờ hững, thiếu nhiệt tình: Người phỏng vấn cố tình tỏ thái độ này để thăm dò phản ứng của ứng viên cũng như xem xét thiện chí của ứng viên đối với công việc và công ty. Tạo ra những khoảng ngừng hay khoảng trống im lặng sẽ gây cho ứng viên sự bối rối nếu họ là những người thiếu kinh nghiệm khi giao tiếp. Những đợt chuông điện thoại hay những công việc không liên quan làm gián đoạn cuộc phỏng vấn nhằm xem xét thái độ của ứng viên và mức độ tập trung của người này khi tiếp tục nói chuyện. Cách thứ ba: Sử dụng những câu hỏi, người phỏng vấn có thể dùng những câu hỏi mở nhằm xem xét quan điểm và những điều được ứng viên coi trọng. Những câu hỏi đào sâu giúp ứng viên chứng tỏ được năng lực.Những câu hỏi có vấn đề nhằm kiểm tra thái độ, kinh nghiệm và khả năng ứng xử. Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 114 Cách thứ tư: Chuyển qua những nội dung khác chẳng hạn nhiều nhà tuyển dụng không đi vào trọng tâm hay cố tình đi xa vấn đề để ứng viên không chuẩn bị trước; qua đó, họ hiểu ứng viên nhiều hơn về tính cách, khả năng đối phó với tình huống này hay mức độ hoà nhập. Đánh giá sau khi phỏng vấn: Sau khi đặt những câu hỏi phỏng vấn, nhà tuyển dụng thường ghi chú lại những thông tin quan trọng. Sau đây là những thông tin cần ghi lại để tiện cho việc lựa chọn: + Cử chỉ và thái độ của ứng viên. + Ấn tượng ban đầu. + Sự tự tin, sự độc lập. + Khả năng làm việc, khả năng làm việc nhóm. + Kinh nghiệm phù hợp ở mức nào. + Thành tích nổi bật. + Có mặt mạnh và mặt yếu nào. + Có khả năng lên kế hoạch và đề ra chiến lược hay không. + Có khả năng phát triển trong nghề nghiệp như thế nào. + Có hoài bão và ý chí vươn lên ra sao. + Sự vững vàng và chín chắn. + Sự trung thực và mức độ tin cậy. + Cam kết với công việc và công ty. 2.3. Quyết định lựa chọn Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 115 Giai đoạn này công ty thường có ba cách thức cụ thể như: Lựa chọn những ứng viên nổi bật nhất với số lượng theo đúng dự kiến; hoặc lựa chọn nhiều hơn một chút và đưa đi đào tạo ngắn hạn và gạn lọc lại lần nữa. Trong trường hợp những người được lựa chọn lượt đầu tiên có một số không phù hợp với yêu cầu của công việc thì không nhất thiết tổ chức tuyển dụng nữa mà sẽ mời những ứng viên có khả năng trong các đợt phỏng vấn lần trước để thay thế. Quyết định lựa chọn rất quan trọng do đó công ty cần đề ra những tiêu chuẩn lựa chọn cụ thể và chính sách hợp lý nhất cho những người được tuyển dụng. 3. Yêu cầu huấn luyện Yêu cầu huấn luyện sẽ tuỳ thuộc vào mục tiêu của công ty nhưng nhìn chung thì yêu cầu công tác huấn luyện thường hướng đến lực lượng bán hàng hiện có và đội ngũ mới tuyển dụng. 3.1. Đối với lực lượng bán hàng hiện tại Nhu cầu huấn luyện được xác định khi có những vấn đề sau: - Các đối thủ cạnh tranh có phương pháp kinh doanh mới đòi hỏi daonh nghiệp phải huấn luyện kỹ năng ứng phó cho lực lượng bán hàng. - Các nhân viên làm được một thời gian tại doanh nghiệp dẫn đến sự trì trệ và đôi khi hình thành những thói quen không tốt chẳng hạn như ỷ lại hay quá qua loa khi xử lý các vụ việc. - Có sự cạnh tranh gay gắt về thị trường, sản phẩm và khách hàng thì việc huấn luyện cho đội ngũ bán hàng sẽ giúp họ có được các kỹ thuật và phương pháp mới để làm việc hiệu quả hơn. Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 116 - Công ty có chính sách hoặc sản phẩm mới đòi hỏi nhân viên phải nắm bắt kịp thời thông qua việc huấn luyện để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. 3.2. Đối với nhân viên bán hàng mới Những nhân viên bán hàng mới được tuyển dụng nếu được huấn luyện đầy đủ thì hiệu quả làm việc sẽ cao hơn.Mục tiêu chính của việc đào tạo nhân viên bán hàng mới là để tăng cường kiến thức và kinh nghiệm về kinh doanh, về công ty và sản phẩm; giúp nhân viên hội nhập và phát triển khả năng trong môi trường mới. Nhân viên bán hàng mới thường được yêu cầu huấn luyện theo ba cách thức. Chúng ta cùng tham khảo hình 7.2 dưới đây.  Chìm hay nổi  Chương trình thiết kế Nhân viên bán hàng mới Giao khu vực và huấn luyện không chính thức Loại ra Thẩm định Giữ công việc được giao Nhân viên bán hàng mới Chương trình huấn luyện chính thức Thẩm định Giao khu vực và huấn luyện không chính thức Loại ra Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 117  Tổng hợp Cách thứ nhất đó là cách chìm hoặc nổi: Nhân viên được giao khu vực bán hàng và nhà quản trị bán hàng hay người huấn luyện thực tế sẽ chịu trách nhiệm huấn luyện nhân viên này. Sau một khoảng thời gian ngắn, những người vừa mới được tuyển dụng và huấn luyện này sẽ trực tiếp giao dịch với khách hàng, nhà quản trị sẽ giám sát quá trình này và đưa ra những đánh giá cuối cùng. Cách thứ hai là dùng các chương trình thiết kế: Nhân viên bán hàng mới sẽ được huân luyện theo một chương trình thiết kế khá kỹ mang tính tiêu chuẩn. Chương trình này sẽ cung cấp những kỹ năng bán hàng cần thiết, thông tin về công ty, khách hàng và sản phẩm. Cách thứ ba là sử dụng chương trình tổng hợp: Được thực hiện theo cách thức cho nhân viên mới thực tập làm việc trong khoảng thời gian ngắn có sự giám sát và huấn luyện của người phụ trách trực tiếp, sau khi được đánh giá về năng lực Nhân viên bán hàng mới Giao khu vực Loại ra Thẩm định Huấn luyện chính thức Thẩm định Loại ra Huấn luyện chính thức Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 118 và thái độ, nếu đạt người nhân viên mới này sẽ được gởi đi đào tạo theo chương trình được thiết kế theo tiêu chuẩn và thời gian phù hợp. 4. Thực hiện chƣơng trình huấn luyện bán hàng Tiến trình tổ chức huấn luyện cho nhân viên bán hàng bao gồm các bước như hình 7.3. 4.1. Đánh giá nhu cầu Đánh giá nhu cầu Xây dụng nội dung chương trình Đánh giá nguồn Xác định mục tiêu của chương trình Đánh giá chương trình Thực hiện chương trình Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 119 Đánh giá nhu cầu là một quá trình trong đó công ty tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để từ đó đánh giá điểm mạnh điểm yếu của đội ngũ và đề ra mục tiêu chương trình huấn luyện một cách thích hợp. Thông thường nhu cầu huấn luyện sẽ phát sinh do các vấn đề sau: - Sự thay đổi trong chiến lược phối hợp, sự ra đời của sản phẩm mới, chính sách mới dẫn đến nhu cầu huấn luyện cho đội ngũ bán hàng để đội ngũ này kịp thời cập nhật chính sách của công ty và thực thi tại các điểm bán. - Các vấn đề về lực lượng bán hàng: Khả năng đáp ứng, điểm mạnh, điểm yếu của lực lượng bán hàng, sự thiếu hiệu quả trong kinh doanh, các ấn đề cần cải tổ về tinh thần và cách thức làm việcđây là những lý do quan trọng đòi hỏi đội ngũ bán hàng phải được tham gia huấn luyện để cải thiện chất lượng phục vụ và kỹ năng bán hàng. Huấn luyện cho lực lượng mới được tuyển dụng về kỹ năng, về sản phẩmđây là yêu cầu hầu như bắt buộc vì lực lượng bán hàng mới gia nhập cần được huấn luyện nghiêm túc nhằm đáp ứng nhu cầu của công việc và yêu cầu cấp bách của doanh nghiệp trong việc xây dựng đội ngũ bán hàng. 4.2. Xác định các mục tiêu của chương trình Chương trình huấn luyện thường có những mục tiêu chính sau: - Tăng cường kiến thức: điều này sẽ giúp cho nhân viên đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn. - Nâng cao năng suất: nhân viên sẽ được cung cấp các cách thức làm việc hiệu quả hơn như kỹ năng lập kế hoạch, quản lý thời gian Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 120 - Nâng cao tinh thần làm việc: thể hiện qua sự hài lòng với công việc, môi trường và ý chí cầu tiến. Việc huấn luyện giúp cho nhân viên hiểu được mức độ quan tâm của công ty đối với họ và giúp nhân viên tin tưởng, gắn bó với công ty hơn. - Cải thiện quan hệ với khách hàng: Các chương trình huấn luyện luôn nhắm đến việc đáp ứng khách hàng ngày một tốt hơn và khai thác tốt những mối quan hệ này để phục vụ cho lợi ích của cả hai bên. 4.3. Đánh giá nguồn Đánh giá nguồn bao gồm các công việc cụ thể như sau: Xác định người tiến hành huấn luyện:Chương trình huấn luyện sẽ do người trong công ty đảm trách hay thuê bên ngoài? Hay sử dụng cách thức kết hợp? Người huấn luyện trong công ty là những nhà quản trị bán hàng hay những nhân viên giàu kinh nghiệm và những người thuộc bộ phận đào tạo. Tuy nhiên, cần lưu ý là không phải ai cũng có khả năng truyền đạt. Người huấn luyện bên ngoài thường là các công ty chuyên về đào tạo sẽ cung cấp chương trình theo yêu cầu từ phía công ty, người huấn luyện thường là những người giàu kinh nghiệm và có khả năng truyền đạt tốt; tuy nhiên, cần lưu ý là đôi khi chúng ta sẽ mời những nhà huấn luyện có chất lượng không phù hợp với yêu cầu. Xác định địa điểm huấn luyện: Huấn luyện tại địa điểm nào là phù hợp? Ngay tại trụ sở công ty hay tại nơi khác? Việc chọn địa điểm phần nào cũng ảnh hưởng đến tinh thần học tập của nhân viên.Ngày nay các công ty thường chọn địa điểm huấn luyện là nhưng khách sạn lớn ngay khu vực trung tâm có phòng học được trang bị khá hiện đại và dịch vụ rất chuyên nghiệp hoặc thậm chí việc huấn luyện có thể diễn ra một cách sinh động tại các khu du lịch. Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 121 Huấn luyện mang tính tập trung chỉ được thực hiện khi kiến thức về kỹ thuật là yêu cầu quan trọng, nhân viên có trình độ khá đồng đều.Cách huấn luyện này đòi hỏi khoản chi phí khá cao và sự tính toán hợp lý về thời gian cũng như bố trí công việc. Huấn luyện phân tán áp dụng ngay trên công việc có người hướng dẫn hay cử nhân viên đi học các chương trình phù hợp. Cách huấn luyện này tiết kiệm được chi phí nhưng lại khó đo lường kết quả. Xác định thời gian huấn luyện: Nhà quản trị phải xác định nhu cầu đào tạo ở các vị trí khác nhau và khu vực khác nhau để lựa chọn thời gian huấn luyện cho phù hợp, chẳng hạn Triump Vietnam thường tổ chức huấn luyện hàng năm cho các nhân viên bán hàng trực tiếp về kỹ năng bán hàng và các mặt hàng mới, chính sách mới với thời gian khoảng 4 buổi. Xác định chi phí: Khoản chi phí đào tạo là khá đáng kể do vậy công ty phải cân nhắc và có kế hoạch cụ thể hàng năm cho hoạt động này. Tóm lại việc đánh giá và xác định nguồn huấn luyện qua 4 bước như hình 7.4 Hình 7.4: Bốn bước xác định nguồn huấn luyện 4.4. Nội dung chương trình Nội dung của chương trình huấn luyện thường có hai mảng chính: cung cấp kiến thức và kỹ năng. Xác định người huấn luyện Xác định địa điểm huấn luyện Xác định thời gian huấn luyện Xác định chi phí Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 122 Về kiến thức: Bao gồm kiến thức về công ty (lịch sử công ty, cách chiwnhs sách, cơ cấu tổ chức, chính sách bán hàng); kiến thức sản phẩm (các đặc trưng, tính chất, ưu nhược điểm); kiến thức về khách hàng (khách hàng có thói quen, nhu cầu như thế nào? Đặc trưng về văn hoá) và kiến thức về thị trường (thông tin về đối thủ cạnh tranh, các xu hướng kinh tế, chính trị tại thị trường). Về kỹ năng: Bao gồm kỹ năng bán hàng, kỹ năng quản lý thời gian và khu vực, kỹ năng giao tiếp hiệu quả (nghe, nói, đọc viết), kỹ năng lập và triển khai kế hoạch hành động nhằm đạt mục tiêu về doanh số. Chúng ta cùng tham khảo nội dung chương trình huấn luyện bán hàng được thiết kế cho đội ngũ kinh doanh của một ngân hàng tại thành phố Hồ Chí Minh sau đây: 1. Thời gian: 4 buổi (3 giờ/buổi) 2. Đối tượng: Nhân sự hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. 3. Quy mô: Tối đa 30 học viên/lớp 4. Mục tiêu: Thông qua khoá học này, người học sẽ được tiếp cận, học hỏi và triển khai tốt các nội dung sau: + Nhận dạng khách hàng chính xác để nâng cao khả năng phục vụ. + Sử dụng thành thạo các phương tiện ngôn ngữ và phi ngôn ngữ trong giao tiếp với khách hàng. + Hiểu và thực hành tốt các bước trong tiến trình bán hàng. + Ứng phó thành công với khách hàng khó tính. + Thực hiện tốt việc bán hàng và chăm sóc khách hàng thông qua phương tiện điện thoại và Internet. + Ứng dụng tốt việc lập kế hoạch bán hàng. + Trao đổi về dịnh hướng nghề nghiệp. Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 123 Nội dung chƣơng trình và lịch trình Nội dung Hoạt động Thời gian Phương tiện BUỔI 1 Giới thiệu khoá học nhận thức về nghề bán hàng, nhận thức về sản phẩm và doanh nghiệp - Giới thiệu khoá học - Giới thiệu người huấn luyện và học viên - Một số nguyên tắc - Mục tiêu của khoá học Nội dung cụ thể: - Các yêu cầu đối với người bán hàng dịch vụ. - Các đặc tính cơ bản của dịch vụ tín dụng cá nhân. - Các chính sách của ngân hàng liên quan. - Bài tập thực hành. - Hỏi và đáp. 180 phút Slides Handouts Blank Flipcharts BUỔI 2 Kỹ năng bán hàng - Nội dung các bước trong tiến trình bán hàng căn bản - Thực hành theo nhóm - Đóng kịch - Tình huống - Hỏi và đáp - Tóm lược 180 phút Slides Handouts Blank Flipcharts BUỔI 3 Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 124 Lập kế hoạch và lập báo cáo bán hàng - Lập kế hoạch bán hàng - Lập báo cáo bán hàng - Thực hành - Hỏi và đáp - Các lưu ý quan trọng 180 phút Slides Handouts Blank Flipcharts BUỔI 4 Nâng cao kỹ năng bán hàng - Giao dịch qua thư tín - Giao dịch qua điện thoại và Internet - Xử lý than phiền khiếu nại - Thực hành đóng kịch - Hỏi và đáp - Tổng kết khoá học - Kiểm tra và đánh giá 4.5. Thực hiện chương trình Các chương trình huấn luyện thường được lên kế hoạch khá kỹ càng.Trước khi bắt đầu học viên thường được phát tài liệu, lịch trình, các chỉ dẫn để chuẩn bị. Trong quá trìn huấn luyện luôn có các công cụ hỗ trợ đi kèm và các hoạt động dự phòng để việc huấn luyện được triển khai thật chu đáo. Việc thực hiện chương trình đòi hỏi các cách thức như huấn luyện tại chỗ, huấn luyện tại hiện trường, huấn luyện bằng vi tính và tự nghiên cứu, huấn luyện tại lớp học (có bài giảng, thảo luận tình huống, đóng kịch và các trò chơi ứng dụng) được áp dụng cho cả nhân viên bán hàng cũ và mới. 4.6. Đánh giá chương trình Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 125 Việc đánh giá thường được xác định dựa trên 3 yếu tố cơ bản sau đây: Thứ nhất là cần phải thiết lập mối quan hệ giữa mục tiêu chương trình và các tiêu chuẩn đánh giá. Thứ hai là cần phải xác định rõ các tiêu chuẩn được áp dụng chẳng hạn như trình độ người huấn luyện, mức độ đáp ứng của học viên, sự phù hợp của chương trình, Thứ ba đó là việc xử lý kết quả đánh giá được tiến hành như thế nào, có khả thi hay không. Qua việc đào tạo, công ty phải chứng minh được hiệu quả làm việc của nhân viên được cải thiện cụ thể như số lượng đơn hàng tăng lên, quan hệ khách hàng mở rộng, số người biết đến sản phẩm mới của công ty gia tăng, không khí làm việc được cải thiện, tinh thần nhân viên tốt hơn, cách thức làm việc chuyên nghiệp hơn Các tiêu chuẩn cụ thể như: - Mức độ hoàn thành công việc của học viên. - Các đánh giá của học viên đối với chương trình huấn luyện. - Vấn đề liên quan đến chi phí. Việc xử lý kết quả đánh giá là tìm ra cách thức huấn luyện hiệu quả nhất, kết quả thực sự của chương trình đào tạo và dự kiến kế hoạch đào tạo trong tương lai. Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 125 CHƢƠNG 8: QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG 1. Quản trị lực lƣợng bán hàng Quản trị lực lượng bán hàng là một quá trình hợp nhất việc đánh giá công việc của nhân viên kết hợp với khen thưởng tài chính và phi tài chính. Giám đốc bán hàng có trách nhiệm đảm bảo lực lượng bán hàng phối hợp thực hiện các mục tiêu kinh doanh được thiết lập, đánh giá và đo lường chính xác kết quả công việc của lực lượng này để từ đó thiết lập chương trình khen thưởng phù hợp, có giá trị kích thích cao nhân viên bán hàng. Quản trị lực lượng bán hàng được thể hiện rõ qua hình 8.1. Hình 8.1: Sơ đồ quản trị đội ngũ bán hàng Điểm đầu tiên cần lưu ý đó là việc thiết lập mục tiêu và lên kế hoạch. Mục tiêu mà Giám đốc bán hàng nhằm tới thường là chi tiêu doanh số và chỉ tiêu lợi nhuận. Từ đây, Giám đốc bán hàng thiết lập ra mục tiêu cho từng nhân viên bán hàng theo doanh số, chi phí bán hàng. Đề ra chương trình Thưởng Động viên Thiết lập mục tiêu và lên kế hoạch Các ảnh hưởng bên ngoài Kết quả thực hiện Thưởng Thoả mãn Đánh giá thực hiện Nỗ lực Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 126 Giám đốc bán hàng cần trình bày rõ ràng, thảo luận với nhân viên bán hàng về các mục tiêu để đảm bảo được sự cam kết của họ đạt mục tiêu đề ra. Giám đốc bán hàng cần đua ra các chương trình hành động, các công việc mà nhân viên bán hàng cần thực hiện để đạt được các mục tiêu.Giám đốc bán hàng trao đổi với nhân viên bán hàng để lên kế hoạch các các hành động cần phải thực hiện.Kế hoạch đưa ra cần phải hợp lý và đảm bảo có đủ nguồn lực để thực hiện.Giám đốc bán hàng cũng cần thiết có kế hoạch bất ngờ để hoàn thành mục tiêu. Tiếp theo, việc thiết lập chương trình thường và động viên. Chương trình thường cần được thiết kế hướng tới việc đạt các mục tiêu cá nhân của nhân viên bán hàng và mục tiêu chung. Một chương trình thường tốt sẽ là công cụ hướng dẫn nỗ lực của nhân viên bán hàng nhằm hoàn thành mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung. Bên cạnh chương trình thưởng tài chính, Giám đốc bán hàng nên có các khuyến khích phi tài chính như sự ghi nhận, khen ngợi để hướng các hoạt động, nỗ lực của nhân viên bán hàng đến việc đạt mục tiêu. Yếu tố cần xem xét nữa đó là cần tìm hiểu và nắm bắt những ảnh hưởng bên ngoài. Những yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến các nỗ lực, kết quả thực hiện và sự động viên của nhân viên bán hàng, cụ thể là: tình hình kinh tế trong khu vực thay đổi, các hoạt động của đối thủ cạnh tranh, nhu cầu khách hàng thay đổiGiám đốc bán hàng cần có sự hỗ trợ và biện pháp kịp thời trong các tình huống này để giúp nhân viên bán hàng đạt được mục tiêu và duy trì sự tích cực. Tiếp đến ở khâu thực hiện, chúng ta cần hiểu rõ về khả năng của nhân viên bán hàng vì đây là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng đạt mục tiêu.Giám đốc bán hàng cần có sự đánh giá về khả năng của nhân viên ngay từ đầu để có sự phân công công việc, huấn luyện đào tạo hợp lý, cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả. Giám đốc bán hàng cần thực hiện việc giám sát, đôn đốc và khích lệ kịp thời đối với nhân viên bán hàng trong quá trình thực hiện. Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 127 Yếu tố cuối cùng cần lưu ý trong hình 8.1 đó là công tác đánh giá.Đánh giá việc thực hiện liên quan trực tiếp tới phần thưởng mà nhân viên bán hàng nhận được. Do đó, việc đánh giá cần phải được thực hiện chính xác, công bằng và nhất quán. Giám đốc bán hàng cần đưa ra các chỉ tiêu rõ ràng để đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng. Ngoài ra, việc đánh giá còn thể hiện sự quan tâm, ghi nhận cho các nỗ lực của nhân viên bán hàng và dựa trên kết quả đánh giá này, các chính sách áp dụng sẽ có giá trị khuyến khích, động viên cao. 2. Chƣơng trình lƣơng thƣởng 2.1. Tầm quan trọng của kế hoạch lương thưởng Đối với nhân viên bán hàng: lương, thưởng ngoài phần thu nhập vật chất còn là thu nhập về tinh thần. Thu nhập về vật chất nhằm đảm bảo tiêu chuẩn sống. Thông thường nhân viên bán hàng có thể đạt được mức thu nhập tốt so với các ngành nghề khác. Họ có hy vọng có cơ hội kiếm thêm thu nhập để đảm bảo một tiêu chuẩn ống xứng đáng với khả năng và sự cống hiến. Thu nhập tinh thần là sự so sánh, là sự hãnh diện với bạn bè, đồng nghiệp trong và ngoài công ty. Đối với công ty: Chương trình lương, thưởng là công cụ hiệu quả trong việc thực hiện bốn mục tiêu: - Hỗ trợ, thi hành chiến lược và các mục tiêu chung. - Thay thế, giám sát trực tiếp của giám đốc bán hàng. - Đông viên nhân viên bán hàng hoạt động hiệu quả. - Giảm chu chuyển lao động (tình trạng nhân viên bán hàng chuyển nơi làm việc trong thời gian ngắn). 2.2. Các chương trình lương, thưởng Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 128 Hiện nay, ở các doanh nghiệp thường trả lương và thưởng cho nhân viên theo các cách như sau: Lương thuần (lương trực tiếp): Trả cho nhân viên bán hàng một số tiền giới hạn trên cơ sở thường xuyên để thực hiện các hoạt động đã định liên quan tới bán hàng. Cách trả lương này có ưu điểm là có thể tính toán, xác định trước được các chi phí, thiết kế kế hoạch lương thưởng đơn giản và khuyến khích làm việc theo nhóm. Tuy nhiên, cách này có hạn chế là thiếu sự khuyến khích mạnh đối với lực lượng bán hàng. Do đó, nó chỉ phù hợp trong hai trường hợp: - Khi các mối quan hệ thị trường, khách hàng thường xuyên, ổn định; việc kinh doanh đã được thiết lập ổn định; quá trình bán hàng kéo dài và không thường xuyên. - Khi một cuộc bán hàng thành công đòi hỏi có sự kết hợp giữa lực lượng bán hàng bên ngoài và lực lượng bán hàng bên trong (hành chính). Chính sách hoa hồng thuần: Tỷ lệ phần trăm trên một đơn vị bán ra (phần trăm trên một sản phẩm bán được, phần trăm trên doanh số thực hiện) mà công ty trả cho nhân viên bán hàng trong một khoảng thời gian. Thu nhập của nhân viên bán hàng phụ thuộc vào lượng sản phẩm bán ra trên thị trường. Cách này có ưu điểm là tạo được sự khuyến khích mạnh đối với nhân viên bán hàng, nâng năng suất bán hàng nhưng có hạn chế là có thể dẫn đến sự kiểm soát thị trường của người thực hiện, khách hàng phụ thuộc hoàn toàn vào nhân viên bán hàng và công ty khó khăn trong việc quản lý nhân viên bán hàng. Hình thức này phù hợp khi các công ty mới gia nhập vào thị trường mới, sử dụng nhân viên hưởng hoa hồng để tiếp cận khách hàng hoặc công ty không đủ tài Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 129 chính để bù đắp cho lực lượng bán hàng với lương cố định, hay khi nhân viên bán hàng có ảnh hưởng mạnh đến quyết định mua hàng của khách hàng. Chính sách lương cộng thưởng: Ngoài khoản lương trả bình thường, cố định, còn có một khoản tiền trả thêm cho nhân viên, nhóm bán hàng khi hoàn thành các chỉ tiêu. Chính sách này khá phù hợp khi công ty thiết lập cách thức bán hàng theo đội hay theo nhóm và đánh giá kết quả trên cơ sở doanh số của toàn đội bán hàng. Chính sách lương cộng hoa hồng: kết hợp lương căn bản với việc khuyến khích trực tiếp cho nhân viên bán hàng bằng tỷ lệ phần trăm hoa hồng trên một đơn vị bán hàng. Chính sách này hiện đang được áp dụng khá rộng rãi tại các công ty và ngân hàng. Sở dĩ chính sách này khá phổ biến là vì với lương cơ bản, người nhân viên sẽ an tâm làm việc hơn và mức độ gắn kết với doanh nghiệp cũng chặt chẽ hơn do được thoả mãn nhu cầu sinh hoạt tối thiểu. Lý do tiếp theo đó là với cách tính hoa hồng trên mỗi đơn vị bán hàng, người nhân viên sẽ có động lực làm việc mạnh mẽ hơn và giữa các nhân viên cũng sẽ cạnh tranh hơn trong cuộc đua về doanh số bán hàng. 3. Động viên lực lƣợng bán hàng Giám đốc bán hàng luôn phải quan tâm đến động viên toàn thể lực lượng bán hàng cũng như mỗi cá nhân.Trong thực tế, không khó khăn để làm việc với nhân viên bán hàng luôn đạt doanh số cao; nhưng làm cách nào để động viên những nhân viên có kết quả bán hàng trung bình hoặc thấp?Làm thế nào để giúp các nhân viên có thành tích cao giữ được sự nhiệt tình, cần mẫn trong công việc tháng này qua tháng nọ, năm này qua năm khác? Nội dung phần này sẽ trả lời cho câu hỏi trên. 3.1. Các thuyết động viên trong quản trị bán hàng. Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 130 Để thực hiện động viên các nhân viên bán hàng Giám đốc bán hàng có thể áp dụng các lý thuyết động viên như: thuyết nhu cầu Maslow, thuyết yếu tố kép Hertzberg và thuyết mong đợi. Nội dung các thuyết này các bạn đã được học trong môn Quản trị nhân sự; do vậy, trong phần này chúng ta sẽ tìm hiểu theo hướng áp dụng lý thuyết này như thế nào đối với đội ngũ bán hàng. 3.1.1. Thuyết nhu cầu Maslow Nhu cầu phát triển bản thân, thử thách. Hành động:đào tạo nâng cao, được giao các nhiệm vụ đặc biệt, có quyền hành, trách nhiệm Nhu cầu: được công nhận Hành động: các thành công trong công việc được nhìn nhận, tuyên dương, cơ hội thăng tiến Nhu cầu: quan hệ trong công việc Hành động: các cuộc họp bán hàng, làm việc nhóm, bản tin nhân viên, Nhu cầu: an toàn công việc Hành động: điều kiện làm việc an toàn, các tiêu chuẩn đánh giá được thảo luận, trao đổi kết quả NVBH cần đạt Nhu cầu: mức sống tốt Hành động: lương, thưởng cơ bản đủ cho cuộc sống, Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 131 Hình 8.2: Thang nhu cầu Maslow Lý thuyết này đề cập đến 5 cấp độ nhu cầu từ cấp độ thấp nhất đến cấp độ cao nhất. Ở cấp độ thấp nhất đó là công ty cần đáp ứng tốt nhu cầu cơ bản về sinh hoạt và mức sống cho đội ngũ nhân viên bán hàng của mình, do vậy, lương thưởng cần được tính toán sao cho phù hợp với tình hình giá cả thị trường và có sự so sánh với mặt bằng lương chung của các doanh nghiệp cùng ngành hàng. Đối với nhân viên bán hàng, lương cơ bản sẽ ít hấp dẫn bằng việc nhận được hoa hồng hay thưởng trên doanh số; do vậy, giám đốc bán hàng cần xây dựng chính sách này soa cho hợp lý và linh hoạt nhất nhằm đáp ứng tốt nhu cầu sinh hoạt của đội ngũ bán hàng. Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn, với cấp độ này người nhân viên bán hàng mong muốn được an toàn trong công việc; vì vậy, công ty cần cung cấp cho họ điều kiện làm việc an toàn, phòng làm việc đầy đủ trang thiêt bị, an ninhvà quan trọng hơn cả là xây dựng các tiêu chí công việc như các quy định về chỉ tiêu bán hàng hay quy chế thưởng phạt một cách rõ ràng để nhân viên bán hàng xác định mục tiêu công việc và tham gia vào công việc được tốt hơn. Cấp độ ba liên quan đến nhu cầu xã hội. Ở cấp độ này, nhu cầu của người nhân viên bán hàng chủ yếu là nhu cầu giao tiếp, trao đổi và xây dựng được quan hệ tốt trong công việc; do vậy, công ty cần thiết lập được bầu không khí thân thiện và môi trường làm việc cởi mở. Các cuộc họp bộ phận bán hàng cần được duy trì với mật độ và thời gian hợp lý, bản tin nội bộ luôn cập nhật kịp thời, các chương trình áp dụng cần được xây dựng với mục tiêu thúc đẩy tinh thần làm việc nhóm, chẳng hạn như chính sách thưởng theo nhóm hay tổ chức các sự kiện với sự tham gia của các thành viên bộ phận bán hàng. Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 132 Nhu cầu ở cấp độ bốn là nhu cầu được tôn trọng, với nhu cầu này, cấp quản lý phải thiết lập được chính sách động viên hữu hiệu. Các công ty thường đưa ra các phần thưởng cụ thể cho các nhân viên bán hàng như tuyên dương trước toàn thể phòng bán hàng hay thành tích của nhân viên đi kèm với phần thưởng về vật chất. Các bạn có thể thấy điều này rất rõ ở các công ty kinh doanh bảo hiểm hay các công ty cung ứng dịch vụ ăn uống với hình thức đăng hình ảnh, tên tuổi nhân viên bán hàng đạt doanh số cao nhất trên bảng vàng danh dự theo quý, tháng và đăng tải luôn cả những phần thưởng hấp dẫn như những chuyến du lịch ở nước ngoài với gia đình hay quà tặng có giá trị để kích thích sự cạnh tranh giữa các nhân viên bán hàng. Ngoài ra, các công ty còn thực hiện các chính sách đề bạt lên vị trí cao hơn cho các nhân viên bán hàng có thành tích tốt và tư chất phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu được nhìn nhận năng lực và được thăng tiến của đội ngũ nhân viên bán hàng. Cấp độ cuối cùng trong thang nhu cầu của Maslowđó là nhu cầu tự khẳng định. Với cấp độ này, nhu cầu phát triển bản thân, thể hiện năng lực thông qua thử thách được đề cao. Công ty cần đáp ứng bằng việc tổ chức các chương trình đào tạo thiết thực cho đội ngũ bán hàng; đồng thời cần thiết lập cơ chế trao quyền như giao khu vực hay giao chỉ tiêu cho nhân viên bán hàng hay trưởng nhóm bán hàng có năng lực quản lý hay cách thức đề ra các nhiệm vụ đặc biệt như chiếm lĩnh thị trường hay thiết lập quan hệ với các điểm bán hàng mới nhằm thúc đẩy sự sáng tạo và sự thử thách cho những nhân viên bán hàng. 3.1.2. Thuyết yếu tố kép Hertzberg Các yếu tố bình thường: - Lương thưởng cơ bản - Điều kiện làm việc an toàn - Các điều kiện giám sát - Quan hệ Các yếu tố động viên - Sự công nhận - Trách nhiệm ,quyền hành - Thử thách - Cơ hội thăng tiến Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 133 Lý thuyết của Hertzberg chia các yếu tố thức đẩy động cơ làm việc và giúp động viên nhân viên bán hàng hiệu quả hơn thành hai nhóm chính; trong đó các yếu tố thoả mãn nhu cầu cơ bản như lương, điều kiện làm việc hy mối quan hệ trong công việc tuy không tạo ra sự động viên nhưng là các yếu tố cần thiết không thể thiếu để duy trì công việc. Nhóm yếu tố thứ hai sẽ đáp ứng các nhu cầu như sự công nhận, quyền hành, cơ hội thăng tiến, sự thử thách - đây là nhóm các yếu tố chắc chắn tạo ra sự động viên tích cực và ảnh hưởng lớn đến nhân viên khi làm việc. Đối với các nhà quản trị lực lượng bán hàng, việc nắm vững hai nhóm yếu tố trên là vô cùng quan trọng và cần thiết để họ có thể xây dựng thành công đội ngũ bán hàng với những chính sách hợp lý, có tác dụng thúc đẩy động cơ làm việc và nâng cao ý thức trách nhiệm của đội ngũ này. 3.1.3. Thuyết mong đợi Thuyết mong đợi dựa trên các đánh giá: thưởng/nỗ lực; thưởng/thành tích; nỗ lực/thành tích. Nhân viên bán hàng sẽ có những đánh giá về các yếu tố này để nâng cao hiệu quả bán hàng. Trước tiên, chúng ta cùng nhau xem xét yếu tố thưởng và nỗ lực. Để hiểu rõ yếu tố này, chúng ta cần trả lời được các câu hỏi sau đây: (1) Thưởng có xứng đáng với những nỗ lực bỏ ra? (2) Thưởng có công bằng hay không? Đối với nhân viên bán hàng, sự nỗ lực trong công việc là điều rất quan trọng để góp phần thúc đẩy thành tích chung của cả phòng bán hàng. Như vậy, vai trò Không tạo ra sự động viên nhưng thiếu sẽ tạo sự chán nản đối với nhân viên Tạo ra sự tích cực, động viên mạnh mẽ Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 134 của nhà quản trị bán hàng ở đây là phải xây dựng được chính sách thưởng hợp lý và có tiêu chí rõ ràng. Bên cạnh đó, nhà quản trị cần có hệ thống đánh giá tương xứng để có thể xem xét những nỗ lực của nhân viên bán hàng một cách chính xác nhất. Người nhân viên bán hàng luôn mong muốn được đánh giá đúng năng lực, được thưởng một cách chính xác và công bằng; do vậy việc đánh giá đúng những nỗ bỏ ra của người nhân viên để có chương trình thưởng phù hợp là yêu cầu không thể thiếu với chính sách động viên. Yếu tố tiếp theo cần xem xét đó là nhóm yếu tố giữa thưởng và thành tích. Để xác định cách thức áp dụng yếu tố này trong thực tế, nhà quản trị bán hàng cần trả lời câu hỏi sau: Kết quả tốt hơn có mang lại phần thưởng? Chúng ta cần hiểu rằng nếu phần thưởng là như nhau không phân biệt kết quả cao hay thấp sẽ không tạo nên sự động viên đối với nhân viên bán hàng. Do vậy, nhà quản trị cân có chính sách cụ thể để xếp hạng nhân viên bán hàng dựa trên thành tích công việc (chỉ tiêu doanh số, mở rộng thị trường, phát triển khách hàng, thái độ làm việc,), từ đó đưa ra các mức thưởng vật chất và phi vật chất khác nhau giữa các nhân viên hay các nhóm bán hàng. Nhóm yếu tố thứ ba được đề cập ở đây đó là nhóm liên quan đến tương quan giữa nỗ lực và thành tích. Để thiết lập nhóm này một cách phù hợp, nhà quản trị cần trả lời cho câu hỏi sau: Những nỗ lực cao hơn có mang lại thành tích cao hơn? Giám đốc bán hàng phải làm cho nhân viên tin tưởng rằng nỗ lực cao sẽ cho kết quả tốt hơn, điều này sẽ làm cho nhân viên làm việc hăng say, tích cực hơn. Giám đốc bán hàng phải làm gì để tăng cường mối quan hệ nỗ lực và thành tích?Để trả lời câu hỏi này, Giám đốc bán hàng phải chỉ ra cách thức để nâng cao Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 135 thành tích thông qua các nỗ lực cụ thể đồng thời định hướng tinh thần làm việc và tinh thần trách nhiệm của nhân viên bán hàng trong tổ chức. Như vậy, khi nhân viên bán hàng được hỗ trợ và định hướng hợp lý, họ sẽ nâng cao nhận thức, thay đổi hành vi trong ứng xử và trong công việc nhằm nâng cao thành tích bán hàng. 3.2. Động viên và các giai đoạn sự nghiệp của nhân viên bán hàng. Những nhân viên bán hàng sẽ có các nhu cầu và mong đợi khác nhau ở các giai đoạn khác nhau trong sự nghiệp.Điều này đòi hỏi Giám đốc bán hàng cần phải hiểu rõ các nhân viên bán hàng để có các biện pháp động viên thích hợp và hiệu quả. Về cơ bản, có các giai đoạn sau đây: Giai đoạn thăm dò: trong giai đoạn này, quan tâm đầu tiên của người nhân viên bán hàng là tìm được công việc thích hợp. Đặc tính chung của họ là thiếu kỹ năng và kiến thức trong công việc. Giai đoạn này rất nhiều nhân viên thôi việc trong thời gian ngắn, cam kết cá nhân thấp, ít hưởng ứng đối với phần thưởng dựa trên chi tiêu. Do đó, ở giai đoạn này Giám đốc bán hàng cần có những hành động động viên để tạo niềm tin cho nhân viên bán hàng có khả năng thực hiện và cơ hội đạt thưởng, đồng thời động viên, khuyến khích nhân viên bán hàng cam kết với công việc, phát triển các kỹ năng và kiến thứ chuyên môn. Giai đoạn thiết lập: trong giai đoạn này quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị và người nhân viên đó là việc hoàn thiện các kỹ năng và hoàn thành công việc. Người nhân viên mong muốn sự nghiệp vững chắc, mức độ cam kết với công việc tăng và mong muốn đạt được sự thăng tiến, đề bạt (thiếu cơ hội thăng tiến, nhân viên có nhiều khả năng chuyển công ty). Ở giai đoạn này Giám đốc bán hàng cần có những hành động động viên để tạo sự tin tưởng cho nhân viên bán hàng rằng họ có đủ khả năng và cơ hội được đề bạt giao cho họ các trách nhiệm đặc biệt, có cơ hội thăng Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 136 tiến. Lợi ích bằng tiến, khen ngợi công khai, cho tham gia vào việc ra quyết định là những hình thức động viên trong giai đoạn này. Giai đoạn giữ gìn: trong giai đoạn này, quan tâm lớn nhất của người nhân viên bán hàng là giữ vững vị trí đã đạt, duy trì mức độ thực hiện, kết quả công việc hiện tại, giám mong muốn thăng tiến tuy nhiên lại tăng sự cam kết trong công việc. Giai đoạn này người nhân viên có mong muốn được ghi nhận, tôn trọng, thu nhập cao. Giám đốc bán hàng cần có những hành động động viên trên cơ sở làm việc hiệu quả hơn, chứ không phải tích cực hơn.Áp dụng chương trình lương thưởng ổn định, đa dạng về hình thức hơn như doanh số kết hợp ROI, quản trị nhân viên.Chính sách hoa hồng bán hàng sẽ không phù hợp với nhân viên bán hàng ở giai đoạn này. Giai đoạn tách ra: trong giai đoạn này, người nhân viên quan tâm nhiều vào việc chuẩn bị cho giai đoạn về hưu hay phát triển công việc, sở thích riêng bên ngoài; họ thường không quan tâm nhiều đến vị trí, thưởng tài chính. Từ đó dẫn đến việc người nhân viên giám khả năng làm việc và két quả công việc thường là khá thấp. Đặc tính chung của giai đoạn này dẫn đến rất ít hành động quản trị, động viên có thể thực hiện trong giai đoạn này. 3.3. Các biện pháp động viên Giám đốc bán hàng có nhiều biện pháp để thực hiện việc kích thích, động viên đối với nhân viên bán hàng như : Động viên tài chính: bằng các kế hoạch lương thưởng cơ bản như: lương, hoa hồng, thưởng, phụ cấp hỗ trợ, thi đua bán hàng. Các công ty kinh doanh trong các ngành hàng như bất động sản, chứng khoán thường hay thiết lập kế hoạch lương thưởng khá chi tiết và cụ thể nhằm giúp nhân viên bán hàng xác định rõ mục tiêu vfa lên kế hoạch công việc sao cho hợp lý nhất. Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 137 Động viên phi tài chính: thông qua các hình thức như ghi nhận công lao bằng bằng khen, kỷ niệm chương; khen ngợi, khuyến khích; công việc đa dạng, phong phú; cơ hội thăng tiến; tham dự các cuộc họp, hội nghị bán hàng. 4. Đánh giá Đạt được chỉ tiêu kinh doanh đề ra là cơ sở để đảm bảo cho hoạt động hiệu quả, sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp và sự thăng tiến trong sự nghiệp của nhân viên bán hàng.Nhiệm vụ quan trọng của Giám đốc bán hàng là động viên, hỗ trợ, tạo điều kiện cho nhân viên bán hàng đạt được các chỉ tiêu bán hàng. Sau thời gian thực hiện, Giám đốc bán hàng cần đánh giá những nỗ lực, kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng. Quá trình đánh giá thực hiện được tạo nên một hệ thống kiểm soát quản trị bao gồm thiết lập các mục tiêu thực hiện, so sánh kết quả nhân viên bán hàng đạt được với các mục tiêu đã đề ra, thưởng hay đưa ra các biện pháp cải thiện đối với nhân viên bán hàng. Việc thực hiện đánh giá đối với nhân viên bán hàng nhằm mục đích: - Đánh giá kết quả trong thời gian đã qua. - Đưa ra các hoạt động để tăng doanh số bán hàng cho nhân viên trong thời gian sau. - Động viên nhân viên bán hàng nâng cao hiệu quả thực hiện. Đánh giá thực hiện là cơ sở cho Giám đốc bán hàng trong các quyết định như tính lương/thưởng, tăng lương, đề bạt, cách chức, sa thải, Việc đánh giá đối với nhân viên bán hàng được thực hiện chính bởi người quản lý bán hàng trực tiếp như: Giám sát bán hàng, Trưởng phòng bán hàng khu vực, Giám đốc bán hàngỞ một số công ty, người quản lý trực tiếp tham khảo ý kiến với một vài người quản lý cùng cấp hay thậm chí với quản lý cấp cao hơn. Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 138 Việc đánh giá đối với nhân viên bán hàng thường được thực hiện vào cuối năm. Quy trình đánh giá gồm 3 bước: - Đưa ra các tiêu chuẩn. - Tiến hành đánh giá. - Các hoạt động sau đánh giá. Hình 8.4: Các đối tượng tham gia đánh giá Đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá: dựa trên các yếu tố quan trọng trong các hoạt động của nhân viên bán hàng. Giám đốc bán hàng đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá. Hai nhóm tiêu chuẩn thường được áp dụng là: các tiêu chuẩn đo lường kết quả và các tiêu chuẩn đo lường hoạt động bán hàng. Các tiêu chuẩn đo lường kết quả gồm có: (1) Lượng bán hàng - Doanh số, sản lượng bán hàng. - Doanh số, sản lượng bán hàng theo sản phẩm. - Doanh số, sán lượng bán hàng theo loại khách hàng. (2) Tỷ lệ bán hàng - Lượng bán hàng thực hiện so với hạn ngạch bán hàng. - Thị phần đạt được. Giám đốc bán hàng Trưởng phòng bán hàng khu vực Nhân viên bán hàng Trưởng phòng bán hàng khu vực Trưởng phòng bán hàng khu vực Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 139 (3) Lợi nhuận theo sản phẩm, loại khách hàng. (4) Đơn đặt hàng - Số lượng đơn đặt hàng. - Giá trị trung bình đơn đặt hàng. - Số lượng đơn đặt hàng bị huỷ. (5) Khách hàng - Số lượng khách hàng mới. - Số lượng khách hàng mất đi. - Số lượng khách hàng chậm thanh toán. - Tỷ lệ khách hàng mua hàng (số lượng khách hàng mua hàng/tổng số khách hàng). Các tiêu chuẩn đo lường hoạt động bán hàng gồm có: - Số cuộc gọi, thăm viếng khách hàng. - Số ngày làm việc. - Số bảng báo giá gởi đi. - Số lượng khách hàng phàn nàn. - Kiến thức về sản phẩm, chính sách bán hàng, khách hàng, các chương trình bán hàng của đối thủ. - Kỹ năng bán hàng. - Quan hệ với khách hàng. - Tinh thần hợp tác trong công việc. - Khả năng phân tích, đánh giá dữ liệu bán hàng. - Các sáng kiến. - Khả năng xử lý các tình huống. Tiến hành đánh giá: là trách nhiệm rất quan trọng trong công việc quản trị của Giám đốc bán hàng và cả đối với nhân viên bán hàng; điều này đòi hỏi sự cần Bài giảng Quản trị bán hàng 2015 140 thiết có sự chuẩn bị tốt từ cả hai phía. Để chuẩn bị cho cuộc đánh giá, Giám đốc bán hàng cần thu thập đầy đủ các thông tin về kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng, thông báo thời gian, địa điểm thực hiện đánh giá và soạn thảo mẫu đánh giá gởi cho nhân viên bán hàng điền vào. Sau đó sẽ là cuộc trao đổi trực tiếp giữa Giám đốc bán hàng và nhân viên. Giám đốc bán hàng nên thảo luận chân thành, tích cực dựa trên từng tiêu chuẩn đánh giá, và cần khuyến khích nhân viên bán hàng thảo luận kết quả đạt được với từng chỉ tiêu, tự đánh giá kết quả thực hiện và đưa ra các quan điểm, ý kiến đánh giá. Nhân viên bán hàng cần hiểu rõ kết quả đánh giá.Nếu có sự bất đồng Giám đốc bán hàng cần giải thích cặn kẽ ngay tại cuộc đánh giá. Các hoạt động sau bán hàng: ngay sau cuộc đánh giá trực tiếp, Giám đốc bán hàng cần thông báo chính thức cho nhân viên bán hàng về kết quả đánh giá và đưa ra các hoạt động như: - Thưởng, các hình thức khen ngợi công khai. - Đề bạt. - Các hoạt động khắc phục, cải thiện kết quả cho thời gian sau. - Các biện pháp tiêu cực: giáng chức, sa thải, Như vậy, với giai đoan này, Giám đốc bán hàng đã có những công cụ thích ứng để quản lý tốt lực lượng bán hàng.Điều càn lưu ý ở đây là các biện pháp tích cực hoặc tiêu cực áp dụng sau khi đánh giá phải được thực hiện kịp thời và hợp lý, phù hợp với quy định và tiêu chí ban đầu; có sự xem xét các yếu tố khách quan và chủ quan.