Bài giảng Quản trị chiêu thị

g trên còn có khách hàng mua chuyên nghiệp. Đây là loại khách hàng mua hàng để bán lại. Ngoài việc mua đi bán lại, khách hàng chuyên nghiệp còn là người hướng dẫn dư luận hoặc người ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng. 2.2.5 Tương quan giữa khách hàng và người bán Nói chung, sự tương quan giữa người mua và nguời bán tùy thuộc vào quan niệm của người bán. Quan niệm này thay đổi theo thời gian và tuỳ thuộc vào tính cạnh tranh hay độc quyền của hàng hóa bán ra trong một thị trường. Trước đây, vào những thập niên 50, thập niên 60, trong một thị trường có nhiều người mua nhưng có ít người bán, sự tương quan giữa người mua và người bán không bình đẳng. Người bán có phần lấn át người mua. Vì người mua thì nhiều nên người bán muốn bán bất cứ thứ hàng gì mà họ có và với giá mà họ lợi nhất. Trong nền kinh tế bao cấp cũng vậy, nó thể hiện rõ nét nhất về sự tương quan này. Sơ đồ dưới đây cho thấy mối tương quan giữa người mua và người bán trong giai đoạn độc quyền bán: Người bán > Người mua Đến những thập niên 70, thập niên 80 trở về sau, khoa học phát triển nhanh, giao thông thuận lợi, trong việc kinh doanh gặp nhiều khó khăn do phải cạnh tranh mạnh nên sự tương quan giữa người mua và người bán trở nên bình đẳng hơn. Giữa người mua và người bán một bên có của, một bên có tiền, thuận mua vừa bán, không ai ép ai. Sơ đồ dưới đây cho thấy mối tương quan này: Người bán = Người mua Đặc biệt từ đầu thập niên 90 cho đến ngày nay, tất cả các thị trường trên thế giới đều cạnh tranh rất khốc liệt. Từ đó, quan niệm về sự tương quan giữa người mua và người bán có khác. Giữa người mua và người bán tương quan bất bình đẳng. Người bán xem khách hàng là thượng đế. Giới kinh doanh người Nhật quan niệm rằng “Có người bán khi nào có người mua. Nếu không có người mua sẽ không có người bán” . Do đó, “người bán là tớ và người mua là chủ”. Sơ đồ dưới đây cho thấy mối tương quan này: Người bán < Người mua Những nhà nghiên cứu đã giải thích về cơ chế vận hành của thị trường. Qua đó, họ giải thích cái quyền ưu tiên của khách hàng là quyền được lựa chọn như sơ đồ dưới đây: Sức mua của khách hàng Sức cạnh tranh giữa các nhà cung cấp Quyền lựa chọn của khách hàng Cơ chế vận hành của thị trường và quyền lựa chọn của khách hàng Tạo ra Dẫn đến Qua sơ đồ trên cho chúng ta thấy: Người bán phụ thuộc hoàn toàn vào việc bán hàng hoá và dịch vụ của họ. Thế nên, người bánù phụ thuộc hoàn toàn vào khách hàng của mình. Các doanh nghiệp tồn tại nhờ vào việc cung cấp hàng hoá và dịch vụ trên thị trường cho khách hàng, mà khách hàng ngày nay thì có quá nhiều sản phẩm, dịch vụ để lựa chọn. Trong khi đó, doanh nghiệp không có quyền lựa chọn nào khác ngoài việc cạnh tranh để giành khách hàng, vì lẽ rằng sự sống còn của doanh nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào khách hàng. Do đó, “khách hàng là thượng đế”. Đối với nhân viên bán hàng, ngoài việc phải xem khách hàng là thượng đế, họ phải hiểu rằng “Khách hàng là người trả tiền lương tháng cho họ chứ không phải chủ doanh nghiệp”. Do đó, họ phải hết sức phục vụ khách hàng, chăm sóc khách hàng thật tốt để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Coi khách hàng là sự sống, là sự nghiệp của chính mình. 2.2 Hiểu biết và tin về sản phẩm, dịch vụ mình đem bán Để bán được hàng, người bán hàng trước hết phải hiểu (hiểu thật kỷ), và tin (tin thật chắc, tin như “đinh đóng cột”, tin như “chú chuột tin bẩy chuột”) về cái ta đem bán. Nếu bạn hiểu một cách “tơ lơ mơ” và không tin tưởng lắm về những gì bạn nói về sản phẩm và dịch vụ mà bạn đang bán, bạn sẽ không bán được cái bạn cần bán. 2.2.1 Hiểu biết về sản phẩm Bạn muốn bán được hàng, bạn phải hiểu thật rõ về cái bạn đem ra bán. Dưới đây là những điều mà người bán hàng cần tìm hiểu về sản phẩm: - Lợi ích của sản phẩm mình bán mang lại cho khách hàng là gì? Bạn nên nhớ rằng khách hàng mua sản phẩm là mua cái lợi ích của sản phẩm, không phải mua cái vỏ, cái kiểu dáng bên ngoài của sản phẩm. Khi khách hàng mua tủ lạnh là mua cái lợi ích của tủ lạnh, nếu không chẳng ai dại gì mà bỏ tiền ra để mua khối sắt về cho chật nhà. Tiếp theo, bạn phải tìm hiểu: Những lợi ích này thật sự như thế nào? Những lợi ích của sản phẩm bạn bán như thế nào so với lợi ích của những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh?. Ngoài ra, bạn cần tìm hiểu thêm về sản phẩm qua những điểm quan trọng khác như: chất lượng của sản phẩm; giá cả của sản phẩm; đặc tính kỹ thuật của sản phẩm; cách sử dụng; chính sách của công ty về bảo hành, chiết khấu, huê hồng và cả những khuyết điểm của sản phẩm nữa. Để bán được cái bạn muốn bán, trước hết bạn phải trả lời một cách quả quyết và tự tin về những vấn đề trên. 2.2.2 Tin, tự tin và kiên nhẫn Tin và tự tin là những yếu tố cực kỳ quan trọng đối với người bán hàng. Đây là những yếu tố thuộc về phẩm chất của người bán hàng. * Những nguyên tắc (bí quyết) liên quan đến tin, tự tin và kiên nhẫn để bán hàng thành công: (1) Bạn hãy tin vào nghề nghiệp đang làm và dồn sức vào đó để hành nghề cho tốt. Muốn khách hàng tin bạn, chính bạn phải tin vào điều bạn nói. Bạn phải tin vào nghề nghiệp bạn đang làm để trau dồi nghề nghiệp. Muốn vậy, bạn cần kiên nhẫn. Đức tính kiên nhẫn dẫn bạn đến thành công. (2) Bạn phải tự tin. Khách hàng có tin rồi mới mua. Phải để cho khách hàng tin bạn như “chú chuột tin bẩy chuột”. (3) Bạn phải tin chắc rằng sản phẩm, dịch vụ đem ra bán sẽ thành công. Bạn càng tự tin, khách hàng càng tin bạn. Hễ bạn tin điều gì, tất có thể làm người ta cũng tin theo. Bạn phải tin chắc vào sản phẩm, dịch vụ đem ra chào bán sẽ thành công. Bạn đừng nản chí, hãy kiên trì với công việc bạn đang theo đuổi. Bạn nên nhớ rằng: “Chinh phục một khách hàng có nhu cầu thực sự thì dễ hơn nhiều so với việc tạo ra nhu cầu thực sự trong tâm trí của khách hàng”. (4) Khách hàng không thể nào tin mạnh hơn bạn về giá trị sản phẩm, dịch vụ của bạn Có hai điều cần lưu ý về nguyên tắc này: Thực tế có nhiều loại sản phẩm không mấy giá trị vẫn được đem ra bán. Mỗi người đều có cách nhìn khác nhau về giá trị sản phẩm, dịch vụ. Chất lượng hay nhận thức về mặt chất lượng là một việc rất chủ quan nằm trong tiềm thức của người tiêu dùng. Có thể bạn cho rằng đồng hồ Rolex của Thụy sỹ là một nhản hiệu hàng đầu thế giới, nhưng với người khác thì có thể họ cho rằng Seiko của Nhật Bản mới là tuyệt hảo. Đối với khách hàng đứng tuổi Việt Nam thì thích xe gắn máy hiệu Honda vì cho rằng nó bền, tốt. Nhưng đối với giới trẻ lại thích xe kiểu thể thao “Sport” như: Suzuki, Yamaha mới là số một… Thật ra, xe nào cũng chạy tốt cả. (5) Người bán thường xác định về chi phí sản phẩm, dịch vụ, nhưng chỉ người mua mới xác định được giá trị thực sự của nó. (6) Bạn phải thực lòng và hết lòng với khách hàng. Tóm lại bạn phải: tin yêu nghề nghiệp; tự tin; tin vào cái mình đem ra bán và bản thân người bán phải trọn vẹn chân thật. Có một bí quyết nghịch lý trong nghề bán hàng mà bạn phải nhớ là: “Hãy đặt chân bạn vừa vặn với đôi giày của khách hàng”. Không nên tranh luận và cho rằng khách hàng sai lầm. Bạn phải chìu theo ý khách hàng vì khi mua, họ cần chứ không phải bạn cần hoặc ai khác cần. Muốn bán được hàng phải bán cái khách cần không phải bán cái ta có. Vì “Muốn câu được cá phải móc mồi trùn, đừng vì ta thích bí tết mà móc thịt bò vào lưỡi câu”. * Những câu “thần chú” để khách hàng sẳn sàng nghe bạn nói: (1) “Ta thường chú ý nghe ai đó muốn nói một điều gì quan trọng cho ta”. Frank Bettger nói: “Chỉ rõ cho khách hàng thấy cái gì họ muốn nhất và họ sẽ bằng mọi giá mua cho bằng được để thỏa mãn nhu cầu”. Một quy luật trong bán hàng: “Mọi giá trị đều như nhau cho tới lúc có ai đó chỉ rõ ra sự khác biệt”, hoặc Athur H. Motley nói: “Không có gì xảy ra cho đến khi có ai đó bán cái gì đó”. Bạn hãy áp dụng bí quyết thật đơn giản này khi đi chào hàng, vì chắc chắn nó sẽ làm bạn ngạc nhiên về những gì bạn đạt được. Để biết được cái gì khách hàng muốn nhất, khi giao dịch với họ, bạn nên: Hỏi đúng những câu hỏi đáng hỏi; Biết lắng nghe và ghi chép những gì khách hàng nói; Nắm bắt chính xác giá trị mong đợi của khách hàng (2) Khách hàng mua vì họ cần chứ không phải vì ta /ai khác cần: What’s In It For Me ? (WII – FM) Chìa khoá mua: “Mua vì lợi ích, mua vì thôi thúc phải mua”. (3) Khách hàng muốn được mua thay vì bị ép mua. (4) “Bản chất của hành vi mua là cảm xúc. Thế thôi!” (Cavett Robert) 2.2.3 Hiểu về dịch vụ Trên đây là những điều căn bản về sản phẩm hữu hình mà bạn đã tìm hiểu. Trường hợp bán sản phẩm vô hình, dịch vụ chẳng hạn thì bạn cần biết đặc tính của dịch vụ để bán hàng thành công. Dịch vụ có bốn đặc tính: tính vô hình, tính bất khả phân, tính khả biến và tính dễ phân hủy. 2.3 Hiểu biết về công ty Để gắn bó lâu dài với công ty và bán hàng hiệu quả, ngoài việc am hiểu về khách hàng của công ty là ai, hiểu sản phẩm, dịch vụ của công ty, nhân viên bán hàng và những đại diện bán hàng phải am hiểu công ty về lịch sử hình thành công ty, cơ cấu tổ chức công ty, ban giám đốc, trụ sở chính, những chi nhánh của công ty, uy tín của công ty, chính sách của công ty về huê hồng, chiết khấu, hậu mãi đối với khách hàng, mục tiêu của công ty… 2.4 Hiểu biết về đối thủ cạnh tranh Để bán hàng thành công, nhân viên bán hàng không những am hiểu về công ty, khách hàng, sản phẩm, dịch vụ mình bán mà còn phải biết rõ về đối thủ cạnh tranh của mình là ai, ai là khách hàng của họ, ưu và khuyết điểm về sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh như thế nào so với sản phẩm, dịch vụ của ta. Ngoài ra, người bán hàng phải biết giá cả, chính sách hậu mãi, chiết khấu, huê hồng của họ như thế nào…. “Tri kỷ tri bỉ, bách chiến bất đãi” (Biết địch biết ta, trăm trận đở nguy hiểm). 2.5 Những yếu tố khác thuộc về người bán hàng Ngoài những yếu tố chính mang tính cách tiên quyết đã trình bày ở trên, để bán hàng thành công, đòi hỏi người bán hàng hiện đại ngày nay phải hội đủ những yếu tố khác nhưng không kém phần quan trọng. Đó là: ngoại hình, sức khỏe, trung thực, nhiệt tình và tin yêu nghề nghiệp. 3. QUY TRÌNH BÁN HÀNG Tùy theo việc bán hàng tại cửa hàng, chào bán tại từng nhà hoặc chào bán hàng tại cơ quan, tổ chức, từ đó, ta có thể chia làm hai quy trình bán hàng: Quy trình bán hàng tại chỗ và quy trình bán hàng tại công ty. Quy trình bán hàng trực tiết qua bảy bước sau đây: - Tiếp xúc khách hàng - Xác định nhu cầu - Chào hàng - Nói giá - Thương lượng và sử lý các phản đối - Kết thúc bán hàng - Thu tiền và tiễn khách. 3.1. Tiếp xúc khách hàng Những điều cần lưu ý khi khách mới bước vào cửa hàng: - Không nên đột ngột vồ vập khách. Cứ để khách tự nhiên, nhưng bạn đừng để khách cảm thấy mình bị lạc lõng quá lâu. Vậy, đã đến lúc bạn nên đến và chào khách. - Ngay từ giây phút ban đầu, bạn cần gây ấn tượng tốt với khách. - Bạn nên tiếp khách với tư cách mình là một chủ nhà lịch sự. - Bạn ghi nhớ và đừng bao giờ quên: một nụ cười vui vẻ luôn nở trên môi là việc làm không tốn tiền nhưng rất cần thiết để gây cảm tình. Trong giai đoạn này, bạn phải “mở đầu” bằng cách: mĩm cười, có thể bắt tay, giới thiệu về mình và công ty. Không nên mở đầu với khách bằng câu hỏi: “Tôi có thể giúp gì cho ông, bà?”, hoặc: “ông, bà muốn mua gì?”. Nếu bạn hỏi như thế khách hàng sẽ đáp lại: “Cám ơn, tôi chỉ xem qua thôi”. 3.2 Xác định nhu cầu Để bán được hàng, bạn cần phải xác định được nhu cầu của khách. Đối với khách tỏ ý định mua hàng, bạn không mấy khó khăn. Nhưng đối với khách dạo chơi hay chưa có ý định mua thì trong trường hợp này, bạn không nên nài ép khách mua mà nên vui vẻ tiếp chuyện, nên giới thiệu sản phẩm với khách. Bạn nên hỏi và lắng nghe để nắm bắt nhu cầu của khách hàng. Khi cần xác định nhu cầu của khách, bạn nên dùng câu hỏi mở, không nên dùng câu hỏi đóng để hỏi khách hàng. - Câu hỏi đóng là dạng câu hỏi mà bạn đặt ra để người trả lời chọn một trong hai cách là trả lời “có” hoặc trả lời “không”ứ. Ví dụ, “ông (bà) cần gì thêm không?”. - Câu hỏi mở là dạng câu hỏi mà bạn muốn để cho người trả lời tự do trả lời. Ví dụ, “Xin vui lòng cho biết ý kiến về việc ông (bà) đã chọn công ty chúng tôi để mua sản phẩm?”. 3.3 Chào hàng Một khi đã xác định được nhu cầu của khách, bạn bắt đầu chào hàng hay trình diện món hàng với khách. Đây là công việc mang tính chuyên nghiệp và nghệ thuật. Mấy điều cần chú ý khi trình diện sản phẩm: - Trình diện hàng dưới bộ mặt tốt đẹp nhất của nó; - Nên trình diện nhiều loại hàng khác nhau để khách chọn; - Trình diện hàng một cách thịnh trọng; - Trình diện món hàng một cách linh động và sáng tạo; - Không nên tiếc công, tiếc thì giờ để trình diện hàng. 3.4 Nói giá Nói giá là một nghệ thuật. Nghệ thuật nói giá ở đây không phải là điều xảo trá để “bẩy khách”, lừa cho khách vào tròng như những người bán hàng ở các chợ thường làm. Với nghệ thuật nói giá nhằm mục đích cố tránh một cảm giác làm cho khách nghĩ rằng giá quá cao chứ không phải hét giá thật cao để đánh lừa khách. Khi khách hỏi giá, bạn không nên trả lời một cách trực tiếp về giá của món hàng, nhằm tránh ấn tượng giá quá cao. Nguyên tắc nói giá: Có hai nguyên tắc nói giá: - Đừng bao giờ trả lời ngay câu hỏi của khách; - Khéo che đậy giá bán để làm cho nó nhỏ bớt Khéo che đậy giá bán để làm cho nó nhỏ bớt, bằng cách: - Đừng đưa những con số về giá ra trước; - Làm nhỏ bớt con số đó bằng cách ngắt nó ra từng đoạn; - Sử dụng con số lẻ, không dùng con số chẳn; - áp dụng luật tam số: Đưa ra 3 thứ giá của 3 món hàng: giá cao, giá trung bình, giá thấp để khách chọn. 3.5 Thương lượng và xử lý các phản đối Đây là giai đoạn quan trọng nhất trong các giai đoạn để bạn bán được hàng hay không. * Nguyên tắc thương lượng (1) - Không nên lý luận nhiều mà nên dẫn dụ khách mua hàng. (2) - Nên làm cho khách xiêu lòng hơn là làm cho họ ngã ý. (3) - Khách hàng mua vì lợi ích của chính họ, không vì ai khác. (4) - Muốn bán được sản phẩm, dịch vụ, bạn nên bán cái lợi ích của nó cho khách hàng chứ không phải cái xác sản phẩm. (5) - Đừng hỏi: “ông, Bà muốn mua chăng?”. Hãy nói: “ông, bà chọn cái nào?” * Xử lý các phản đối mua hàng Có hai cách từ chối mua hàng: - Từ chối lấy lệ; - Bác một cách thật sự (1) - Từ chối lấy lệ Ví dụ, khách nói: “Hôm nay tôi không mang đủ tiền, để tôi suy nghĩ lại, tôi sẽ trả lời cô sau…” Lối bác này là bác lấy lệ, bác để đuổi người bán, họ chưa muốn mua. (2) - Bác một cách thật sự * Chiến lược thương lượng (1) - Hãy để người mua kết thúc sự phản đối. (2) - Chỉ có một cách thắng trong một cuộc tranh biện là tránh nó đi. (3) - Nhắc lại sự phản đối trở lại cho khách. (4) - Tôn trọng ý kiến của khách, đừng bao giờ bảo họ lầm (5) - Cung cấp một số tín nhiệm đối với sự phản đối. (6) - Trả lời sự phản đối một cách thẳng thắn, thật thà. (7) - Sử dụng phản đối như một cơ hội để kết thúc việc bán 3.6 Kết thúc bán hàng Kết thúc bán hàng là bạn hỏi một đơn đặt hàng hay hỏi khách chọn món hàng nào. Bạn nên nhớ rằng giữa hai câu: “Tôi muốn mua..” và “Cô gói cho tôi” còn có một khoảng cách khá xa. Vậy, khi khách nói “tôi muốn mua”, đó chưa phải là thời điểm chín muồi để bạn kết thúc bán hàng. Vì “cá mới cắn câu mà chưa táp mồi thì chưa câu được cá”. Để biết khi nào bạn nên kết thúc bán hàng và kết thúc hiệu quả, bạn nên biết những dấu hiệu khách muốn mua hàng và kỹ thuật kết thúc bán hàng. * Những dấu hiệu khách muốn mua hàng Khi khách muốn mua hàng, họ thường tỏ ra bằng hai cách, qua lời nói hoăc cử chỉ. - Các câu hỏi của khách: + Tour này có hấp dẫn không? Loại máy này dùng có bền không? + Chắc giá là bao nhiêu? + Cô có thể tính giá đặc biệt cho chúng tôi? Trong những trường hợp này, bạn nên kết thúc: + ông chọn Tour này, phòng ngũ này..? + ông lấy vé ngay hay chúng tôi cho người mang đến nhà? - Khách tỏ dấu hiệu bằng cử chỉ: + Khi khách đặt tay lên cằm để tìm quyết định. + Khi khách lùi lại để ngắm nhìn sản phẩm. + Khi khách cầm tờ gấp quảng cáo để xem kỷ chi tiết. * Kỹ thuật kết thúc bán hàng (1) - Kỹ thuật thành công cầm bằng chắc (2) - Kỹ thuật dùng câu hỏi phụ (3) - Kỹ thuật tác động hữu hình (4) - Kỹ thuật một biến cố sắp xảy đến (5) - Kỹ thuật kể chuyện (6) - Kỹ thuật kích thích lợi ích (7) - Kỹ thuật mời khách mua giúp 3.7 Thu tiền và tiễn khách * Thu tiền Nguyên tắc thu tiền: (1) - Lúc nhận tiền, bạn phải đếm cẩn thận trước mặt khách; (2) - Bạn không nên vội bỏ số tiền vào két khi chưa thối tiền cho khách. * Tiễn khách Chương 9 MARKETING TRỰC TIẾP 1. MARKETING TRỰC TIẾP (DIRECT MARKETING) 1.1 Khái niệm Marketing trực tiếp là phương thức truyền thông trực tiếp mà doanh nghiệp sử dụng để tiếp cận khách hàng mục tiêu ở các phân khúc nhỏ, mong muốn tạo ra các đáp ứng tức thì. Các đáp ứng này dưới nhiều hình thức như: một yêu cầu, mua hàng, gửi phiếu… 1.2 Vai trò của marketing trực tiếp Marketing trực tiếp ngày càng phát triển mạnh do các lý do sau: Doanh nghiệp có xu hướng chuyển từ giao tiếp đại chúng sang giao tiếp cá nhân. Doanh nghiệp muốn thiết lập mối quan hệ với khách hàng. Tạo cho khách hàng sự thuận tiện, thông tin chi tiết khi mua sắm. Quan điểm giữ khách hàng cũ bao giờ cũng ít tốn kém hơn tìm khách hàng mới. Sự bùng nổ và phát triển các phương tiện truyền thông điện tử và phương tiện truyền thông cá nhân (điện thoại, cell phone, computer, ti vi) tạo sự dễ dàng cho khách hàng mua sắm. Sự thay đổi trong xã hội: phụ nữ đi làm nhiều hơn, thu nhập gia tăng, quan tâm đến hoạt động dịch vụ, giải trí chăm sóc sức khỏe…. cần giảm thiểu thời gian mua sắm. Việc thiết lập cơ sở dữ liệu (database) về khách hàng khá dễ dàng với sự trợ giúp của máy tính. Số lượng người sử dụng internet ngày càng tăng và bùng nổ đã tạo cơ hội cho việc phát triển các hình thức thương mại điện tử, marketing trực tiếp. Vai trò của marketing trực tiếp trong hoạt động chiêu thị ngày càng tăng. Do cạnh tranh mạnh mẽ, doanh nghiệp có xu hướng sử dụng kết hợp marketing trực tiếp với các công cụ khác của chiêu thị, quảng cáo, khuyến mãi, tuyên truyền, chào bán hàng. 1.3 Mục tiêu của marketing trực tiếp. Mục tiêu của marketing trực tiếp là tìm kiếm những đáp ứng trực tiếp (hành vi) Nhằm xây dựng hình ảnh, duy trì sự thỏa mãn cho khách hàng. Bán nhiều món hàng, kích thích việc mua lập lại. 2. CÁC HÌNH THỨC CỦA MARKETING TRỰC TIẾP 2.1 Quảng cáo đáp ứng trực tiếp Khái niệm: Quảng cáo đáp ứng trực tiếp: thông tin về quảng cáo và công ty và những khích lệ để khách hàng có những đáp ứng ngay. Việc chọn quảng cáo đáp ứng trực tiếp thường căn cứ vào: loại sản phẩm và loại hình kinh doanh của doanh nghiệp. 2.2 Thưc chào hàng (Direct mail): Khái niệm: là một hình thức marketing trực tiếp gửi đến khách hàng qua đường bưu điện, phương tiện truyền thông công cộng để khách hàng đặt hàng. Hình thức: thư chào hàng qua bưu điện kèm theo bưu thiếp, brochure, catalog… là hình thức phổ biến nhất. Ngày nay xuất hiện những hình thức mới như: thư chào hàng gửi qua các phương tiện truyền thông (Fax mail, E-mail, Voice mail, SMS …) Nguyên tắc trình bày thư chào hàng: Phong bì: gây ấn tượng, tạo sự quan tâm đến nội dung bên trong. Nội dung: ngắn gọn, kèm theo tài liệu (giá, hình ảnh sản phẩm, mẫu) Chuẩn bị phong thư hồi báo, dãn sẵn tem và địa chỉ. Chọn danh sách khách hàng gửi đi (house list) Danh sách khách hàng cũ, hiện tại và triển vọng. Danh sách khách hàng hồi âm trước đây. Danh sách tổng hợp từ bên ngoài: công ty dịch vụ, niêm giám điện thoại. 2.3 Catalog: Hình thức marketing trực tiếp thông qua gửi các catalog đến danh sách khách hàng đã chọn. Catalog thường có hình ảnh, mô tả chi tiết sản phẩm (đặc điểm kỹ thuật, tính năng, giá cả, mẫu mã) để cung cấp thông tin cho khách hàng chọn lựa và mua sản phẩm. 2.4 Telemarketing, teleshoping: Cách tiếp cận khách hàng từ xa qua điện thoại, computer, fax để bán sản phẩm. 2.5 Direct sell : chào hàng bán hàng trực tiếp với khách hàng: Hình thức marketing cổ điển nhất, cách tiếp cận trực tiếp, đối mặt với khách hàng để trình bày, giới thiệu sản phẩm và bán sản phẩm. 2.6 Kiosk marketing: Kiosk marketing: là cách thức doanh nghiệp sử dụng các máy đặt hàng, thông tin đặt hàng tại các cửa hàng, nhà ga hay địa điểm khác để hỗ trợ cho khách hàng khi đặt hàng hoặc mua sắm. 2.7 Marketing trực tuyến Là hình thức truyền thông với khách hàng thông qua tương tác trực tuyến với hệ thống máy vi tình (marketing on line). Marketing trực tuyến đang ngày càng phát triển với tốc độ phát triển của công nghệ thông tin và sử dụng phổ biến internet trên toàn cần. Hiện nay, thế giới có trên 1,24 tỉ người sử dụng internet, chiếm tỉ lệ 18,9% dân số. Hứa hẹn triển vọng phát triển mạnh mẽ phương thức marketing hiện đại này. Có hai hình thức marketing trực tuyến: dịch vụ thương mại trực tuyến và internet. Dịch vụ thương mại trực tuyến: dịch vụ thương mại trực tuyến: dịch vụ cung cấp thông tin trực tuyền và dịch vụ marketing tới người đăng ký và họ trả phí hàng tháng. Internet: hiện là kênh marketing trực tuyến chủ yếu, doanh nghiệp thiết kế trang web riêng của mình chứa những thông tin về sản phẩm và doanh nghiệp. Người sử dụng internet có thể sử dụng các trình duyệt phổ biến để truy cập, tìm hiểu thông tin, trao đổi và đặt hàng. 3. CƠ SỞ DỮ LIỆU Khái niệm: cơ sở dữ liệu là hồ sơ, thông tin về khách hàng mục tiêu. Tối thiểu thì cơ sở dữ liệu chứa các thông tin về khách hàng như: họ tên, địa chỉ,.. Các cơ sở dữ liệu được cung cấp qua: công ty dịch vụ nghiên cứu thị trường, do công ty tự xây dựng bằng cách thống kê hồ sơ khách hàng mua hay nguồn khác như : công ty bưu chính viễn thông, điện thoại, các công ty hàng không, các tổ chức phi lợi nhuận, phi chính phủ, đoàn thể,… Sử dụng cơ sở dữ liệu để bán thêm nhiều sản phẩm khác khi khách hàng đã mua một sản phẩm của công ty. 4. ĐẶC ĐIỂM CỦA MARKETING TRỰC TIẾP 4.1 Ưu điểm: Chọn lọc đối tượng cao cho phép nhắm vào các khách hàng đặc biệt. Linh động trong truyền thông ít phụ thuộc vào các phương tiện. Cá nhân hóa cuộc giao dịch, làm khách hàng quan tâm. Chi phí thấp. Dễ định lượng và đánh giá hiệu quả. 4.2 Nhược điểm Tính chính xác của cơ sở dữ liệu: danh sách khách hàng có thể thay đổi, không chính xác và điều đó làm tăng chi phí. Thường bị phê phán là quấy nhiễu quyền tự do thư tín của khách hàng. Thiếu sự hỗ trợ kỹ thuật, mỹ thuật so với quảng cáo, có thể ít tạo ấn tượng. Thông tin về sản phẩm thay đổi, khó cập nhập thông tin, chi phí in ấn tốn kém, chuẩn bị thông tin công phu hơn. 5. CÁC QUYẾT ĐỊNH MARKETING TRỰC TIẾP. 5.1 Xác định mục tiêu: Thông thường mục tiêu của một chương trình marketing trực tiếp là các hành vi hưởng ứng nhanh chóng hay ngay lập tức của đối tượng. Ví dụ một câu lạc bộ thông báo về việc tặng thể hội viên ưu đãi cho khách hàng mới và yêu cầu các đối tượng nhanh chóng gửi phiếu đăng ký lịch trong thời gian sớm nhất có cơ hội tham gia. Tuy nhiên, không phải mục tiêu của mọi chương trình marketing trực tiếp đều là một hành vi cụ thể của đối tượng, mục tiêu marketing có thể là xây dựng một hình ảnh tốt đẹp về công ty, duy trì sự thỏa mãn của khách hàng, duy trì mối quan hệ với khách hàng như: chương trình kiểm tra, bảo trì định kỳ xe máy của hàng Honda chẳng hạn. 5.2 Xây dựng cơ sỡ dữ liệu marketing: Phân khúc thị trường và chọn đối tượng mục tiêu là hai yếu tố quan trọng của bất kỳ chương trình chiêu thị nào. Để phân khúc và chọn mục tiêu, các nhà tiếp thị trực tiếp sử dụng cơ sở dữ liệu, đó là một danh sách các khách hàng hay khách hàng tiềm năng. 5.3 Kế hoạch marketing trực tiếp và phương tiện: Giống như các chương trình chiêu thị khác, kế hoạch marketing trực tiếp bao gồm các quyết định về thông điệp truyền đạt, ngân sách thực hiện, phương tiện sử dụng… Khác biệt cơ bản giữa marketing trực tiếp và các chương trình chiêu thị khác là việc sử dụng các phương tiện truyền thông. Marketing trực tiếp thường sử dụng các phương tiện như: thư trực tiếp, điện thoại, quảng cáo phát sóng đáp ứng nhanh va phương tiện in. Mỗi phương tiện có đặc điểm, chức năng khác nhau, và thường được sử dụng theo hai kế hoạch: Kế hoạch một bước: phương tiện được dùng để nhận trực tiếp các yêu cầu. Ví dụ như các trang web giới thiệu sản phẩm trên Word Wide Web, nhận các yêu cầu cung cấp thông tin hay nhận yêu cầu đặt hàng bằng E-mail. Kế hoạch hai bước: dùng nhiều phương tiện. Phương tiện thứ nhất đưa thông tin đến đối tượng, hay sàng lọc đối tượng. Phương tiện thứ nhì nhằm tạo ra mộ hưởng ứng từ đối tượng. Ví dụ như các công ty bảo kiểm nhân thọ dùng các phương tiện điện thoại, fax, e-mail để đưa thông tin đến đối tượng, sau đó dùng bán hàng trực tiếp đến gặp các đối tượng có quan tâm để tiến hành bán hàng. Các phương tiện thực hiện Thư trực tiếp Thư trực tiếp có thể áp dụng cho kế hoạch marketing trực tiếp nhiều loại sản phẩm khác nhau của các công ty nhỏ đến các công ty rất lớn. Vấn đề quan trọng nhất quyết định sự thành công của thư trực tiếp là danh sách gửi thư. Danh sách càng được cập nhập, càng chọn lọc thì cáng tí lãng phí chi phí. Các công ty có thể phân khúc hay chọn lọc đối tượng thông qua các thông tin về nhân khẩu học, lối sống để gia tăng hiệu quả. Thông thường các công ty sử dụng danh sách các khách hàng cũ đã từng mua hàng qua thư, hay mua danh sách từ các công ty hay tổ chức khác. Catalog Catalog là những quyển sách in chi tiết các thông tin về sản phẩm, giá cả, mã số hàng hóa, cách thức đặt hàng. Catalog có thể do một công ty bán lẻ (như hệ thống siêu thị) lớn in, hay do những công ty chuyên về xuất bản các loại catalog thực hiện. Các catalog có thể được phát hay không, tặng, bán với giá ưu đãi cho các đối tượng nhất định. Các công ty có thể sử dụng catalog phối hợp với các hoạt động chiêu thị và kênh phân phối khác, hoặc chỉ sử dụng catalog như là hoạt động chiêu thị và kênh phân phối chủ yếu. Phương tiện phát sóng Có hai phương tiện phát sóng là truyền hình và truyền thanh, nhưng trong marketing trực tiếp thì truyền hình có hiệu quả cao và được sử dụng chủ yếu. Truyền hình sử dụng trong marketing trực tiếp để tạo ra các quảng cáo đáp ứng nhau. Điện thoại Cùng với sự bùng nổ của điện thoại, nhất là điện thoại di động, các nhà marketing nhận thấy đây là một loại phương tiện mới có thể tiếp cận khách hàng mục tiêu. Phương tiện điện tử Ngày nay phương tiện điện tử phát triển nhanh nhất về số lượng và tính năng, đó là máy vi tính và mạng máy tính. Máy tình và mạng máy tình giúp khách hàng tự chọn lọc loại thông tin cần thiết về các sản phẩm quan tâm một cách chủ động và nhanh chóng, hầu như không bị lệ thuộc vào công ty cung cấp thông tin. Mua sắm qua mạng máy tính và mua sắm qua truyền hình cáp được gọi là mua sắm trực tuyến. Tuy nhiên, tiếp thị trực tiếp bằng phương tiện điện tử là máy tính và mạng máy tình còn nhiều vấn đề: Số họ có máy tính và số người sử dụng mát tính và mạng máu tính chưa nhiều (nhất là thị trường nông thôn) Nhiều người không an tâm khi sắm trên mạng vì họ không được trực tiếp nhìn, cầm nắm, và thử sản phẩm. Mua sắm thực tế còn là một thú tiêu khiển hay thư giãn đối với nhiều người. Nhiều người còn quen với việc thu thập thông tin qua các phương tiện truyền thống như báo, tạp chí, ti vi … Cơ sở hạ tầng thông tin (mạng máy tính) còn yếu và thiếu, chi phí sử dụng còn cao. Mức độ sử dụng phương tiện điện tử có sự khác nhau tùy theo loại sản phẩm. Tuy nhiên nó có thể được sử dụng tốt nhất trong một số lĩnh vực sản phẩm có mức độ chuẩn hóa cao như hàng công nghiệp, sách báo, dịch vụ, quà tặng, đồ chơi, xe hơi, chứng khoán,… Chương 10: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU KHIỂN CHƯƠNG TRÌNH CHIÊU THỊ 1. MỤC ĐÍCH CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU KHIỂN Các mục đích của một hệ thống đánh giá và điều khiển là: Xác định điều đã, đang và sẽ xảy ra trong suốt quá trình thực hiện chiến dịch. Đo lường chất lượng của các hoạt động đã thực hiện. Xác định các tiến trình hành động phù hợp. Các đánh giá kết quả đúng đắn thường xuất phát từ việc đo lường kết quả đúng đắn. Do đó yêu cầu đầu tiên của một hệ thống đánh giá là phải mô tả được một cách xác thực các hoạt động xảy ra do kết quả của nỗ lực chiêu thị. Hệ thống có mục đích là kiểm soát kết quả thực hiện và phản ánh chính xác những gì đã, đang và sẽ diễn ra trên thị do ảnh hưởng của nỗ lực chiêu thị của công ty. Hệ thống đánh giá cũng phải đo lượng chất lượng của kết quả đang được theo dõi. Mặc dù các mô tả những gì đang diễn ra có thể giúp ích được cho quản trị viên, nhưng báo cáo về các đóng góp của kết quả này trong việc đạt đến mục tiêu chiêu thị của công ty thì hữu ích hơn nhiều. Hệ thống đánh giá phải kết luận về giá trị của kết quả thực hiện chiêu thị. Các hoạt động điều khiển sẽ theo sau các đánh giá kết quả. Cứ có một đánh giá về kết quả của nỗ lực chiêu thị thì phải có một hành động tương ứng với đánh giá đó. Như cúng ta sẽ thấy trong phần cuối của chương này, các hoạt động điều khiển có thể là từ không làm gì cả vì kết quả tố cho đên phải xem xét lại toàn bộ kế hoạch chiêu thị. Vì vậy mục đích cơ bản của hệ thống kiểm soát là cung cấp các tín hiệu cho các hành động cần thiết để đảm bảo rằng chương trình chiêu thi đang đi đúng hướng. 2. CÁC ĐẶC TRƯNG CỦA MỘT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU KHIỂN HIỆU QUẢ Sau khi đã biết các nhiệm vụ của hệ thống đánh giá và điều khiển thì các yếu tố nào sẽ giúp thực hiện các nhiệm vụ một cách thành công? Một hệ thống tốt có những đặc trưng sau: Phải kết hợp các mục tiêu chiêu thị vào trong các thủ tục đánh giá và điều khiển. Phải đo lường các yếu tố thực hiện có vai trò quan trọng đối với sự thành bại của chương trình. Phải có khả năng tự khởi đầu hành động điều khiển thích hợp hay đưa ra các chỉ dẫn về tính chất của hành động này. 2.1 Hiểu rõ các mục tiêu của chương trình Các báo cáo nói rằng kết quả thực hiện là tốt hay xấu là các tuyên bố mang tính so sánh. Tức là chúng ta phải có một tiêu chuẩn so sánh đối với kết quả này. Các tiêu chuẩn để đánh giá chương trình là các mục tiêu (như phần thị phần tăng lên, thay đổi thái độ hay tăng cường nhận thức thương hiệu của khách hàng…) được thiết lập trước khi thực hiện kế hoạch này. Các mục tiêu được xác định đúng đắn là những kết quả hợp lý mà người quản lý mong đợi từ nỗ lực chiêu thị. Vì vậy, trong khi đánh giá kết quả thực hiện của chiến chiêu thị, các kết quả nàu phải được đánh giá theo các tiêu chuẩn đã được chỉ rõ trong phần mục tiêu của chương trình. Một hệ thống đánh giá mà không tính đến các kết quả chủ định hau mong muốn một cách đầy đủ thì dễ bị công kích về các đóng góp cho lợi ích của tổ chức. Những hiểu lầm về các mục tiêu của chương trình có thể dẫn đên ược lượng quá lố những thành công hay bỏ qua các thiếu sót nghiêm trọng. Hãy thử xem một tình huống trong đó các mục tiêu của chương trình không được diễn đạt một chính xác và do đó bị hiểu sai và giải thích sai. Chẳng hạn như, mục tiêu của chương tình được phát biể là “ tăng thị phần”. Nếu không có định nghĩa rõ ràng nào về tăng như thề nào thì ta khó mà biết được mức độ thực hiện nào thực sự là hoàn thành hay không hoàn thành. 2.2 Chú ý đo lường kết quả quan trọng Theo dõi tất cả các kết quả trên thị trường là không khả thi về mặt kinh tế. Hầu hết các yếu tố sẽ không ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của chương trình chiêu thị. Một hệ thống đánh giá hiệu quả sẽ sử dụng nhân lực và tài lực một cách hiệu quả hơn bằng cách chỉ tập trung vào những yếu tố có liên quan đến chương trình chiêu thị thay vì chú ý hết tất cả các yếu tố không đáng kể. Việc xây dựng các thước đo đánh giá kết quả thích hợp không phải là một công việc đơn giản. Quản trị viên phải mất khà nhiều suy nghĩ để xây dựng được những thước đo phù hợp. 2.3 Nhanh chóng hành động điều khiển Một hệ thống điều khiển tốt sẽ giảm thiểu được đến mức thấp nhất một lượng thời gian giữa việc phân tích tình huống và thực hiện hành động thích hợp. Bởi vì càng nhiều thời gian trôi qua giữa thời điểm nhận ra một tình huống hay vấn đề tồn tại và thời điểm thực hiện hành động thích hợp thì tổn thất càng lớn. Càng chậm tận dụng cơ hội thì công ty càng mất đi những lợi ích mà công ty có thể thu được. Ngược lại, nếu vấn đề tồn tại làm cho công ty trực tiếp hay gián tiếp tổn thất thì càng nhiều thời gian trôi qua trước khi sửa chữa đúng đắn thì càng gây nhiều tổn thất. Như chúng ta sẽ thấy trong phần sau, có nhiều loại hành động điều khiển khác nhau. Để bảo đảm cho chương trình chiêu thị đạt hiệu quả, chuổi hành động đúng đắn phải được thực thi. 3. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ Hệ thống đánh giá điều khiển là một quy trình. Quy trình này bao gồm nhiều giai đoạn hoạt động có thể xảy ra tuần tự hay đồng thời. Một hệ thống đánh giá và điều khiển không chỉ là tổng của nhiều hoạt động độc lập mà là một tập hợp các hoạt động có liên quan đến với nhau, phụ thuộc lẫn nhau. Xác định mức độ của toàn bộ nỗ lực và từng nỗ lực riêng biệt của các thành phần của chương trình. Lựa chọn các thước đo kết quả thích hợp. Thiết lập các tiêu chuẩn phù hợp. So sánh các kết quả thực hiện với các tiêu chuẩn. Thực hiện hành động thích hợp. 3.1 Đo lường nỗ lực chiêu thị 3.1.1 Đo lương nỗ lực chiêu thị bằng chi tiêu Một cách thông thường để đo lường nỗ lực là lượng chỉ tiêu, việc đo lường này khá đơn giản nếu công ty ghi chép một cách đầy đủ các khoản chi phí. Một thuận lợi khi sử dụng đơn vị tiền tệ để đo lường nỗ lực là đồng tiền là một đơn vị đo lường chuẩn hóa có khả năng tổng hợp và nó giúp cho việc so sánh các mức độ nỗ lựa giữa các thành phần chiêu thị khác nhau. Ví dụ, nếu chi 100 triệu đồng cho quảng cáo và 200 triệu đồng cho bán hàng trực tiếp, chúng ta có thể nói rằng mức độ nỗ lực thông tin giao tiếp mặt đối mặt nhiều bằng hai lần mức độ thông tin giao tiếp qua các phương tiện gián tiếp. Nhược điểm chính của việc sử dụng cách đo lường mức độ bằng tiền là trong thực tế một đồng chi cho lĩnh vực chiêu thị này không mua những tài nguyên cho thông tin giao tiếp bằng chi một đồng cho lĩnh vực chiêu thị khác. Những gì chúng ta thu được khi chi cho quảng cáo 100 triệu đồng sẽ khác với những gì chúng ta chi cho bán hàng trực tiếp 100 triệu đồng. Như chúng ta đã biết, các đặc trưng thông tin và thuyết phục của các thành phần chiêu thị khá khác nhau. Ngân sách cho phương tiện gián tiếp là dùng để mua thời gian và không gian trong khi chi tiêu cho bán hàng trực tiếp là cho lao động hoặc nâng cao chất lượng của lao động. Do vậy mà đo lường nỗ lực bằng tiền có thể sẽ không đúng đắn vì tính không đồng nhất của các tài nguyên thông tin giao tiếp. 3.1.2 Đo lường nỗ lực chiêu thị bằng các hoạt động phương tiện. Hoạt động thông tin giao tiếp có thể là một thước đo nỗ lực thông tin tốt hơn là chi tiêu. Khi nói đến hoạt động là chúng ta nói đến loại công việc được thực hiện, loại dịch vụ được sử dụng, và lượng công việc hay dịch vụ này. Mặc dù cách đo lường nỗ lực chiêu thị bằng các hoạt động có không phản ánh đầy đủ nỗ lực thông tin giao tiếp (ví dụ như chỉ thị cho các đại diện bán hàng khu vực dành nhiều thời gian hơn cho một sản phẩm thì điều này không có nghĩa là chất lượng của nỗ lực bán hàng là đúng mức), dĩ nhiên cách này vẫn tốt hơn là chỉ sử dụng cách đo lường bằng tiền. Các xác định bằng hoạt động này giúp cho quản trị viên biết mọi người sử dụng lượng chi tiêu cho chiêu thị như thế nào. Nhược điểm chủ yếu của cách đo lường nỗ lực chiêu thị bằng cách hoạt động cụ thể đối với các phương tiện nằm ở chỗ việc so sánh mức độ các công việc đối với các phương tiện khác nhau rất khó khăn, có thể không thực hiện được. 3.1.3 Sử dụng nhiều thước đo nỗ lực Bởi vì mỗi cách đo lường nỗ lực đều có ưu và nhược điểm riêng, nên ít khi người ta mô tả nỗ lực chiêu thị bằng một phương pháp. Thông thường, quản trị viên sử dụng nhiều thước đo cùng một lúc. Ví dụ như, phạm vi công tác của một nhân viên bán hàng có thể gồm cả các cuộc viếng thăm giúp đỡ các khách hàng đã muc hàng của công ty cũng như các khách hàng triển vọng. Nếu không sử dụng nhiều thước đo hoạt động cùng một lúc thì quản trị viên có thể đánh giá thấp mức độ nỗ lực của nhân viên bán hàng. Quản trị viên có thể đo lường nỗ lực khuyến mãi bằng cách phối hợp nhiều thước đo như : chi tiêu cho quảng cáo hợp tác và số đại lý tham gia, hay là số tiền chi tiêu cho trưng bày tại điểm bán và số lượng cửa hàng tham gia hoạt động này. Những phối hợp này tạo ra các thước đo nỗ lực chiêu thị chính xác hơn. 3.2 Lựa chọn các thước đo kết quả Hiểu biết chính xác những gì đã xảy ra đối với các đối tượng cụ thể có vai trò quan trọng đối với việc đánh giá chương trình chiêu thị. Đánh giá kết quả là đánh giá các hiệu quả thông tin và hiệu quả thuyết phục. Trong các phần tiếp theo sẽ bàn về mối quan hệ giữa đánh giá hiệu quả và mục tiêu chiêu thị, và mô tả các đo lường kết quả thường sử dụng. 3.2.1 Mối quan hệ giữa đo lường kết quả và mục tiêu chiêu thị Nguyên tắc cơ bản để xác đinh phương pháp đo lường kết quả cho hệ thống đánh giá là: các mục tiêu của chương trình chiêu thị là các căn cứ để đo lường kết quả. Nếu chúng ta giả sử rằng mục tiêu xuát phát từ một sự nghiên cứu thấu đáo những gì công ty nên làm và có thể làm đươc, thì nỗ lực chiêu thị phải được thực hiện đúng những mục tiêu này. Trừ phi đã có những thay đổi căn bản trong môi trường hoạt động của chương trình chiêu thị ngoài tầm kiểm soát của những người chịu trách nhiệm thực hiện, không có lý do gì để không thực hiện các mục tiêu chiêu thị. Vì vậy, nếu thị phần là một mục tiêu đúng đắn được xác định trước cho chương trình và môi trường hoạt động không có gì thay đổi thì quản trị viên phải đo lường kết quả chiêu thị dưới dạng thị phần. 3.2.2 Các đo lường kết quả cụ thể Phân tích đối tượng: Các chương trình chiêu thị thông tin giao tiếp với đối tượng. Vấn đề cơ bản của đánh giá kết quả này là chương trình trong thực tế có tiếp cận được đối tượng mục tiêu hay không. Đây là vấn đề quan trọng đối với đo lường vì toàn bộ chiêu thị là nhằm tiếp cận đối tượng này – một nhóm liên kết khá lỏng lẻo nếu không giống như thị trường mục tiêu của kế hoạch tiếp thị chung. Đối với các chương trình quảng cáo, việc phân tích đối tượng được tiến hành theo ba đặc trưng chính: đặc trưng nhân khẩu học, đặc trưng tâm lý và các yếu tố hành vi. Chúng ta nên nhớ lại rằng các đặc trưng nhân khẩu học bao gồm các đặc tính khách quan như tuổi tác, thu nhập, nghề nghiệp và học vấn; phân tích tâm lý bao gồm mô tả tính cách, tầng lớp xã hội và lối sống của đối tượng; các yếu tố hành vi bao gồm tình trạng trung thành với nhãn hiệu, tỉ lệ sử dụng sản phẩm, những dịp mua hàng,…Các đặc tính cụ thể dùng để đánh giá đối tượng đã được tiếp cận phải đúng với các đặc tính dùng để xác định đối tượng mục tiêu. Đo lường nhận biết: Đo lường nhận biết xác định mức độ hiểu biết của đối tượng về những gì mà người bán đưa ra, về quảng cáo của người bán hay cả hai. Quản trị viên chiêu thị sẽ sử dụng cá thước đo khi muốn biết một chiến dịch quảng cáo đã tạo ra ấn tượng gì nơi đối tượng. Đo lường nhận biết thường tập trung vào việc đo lường nhận biết về sự tồn tại của sản phẩm hay nhận biết về các đặc trưng cụ thể của sản phẩm và có thể dưới một trong hai dạng: nhớ không trợ giúp và nhớ có trợ giúp. Nhớ không trợ giúp: đo lường hiệu quả chiêu thị đã truyền những ý tưởng chủ yếu vào ý thức của đối tượng đến mức độ nào, tức là các ý tưởng được chiêu thị có xếp thứ nhất trong tâm trí của khách hàng và xuất hiện ra mà không cân nhắc. Nhớ có trợ giúp: đo lường mức độ nhận biết bằng cách xem xét sự chú ý của đối tượng đến một lĩnh vực cụ thể. Đo lường sự hiểu biết: Sự tác động nhận biết là hiểu biết. Đo lường hiểu biết là đo lường mức độ chú ý của đối tượng đối với thông điệp chiêu thị. Đo lường thuyết phục: Đo lường thuyết phục nhằm đánh giá hay kết luận về những gì mà đối tượng rút ra từ các thông tin. Ở đây, mối quan tâm của quản trị viên chiêu thị không chỉ là đối tượng có nhận được thông tin hay không mà quản trị viên muốn biết đối tượng có ấn tượng như thế nào do kết quả của việc nhận được thông tin. Đo lường thuyết phục được phản ánh qua các đo lường thái đo và mang nhiều hình thức khác nhau. Có loại xem xét các ấn tượng về các khía cạnh khác nhau của sản phẩm, đo lường những điểm đối tượng thích về sản phẩm. Có loại lại diễn tả sở thích đối với sản phẩm bằng nhiều mức độ và nhờ đối tượng xác định mức độ thích hợp của mình. Một vấn đề chính trong việc đo lường nhận thức về sản phẩm là phương pháp này đã bỏ qua môi trường cạnh tranh của thông tin giao tiếp. Trong một số trường hợp, một đối tượng có thể thích sản phẩm được quảng cáo của công ty, nhưng cũng có thể thíc sản phẩm của một công ty khác nhiều hơn. Ở đây, chúng ta sẽ có một bức tranh đúng đắn hơn về hiệu quả của quảng cáo nếu chúng ta xem xét phản ứng của đối tượng khi họ phải lựa chọn bằng cách nêu ra các câu hỏi như: Bạn hãy xếp hạng các thương hiệu sau đây tùy theo mức độ mà bạn thích sản phẩm của chúng. Đo lường sở thích như vậy cung cấp nhiều thông tin về những điểm thích và không thích có tính chất so sánh giữa các sản phẩm cạnh tranh. Đo lường ý định: Nếu mối quan tâm đến sản phẩm của nhà tiếp thị được kích thích đủ thì đối tượng có khuynh hướng hành động. Cụ thể hơn là, nếu việc thuyết phục đối tượng đã đạt được thì đối tượng nhận thông tin sẽ có kế hoạch động theo như cách thông tin đã gợi ra. Đo lường những kết quả do thông tin này tạo ra được gọi đo lường ý định. Đo lường hành động mua: Đo lường hành động mua hàng ví dụ như doanh số là các đo lường nhằm vào các sự kiện diễn ra thực tế trên thị trường. Các đo lường này phản ánh đáp ứng của đối tượng đối với các thông tin mà hoạt động chiêu thị muốn đạt tới. Khi sử dụng các đo lường doanh số, chúng ta có thể mong chờ ràng các nỗ lực thông tin có tác động trực tiếp đối với hành động của đối tượng. Dĩ nhiên, kết luận này chỉ là một giả thiết cho tới khi các số liệu đo lường chứng minh được giả thiết này đúng. Đo lường hành động mua thường dưới ba dạng : số lượng bán, doanh số và thị phần. Đo lường số lượng bán phản ánh số lượng sản phẩm thực tế được mua tính bằng đơn vị hiện vật; đo lường doanh số báo cáo số doanh thu thực tế bằng tiên; và thị phần diễn tả kết quả bán hàng của công ty so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Đo lường số lượng và doanh số là các đo lường mang tính chất mô tả. Tức là chúng chỉ xem xét những gì do chiến dịch thông tin giao tiếp của công ty thực hiện được. Tự chúng không có tính chất so sánh. Nói cách khác, số liệu về số lượng bán và doanh số chỉ mô tả số tuyệt đối chứ không phải số tương đối. Nếu chúng ta chỉ quan tâm đến sự vận động của hàng hóa và doanh thu do sự vận động này đem lại thì đo lường số lượng và doanh số sẽ thích hợp. Nếu muốn so sánh kết quả bán hàng, chúng ta cần phải có các số liệu về thị phần. Các số liệu về thị phần có thể được tính một cách đơn giản bằng cách chia số lượng hàng hóa bán được của công ty cho số lượng bán của cả ngành công nghiệp. Kết quả là, phần trăm số bán của ngành do công ty nắm giữ. Thị phần phản ánh được kết quả thực hiện của công ty trong môi trường cạnh tranh. Mỗi loại đo lường trên đánh giá một hoạt động chiêu thị cụ thể. Vấn đề cơ bản là nhận ra được giá trị các đo lường khác nhau để sử dụng cách đo lường nào hay phối hợp cách đo lường như thế nào để có được những thông tin thích hợp. Sau khi xem xét chi tiết các đo lường kết quả cụ thể, bây giờ chúng ta sẽ quay trở lại phần tiếp theo của quy trình đánh giá chiêu thị: thiết lập các tiêu chuẩn để đánh giá kết quả. 3.2.3 Thiết lập các tiêu chuẩn Như chúng ta đã biết, công ty tính toán kết quả dự kiến đạt được từ mục tiêu chiêu thị. Nếu các điều kiện hoạt động thực tế tương tự như các điều kiện đã dự tính trước thì các mục tiêu là các tiêu chuẩn để đánh giá mức độ thực hiện. Khi có những thay đổi lớn bất ngờ trong các điều kiện hoạt động của công ty; chẳng hạn như tình hình kinh tế chung, các áp lực xã hội, hay các ràng buộc về luật lệ; công ty có thể phải điều chỉnh đáng kể các kết quả dự kiến từ các mục tiêu chiêu thị. 3.2.4 So sánh kết quả thực hiện được với tiêu chuẩn đặt ra Khi quản trị viên có các kết quả dự kiến và sau đó các thêm kết quả thực hiện, thì bước tiếp theo là xác định chiều hướng và độ lớn của độ lệch dự kiến và thực hiện. Tính chất của chênh lệch giúp đánh giá được kết quả thực hiện là tốt hay xấu. Dĩ nhiên là, kết quả thực hiện càng vượt quá dự kiến thì càng hoàn thành tốt mục tiêu và nhiệm vụ. Khó khăn chính trong việc đánh giá thực hiện không phải là xác định mức độ chênh lệch giữa thực hiện và dự kiến, mà là chênh lệch tới mức nào là có sự khác nhau đáng kể - chênh lệch vượt quá giới hạn chấp nhận được. Do đó, công ty cần thiết lập các nguyên tắc xác định mức đúng sai cho phép giữa dự kiến và mong đợi. Sau khi so sánh kết quả thực hiện với kết quả dự kiến, quản trị viên sẽ xác định các hành động điều khiển cần thiết. 4. ĐIỀU KHIỂN (THỰC HIỆN HÀNH ĐỘNG THÍCH HỢP) 4.1 Không hành động gì Không hành động gì có thể quyết định đúng đắn nếu không có khác biệt nào đáng kể giữa kết quả thực hiện thực tế và mục tiêu đã thiết lập. Như chúng ta đã biết, sự khác biệt giữa kết quả thực hiện so với kết quả dự kiến có thể xảy ra, do đó bất cứ chênh lệch nào xảy ra cũng phải thử nghiệm với các giới hạn chấp nhận được. Nếu chênh lệch thực tế vẫn nằm trong giới hạn cho phép thì công ty không cần phải thực hiện bất cứ hành động sửa chữa nào cả. 4.2 Hành động sửa chữa Hành động sửa chữa hướng trực tiếp vào các phần trong chương trình chiêu thị đã không đem lại kết quả mong muốn. Hành động sửa chữa là thích hợp trong một số trường hợp như: tỉ lệ người phỏng vấn nhớ được quảng cáo của công ty rất thấp; doanh số đối với một nhóm đối tượng khách hàng cụ thể rất thấp so với dự kiến, rất ít nhà bán lẻ tham gia chương trình trợ cấp quảng cáo hợp tác so với kế hoạch; tỉ lệ đối tượng thực hiện phiếu mua hàng với giá ưu đã thấp một cách bất thường; hoặc là báo chí rất ít khi đăng các bản tin về các hoạt động của công ty do công ty gửi. Các hành động sửa chữa có thể nhắm vào hầu hết các khía cạnh của chương trình chiêu thị, từ việc đánh giá lại mục tiêu của chương trình cho đến các chi tiết cuối cùng trong giai đoạn thực hiện như vấn đề hợp đồng với nhà in để in các sách quảng cáo hay hướng dẫn các đại diện bán hàng của công ty cách thức ghi chép hay điền vào các báo cáo chào hàng. Hành động sửa chữa cần thiết trong hoàn cảnh đã phát sinh những sai lệch giữa kết quả thực hiện so với mục tiêu của chương trình. Nếu tình hình này không được chú ý kịp thời thì chênh lệch giữa kết quả thực hiền và kết quả dự kiến lại tiếp tục gia tăng. 4.3 Hành động ngăn ngừa Hành động sửa chữa là cần thiết và cách điều trị thông thường, nhưng nó không bao hàm tính chất đầy đủ của một hệ thống điều khiển. Một trong những nhiệm vụ của hệ thống điều khiển là bảo đảm rằng không có các vấn đề nghiêm trọng nào xảy ra. Các hành động ngăn ngừa không nhắm vào bất cứ khuyết điểm nào ngay trước mắt, mà mục tiêu của nó là ngăn chặn những vấn đề nghiêm trọng ngay trước khi chúng phát triển. Các hành động ngăn ngừa tí tốn kém hơn các hành động sửa chữa. Khi thực hiện hành động sửa chữa, không những phải tốn chi phí cho các hành động này mà còn phát sinh nhiều chi phí thực tế do các vấn đề gây ra, hay chi phí cơ hội dưới dạng tổn thất doanh số hay lợi nhuận. 4.4 Những điểm cần lưu ý Các hành động sửa chữa có thể nhằm vào toàn bộ chương trình hay từng thành phần cụ thể của chương trình. 4.4.1 Khi hành động sửa chữa nhắm vào toàn bộ nỗ lực Khi tiến hành đánh giá kết quả thực hiện, quản trị viên có thể kết luận là quy mô của toàn bộ nỗ lực là chưa đủ mức hay vượt quá mức cần thiết, hay là phương hướng chung của toàn bộ nỗ lực là sai. Nói chung, các hành hộng nhắm vào toàn bộ nỗ lực xuất phát từ những vấn đề tồn tại trong chiến lược chủ yếu và đòi hỏi phải có sự thay đổi đáng kể trong chiến lược chiêu thị. Có thể là, công ty phải thay đổi cách phân bổ nguồn lực hay thay đổi chủ đề cơ bản của chương trình thông tin. Dĩ nhiên, những thay đổi quan trọng trong ngân sách các cấp có thể ảnh hưởng đến những thành phần khác của tiếp thị và cả công ty bởi vì ngân sách của một bộ phần thường được xem xét trong bối cảnh nguồn lực tài chính chung của công ty. Yêu cầu về ngân sách của một bộ phận này có thể ảnh hưởng đến ngân sách của các bộ phận khác. Một thay đổi lớn về quy mô nỗ lực chiêu thị đồng nghĩa với một điều chỉnh lớn trong ngân sách, đến lược thay đổi ngân sách đòi hỏi phải xem xét tác động chung đến toàn bộ công ty. Tất cả đều xuất phát từ ngân sách! 4.4.2 Xây dựng lại phối thức chiêu thị. Mặc dù mức độ và phương hướng của toàn bộ nỗ lực chương trình chiêu thị là chấp nhận được, nhưng đôi khi cũng cần phải có những hành động sửa chữa đối với từng thành phần cũng như đối với phối thức chiêu thị, và những điều này có thể giúp nâng cao kết quả thực hiện hơn nữa. Việc xây dựng lại phối thức chiêu thị bao gồm các hành động điều chỉnh lại mức độ và phương hướng của từng thành phần chiêu thị trong phối thức chiêu thị. Thường thì những hành động này cải thiện khả năng phối hợp của các thành phần của chương trình bằng cách xây dựng những cân bằng thích hợp hơn nữa giữa các thành phần nỗ lực. Một nghiên cứu đánh giá các thành phần của chương trình có thể cho ta biết nỗ lực bán hàng trực tiếp đang gặp phải khó khăn bởi vì các đối tượng khách hàng mục tiêu chưa quen biết với công ty và sản phẩm của công ty. Trong tình huống như vậy, chúng ta có thể phải xây dựng lại phối thức chiêu thị bằng cách tăng cường nỗ lực quảng cáo để tạo ra nhiều nhận biết về và sản phẩm nơi khách hàng tiềm năng để hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của công tác bán hàng trực tiếp và nâng cao kết quả thực hiện nói chung. 4.4.3 Xác định lại chỉ tiêu dự kiến Xác định lại chỉ tiêu dự kiến thường được thực hiện khi đã có những sự thay đổi quan trọng trong các điều kiện ban đầu khi hoạch định hoạt động chiêu thị và xây dựng các mục tiêu, hay khi có những bằng chứng rõ ràng là các chỉ tiêu dự kiến ban đầu là sai lầm, không thực tế. Tình huống ban đầu thì thường là do có sự thay đổi trong môi trường pháp luật, môi trường cạnh tranh, môi trường xã hội và môi trường kinh tế. Tình huống thứ hai thì khó xác định hơn và chỉ sáng tỏ khi khoảng cách giữa kết quả thực hiện và chỉ tiêu thực hiện liên tục kéo dài thời gian và có khi chênh lệch ngày càng lớn Khi người quản lý xác định lại các mục tiêu thì sau đó cũng xem xét nỗ lực chương trình. Do đó khi các hành động sửa chữa không hướng vào chính bản thân nỗ lực chiêu thị thì nói chung thay đổi các chỉ tiêu dự kiến có nghĩa là quản trị viên phải xây dựng lại chương trình để cho phù hợp với các dự kiến mới.