Câu hỏi và câu trả lời môn Tổ chức và điều hành công sở

Tập hợp các câu hỏi và câu trả lời môn Tổ chức và điều hành công sở Câu 1: Vấn đề giao tiếp trong công sở hành chính Môi trường văn phòng ngày nay như một xã hội thu nhỏ, một môi trường hợp tác và cạnh tranh. Ngoài năng lực chuyên môn, kinh nghiệm, mỗi cán bộ, nhân viên còn phải có khả năng hòa nhập với mọi người một cách tốt nhất thông qua hoạt động giao tiếp. Mỗi cá nhân trong văn phòng phải biết giao tiếp, ứng xử đúng đắn với người khác theo địa vị của mình, chỉ như vậy họ mới thành công trên cương vị của mình và có khả năng phát triển. Đặc biệt là trong môi trường một tổ chức về nhân sự như đơn vị tôi đang trực tiếp làm việc thì vấn đề giao tiếp càng trở nên quan trọng và được quan tâm hàng đầu. Trên thực tế tại các công sở hành chính nhà nước ta hiện có rất nhiều vần đề cần quan tâm. I. CÁC LOẠI HÌNH GIAO TIẾP VĂN PHÒNG 1. Giao tiếp với cấp trên Bất kỳ văn phòng nào cũng có người lãnh đạo, đây là người ra quyết định và quản lý, tạo ra các chuẩn mực. Nhìn chung, tất cả nhân viên đều phải nể và thừa nhận họ. Giao tiếp với cấp trên có những đặc điểm sau: - Cấp dưới thường noi theo phong cách của cấp trên. Cấp dưới thường quan sát cấp trên ăn mặc, nói năng, đi đứng, tổ chức cuộc họp để bắt chước. Cấp trên là mẫu hình của tổ chức, họ muốn mọi người trong tổ chức noi theo phong cách của họ. - Cấp dưới phải biết cư xử khéo léo khi giao tiếp với cấp trên. Cấp dưới không được làm mất mặt cấp trên hay chê bai họ sau lưng. Chớ nói sau lưng họ những điều mà trước mặt họ ta không dám nói. Nếu bạn không hiểu hay không đồng tình cũng không nên phản đối. - Hãy quý trọng thời gian: Thời gian nói chung là tiền bạc, mà thời gian của lãnh đạo còn quý hơn tiền bạc. - Cấp dưới phải báo cáo thường xuyên. Phải báo cáo để cấp trên nắm được tiến độ công việc, triển vọng của công việc và những phát sinh có thể có trong tương lai. - Hãy tôn trọng cấp bậc trong tổ chức (văn phòng). Cấp bậc trong tổ chức tồn tại là có lý do của nó và mọi người cần tôn trọng. Bạn không được báo cáo vượt cấp, bởi những gì bạn nói với cấp cao hơn lại được chuyển về cho cấp trên trực tiếp xử lý. Khi đó bạn sẽ gặp rắc rối lớn. Bạn đã tạo một hình ảnh bất lợi ở lãnh đạo trực tiếp của mình - Cấp dưới nên tiếp thu phê bình của cấp trên một cách vô tư. Nếu lãnh đạo đề nghị thay đổi một quy trình, một kế hoạch của nhân viên thì cách tốt nhất là tuân thủ một cách tích cực. Lãnh đạo phê bình đúng thì bạn tiếp thu và sửa chữa, lãnh đạo phê bình sai thì nên nghe để rút kinh nghiệm. Bạn tỏ ra chín chắn và thành thạo trong công việc. - Tập nhìn sự việc với con mắt của người lãnh đạo. Hãy suy nghĩ về công việc và mối quan hệ của công việc đó trong hệ thống công việc của tổ chức. Người lãnh đạo thường xem xét công việc trên toàn cục chứ không quan tâm tới từng điểm nhỏ. Hãy học lãnh đạo cách nhìn xa trông rộng. 2. Giao tiếp với cấp dưới Khi bạn đã trở thành lãnh đạo trong tổ chức, cùng với sự thăng tiến ngày càng cao, bạn càng phải quản lý ngày càng nhiều nhân viên dưới quyền. Là người lãnh đạo bạn phải biết tạo được bầu không khí hiểu biết và tin cậy lẫn nhau, tạo được bầu không khí hài lòng và hăng hái trong những người dưới quyền để cổ vũ cấp dưới hết lòng vì công việc. Thành tích của bạn phụ thuộc vào nhân viên dưới quyền của bạn. - Khi giao tiếp với cấp dưới nên sử dụng những nghi thức lịch sự, đơn giản. Bạn luôn có thể nói với họ là “rất vui lòng”, “cảm ơn” và mỉm cười. Chủ động chào khi họ đến cũng như lúc họ ra về. - Bạn hãy nghiêm túc thực hiện những nguyên tắc, chuẩn mực của tổ chức. Bạn muốn nhân viên đi làm đúng giờ, không sử dụng thiết bị, máy móc, chẳng hạn xe cộ, điện thoại công vào việc riêng thì bạn phải thực hiện các nguyên tắc đó trước và thật nghiêm chỉnh. Nhân viên thường học tập lãnh đạo về phong cách. - Khi giao tiếp với cấp dưới, bạn không được dùng lời lẽ thô lỗ hay bôi bác. Đó là một thói quen dễ lây lan, những người khác thường tự động bắt chước, rồi thành thói quen. - Hãy để cho cấp dưới biết những thông tin xác đáng khi giao việc cho họ. Cấp dưới cần biết tại sao lại tiến hành công việc như thế này, công việc của họ ảnh hưởng tới nhiệm vụ chung như thế nào. Tuyệt đối không phổ biến kế hoạch của đơn vị mình cho nhân viên của đơn vị khác. - Lắng nghe ý kiến đóng góp của cấp dưới cho kế hoạch của tổ chức. Cấp dưới là người trực tiếp thực hiện kế hoạch, họ có nhiều kinh nghiệm thực tiễn và sáng tạo trong công việc. Khi bạn có được một thành tích hãy luôn nhớ đã có nhiều cấp dưới đóng góp vào thành tích đó. - Đừng tiết kiệm lời khen và chớ hào phóng lời phê bình. Bản báo cáo được khen hãy nhắc đến người đã giúp bạn thực hiện nó. Nhắc đến công lao của cấp dưới, bạn sẽ được họ dành cho tình cảm vì bạn đã hiểu họ. Khi phê bình cấp dưới, không nên có mặt người thứ ba, chỉ phê bình về công việc chứ không được đánh giá nhân cách của họ. - Hãy tin tưởng vào cấp dưới. Giao công việc cho họ càng nhiều càng tốt. Hãy tìm cơ hội cất nhắc họ khi họ có nhiều thành tích. Luôn phải giám sát công việc đã giao cho cấp dưới. Phải bình đẳng với mọi người, chớ thiên vị. Không thân mật quá mức đối với cấp dưới. Nghiêm túc và lịch sự khi giao tiếp với phụ nữ và người trẻ tuổi. Có thể tặng quà, mời cấp dưới ăn trưa khi có điều kiện. 3. Giao tiếp với đồng nghiệp Trong văn phòng, quan hệ với đồng nghiệp không chỉ là quan hệ mang tính cạnh tranh mà còn là mối quan hệ phối hợp, hợp tác trong công việc. Đó là mối quan hệ vô cùng quan trọng đối với sự thành đạt của mỗi người. Ở trong tổ chức không có công việc nào không cần hợp tác với người khác. Các quan hệ này tồn tại trong nhiều năm, làm phong phú vốn sống và làm chỗ dựa cho bạn. Nó tạo điều kiện, củng cố mối quan hệ của bạn ở nơi làm việc. Trong quan hệ với đồng nghiệp, bạn cần lưu ý những điểm sau: - Luôn học hỏi ở đồng nghiệp. Bất kỳ cá nhân nào cũng có những điểm tốt cho mỗi người khác học tập. Chúng ta học ở đồng nghiệp những bài học thành công, kể cả những bài học thất bại của họ. - Luôn chia sẻ thông tin với đồng nghiệp. Hãy vui vẻ, chan hòa với đồng nghiệp, chia sẻ thông tin cùng đồng nghiệp. Chia sẻ thông tin không có nghĩa là gặp gì nói ấy, để lộ cả những thông tin bảo mật. Không nên sống quá khép kín, không giao tiếp để trở thành người bí hiểm, lập dị. - Tích cực giúp đỡ các đồng nghiệp. Hãy giúp đỡ đồng nghiệp vô tư trong điều kiện có thể, tạo được ấn tượng tốt từ đồng nghiệp, tỏ ra là người đáng tin cậy, hình thành được niềm tin, từ đó bạn hình thành uy tín trong bạn bè, đồng nghiệp. Giúp đỡ các đồng nghiệp không có nghĩa là làm thay họ, che giấu khuyết điểm của họ. - Không được đùa cợt những nhược điểm của đồng nghiệp. Không lấy nhược điểm hay dị tật của đồng nghiệp để giễu cợt, nhạo báng. Bởi ai cũng có dị tật, nhược điểm và không muốn người khác động chạm đến. Đừng lấy nỗi đau của người khác làm trò đùa của mình. - Hãy tôn trọng cá tính, sự riêng tư của đồng nghiệp. Không thể áp đặt quan điểm, lẽ sống của mình đối với người khác. Hãy tôn trọng các giá trị của người khác, dù các giá trị đó không đúng với bạn. Đừng can thiệp sâu vào chuyện riêng của đồng nghiệp, không nên hỏi thẳng thừng hay đồn thổi về chuyện riêng của họ. 4. Giao tiếp với khách hàng (công dân) Chúng ta đã biết rằng “khách hàng là thượng đế” và “ý kiến khách hành luôn đúng”. Theo quy luật cung cầu trong nền kinh tế thị trường thì ở đâu có cầu thì ở đó có cung. Có khách hàng thì mới có tổ chức đáp ứng nhu cầu của họ. Các cuộc giao tiếp với khách hành thường ngắn, nên ấn tượng và phong cách của bạn phải góp phần củng cố niềm tin ở họ. - Bạn phải có trách nhiệm đối với khách hàng. Bạn cần tôn trọng hợp đồng, lời hứa với khách hàng để tạo ra uy tín riêng của bạn và uy tín chung của tổ văn phòng. Hãy nhớ rằng mọi khách hàng (quá khứ, hiện tại, tương lai) đều quan trọng. Họ cần được đối xử ân cần, lịch sự và có trách nhiệm. - Giao tiếp với khách hàng là phải đúng hẹn. Thời gian là vàng. Điều này không chỉ đúng với bạn mà cả với khách hàng của bạn nữa. Cho nên, không nên trễ hẹn trong giao tiếp nói chung và với khách hàng nói riêng. Khi công việc kết thúc, hết thông tin, cần dứt khoát kết thúc cuộc gặp, không nên ngồi nán lại nói chuyện lan man. - Hãy tế nhị khéo léo với khách hàng. Luôn tôn trọng khách hàng, khuyến khích khách hàng phản hồi thông tin về sản phẩm của bạn, để bạn có điều kiện cải tiến sản phẩm đó tốt hơn. Không quá tiết kiệm lời “cảm ơn”, “xin lỗi”. - Hãy tỏ ra thân thiện với khách hàng, nhưng đừng tỏ ra quá thân mật đối với họ. Hãy lưu trữ hồ sơ của khách hàng, gồm những thông tin cơ bản như sau: Họ tên, địa chỉ, chức danh, hoàn cảnh gia đình, nơi công tác, sở thích, đặc điểm… II. NGUYÊN TẮC GIAO TIẾP TRONG CÔNG SỞ HÀNH CHÍNH Trong một văn phòng, các giao tiếp đan xen đa dạng, không có một khuôn mẫu cụ thể cho từng cuộc giao tiếp. Mỗi cuộc giao tiếp phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Các yếu tố đó lại biến đổi không ngừng. Ở đây chỉ đưa ra vài nguyên tắc cơ bản nhất, mang tính phổ biến chung cho mọi vị trí giao tiếp trong tổ chức. Những nguyên tắc này xuất phát từ 2 tiên đề mọi người đều biết từ lâu, đó là: Tiên đề 1: “Hãy đối xử với mọi người giống như bạn muốn họ đối đãi mình như vậy”. Tiên đề 2: “Mỗi người đều quan trọng cả” 1. Luôn nghiêm túc trong giao tiếp Dù giao tiếp với ai? Trong điều kiện như thế nào? bàn bạc về vấn đề gì? ở đâu? … Bạn luôn phải là người tập trung vào công việc, mục đích của cuộc giao tiếp. Khi đã hứa hẹn hợp đồng thì phải tập trung mọi năng lực có thể để thực hiện đúng những lời hứa, những thỏa thuận. Phải giữ gìn và phát triển những mối quan hệ đã có trong môi trường làm việc, liên quan đến nghề nghiệp. Hãy giúp đỡ đồng nghiệp trong tổ chức nếu có thể. 2. Hãy thận trọng trong giao tiếp Phải phân định các mối quan hệ giao tiếp rạch ròi trong tổ chức, giao tiếp công vụ và giao tiếp bạn bè. Không nên xưng hô: Cậu tớ, mày tao, ông tôi.. với cấp trên của mình tại nơi cong sở dù cấp trên là bạn thân của bạn. Bạn chẳng nên tiết lộ đời tư của mình quá nhiều trong tổ chức. Nó không giúp cho năng suất lao động mà có lúc làm hại sự thành đạt của mình. Bạn không được tiết lộ đời tư của người khác, người ta dễ cho bạn là moi móc, tọc mạch, gây bất lợi cho bạn. 3. Cần biết tiết kiệm thời gian Bạn luôn nhớ “thời gian là tiền bạc” không nên túm 5 tụm 3 bàn tán những chuyện vô bổ. Khi cần trao đổi công việc thì gặp nhau, xong việc nên kết thúc và về vị trí của mình đề làm việc. Hãy tận dụng thời gian để làm việc và giao tiếp có hiệu quả cao. Nếu mỗi người mỗi ngày lãng phí vài chục phút, thì thời gian lãnh phí của toàn tổ chức (hàng chục, hàng trăm người) mỗi ngày là một con số không nhỏ. 4. Bạn xây dựng cho mình là người có uy tín Uy tín được thể hiện qua giao tiếp, bạn là người có chuyên môn, có tư cách và đáng tin cậy. Đây là một phẩm chất quan trọng giúp bạn thành đạt trong sự nghiệp của mình. 5. Luôn ăn mặc phù hợp Khi chọn trang phục bạn cần đặt ra các câu hỏi sau: Bạn sắp tiếp ai, nhân dịp gì, tính chất của cuộc giao tiếp đó?… Bởi trang phục của nam giới khác xa trang phục của nữ giới, trang phục đi làm khác trang phục dự hội nghị, trang phục của người béo khác trang phục của người gầy, trang phục ngày thường khác với ngày lễ, trang phục mùa đông khác trang phục mùa hè… Tóm lại, tùy từng hoàn cảnh, cá nhân mà bạn chọn trang phục cho phù hợp với mình, với đối tượng giao tiếp. Câu 2: Uy tín nhà lãnh đạo – Lý luận và thực tiễn Thông thường, bất cứ người lãnh đạo nào cũng phải có một uy tín nhất định, đối với những người có chức vụ càng cao thì uy tín càng lớn. Bởi vì không có uy tín thì không thể lãnh đạo, thuyết phục và tập hợp người khác trong tổ chức của mình. Uy tín là điều kiện đảm bảo hiệu quả công tác của nhà lãnh đạo, người lãnh đạo không có uy tín thì nói chăng ai nghe, cũng chẳng làm nên trò trống gì. Và theo lẽ thông thường, khi tập thể và cấp trên giao cho người nào đó một chức vụ nào đó trong công sở hành chính tức là đã căn cứ và phẩm chất, năng lực và uy tín của người đó, như vậy có thể thấy uy tín là một trong 3 tiêu chí để đề bạt cán bộ lãnh đạo. Nhưng trên thực tế không chỉ đơn giản như thế. Không phải hễ cứ có chức vụ là có uy tín càng không phải là có uy tín đầy đủ. Uy tín theo đúng nghĩa chân chính của nó là sự tín nhiệm mà người đó có được bằng chính phẩm chất và tài năng của mình. Đối với các nhà quản lý trong các công sở hành chính đều là những người có chức vụ những vị trí này không đơn thuần tạo ra uy tín, không quyết định uy tín cho nhà lãnh đạo.Thực tế đã có rất nhiều ví dụ chứng minh có nhiều nhà quản lý thậm trí có cả những nhà lãnh đạo cấp cao của các cơ quan hành chính nhà nước không hề có uy tín hoặc uy tín rất thấp. Và trong các công sở hành chính của chúng ta hiện nay đã chẳng có những “thủ trưởng” nói mà nhân viên và cấp dưới không muốn nghe thậm trí chê trách và ngầm chống đối. Trong quá trình quản lý và điều hành có những nhà quản lý ở một tổ chức này hay tập thể này thì có uy tín những khi chuyển sang một tập thể khác thì không hề có uy tín hoặc ngược lại. Ngay trong một công sở hành chính, nhà lãnh đạo có thế có uy tín cao với một số ngươi này nhưng lại không có uy tín đối với một số người khác. Điều đó chính tỏ, cách xem xét đánh giá của những người xung quanh cũng như môi trường công tác và đặc điểm văn hóa của mỗi một tập thể, một tổ chức cũng có ảnh hưởng rất nhiều đến việc xây dựng uy tín của nhà lãnh đạo. Giống như khi một nhà lãnh đạo có năng lực chuyên môn giỏi, có khả năng điều khiển trí tuệ cảm xúc của mình lại là người có khả năng gắn kết mọi thành viên trong tổ chức tiến tới đạt được mục tiêu chung của tổ chức lại phụ trách một tập thể có những cá nhân tốt, đoàn kết, nhất trí cao thì sẽ dễ dàng phát huy năng lực quản lý của mình và do đó dễ có uy tín hơn là phải phụ trách một đơn vị mà trong nội bộ tổ chức có nhiều rạn nứt và bất ổn. Nhung dù sao môi trường văn hóa trong tổ chức cũng chỉ là hoàn cảnh khách quan góp phần thủ thách và kiểm nghiệm uy tín của nhà lãnh đạo chứ không phải là cái quyết định uy tín của nhà lãnh đạo. Vậy cái gì quyết định uy tín của nhà lãnh đạo? uy tín hình thành và phát triển như thế nào? Thực tế cho thấy, uy tín của nhà lãnh đạo là sự phản ánh phẩm chất và năng lực của chính nhà lãnh đạo đó, do đó tất yếu nó phải do phẩm chất, năng lực và các tố chất cá nhân quyết định. Nó phải là kết quả tổng hợp của rất nhiều yếu tố thuộc về sự nỗ lực chủ quan của nhà lãnh đạo trên cả các phương diện phẩm chất cá nhân, năng lực chuyên môn, tố chất lãnh đạo. Trong đó nổi bật nhất, quan trọng nhất là một số vấn đề cơ bản thuộc về 2 nhóm năng lực và phẩm chất cá nhân như sau: Trước hết là các phẩm chất cá nhân của nhà lãnh đạo - Sự gương mẫu, mực thước về tất cả các mặt đặc biệt là về mặt chấp hành các chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, có lối sống trong sạch, tận tụy, hy sinh vì tập thể - Có những khả năng cá nhân, đó chính là khả năng quyết định cách thức nhà lãnh đạo đó sẽ giải quyết vấn đề của bản thân cá nhân mình như thế nào để không ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức và công việc của bản thân nhà lãnh đạo. - Khả năng tự nhận thức, là khả năng nhận biết các tình trạng, sở thích, nguồn lực của bản thân. Khả năng tự nhận thức này là một khả năng cảm xúc cơ bản. Nếu một nhà lãnh đạo thiếu đi khả năng này thì rất dễ thất bại trong việc lãnh đạo một tổ chức. - Sự tự tin của nhà lãnh đạo là điều tiên quyết trong phẩm chất cá nhân tạo nên uy tín, điều đó thể hiện sự “có mặt” hay sự hiện diện của bản thân họ với những người khác trong tổ chức, đồng thời nhà lãnh đạo đó tự tin đưa ra những quan điểm có thể khác biệt và sẵn sàng bảo vệ niềm tin về những gì mình cho là đúng, ngoài ra họ còn tự tin để quyết đoán và đưa ra các quyết định chính xác, bất chấp những sự không chắc chắn và các áp lực. - Sự tự kiểm soát, tại sao lại cần có sự tự kiểm soát trong phẩm chất cá nhân của một nhà lãnh đạo. Bởi vì, công việc của mọi người nói chung và của các nhà lãnh đạo nói riêng rất căng thẳng, nhiều áp lực nếu trong bất kỳ trường hợp nào họ không thể kiểm soát được bản thân và để cảm xúc trong con nguời mình bùng phát thì rõ ràng nó sẽ ảnh hưởng đến uy tín của họ. - Sự tin cậy và sự thẳng thắn, với sự tin cậy đó là những hành động có đạo đức và không bị chê trách, đồng thời nhà lãnh đạo xây dựng lòng tin của các nhân viên thông qua sự tin cậy và tính xác thực. Còn với sự thẳng thắn của nhà lãnh đạo thì đó chính là tuân thủ các cam kết, giữ lời hứa và hướng bản thân có trách nhiệm vơi những mục tiêu của mình. Điều này sẽ tạo nên sự tín nhiệm của mọi người đối với một nhà lãnh đạo. - Sự tận tâm, đây là một ưu điểm nên có ở bất nhà quản lý nào, nó là gốc dễ của mọi thành công. Trong một số nghiên cứu về thành tích công việc ở mọi nghề nghiệp, từ những lao động thiếu kỹ năng chuyên môn cho đến những nhân viên quản lý thì sự thành công và uy tín đều phụ thuộc vào sự tận tâm. - Sự đổi mới và khả năng thích nghi, tức là chấp nhận những ý tưởng, cách tiếp cận vấn đề mới và ứng phó linh hoạt với sự thay đổi. Với sự đổi mới thì đó là việc tìm ra những ý tưởng mới từ nhiều nguồn khác nhau nhất là từ chính nhân viên trong tổ chức của mình và nắm được những triển vọng và rủi ro trong những ý tưởng mới sẽ được áp dụng trong tổ chức do mình lãnh đạo. Còn đối với khả năng thích ứng thì đó là ứng phó trôi chảy với những yêu cầu đa dạng, đồng thời biết áp dụng các ý tưởng của mình vào thực tế và ứng phó với mọi sự thay đổi. - Tiếp đến chính là sự thôi thúc từ bản thân các nhà lãnh đạo cũng sẽ tạo nên uy tín của các nhà lãnh đạo, sự thôi thúc này xuất phát từ nỗ lực bản thân, sự cam kết, thế chủ động, sự lạc quan của nhà lãnh đạo trong việc theo đuổi các mục tiêu của tổ chức bất chấp những trở ngại và thất bại. Trong sự thôi thúc của bản thân nhà lãnh đạo thì sự cam kết của nhà lãnh đạo đó mới thực sự tạo nên uy tín của họ. Vì nhà lãnh đạo khi cam kết thì họ sẽ trở thành thành viên mẫu mực của tổ chức, họ luôn làm tốt hơn yêu cầu của tổ chức, sự cam kết của họ sẽ khuyến khích các nhân viên khác trong tổ chức gắn bó với tổ chức, khiến họ chụi được những áp lực công việc cao, trong khoảng thời gian dài. - Một yếu tố không kém phần quan trọng tạo nên uy tín của nhà lãnh đạo đó chính là sự thấu cảm, sự thấu cảm này bao gồm sự thấu hiểu người khác, đây là một tố chất cực kỳ quan trọng của nhà lãnh đạo, bởi lẽ hiểu được tình cảm, triển vọng của nhân viên trong tổ chức và để tâm đến mối quan tâm của họ thì nhà quản lý đó sẽ thu phục được nhân tâm. Bên cạnh thu phục nhân tâm thì nhà quản lý còn phải biết cách khai thác khả năng của nhân viên, biết được nhu cầu muốn được phát triển của mỗi một nhân viên và tạo cơ hội, nâng đỡ họ phát huy khả năng của mình. - Cuối cùng, trong những phẩm chất cá nhân quan trọng tạo nên uy tín của nhà quản lý đó chính là các kỹ năng giao tiếp xã hội nói chung và các kỹ năng giao tiếp trong công sở hành chính nói riêng. Các kỹ năng này tâp trung vào khả năng gây ảnh hưởng của nhà quản lý đối với người khác thể hiện ở việc khéo léo chiếm được cảm tình của người khác, đây được xem là một đặc trưng cơ bản của những cá nhân xuất sắc và là tố chất thường có ở hầu hết các nhà quản lý. Bên cạnh đó nhà quản lý phải biết sử dụng các chiên thuật linh hoạt, tác động gián tiếp nhằm tạo được sự đồng tình và ủng hộ. Hay nhà quản lý phải luôn biết lắng nghe và thấu hiểu nhân viên của mình, đồng thời biết kiểm soát được mâu thuẫn và quản lý được xung đột trong tổ chức, đặc biệt là họ cần xây dựng được các liên minh bền vững trong tổ chức bằng cách hợp tác với mọi nhân viên một cách bình đẳng và trau dồi những kỹ năng làm việc nhóm. Như vậy, thông qua sự phân tích ở trên chúng ta có thể thấy được hầu hết các tố chất cá nhân ở trên đều là những tổ chất cần thiết quan trọng cho một nhà lãnh đạo để tạo nên phong cách lãnh đạo dân chủ, hòa đồng, và biết kiểm soát trí tuệ cảm xúc của mình thì nhà lãnh đạo đó đã và đang xây dựng thành công hình tượng, uy tín của một nhà lãnh đạo. Tiếp theo là các phẩm chất thuộc về năng lực của nhà quản lý Tương tự như các phẩm chất thuộc về cá nhân của nhà quản lý thì năng lực chuyên môn của nhà quản lý cũng có nhiều nội dung cần đề cập, nhưng không thể thiếu một số năng lực cơ bản như sau: - Năng lực chuyên môn- nghiệp vụ, đã là một nhà quản lý thì nhất thiết họ phải là người hiểu về chuyên môn, nghiệp vụ trong lĩnh vực của mình, đây là một trong yêu cầu không thể thiếu để tạo nên uy tín chuyên môn cho nhà quản lý. Một nhà quản lý nếu không có năng lực chuyên môn trong lĩnh vực do mình quản lý thể không thể kiểm soát hết được công việc thuộc trách nhiệm của mình và vô hình chung đã lamg giảm uy tín của mình, bởi lẽ không có một nhân viên nào “tâm phục, khẩu phục ” một nhà quản lý không thấu hiểu về chuyên môn. - Phải có tầm hiểu biết sâu rộng, nghĩa là một nhà quản lý bên cạnh sự hiểu biết sâu về chuyên môn của mình thì họ phải có kiến thức mang tính bề rộng. Kiến thức này có thể bao gồm kiến thức về tâm lý, chính trị, kinh tế, khoa học kỹ thuật, nhất là kinh nghiệm và vốn sống của chính nhà quản lý đó Như vậy, để xây dựng uy tín nhà lãnh đạo không thể thiếu được 2 nhân tố đã phân tích ở trên. Tuy nhiên những tố chất tạo nên uy tín trên không phải tự nhiên mà có, tất cả nó không phải là các tố chất tự nhiên có ngay trong mỗi một nhà quản lý, nó càng không phải trên trời rơi xuống mà nó là kết quả của cả một quá trình phấn đầu lâu dài, sự rèn luyện bền bỉ và gian khổ của bản thân mỗi nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo, bằng hành động thực tế của mình, chứng tỏ được rằng mình thực sự có phẩm chất và tài năng thì “hữu xạ tự nhiên hương” tự nhiên họ sẽ được quần chúng, nhân viên trong tổ chức tin yêu, kính trọng và tín nhiệm. Trái lại, một người nào đó nếu không gương mẫu, chỉ nói mà không làm “lời nói không đi đôi với việc làm”, không nghiêm chỉnh chấp hành chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước, không đảm đương nổi nhiệm vụ được giao, thậm trí còn lợi dụng chức quyền làm điều sai trái, thì dù họ có nắm giữ chức vụ gì, tự đề cao bao nhiêu, có được người này người khác tán tụng thế nào thì họ vẫn không thể có uy tín. Lênin đã cho rằng “Người lãnh đạo cần phải giành lấy uy tín tuyệt đối trong quần chúng bằng chính nghị lực của mình, bằng ảnh hưởng tư tưởng và hành động thực tế của mình chứ không phải bằng danh hiệu và chức vụ”. Câu 3: Quản lý xung đột trong công sở hành chính Chúng ta được nghe rất nhiều về quản lý xung đột trong một tổ chức trên các phương tiện truyền thông, trong kinh doanh, trong trường đại học. Vậy đó là cái gì và nó có tác dụng như thế nào đối với các tổ chức nói chung và các công sở hành chính nói riêng? Và làm thế nào để nhận dạng các xung đột, lựa chọn các chiến lược nào để giải quyết xung đột trong một tổ chức là những nội dung sẽ được trả lời trong phạm vi nghiên cứu này. Trước hết, để có thế giải quyết được các vấn đề nêu trên thì việc đầu tiên và quan trọng nhất đó chính là cần phải đưa ra được cách hiểu chung và cơ bản nhất về khái niệm quản lý xung đột. Xung đột – mâu thuẫn: là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Hay Stephen Robbins, tác giả cuốn sách Organizational Behavior (Hành vi Tổ chức), định nghĩa xung đột là “Một quy trình bắt đầu khi một bên nhận thấy rằng bên kia có ảnh hưởng tiêu cực hay chuẩn bị có ảnh hưởng tiêu cực tới điều gì đó bên thứ nhất quan tâm”. Stephen định nghĩa: “Xung đột đơn giản như một sự căng thẳng”. Như vậy qua khái niệm này chúng ta có thể thấy được rằng xung đột và mâu thuẫn có mặt ở khắp mọi nơi trong các tổ chức, nó đóng một vai trò khá quan trọng trọng sự phát triển của các tổ chức trong đó có cả các công sở hành chính. Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, một nhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong tổ chức của mính. Như vậy, giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà quản lý cần chú tâm để thúc đẩy tổ chức làm việc tốt hơn. Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được. Sự tiềm ẩn xung đột được tìm thấy ở mọi nơi. Xung đột cũng như mâu thuẫn trong một tổ chức có thể xảy ra ở nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn Shakespeare đã từng viết rằng: “Không có gì bản thân là tốt hay xấu cả, chỉ có suy nghĩ của chúng ta mới khiến nó như vậy”. Trở lại với vấn đề căng thẳng trong giao tiếp nơi công sở, điều này có nghĩa rằng xung đột bản thân nó chẳng tốt cũng chẳng xấu.  Nhưng khi chúng ta đặt suy nghĩ của mình vào sự xung độ hay căng thẳng đó, chúng ta đang gán kết cho nó một giá trị tích cực hay tiêu cực. Những ai e ngại xung đột rất có thể đã từng có nhiều trải nghiệm tiêu cực với nó; họ có thể bị ai đó làm bẽ mặt, bị ai đó mắng mỏ hay làm ngượng trước đám đông,.... Mọi người thường phản hồi với xung đột theo 3 cách:  - Họ cảm thấy e ngại với cả các xung đột, thậm chí khi nó còn rất mờ nhạt. Họ miễn cưỡng và luôn muốn tránh xa sự liên quan, tham gia vào các cuộc nói chuyện có thể khá “nóng”, thách thức hay tiêu cực tiềm tàng.   - Họ cố gắng vượt qua nỗi sợ và sự kháng cự của bản thân bằng việc cố gắng sửa chữa sai lầm. Họ phản ứng theo một cách thức khá ầm ĩ, mạnh mẽ hay có phần hạ thấp mình.  - Họ nhận ra rằng không phải tất cả các xung đột đều tiêu cực và họ tham gia vào các cuộc giao tiếp với tâm trạng cởi mở, hăm hở giải quyết vấn đề.  Cách thức các tổ chức và nhân viên trong tổ chức đương đầu với xung đột thường phản chiếu trực tiếp đặc điểm hay bầu không khí các nhà quản lý xây dựng cho tổ chức.  Nếu các nhà quản lý né tránh xung đột, các nhân viên cũng vậy. Nếu các nhà quản lý nắm lấy cơ hội khi nhìn nhận xung đột như một sự gắn kết tích cực tiềm tàng giữa các cá nhân hay giữa các nhóm, các nhân viên trong tổ chức cũng sẽ như vậy.  Như vậy, câu hỏi đặt ra ở đây là nguyên nhân nào dẫn đến những xung đột? - Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt. - Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. - Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi. Giận dữ là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân. Và hiện nay, trong các tổ chức thường có những loại xung đột nào? Thông thường trong một tổ chức thường xuất hiện một số xung đột như sau: - Mẫu thuẫn giữa các bộ phận. - Giữa nhà quản lý và nhân viên - Giữa xếp và nhân viên - Giữa các nhân viên. - Nhân viên cũ và nhân viên mới. - Mâu thuẫn nội tại của nhân viên - Xung đột nhóm: nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa các nhóm trong tổ chức mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhu cầu này mở ra xung đột - Xung đột có lợi: Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một tổ chức khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân. - Xung đột có hại: Theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Ðây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này. Câu hỏi đặt ra tiếp theo là những lợi thế và bất lợi của xung đột hay căng thẳng là gì? Để trả lời câu hỏi này, cần quan tâm tới giá trị của bản thân xung đột kết hợp tiềm năng của xung đột cho hiệu suất công việc cao, thấp hay trung bình.  Có một vài viễn cảnh có thể xảy ra và cách thức công ty có thể tạo ra những xung đột hay đương đầu với chúng.  Xung đột thấp/Tiềm năng thấp: Khi các nhà quản lý xem ra không quá lo lắng tới những gì các nhân viên làm và các giao tiếp lẫn xung đột giữa nhà quản lý và các nhân viên ở mức tối thiểu hay trung lập, hiệu suất làm việc và sự gắn kết chung của nhóm sẽ thấp.  Xung đột cao/Tiềm năng thấp: Đây là một tình huống khác với kết quả bất hạnh tương tự. Khi mức độ xung đột khá cao - sự hỗn độn, sức ép lớn, ranh giới quyền hạn không rõ ràng hay những quy trình công việc phức tạp  – và xung đột là tiêu cực, sự gắn kết và kết quả công việc của nhân viên sẽ thấp.  Xung đột trung bình/Tiềm năng cao: Tình huống thứ ba này thể hiện những xung đột ở mức trung bình. Các nhà quản lý và nhân viên có thể tạo ra các thách thức cho nhau, phản bác các suy nghĩ, đưa ra các giải pháp sáng kiếm hay vấn đề cần giải quyết.  Nhìn chung, thông điệp tới các tổ chức đó là xung đột luôn hết sức tự nhiên. Nó hiện hữu trong mọi nơi, mọi thời điểm. Trên thực tế, không phải mọi xung đột đều mang tính tiêu cực hay phản tác dụng, mà chúng cũng có thể tích cực. Tất cả phụ thuộc vào cách thức các nhà quản lý nhìn nhận sự căng thẳng được tạo ra và những gì sẽ làm với nó. Hãy đến với những xung đột tích cực và giải quyết chúng bằng những bước giải quyết xung đột cơ bản như sau: Bước 1: Lắng nghe - Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho tổ chức. - Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. - Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công Bước 2: Ra quyết định đình chiến Thông thường các xung đột khó có thể giải quyết được ngay mà cần có thời gian tìm ra bản chất của vấn đề và có những biện pháp giải quyết không nên công khai. Nhất là nhà quản lý tổ chức nên lấy uy quyền chấm dứt ngay xung đột và đưa ra các yêu cầu đối các bên, thông báo thời hạn giải quyết. Bước 3: Tìm gặp các bên liên quan để tìm hiểu thông tin, nếu là nhà quản lý thực thụ khi có xẩy ra xung đột trong tổ chức của bạn thì tại bước này nhà quản lý cần: - Hãy lắng nghe họ trình bày quan điểm. - Hãy xem xét kỹ lợi ích của họ trong “vụ xung đột”. - Hãy xem ý kiến của họ: tại sao họ lại quan điểm như vậy? - Hãy hỏi họ đánh giá về đối phương, tại sao họ cho rằng như vậy? Hãy đưa ra liên tục câu hỏi tại sao lại như vậy cho đến khi bạn thấy rằng, đó thực sự là nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Bước 4: đưa ra các chiến lược giải quyết xung đột - Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột và gây rắc rối cho tổ chức. - Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn. Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải pháp không làm cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà không có bên nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy tắc nào đó. Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trường hợp này thường là nhà quản lý phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi. Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân. - Chiến lược thắng - thắng chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng. Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ không tốt đẹp lắm. Còn chiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn. Bên cạnh quy trình giải quyết các xung đột trong tổ chức, thì nhà quản lý khi thực hiện giải quyết xung đột cũng cần tiến hành dựa trên những nguyên tắc nhất định: - Đừng quên “tiên trách kỷ, hậu trách nhân”. Ai cũng có phần lỗi, chứ không phải 100% là lỗi của người khác. Hãy nhận lỗi mình và giải thích cảm giác của bạn đối với hành động của người khác để khả dĩ hiểu nhau hơn. - Hãy tỏ ra trưởng thành về tâm lý. Đừng cằn nhằn, nói dai và cố chấp. - Đừng cố giành phần thắng. - Cố gắng hiểu quan điểm của người khác. Đặt mình vào vị trí của người khác và chứng tỏ mình đang nỗ lực cảm thông với họ. - Không nhắc lại chuyện cũ, chỉ giải quyết xung đột hiện tại. Tìm dịp để thảo luận về những lời trách cứ của họ. - Lắng nghe người khác, đừng nói át người khác. Cho người khác cơ hội nói rõ quan điểm của mình, đừng cố chấp! - Giải quyết xong thì đừng nhắc lại hoặc đay nghiến nhau. Cố gắng bình tĩnh, mọi chuyện rồi sẽ qua - Nói rõ ràng, không vòng vo. “Tâm phẫn xí, tắc bất đắc kỳ chính”, vì vậy mà nên giữ cho lòng không thiên tư tây vị. - Đừng giận cá chém thớt. Chuyện nào ra chuyện đó, đừng chuyện nọ xọ chuyện kia. - Cố gắng cười. Khôi hài có thể làm dịu mọi tình huống. Càng thoải mái thì cuộc sống càng dễ chịu, khó tính là tự làm khổ mình. - Khi thảo luận một vấn đề, nên bình tĩnh và đừng nên tấn công cá nhân. Đặt mình vào quan điểm của đối tượng và cố đạt đến một thoả hiệp. Nên giả thiết rằng người kia đang có thiện chí ngoại trừ bạn có bằng chứng xác đáng là họ không là vậy. - Trong khi những cá nhân hung hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá. - Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. - Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của tổ chức bạn nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề. Như vậy, chúng ta vừa đi phân tích những vấn đề cơ bản nhất để trả lời cho các câu hỏi đã được đặt ra ở phần đầu của bài nghiên cứu này. MỤC LỤC