Chuyên đề Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000 tại công ty CNHH thương mại Đại Đồng

ách hàng đến công ty. Quyền hạn và quyền lợi. Là người phát ngôn của giám đốc trong các trường hợp được chỉ định uỷ nhiệm. Được quyền tham dự các phiên họp điều hành công ty, trừ các phiên họp có chỉ định thành phần cụ thể. Được quyền truyền đạt ý kiến của giám đốc đến lãnh đạo các bộ phận, tham dự các phiên họp với các phòng, các xí nghiệp thành viên theo lịch đăng ký. Được quyền khước từ các yêu cầu không hợp lệ, không đúng qui định đến giám đốc. Trợ lý giám đốc được hưởng hệ số phụ cấp tương đương với các trưởng phòng chức năng ở mức khởi điểm. Trợ lý giám đốc được ưu tiên tham gia các chương trình đào tạo, bồi dưỡng, được hưởng các phụ cấp làm việc ngoài giờ theo chế độ và qui định của công ty. 1.5. Phòng tài chính kế toán. Phòng tài chính kế toán được tổ chức thành hai bộ phận tương đối độc lập: Chức năng của bộ phận tài chính tập trung vào việc phân tích, dự đoán lên các kế hoạch huy động và sử dụng các nguồn vốn cũng như theo dõi, kiểm soát khả năng thanh toán của công ty. Chức năng của bộ phận kế toán là cập nhật trung thực, chính xác, kịp thời, đúng pháp luật tất cả các quan hệ kinh tế phát sinh của công ty thông qua các nghiệp vụ kế toán. Phòng kế toán tài chính thuộc sự quản lý trực tiếp của giám đốc công ty, là cơ quan tham mưu quan trọng nhất giúp giám đốc nắm rõ thực lực tài chính của công ty trong quá khứ, hiện tại và tương lai để từ đó giám đốc ra các quyết định tài chính một cách chính xác nhất. 1.6. Phòng kinh doanh tổng hợp. Phòng kinh doanh chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc công ty, có các chức năng sau: Chức năng phục vụ cho sản xuất kinh doanh trực tiếp của công ty, phòng thực hiện việc xây dựng kế hoạch, tổ chức chỉ đạo thực hiện việc tìm kiếm và bảo đảm các yếu tố đầu vào theo phân cấp của công ty kịp thời và hiệu quả cho các nhu cầu nội bộ của công ty. Chức năng kinh doanh: phòng kinh doanh thực hiện hoạt động kinh doanh theo nguyên tắc lấy thu bù chi, tập trung kinh doanh nguyên vật liệu, phụ liệu đầu vào cho ngành da giầy và các mặt hàng theo giấy phép kinh doanh của công ty. 1.7. Phòng tổ chức tổng hợp. Phòng tổ chức trực thuộc sự quản lý của giám đốc công ty thực hiện các chức năng sau: Tham mưu cho giám đốc trong việc đổi mới, kiện toàn cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của công ty. Thực hiện đầy đủ các chức năng liên quan đến nhân sự trong công ty. Thực hiện chức năng bảo vệ nội bộ, đảm bảo an ninh, trật tự an toàn cho công ty. Tổ chức vận động phong trào thi đua trong toàn công ty, xây dựng nền văn hoá công ty. 1.8. Phòng kinh tế kế hoạch Phòng kế hoạch chịu sự quản lý trực tiếp của phó giám đốc kinh tế công ty, thực hiện các chức năng sau: Chức năng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tháng, quí, năm. Phổ biến và phối hợp thực hiện với các bộ phận, các khâu liên quan trong công ty. Chức năng quản lý tồn kho nguyên vật liệu và thành phẩm, từ khâu dự trữ tồn kho phù hợp đến sản xuất và quá trình bán. Tổ chức thực hiện kinh doanh bán hàng, phục vụ thị trường nội địa cho công ty và các hàng hoá nhận làm đại lý tiêu thụ khác. 2. Lĩnh vực kinh doanh và thị trường tiêu thụ: Công ty TNHH thương mại Đại Đồng có hai lĩnh vực kinh doanh chính là xuất khẩu và nhập khẩu. Trong hoạt động xuất khẩu công ty mua hàng dệt may của các công ty dệt may trong nước như công ty dệt may Hà Nội, công ty dệt may Thành Công, dệt may Thăng Long, da giầy Việt Nam,... để xuất khẩu sang thị trường EU, Mỹ,Nhật Bản,... Những năm gần đây sản phẩm của công ty xuất khẩu bị giảm dần do các nước này yêu cầu công ty phải áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000 hơn thế nữa các công ty dệt may trong nước cũng đã dần trực tiếp thâm nhập vào thị trường châu Âu như dệt may Hà Nội, da giầy Việt Nam, da giậy Hà Nội khiến cho thị trường của công ty ngày càng thu hẹp. Song vấn đề chính hiện nay là công ty phải nhanh chóng ap dụng hệ thống quản lý chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000 để đáp ứng được yêu cầu củacc bên khách hàng. Trong hoạt động nhập khẩu công ty nhập khẩu các linh kiện máy móc xê ô tô, xe máy, máy phục vụ sản xuất nông nghiệp. Trong thời gian gần đây sản phẩm của công ty bán vào thị trường trong nước ngày càng tăng làm doanh thu và lợi nhuận trong kinh doanh của công ty tăng. Hiện nay nhu cầu về phương tiện đi lại của người dân trong nước ngày càng tăng hơn nữa các doanh nghiệp lắp dáp ô tô xe máy trong nước mua hàng của công ty không có phàn làn gì về chất lượng hàng hoá do công ty bán ra. Hơn nữa hiện nay nhà nước đang khuyến khích phát triển sản xuất nông nghiệp nên các phụ tùng, máy phục vụ sản xuất nông nghiệp của công ty cung được tiêu thụ mạnh. Trong quá trình nhập khẩu công ty cần chú ý hạn chế nhập khẩu các mặt hàng mà trong nước đã sản xuất được để thúc đẩy sản xuất trong nước. Năm 2000 2001 Chỉ tiêu Xuất khẩu Nhập khẩu Xuất khẩu Nhập khẩu Doanh thu 180,5 222,2 160,6 292,0 Lợi nhuận 40,1 69,7 30,3 80,4 đv: triệu đồng 3. Đặc điểm về máy móc, trang thiết bị Đặc điểm về trang thiết bị máy móc (MMTB). Theo báo cáo ngày 1/1/2001 thì Công ty THHH thương mại Đại Đồng có khoảng 8 chủng loại máy móc thiết bị các loại với tổng giá trị theo nguyên giá là khoảng 13 tỉ đồng. STT Loại máy Số lượng Giá trị còn lại 1 Máy nâng 15 480.707.000 2 Cần cẩu 3 383.507.000 3 Cẩu trục 1 337.802.700 4 Máy RIC RAC 3 35.908.320 5 Máy tính 3 25.982.800 6 ô tô 20 2.576.803.000 7 Xe công tellơ 5 855.760.000 8 Máy iến áp 3 30.974.000 9 Tổng xxx 4.272.444.820 Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy, máy móc thiết bị của công ty có giá trị trung bình, thể hiện sự đầu tư cho tài sản cố định của công ty chưa cao. Tuy nhiên, trong năm vừa qua (năm 2000) công ty đã đầu tư đáng kể để có thể tạo ra chất lượng và số lượng đáp ứng các tiêu chuẩn và các yêu cầu của khách hàng. Mặc dù vậy, công ty vẫn còn những MMTB được đầu tư từ lâu, đã lạc hậu và hao mòn hết, công ty cần có giải pháp quan tâm hơn nữa để bảo dưỡng, sửa chữa cũng như thay thế những máy móc thiết bị đó để đảm bảo cho yêu cầu của sản xuất và chất lượng sản phẩm. Cùng với sự đầu tư máy móc thiết bị mới, công ty phải thường xuyên có kế hoạch bảo dưỡng những máy móc thiết bị cũ có ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm để tạo ra được những sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả hợp lý, thoả mãn nhu cầu khách hàng. 4. Đặc điểm lao động. Theo bảng thống kê về cán bộ công nhân viên của Công ty CNHH thương mại Đại Đồng đầu năm 2001 thì tổng số lao động trong công ty là 1058 người, trong đó lao động nữ chiếm 61,5% (641 người) tổng số lao động, chủ yếu là lao động trực tiếp sản xuất, còn lao động giáp tiếp và lao động làm công tác quản lý là không nhiều. Trong những năm gần đây đội ngũ lao động của công ty kể cả cán bộ làm công tác quản lý và công nhân dần dần được trẻ hoá, số người dưới 25 tuổi chiếm 67% (709người), lao động chủ yếu là dân tộc Kinh chiến 98% (1037). STT Tên Số lượng 1 Ban giám đốc 3 2 Phòng kinh tế kế hoạch 20 3 Phòng tài chính kế toán 19 4 Phòng tổ chức tổng hợp 20 5 Phòng bảo hộ lao động 14 6 Tổng cộng 76 Đội ngũ cán bộ quản lý có kiến thức quản lý kinh tế phù hợp với yêu cầu của công ty chiếm gần 69% tổng số lao động làm công tác quản lý, tức là có 76 người tốt nghiệp đại học, cao đẳng trong số 90 người làm công tác quản lý. Stt Trình độ Số lao động 1 Trên đại học 2 2 đại học 40 3 Trung học 30 4 Nhân viên các ngành nghề khác 4 5 Tổng cộng 76 Trong số 982 công nhân viên của 1058 người trong công ty thì có 781 người là lao động sản xuất trực tiếp chiếm khoảng 74% tổng số lao động trong công ty. Tỷ lệ này khá cao nhưng tương đối phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty hiện nay. Với lực lượng lao động này thì trình độ tay nghề của họ như thế nào? Để biết được ta xem bảng sau Bậc thợ Số người Tỷ trọng (%) 1/7 2/7 3/7 4/7 5/7 6/7 7/7 474 250 40 14 2 1 0 60,69 32,01 5,12 1,79 0,26 0,13 0 Tổng số 781 100 Bảng: Bậc thợ công nhân trực tiếp sản xuất Qua bảng ta thấy công nhân bậc 1, bậc 2 chiếm tỷ lệ khá cao, trong khi đó những công nhân bậc 4, bậc 5, bậc 6 và bậc 7 là những người có trình độ cao, đáp ứng được công việc khéo léo thì lại chiếm tỉ lệ rất thấp, đặc biệt là bậc 7 không có ai đáp ứng được, điều này chắc chắn ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. Trong những năm sắp tới, để tiếp tục phát triển và khẳng định mình hơn nữa thì công ty cần có những chính sách bồi dưỡng, giáo dục cho đội ngũ cán bộ và công nhân hiện tại, đồng thời cần có chính sách tuyển dụng đúng đắn để lựa chọn được người có tài, có đủ năng lực. III. thực trạng công tác quản lý chất lượng ỏ công ty CNHH thương mại đại đồng. 1. Hoạt động đảm bảo chất lượng 1.1. Hoạt động đảm bảo chất lượng trong công tác mua sắm: Trong công tác mua hàng của các doanh nghiệp nước ngoài công ty thường kiểm hàng tại cảng nhập khẩu. Ta nhận thấy hoạt động của công ty không phải là đảm bảo chất lượng từ khâu mua sắm mà chỉ dừng ở kiểm tra chất lượng hàng hoá trước khi nhập kho. Khi mua hàng của các công ty trong nước công ty thường kiểm tra hàng hoá từ kho bên bán rồi chuyển hàng thẳng đến kho của doanh nghiệp, tổ chức mua hàng của công ty. Trong quá trình mua sắm nếu kiểm tra phát hiện hàng hoá có chất lượng không đạt yêu cầu thì công ty sẽ loại hàng hoá đó trước khi xuất cho bên mua hàng. Công ty cũng thường xuyên đánh giá năng lực và tiềm năng của các bên cung ưng xem họ có khả năng cung ứng đến đâu sản phẩm hàng hoá cho công ty đồng thời công ty cũng đánh giá xem khả năng thanh toán của mình để thanh toán cho các nhà cung ứng. 1.2. Hoạt động đảm bảo chất lượng trong công tác tiêu thụ: Trong việc tiêu thụ hàng hoá công ty thường kiểm tra hàng hoá trước khi xuất cho bên mua. Nếu bên mua là các doanh nghiệp nước ngoài thì công ty phải cử người áp tải bảo quản hàng hoá đến kho của bên mua hoặc cảng xuất khẩu. Nếu bên mua là các doanh nghiệp trong nước thì công ty sau khi kiểm tra hàng hoá sẽ giao hàng tại kho hàng của công ty. Công ty thường xuyên quan hệ khá gần gũi với khách hàng và nắng nghe ý kiến phản hổi của họ. đồng thời công ty cũng đánh giá khả năng tài chính của họ để đảm bảo khả năng thanh toán cho công ty. Trong công tác bán hàng của công ty hoạt động đảm bảo chất lượng của công ty chỉ dừng ở kiểm tra hàng hoá trước khi xuất kho như vậy không phải là phương pháp hay vì nó không đảm bảo chất lượng hàng hoá ngay từ đầy dẫn đến chi phí sai hỏng của công ty vẫn cao. 1.3. Vai trò của lãnh đạo: Sự lãnh đạo của giám đốc đã tác động, nôi cuốn được mọi người trong công ty tham gia nhiệt tình vào các hoạt động sản xuất kinh doanh song hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty còn thấp. Lãnh đạo của công ty đã đề ra chính sách, mục tiêu ngắn hạn và dài hạn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. đảm bảo sự tập trung vào khách hàng. Thoả mãn các yêu cầu của khách hàng và các ên có liên quan. Dưới sự lãnh đạo của ban giám đốc đã thống nhất được các mục tiêu của các đơn vị với mục tiêu của toàn doanh nghiệp. Việc xây dựng mục tiêu chủ yếu dựa vào nguồn lực hiện có của doanh nghiệp. Ban giám đóc của công ty là những người trực tiếp đề ra các chính sách mục tiêu cho hoạt động sản xuất kinh doanh cảu toàn doanh nghiệp nhưng phải đảm bảo rằng mục tiêu luôn gắn liền với chính sách và mục tiêu phải có khả năng thực hiện được. Ban giám đốc công ty cũng là những người trực tiếp no chuyện chuẩn bị nguồn lực, huy động vốn để thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Trong việc ra quyết định lãnh đạo công ty luôn đảm bảo rằng quyết định quyết định có thể thi hành được và đuực mọi người tuân thủ. Lãnh đạo công ty cũng thường xuyên xem xét lại cơ cấu tổ chức của công ty để đảm bảo rằng công ty luôn hoạt độnh sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Đồng thời cũng thường xuyên lắng nghe ý kiến phản hồi từ các nhân viên cấp dưới. Do có sự lãnh đạo chặt chẽ của ban giám đốc nên từ khi thành lập công ty luôn hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả và hoàn thành kế hoạch năm sau cao hơn năm trước 1.4. Quan hệ nội bội: Là một doanh nghiệp tư nhân hoạt động sản xuất kinh doanh dưới sự quản lý của bộ Thương Mại. Công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân viên còn trẻ song cơ cấu lao động còn mỏng số lượng lao động còn ít. Trong công ty việc trao đổi thông tin nội bộ còn nhiều hạn chế đặc biệt là thông tin phản hồi, việc trao đổi thông tin giữa các phòng ban, các bộ phận vẫn còn ít. Giámđốc P. Giám Đốc kinh doanh P. Giám Đốc nhân sự P. TC- KT P. Tổ chức tổng hợp P. kinh tế kế hoạch P. Bảo hộ lao động Thông tin phản hồi Sơ đồ quản lý Bảng 13: Quá trình đánh giá chất lượng nội bộ của công ty. Yêu cầu đánh giá nội bộ Lập lịch trình đánh giá, lập đoàn đánh giá giá Lập kế hoạch đánh giá Thông báo cho bên được đánh giá Họp khai mạc Tiến hành đánh giá Họp kết thúc Báo cáo đánh giá Yêu cầu hành động khắc phục Lập kế hoạch hành động khắc phục Kiểm tra xác nhận Kết thúc hồ sơ Hệ thống chất lượng của công ty vẫn phải được duy trì và cải tiến sau khi đã được cấp chứng nhận. Công ty thường xuyên tổ chức đánh giá nội bộ để làm cơ sở cho việc đánh giá, giám sát với thời gian 6 tháng/lần và lần đánh giá, giám sát đầu tiên vào ngày 24/4/2001. Mục tiêu đánh giá lần này là xem hệ thống quản lý chất lượng có còn được tôn trọng hay không. 1.5. Quan hệ vứi khách hàng: doanh nghiệp luôn xác định phải tìm hiểu các yêu cầu của khách về sản phẩm và các yêu cầu về việc giao hàng, chuyển giao và sau chuyển giao. Doanh nghiệp có mọt chính sách khuyến mại về giá đối với khách hàngmua nhiều sản phẩm của doanh nghiệp. STT Số lượng sản phẩm Mức ưu đãi 1 Dưới 500 sản phẩm 0% 2 Dưới 1000 sản phẩm 2% 3 Dưới 1500 sản phẩm 2,5% 4 Dưới 2000 sản phẩm 3% 5 Dưới 2500 sản phẩm 3,5% 6 Dưới 3000 sản phẩm 4% 7 Dưới 3500 sản phẩm 4,5% 8 Trên 3500 sản phẩm 5% Ngoài ra công ty còn thực hiện chính sách bảo hành sản phẩm đối với sản phẩm mà doanh nghiệp bán ra để tạo lòng tin với khách hàng. STT Loại sản phẩm Thời gian bảo hành 1 Linh kiện phụ tùng ô tô 3 năm 2 Linh kiện phụ tùng xe máy 2 năm 3 Linh kiện phụ tùng máy nông nghiệp 1 năm 4 Máy phục vụ sản xuất nông nghiệp 4 năm 5 Sản phẩm dệt may 6 tháng Từ khi thành lập doanh nghiệp đến nay sản phẩm của công ty bán ra trên thị trường là rất nhiều song lượng hàng phải bảo hành hoặc bị trả lại là rất ít. STT Năm Số sản phẩm phải bảo hành Số sản phẩm bị trả lại 1 1997 20 sản phẩm 10 sản phẩm 2 1998 30 sản phẩm 14 sản phẩm 3 1999 35 sản phẩm 20 sản phẩm 4 2000 70 sản phẩm 40 sản phẩm 5 2001 100 sản phẩm 50 sản phẩm Qua những con số thống kê ở trên ta thấy mặc dù sản phẩm mà doanh nghiệp phải bảo hành hoặc bị trả lại là rất ít so với lượng sản phẩm mà doanh nghiệp bán ra song ta thấy thời gian những năm gần đây càng ngay càng nhiều sản phẩm của doanh nghiệp bị trả lại hoặc phải bảo hành cho thấy hệ thống quản lý chất lượng đã dần không còn phù hợp không đảm bảo được sự ổn định của sản phẩm mà doanh nghiệp bán ra chính vì vậy doanh nghiệp đã phấn đấu trong năm 2003 sẽ áp dụng quản lý chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000 để giảm chi phí sai hỏng đồng thời tạo lòng tin với khách hàng nâng cao uy tin của doanh nghiệp. 1. Những kết quả đạt được 1.1. Kết quả về nâng cao chất lượng sản phẩm. Hiệu quả quản lý chất lượng trước hết được biểu hiện thông qua kết quả về chất lượng và nâng cao chất lượng của toàn bộ hệ thống. Nhờ có sự nỗ lực của ban lãnh đạo và các phòng ban, xí nghiệp, mặc dù còn gặp nhiều khó khăn nhưng sản phẩm của Công ty CNHH thương mại Đại Đồng đã được người tiêu dùng đánh giá là có chất lượng cao, đảm bảo yêu cầu về thời hạn, đã được thị trường trong nước và quốc chấp nhận, tin dùng. 1.2. Kết quả về tiêu thụ, mở rộng thị trường. Cùng với việc công ty đã nhanh chóng thích nghi, chuyển hướng kịp trong sản xuất kinh doanh, biết đầu tư đúng hướng, thì công tác quản lý chất lượng, phát huy được nội lực, năng lực sáng tạo và tư tưởng đoàn kết nhất trí cao của tập thể cán bộ công nhân viên đã góp phần không nhỏ vào thành công trong việc duy trì và đảm bảo chất lượng sản phẩm của công ty. Để từ đó công ty luôn hoàn thành xuất sắc kế hoạch đề ra, dần dần thực hiện nguyên tắc sản xuất gắn với thị trường. Nhờ sự cố gắng đó, công ty đã có một thị trường tương đối ổn định và ngày càng mở rộng ra thị trường quốc tế. Để hiểu rõ hơn, ta có thể so sánh tình hình xuất nhập khẩu giầy của công ty trong năm 2000 (sau khi được cấp chứng nhận) với tình hình xuất nhập khẩu năm 1999 (trước khi được cấp giấy chứng nhận) như sau: Qua bảng số liệu ta thấy số lượng khách hàng năm 2000 tăng đáng kể so với năm 1999. Nếu như năm 1999 công ty chỉ có 3 khách hàng quốc tế cho sản phẩm giầy vải và giầy da chủ yếu là gia công thì năm 2000, công ty đã có 11 khách hàng nước ngoài cho cả giầy vải và giầy da. Tổng giá trị xuất nhập khẩu năm 2000 tăng 2,71 lần so với năm 1999 về mặt số lượng, tương đương với 2,45 lần về mặt giá trị. Tổng kim ngạch xuất khẩu theo từng nước năm 2000 tăng 2,98 lần về mặt số lượng, tương đương với 10,64 lần về mặt giá trị so với năm 1999. Tổng kim ngạch nhập khẩu tăng 3,37 lần về mặt giá trị so với năm 1999. 1.3. Kết quả về kiểm tra, kiểm soát quá trình. Nhờ có hệ thống kiểm tra chặt chẽ, xuyên suốt từ đầu vào đến đầu ra của quá trình sản xuất mà công ty đã hạn chế được rất nhiều trục trặc từ nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất, giảm tỉ lệ sai hỏng, đồng thời đảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng có chất lượng cao. Như vậy, thông qua hoạt động kiểm tra, kiểm soát quá trình thường xuyên, công tác quản lý chất lượng ở công ty đã tác động đến nhận thức của công nhân về vấn đề chất lượng làm cho họ thấy được đó là yếu tố quan trọng, trực tiếp ảnh hưởng đến lợi ích của họ. Chính vì vậy, công ty đã hạn chế được phần nào ảnh hưởng đến chất lượng. 1.4. Các kết quả tài chính Do thực hiện tốt công tác quản lý chất lượng và đầu tư chiều sâu có trọng điểm nên Công ty CNHH thương mại Đại Đồng đã tiết kiệm được mức chi phí khoảng 300 triệu/năm. Đồng thời tỉ lệ hàng bị trả lại cũng giảm đáng kể, nếu như năm 1996 tỉ lệ này khoảng 20% thì đến cuối năm 2000 tỉ lệ này giảm còn khoảng 0,68%. Năng lực sản xuất tăng, thị trường tiêu thụ mở rộng, chất lượng sản phẩm được đảm bảo và ổn định, đó chính là những lý do làm tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty. Cùng với đó, thu nhập của công nhân viên và người lao động cũng được tăng lên, đồng thời các khoản nộp vào ngân sách nhà nước cũng tăng đáng kể. Chỉ tiêu Đơn vị 1997 1997 1999 2000 Tổng doanh thu Tr. đ 150,875 210,33 310,4 402,7 452,6 Nộp ngân sách Tr. đ 15,232 22,72 31,8 43,5 50,6 Thu nhập bình quân Nghìn 850,322 983,82 1.030,7 1.132,3 1.235.8 Bảng 20: Một số chỉ tiêu tài chính của công ty Mặc dù với mức tăng của thu nhập bình quân của cán bộ, công nhân chưa cao nhưng rất ổn định do đó đã tạo được sự yên tâm và tinh thần làm việc hăng say của người lao động. Tóm lại, những kết quả mà công ty đã đạt được ở trên, ngoài sự đóng góp của việc xây dựng và áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 thì còn có sự nỗ lực của tất cả các mặt, tất cả các hoạt động trong công ty đem lại. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả này, công ty còn có một số khó khăn tồn tại. Những tồn tại này là gì? và nó ảnh hưởng tới sự phát triển của công ty như thế nào? 2. Những khó khăn tồn tại trong việc áp dụng HTQLCL ISO 9000 ở Công ty CNHH thương mại Đại Đồng Khi lãnh đạo công ty quyết định lựa chọn hệ thống ISO 9000 để áp dụng thì những người lãnh đạo cấp cao trong công ty phải tự nghiên cứu và viết các thủ tục theo yêu cầu của ISO 9000, sau đó mới mời chuyên gia về tư vấn, đào tạo trên cái mình đã làm, do đó, chi phí cho tư vấn, giảng dạy đã giảm đáng kể. Bên cạnh khoản chi phí này, công ty còn phải đầu tư cho máy móc thiết bị và dụng cụ quản lý để quá trình xây dựng và áp dụng được thuận lợi và nhanh chóng thành công hơn, các khoản chi phí cụ thể như sau: 1. Chi phí cho tư vấn, đào tạo, đánh giá và cấp chứng nhận 154.000.000 2. Chi phí cho tu sửa và xây dựng nhà xưởng 290.692.727 3. Chi phí cho đầu tư máy móc thiết bị 1.797.993.058 4. Chi phí cho đầu tư dụng cụ quản lý 131.489.845 Tổng cộng Bảng: Chi phí cho quá trình xây dựng HTQLCL ISO 9000 ở Công ty CNHH thương mại Đại Đồng Là một doanh nghiệp tư nhân với số lượng cán bộ công nhân viên tương đối đông, vừa xây dựng vừa áp dụng thực hiện hệ thống QLCL ISO 9000 trong một khoảng thời gian ngắn cho nên trong quá trình triển khai sẽ có nhiều sai sót, khiếm khuyết, cần tiếp tục được khắc phục cho hoàn chỉnh. Hệ thống văn bản, thủ tục xây dựng đầy đủ song có nhiều khả năng mang tính hình thức, xây dựng ra như bắt buộc đối phó còn thực tế áp dụng chưa cao. Nghĩa là việc tuân thủ tuyệt đối theo các thủ tục đã xây dựng của hệ thống chất lượng có khả năng không đạt yêu cầu. Trong quá trình áp dụng, do sơ ý hay cố ý, nhiều trường hợp không tuân thủ đúng như yêu cầu của các thủ tục nên hiệu quả không cao, trách nhiệm không rõ ràng. Tính chi phí chất lượng có khả năng không sát với thực tế do công ty chưa có kinh nhiệm. Do đó, chưa thấy được những thiệt hại do vi phạm chất lượng gây nên một cách cụ thể. Mới chỉ bước đầu tính được tỉ lệ sản phẩm sai hỏng. Chưa tổ chức các lớp đào tạo về ISO 9000, sự cập nhật còn thấp, còn quá nhiều quan điểm nghi ngờ về hiệu quả của việc áp dụng. Vì công việc này mang lại hiệu quả trong dài hạn nếu chỉ nhìn nhận dưới góc độ hẹp, xem xét về trước mắt họ sẽ không thấy được hiệu quả to lớn của việc áp dụng hệ thống chất lượng này. Hệ thống các công cụ thống kê chưa được sử dụng rộng rãi trong quản lý chất lượng. Đây là một trong những nguyên nhân cơ bản dẫn đến tình trạng tỉ lệ sản phẩm hỏng cao. Công ty vẫn còn nhiều khó khăn về tài chính trong việc áp dụng HTQLCL ISO 9000 cũng như trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Nhu cầu đòi hỏi về vốn, công nghệ thường xuyên được đặt ra. Việc đánh giá nội bộ không được làm thường xuyên đã tạo điều kiện cho các phòng ban lơ là với các yêu cầu đặt ra trong hệ thống quản lý chất lượng. Chưa quán triệt được tư tưởng quản lý chất lượng đồng bộ. Trong nhận thức của nhiều người vẫn còn mang tư tưởng cho rằng muốn có chất lượng cao thì phải tăng cường kiểm tra chất lượng và do đó, người ta coi trọng kiểm tra hơn. Thực chất cho thấy, công ty cũng đã đồng nhất quản lý chất lượng với kiểm tra chất lượng sản phẩm, đảm bảo chất lượng thông qua kiểm tra, nhưng nếu chỉ nhấn mạnh kiểm tra chất lượng sản phẩm thì chưa đủ, đó chỉ là biện pháp khắc phục chứ không phải là phòng ngừa. Chất lượng sản phẩm mặc dù là mục tiêu cần đạt đến của công ty nhưng để đạt được điều này mà chỉ dừng ở lại ở quản lý chất lượng sản phẩm thì không hiệu quả mà nó phải được trải qua một quá trình gồm nhiều khâu, mỗi khâu đều tác động tới chất lượng sản phẩm. Vì vậy kiểm tra sản phẩm là kiểm tra những gì đã xảy ra rồi, nó không có tác dụng phòng ngừa và cải tiến chất lượng, do đó sẽ làm tăng thêm chi phí cho việc sửa chữa và khắc phục. Tóm lại, từ việc xem xét thực tế các đặc điểm, các mặt hoạt động của Công ty TNHH thương mại Đại Đồng, cũng như nhìn nhận lại quá trình xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 của công ty tôi nhận thấy rằng: Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 tại công ty là thực sự cần thiết, là hướng đi đúng đắn mà lãnh đạo công ty cần lựa chọn và dốc sức cùng toàn bộ công nhân viên để xây dựng. Đồng thời với những thuận lợi hiện có và đội ngũ cán bộ lãnh đạo có trình độ chuyên môn cao, kỹ năng quản lý tốt và tận tình với công việc, công ty có đầy đủ khả năng để áp dụng thành công mô hình đảm bảo chất lượng ISO 9000. Đặc thù của công ty là sản xuất chính trong lĩnh vực xuất khẩu cho nên công ty xác định thế mạnh của mình là xuất khẩu, bên cạnh đó, công ty vẫn tìm biện pháp để chiếm lĩnh thị trường nội địa. Phần III. Một số giải pháp nhằm áp dụng quản lý chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000 ỏ công ty CNHH thương mại đại đồng 1. Nhóm giải pháp về đào tạo. Đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ công nhân viên là những công việc cơ bản, cái mà Công ty đã thực hiện ngay từ những bước đầu tiên khi tiến hành xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000. Sau khi đã được cấp giấy chứng nhận rồi, công việc đào tạo bồi dưỡng kiến thức về ISO 9000 vẫn rất quan trọng. Nó không chỉ còn là tuyên truyền, đào tạo những kiến thức cơ bản, những hiểu biết chung về ISO 9000 nữa mà là đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao sự hiểu biết chung, khả năng áp dụng sáng tạo, cải tiến và dần dần hoàn thiện hệ thống đã được chứng nhận và mở rộng áp dụng cho toàn Công ty. Tiến sỹ Ishikawa - chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực quản trị chất lượng người Nhật - đã viết “ Quản lý chất lượng bắt đầu từ đào tạo và kết thúc cũng bằng đào tạo”. Chính sách CL Đào tạo Kiểm định tính hiệu lực Đánh giá kết quả Thực thi và theo dõi Chương trình và tư liệu Phân công trách nhiệm Xác định mục tiêu Xây dựng tổ chức đào tạo Nêu nhu cầu đào tạo về CL Sơ đồ chu trình đào tạo chất lượng Đào tạo chất lượng xuất phát từ chính sách chất lượng và thực hiện theo vòng khép kín sau: Để triển khai, đẩy mạnh đào tạo đảm bảo thực hiện được những mục tiêu đã đề ra thì công ty phải tiến hành: Công ty phải chủ động xây dựng chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Chiến lược này phải căn cứ vào nhiệm vụ phát triển sản xuất kinh doanh, vào chính sách chất lượng theo đuổi và những đòi hỏi đảm bảo nâng cao chất lượng trong thực hiện nhiệm vụ chiến lược của Công ty. Đảm bảo sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng, lấy ý kiến của người lao động và những tư tưởng chỉ đạo của ban lãnh đạo trong xây dựng chính sách, mục tiêu, kế hoạch chất lượng. Dành nguồn tài chính cần thiết và sự quan tâm thực sự của ban lãnh đạo Công ty đến công tác đào tạo. Phòng kiểm tra chất lượng cần chủ động xây dựng qui trình đào tạo và trình giám đốc phê duyệt, ban hành làm căn cứ cho việc tổ chức thực hiện triển khai hoạt động đào tạo có hiệu quả. Đa dạng hoá các hình thức, phương pháp đào tạo cho phù hợp với tình hình thực tế của Công ty. Những hình thức đào tạo phải được triển khai phù hợp với từng đối tượng và nội dung yêu cầu đào tạo. Những hình thức chủ yếu là đào tạo tại chỗ, theo kiểu làm cặp, tổ chức các khoá đào tạo tại Công ty, cử người đi học tại các trường, các viện và tham gia hội thảo tập huấn về chất lượng. Sau khi đào tạo cần phải có kiểm định qua kiểm tra và kết quả thực tế để xem có khác gì so với trước khi đào tạo không? Có thể đánh giá việc đào tạo qua phiếu đánh giá bằng cho điểm các chỉ tiêu, tổ chức, kỹ năng giảng, giá trị cơ bản với điểm 5 là tốt nhất, điểm 1 là kém nhất. Khi tổng hợp các phiếu đánh giá này lại ta sẽ có được kết quả về chất lượng của khoá đào tạo. Nếu chất lượng cao thì sẽ tiếp tục phát huy, nếu chất lượng thấp thì phải thay đổi cách tổ chức và giảng dậy. Bảng 22: Đánh giá quá trình đào tạo Chỉ tiêu Điểm số Tổ chức khoá đào tạo: Mục tiêu (rõ ràng/ không) Yêu cầu (thách thức/không) Truyền thụ (tác dụng/không) Tài liệu (tốt/không) Kiểm tra (tác dụng/không) Mức độ thực hành (tốt/không) Tổng quát về tổ chức (tốt/không) Góp ý ........................................................................ Kỹ năng dạy Thời gian trên lớp (hiệu quả/không) Bài giảng (tác dụng/không) Thảo luận (câu đối/không) ý kiến phản hồi (tác dụng/không) Phản ứng của các học viên (thường xuyên/không) Giúp đỡ của giáo viên (thường xuyên/không) Tổng quát về kỹ thuật giảng (tốt/không) Góp ý ........................................................................ Giá trị cơ bản Khoá học đã (tác dụng/không) ý kiến của giảng viên (thích hợp/không) Tổng quát về giá trị cơ bản (tốt/không) Góp ý ........................................................................ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2. Tăng cường công tác quản lý Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát việc áp dụng và thực hiện theo các thủ tục của các bộ phận, phát hiện và uốn nắn kịp thời nhằm tăng thêm hiệu lực của hệ thống. Thường xuyên xem xét, kiểm tra là nguyên tắc thứ 5 của hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000. Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 mà Công ty muốn áp dụng sẽ đưa ra những thủ tục, tiêu chuẩn, qui định cho các bộ phận trong toàn Công ty cùng áp dụng. Nhưng để đảm bảo cho các văn bản ấy được thực hiện một cách đầy đủ, đúng như dự kiến thì không thể thiếu được công tác kiểm tra, giám sát. Ngày nay, với cơ chế cởi mở và thông thoáng, chúng ta luôn hô hào tự giác, phát huy quyền làm chủ cảu người lao động. Tuy nhiên, có lẽ đây là yếu tố thuộc về bản chất con người, đặc biệt là người Việt Nam, vốn chịu ảnh hưởng nhiều của cơ chế quan liêu bao cấp. Đây chính là một yếu điểm chúng cấn khắc phục. Phương pháp kiểm tra giám sát được thể hiện: Nội dung về ISO 9000 thường xuyên được đưa vào trong các cuộc họp giao ban của Công ty. Các qui định, trách nhiệm, quyền hạn trong ISO 9000 trở thành các tiêu chuẩn để bình bầu thi đua, xét khen thưởng. Các cuộc họp thường trực ISO 9000 được tổ chức thường nhật theo đúng lịch trình. Tại các cuộc họp này, mỗi bộ phận phải báo cáo về việc thực hiện ISO 9000, trình bày khó khăn hoặc đề xuất ý kiến, hành động khắc phục và phòng ngừa. Ban chỉ đạo ISO 9000 phải thường xuyên thực hiện công tác kiểm tra, giám sát thực hiện các thủ tục, hướng dẫn công việc,... tại các bộ phận bằng cách kiểm tra trực tiếp hoặc thu thập các thông tin về thực hiện các thủ tục, từ đó rà soát các thủ tục đã được xây dựng với thực tế thực hiện nhằm liên tục hoàn thiện hệ thống các thủ tục. Khi phát hiện hành động vô ý hay cố ý vi phạm các thủ tục đã xây dựng, cán bộ kiểm tra lập biên bản, so sánh mức độ vi phạm với các qui định về xử phạt để đề xuất các cách thức xử lý gửi lên các bộ phận có thẩm quyền. Đối với vi phạm nhỏ, việc xử lý có thể là cảnh cáo, khiển trách, buộc cam kết sửa đổi. Các vi phạm khác, biện pháp xử lý thông thường là xử phạt hành chính. Tác dụng của biện pháp này không chỉ ở việc duy trì, hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 như đã nêu trên mà hơn thế nữa, nó có tác dụng hết sức tích cực đến chính hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 cũng chính là một nhiệm vụ quan trọng song song với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh có hiệu quả để tồn tại và phát triển Công ty. Hai nhiệm vụ này cơ bản hỗ trợ, đan xen nhau. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 được xây dựng thành công đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp cả bên trong lẫn bên ngoài, đó là đảm bảo chất lượng sản phẩm trong hoạt động, tăng lợi nhuận, ổn định đời sống, tăng năng lực sản xuất, tăng uy tín, mở rộng thị trường. Như thế nghĩa là hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Đồng thời, hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả là cơ sở, nền tảng cho áp dụng thành công, cung cấp mọi nguồn lực cho việc xây dựng, áp dụng. Tăng cường công tác kiểm tra giám sát việc áp dụng và thực hiện đúng các thủ tục đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Để biện pháp này được thực hiện và thực sự phát huy tác dụng, Công ty cần tạo ra được một hành lang kỷ luật, qui định chặt chẽ. Quán triệt cụ thể trách nhiệm và quyền hạn của cả cán bộ kiểm tra cũng như của từng bộ phận áp dụng các thủ tục. áp dụng các công cụ thống kê vào việc quản lý chất lượng và mở rộng áp dụng ISO 9000 ở Công ty CNHH thương mại Đại Đồng áp dụng các công cụ thống kê vào kiểm soát chất lượng sản phẩm trong các doanh nghiệp đã được Shewart khởi xướng và áp dụng tại Mỹ từ những năm 1920. Từ đó đến nay việc sử dụng các công cụ thống kê không ngừng được hoàn thiện, bổ sung và được đưa vào áp dụng tại hầu hết các doanh nghiệp trên thế giới. Ngày nay, trong QLCL việc sử dụng các công cụ thống kê là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả của việc mở rộng và áp dụng ISO 9000 cho toàn doanh nghiệp. Đó là công cụ giúp cho doanh nghiệp nhanh chóng xác định được những vấn đề về chất lượng, tìm ra nguyên nhân chủ yếu và loại bỏ chúng. Nhờ vào các công cụ thống kê mà các dữ liệu được sắp xếp lại, tìm ra được dạng phân bố để tìm ra biện pháp cụ thể, do đó, giảm thiểu được các nhầm lẫn. Hiện nay, tại các doanh nghiệp áp dụng 7 công cụ thống kê cơ bản là: Sơ đồ lưu trình. Sơ đồ xương quá (biểu đồ nhân quả). Biểu đồ Pareto. Biểu đồ phân bố mật độ. Biểu đồ kiểm soát. Biểu đồ phân tán. Phiếu kiểm tra chất lượng Các công cụ thống kê nên áp dụng theo trình tự như sau: - Trước hết phải áp dụng phiếu kiểm tra chất lượng vì mục đích của phiếu kiểm tra là thu thập các dữ liệu để xét đoán và dựa vào sự việc để hành động. Phiếu kiểm tra phải để ngay tại nơi làm việc và việc nhập số liệu phải viết bằng tay. Điều này sẽ cho người vận hành, người giám sát, kỹ sư và bất kỹ một ai có chuyên môn đều biết được kết quả làm việc của máy móc. Ví dụ một số phiếu kiểm tra thường dùng trong sản xuất như phiếu kiểm tra số lượng sản phẩm hỏng, phiếu kiểm tra vị trí của khuyết tật, phiếu kiểm tra yếu tố gây ra khuyết tật... - Tiếp đến có thể áp dụng biểu đồ Pareto: muốn cải tiến chất lượng một cách kinh tế thì phải tìm cách đạt được kết quả cải tiến tối đa với công sức ít nhất. Biểu đồ Pareto là một biểu đồ cột dùng các dữ liệu thu thập được trong phiếu kiểm tra hoặc lấy từ các nguồn khác để cung cấp cho ta nhiều thông tin hữu hiệu. Đây là dạng biểu đồ dễ hiểu, mọi người có thể nhìn qua cũng tiếp thu được ngay nội dung, do đó nên đặt biểu đồ ở những nơi nghỉ giải lao để giúp nâng cao tinh thàn trách nhiệm của nhân viên và công nhân trong bất kỳ cải tiến nào. - Biểu đồ nhân quả: mục đích của biểu đồ nhân quả là giúp giảm bớt sự sai hngr trong sản xuất, là chìa khoá phát hiện ra nhân tố nào ảnh hưởng chủ yếu đến độ phân tán các đặc tính, kết hợp với phiếu kiểm tra và biểu đồ Pareto để xác định mức quan trọng tương đối của các nhân tố đó ảnh hưởng lẫn nhau. Dựa vào mức độ ảnh hưởng do từng nhân tố gây ra ta có thể viết quy trình và đó chính là "bí quyết kỹ thuật" của công ty. - Biểu đồ phân bố mật độ và biểu đồ kiểm soát: Biểu đồ phân bố mật độ dùng để đánh giá khả năng định tính và định lượng của các phương tiện, máy móc thiết bị, quá trình... Biểu đồ kiểm soát giúp loại bỏ các biến thiên bất thường nhờ phân tách các nguyên nhân xác định được ra khỏi các nguyên nhân ngẫu nhiên. Vì biểu đồ phân bố mật độ không cho thông tin có liên quan đến khoảng thời gian xảy ra nên phải kết hợp vơí biểu đồ kiểm soát đế có được nhiều thông tin chi tiết hơn. - Biểu đồ phân tán: là công cụ đơn giản nhất trong số các công cụ nhưng lại rất có tác dụng trong việc xác định nguyên nhân trục trặc. Biểu đồ phân tán dùng để xác định mối quan hệ giữa 2 loại dữ liệu. - Sơ đồ lưu trình: áp dụng sơ đồ lưu trình để xác định rõ từng khâu trong quá trình để từ đó biết được khâu nào yếu nhất hay sai hỏng nhất. Tại Công ty CNHH thương mại Đại Đồng, 7 công cụ thống kê này vẫn chưa được áp dụng trong QLCL. Đây cũng chính là nguyên nhân làm cho sản phẩm hỏng và phế phẩm còn tồn tại, vẫn còn có những đơn hàng bị khách hàng trả lại hoặc khiếu nại về chất lượng bởi người công nhân chưa phát hiện ra được nguyên nhân của những biến động của quá trình sản xuất. Tuy xí nghiệp giầy vải đã áp dụng được và được cấp chứng chỉ ISO 9000 nhưng các công cụ thống kê chưa được biết đến đầy đủ và thấu đáo, còn tại các xí nghiệp khác thì công cụ thống kê không được biết đến. Nhìn chung đa phần công nhân sản xuất không biết cách đọc các biểu đồ kiểm soát, cách dùng các biểu đồ này để tự đánh giá, kiểm soát các thao tác hoạt động của mình. Khi vấn đề tự kiểm tra còn bị đánh giá thấp thì chi phí cho các vấn đề tăng cường kiểm tra, tăng số lượng nhân viên kiểm tra chất lượng là còn cao. Trong thời gian qua, Công ty TNHH thương mại Đại Đồng đã áp dụng những biện pháp để kiểm tra chất lượng sản phẩm, tuy nhiên những biện pháp này vẫn mang tính cá nhân truyền thống nên mất nhiều thời gian, chi phí mà nhiều khi vẫn chưa xác định được nguyên nhân gây lỗi. Do đó, Công ty phải nhanh chóng triển khai, áp dụng các công cụ thống kê vào quá trình sản xuất. Việc áp dụng các công cụ thống kê vào trong sản xuất sẽ giúp Công ty hình thành thói quen là “tất cả các quá trình đều được nói bằng các số liêu”. Thông qua các con số này mà người lao động hiểu biết được tình hình hoạt động của mình và chất lượng công việc yêu cầu. Đây chính là một thuận lợi cho Công ty trong việc áp dụng và mở rộng ISO 9000 trong toàn Công ty, bởi vì chủ trương của ISO 9000 là tất cả mọi hoạt động, mọi qui trình đều phải được viết ra. Khi đó mọi người trong Công ty sẽ quen với cách thức làm việc với ISO 9000 Trước tiên Công ty nên tập trung vào một số công cụ cơ bản như biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ kiểm soát. Đây là các biểu đồ giúp cho Công ty xác định được các nguyên nhân tác động lên quá trình, những nguyên nhân chính cần phải giải quyết ngay, quá trình sản xuất có đạt yêu cầu hay không? Ví dụ đối với việc kiểm soát chất lượng, Công ty nên dùng biểu đồ nhân quả, xác định các yếu tố ảnh hưởng như sau Để việc áp dụng đạt hiệu quả thì các biểu đồ phải được xây dựng thật chi tiết, cụ thể, tránh bỏ sót nguyên nhân dù là nguyên nhân nhỏ. Việc xây dựng đó đòi hỏi phải có sự tham gia của mọi người liên quan. Phải đến tận nơi phân tích và hãy lắng nghe ý kiến của công nhân trực tiếp sản xuất bởi chính họ sẽ là người chịu trách nhiệm về sản phẩm làm ra. Để đưa công cụ thống kê vào trong doanh nghiệp cho vấn đề quản lý chất lượng, Công ty cần phải tiến hành đào tạo, đào tạo từ đội ngũ kỹ thuật cho đến công nhân sản xuất trực tiếp để họ có khả năng đọc và xây dựng các biểu đồ thống kê. Riêng đối với đội ngũ kỹ thuật còn phải am hiểu về nội dung phương pháp và các yêu cầu trong sử dụng các công cụ thống kê có liên quan đến tất cả mọi người nên Công ty cần phải trang bị kiến thức này cho mọi cán bộ công nhân viên. 3. Nhóm giải pháp bằng chính sách Thực hiện chính sách khuyến khích vật chất nhằm động viên, thúc đẩy mọi người cùng góp sức xây dựng, duy trì và phát triển hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 nói riêng, phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung. Để khuyến khích việc thiết lập ý thức tự giác về thực hiện áp dụng, duy trì và mở rộng hệ thống quản lý chất lượng đã xây dựng, cũng như tự giác về chất lượng, Công ty đã đề ra một loạt các biện pháp thưởng phạt vật chất. Đây thực sự là biện pháp có hiệu quả. Nó động viên kịp thời các bộ phận, cá nhân làm tốt chất lượng theo các yêu cầu của hệ thống chất lượng. Ngăn chặn ngay các hành động cố ý hay sơ ý vi phạm các yêu cầu. Chỉ định đại diện lãnh đạo về chất lượng Tuyên bố chính sách Thành lập ban chỉ đạo áp dụng ISO Thiết lập chính sách, mục tiêu chất lượng Xác định trách nhiệm các kênh thông tin Xác định lại các HĐ sẽ được kiểm soát Xây dựng danh sách các thủ tục Chỉ định trách nhiệm viết các thủ tục Viết thủ tục Phê duyệt thủ tục Thực hiện Đánh giá chất lượng nội bộ Xin đánh giá và cấp chứng nhận Cơ cấu tổ chức và mô tả công việc Cấu trúc hệ thống Danh mục tài liệu Đào tạo về viết tài liệu Cập nhật danh mục thủ tục Cải tiến chất lượng Nhận thức của nhân viên Liên tục đào tạo và củng cố nhận thức của nhân viên Đào tạo chuyên gia ĐGCLNB Trước đây, Công ty đã áp dụng biệp pháp này nhưng việc thưởng, phạt còn chưa nghiêm túc nên tác dụng khuyến khích còn chưa cao. Hệ số xét thưởng của các đơn vị, các bậc thợ như nhau. Vì vậy đã gây tâm lý không tự giác, không có ý thức phấn đấu, ỉ lại, thiếu trách nhiệm,... Để khắc phục tình trạng này, nhất là từ khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000, để khoản tiền thưởng kích thích người lao động trong sản xuất, trong việc tuân thủ đúng các yêu cầu đã đặt ra của hệ thống, Công ty đã xem xét lại hệ số thưởng phạt dựa vào mức độ quan trọng của từng bộ phận có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất chất lượng của sản phẩm, đến việc duy trì và mở rộng hệ thống cũng như trách nhiệm của mỗi cấp trong việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000. Nội dung tiêu chuẩn bình bầu như sau: Tiêu chuẩn A, B, C theo tháng: Loại A: + Hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao. + Đảm bảo đủ ngày công chế độ trong tháng (nếu nghỉ ốm, nghỉ không lương 1 ngày đều bị xuống loại). Riêng nghỉ phép 2 ngày trong tháng vẫn đạt loại A. + Chấp hành tốt mọi nội qui, qui chế của Công ty, xí nghiệp, ...không vi phạm bất kỳ khuyết điểm nào. Loại B: + Hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao. + Đảm bảo đủ 18 ngày công chế độ trong tháng. + Vi phạm một khuyết điểm + Những ngày nghỉ phải có lý do chính đáng. Loại C: + Ngày công đạt từ 8 đến dưới 18 công trong tháng. + Vi phạm từ 2 khuyết điểm trở lên. + Nghỉ 1 ngày không có lý do trở lên. Tiêu chuẩn bình bầu lao động tiên tiến. + Hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao. + Đạt tiêu chuẩn bình bầu loại A đủ 12 tháng/năm. + Không vi phạm bất cứ khuyết điểm gì. + Được mọi người suy tôn, bình chọn. Tiêu chuẩn lao động xuất sắc: + Đạt tiêu chuẩn lao động tiên tiến trong lao động sản xuất kinh doanh. + Có nhiều đóng góp cho mọi hoạt động phong trào. + Thực sự gương mẫu được mọi người trong đơn vị ghi nhận. + Được mọi người suy tôn, bình chọn. Tuy nhiên, số lao động tiên tiến không được vượt quá 5% tổng số lao động của đơn vị, số lao động xuất sắc không được vượt quá 40% của số lao động tiên tiến trong đơn vị. Chính sách khuyến khích vật chất này thực sự có hiệu quả đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nói chung và đối với việc duy trì mở rộng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 nói riêng. Nó khuyến khích mọi người tham gia làm đúng trách nhiệm đã được qui định trong các thủ tục cũng như tuân thủ các yêu cầu đã ghi trong hệ thống và phát huy tính sáng tạo cải tiến, hoàn thiện và mở rộng hệ thống quản lý chất lượng của Công ty. Trên đây là những biện pháp cơ bản mà Công ty da giầy Hà Nội cần thực hiện để đảm bảo duy trì, phát triển và tiếp tục mở rộng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 đã được xây dựng và áp dụng thành công cách đây 1 năm. Tất cả các biện pháp đều quan trọng và đòi hỏi phải thực hiện đồng thời. Tuy nhiên, Công ty mới chỉ được cấp giấy chứng nhận sau thời gian ngắn, do vậy các biện pháp này mới chỉ thực hiện ở giai đoạn đầu, có biện pháp đặt ra nhưng còn chưa được thực hiện. Nếu có điều kiện thực hiện đồng thời, nghiêm túc thì chắc chắn sẽ đem lại một mô hình quản lý chất lượng hoàn thiện cho Công ty trong tương lai. Đổi mới công nghệ sản xuất cho các xí nghiệp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty Cần phải khẳng định rằng, các yếu tố về công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến vai trò của quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002. Có nhiều giám đốc muốn triển khai quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 mà không làm được do đội ngũ cán bộ công nhân viên có tay nghề cao, hăng hái làm việc nhưng vẫn không đưa được chất lượng sản phẩm lên cao theo đúng yêu cầu của người tiêu dùng bởi vì công nghệ của công ty đó quá là yếu kém. Do vậy, có những việc chỉ đơn thuần dựa vào sức người và sự nhiệt tình thôi là chưa đủ. Theo các chuyên gia về chất lượng, để nâng cao chất lượng cho toàn doanh nghiệp, các công ty nên đổi mới lại công nghệ hiện có để thoả mãn được yêu cầu ngày càng cao của khách hàng bởi vì ISO 9002 hướng vào mục tiêu khách hàng. Trước tiên, chúng ta cần phải xem xét lại hiện trạng công nghệ của công ty Da giầy Hà Nội. Công ty Da giầy Hà Nội là một đơn vị mới chuyển đổi sang sản xuất giầy nên nhìn chung máy móc sản xuất của công ty là mới được đầu tư nhất là các máy móc chuyên dụng, nhà xưởng của công ty vừa được xây mới sau khi xác định rõ công nghệ sản xuất nên phù hợp với công nghệ hiện có của công ty và có khả năng mở rộng được. Tuy nhiên tay nghề của cán bộ công nhân viên là khá thấp, chủ yếu là các công nhân có bậc thợ là 1(60.69%) và bậc 2(32.01%), còn bậc thợ cao hơn là còn khá hiếm. Đây là một nguyên nhân khiến cho việc đổi mới công nghệ không đạt được hiệu quả. Các quy trình công nghệ sản xuất của công còn trong giai đoạn sản xuất thủ công, các phương pháp và công thức thực hiện chưa được hiện đại. Công tác tổ chức điều hoà phối hợp vẫn chưa được coi trọng. Để mở rộng việc áp dụng ISO 9000 trong toàn công ty, công ty TNHH thương mại Đại Đồng cần phải có những biện pháp để khắc phục những sai lầm trong công nghệ sản xuất hiện có của công ty để có thể đổi mới được công nghệ hiện đại. Để có thể đổi mới công nghệ hiện có sang công nghệ tiên tiến nhằm đạt hiệu quả cho việc áp dụng và phát triển ISO 9000, công ty TNHH thương mại Đại Đồng cần phải: - Khai thác triệt để công suất của máy móc trang thiết bị hiện có, chủ động xây dựng có hiệu quả chế độ bảo dưỡng máy móc để có thể đáp ứng được các yêu cầu của công việc đổi mới công nghệ. Mua sắm thêm các máy móc hiện đại tại các bộ phận sản xuất chính như máy rẫy, máy ziczác, máy định vị, máy dập, máy tiện, máy biến áp, dàn da vê... Ban lãnh đạo công ty cần tập trung vào hiện đại hoá công nghệ truyền thống, đồng bộ hoá dây chuyền sản xuất, bao gồm đổi mới công nghệ ở các khâu: sơ chế nguyên liệu, chế biến, sản xuất, lắp ráp và hoàn thiện. Công ty cần tiếp tục đầu tư nâng cấp lại nhà xưởng cho phù hợp với công nghệ mới nhất là đối với nhà xưởng của xí nghiệp giầy da. - Nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân trực tiếp sản xuất để họ có thể đáp ứng được các yêu cầu của công nghệ mới. - Từng bước hiện đại hoá các quy trình sản xuất. Công ty cần tiếp tục đầu tư cả về con người và kinh phí cho việc nghiên cứu các phương pháp sản xuất hiện đại, tìm ra các bí quyết trong sản xuất và xây dựng được hệ thống thông tin để thu thập các thông tin về công nghệ và khách hàng trên thị trường. - Để đổi mới công nghệ, công ty cần huy động nguồn vốn đầu tư từ các nguồn sau( bảng sau) Phương thức huy động Đơn vị tính Số vốn Vay thương mại Triệu đồng 6 500 Các nguồn khác Triệu đồng 3 500 - Tổ chức điều hoà phối hợp sự hoạt động của các bộ phận. Hoạt động sản xuất của công ty là một quá trình liên tục và xuyên suốt trong doanh nghiệp. Quá trình đó có liên quan tới tất cả các bộ phận sản xuất và quản lý. Nếu quá trình đó mà bị đứt tại một khâu nào thì hậu quả là rất lớn. Để áp dụng và phát triển thành công ISO 9002 và đổi mới được công nghệ hiện có, công ty Da giầy Hà Nội cần tổ chức điều hoà phối hợp hoạt động của các bộ phận bằng cách xây dựng hệ thống thông tin nội bộ với sự tham gia của tất cả các bộ phận đặc biệt là phải có sự tham gia của ban lãnh đạo để thường xuyên trao đổi các thông tin về chất lượng sản phẩm và giúp cho các bộ phận có thể phát hiện, giải quyết ngay được những sai lầm của bộ phận mình. Xét theo tình hình thực tế thì công ty nên từng bước cải tiến và đổi mới công nghệ theo khả năng tối đa của mình. Tuy nhiên, dù bằng cách nào thì chất lượng sản phẩm do công ty tạo ra cũng đều là nhằm đáp ứng được yêu cầu của khách hàng vì vậy phải tránh xu hướng chạy theo" công nghệ đơn thuần", cái ta cần là "công nghệ thích hợp" với mục tiêu đề ra Kết luận Để đưa nền kinh tế vào quĩ đạo chất lượng nói chung, cũng như để đưa các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế của nước ta vào quĩ đạo chất lượng nói riêng, cần đặc biệt chú ý phát huy 3 nhân tố cơ bản là con người, công nghệ, quản lý chất lượng, đồng thời phải xử lý hài hoà mối quan hệ hữu cơ giữa 3 nhân tố này để có thể tạo nên động lực tổng hợp mạnh mẽ, đưa nước ta thoát khỏi sự trì trệ, yếu kém về chất lượng kéo dài trong nhiều thập niên qua, việc này sẽ mang lại một sức sống mới lành mạnh, đầy sinh lực cho nền kinh tế nhiều thành phần đang khởi sắc của nước ta, giúp ta có điều kiện thuận lợi để đáp ứng một cách kinh tế và kịp thời nhu cầu của xã hội của người tiêu dùng trong nước, cũng như của các thị trường nước ngoài mà ta muốn vươn tới trong tiến trình hội nhập một cách bình đẳng với các nước trên thế giới. Muốn làm được điều này thì các hệ thống quản lý chất lượng phổ biến trên thế giới phải dần dần đi vào nhận thức của các doanh nghiệp Việt Nam. Đề tài “Những biện pháp để duy trì và phát triển việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 ỏ công ty CNHH thương mại Đại Đồng” là một ý kiến nhỏ trong quá trình xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 của các doanh nghiệp nói chung và Công ty CNHH thương mại Đại Đồng nói riêng. Với các biện pháp nêu trong đề tài, tôi hy vọng là ban lãnh đạo Công ty da giầy Hà Nội sẽ có những giải pháp sáng suốt nhất nhằm tăng cường hiệu lực quản lý, góp phần đảm bảo và cải tiến chất lượng của Công ty nhằm không ngừng nâng cao khả năng để đứng vững và phát triển hơn nữa trên thị trường trong nước và thế giới. Đây là đề tài tương đối rộng, bản thân tôi còn là một sinh viên, chưa có kinh nghiệm thực tế và còn nhiều hạn chế về kiến thức nên bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong được sự đóng góp ý kiến của thầy Nguyễn Đình Phan cùng toàn thể các cô chú trong Công ty da giầy Hà Nội để bài viết của tôi được hoàn thiện hơn nữa. Tôi xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực hiện Nguyễn Quốc Chiến Tài liệu tham khảo 1. Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp - PTS. Nguyễn Kim Định - Nhà xuất bản thống kê - 1998. 2. Quản lý chất lượng trong doanh nghiệp - PTS. Đặng Minh Trang - Nhà xuất bản giáo dục - 1999. 3. TQM - ISO 9000 - GS. Nguyễn Quang Toản - Nhà xuất bản thống kê - 1996. 4. Quản lý chất lượng đồng bộ - John Oaland - Nhà xuất bản thống kê - 1998. 5. Phiên bản ISO 9000: 2000, ISO 9001: 2000. 6. Đổi mới quản lý chất lượng sản phẩm trong thời kỳ mới - Hoàng Mạnh Tuấn - Nhà xuất bản khoa học & kỹ thuật - 1997. 7. Sổ tay chất lượng, các thủ tục chât lượng và các hồ sơ, tài liệu liên quan đến quản lý chất lượng của công ty Da giầy Hà Nội. 8. Các loại sách báo, tạp chí như: Tạp chí công nghiệp, tạp chí kinh tế Sài Gòn, tạp chí thương mại, tạp chí người tiêu dùng, thời báo kinh tế. 9. Các bài giảng của thầy Trương Đoàn Thể, Hoàng Mạnh Tuấn 10. Đề tài nghiên cứu khoa học:" Những phương thức quản lý chất lượng hàng hoá và dịch vụ đáp ứng được các yêu cầu của người tiêu dùng và của qúa trìng hội nhập trong những năm đầu của thế kỷ XXI ở nước ta"- VINASTAS- 1999 11. Tạp chí TC-ĐL-CL-Số 6/2000 12. Sơ lược về ISO 9000- Khiếu thiện Thuật- NXB Thống kê-2000 Mục lục Trang