Chuyên đề Biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm may mặc của Hanosimex trên thị trường nội địa

19,139,713 14,829,546 16,667,177 Đức 749,681 1,651,052 551,305 1,249,181 439,873 1,831,048 Pháp 0 0 3,350 10,050 0 0 Slovakia 15,818 101,629 0 0 0 0 Canada 16,261 24,126 0 0 0 0 2. Quần áo Denim 732,452 2,804,164.36 946,778 2,204,560 82,565 2,394,566.51 Mỹ 732,452 2,804,164.36 946,778 2,204,560 82,565 2,394,566.51 3.Khăn (tạ) 1,128,725 6,931,255.23 11,380,52 7,866,330.9 484,860 5,808,128.35 Nhật 881,519 5,431,858 9,161,773 5,947,101 484,860 5,808,128.35 Mỹ 232,508 1,381,683 2,215,950 1,869,591 0 0 Tây B Nha 0 0 2,633 45,964 0 0 Singapo 0 0 125 3,675 0 0 Đức 2,628 46,697 0 0 0 0 Nguồn: Phòng XNK (bảng 6) Qua bảng số liệu trên ta thấy một số thị trường như Đức, Singapo, Tây Ban Nha, Slovakia, Canada Hanosimex chỉ giữ được mối quan hệ làm ăn trong năm 2006. sang năm 2007 thì số lượng tiêu thụ ít đi và năm 2008 là không có. Còn về mặt giá trị có thể nói năm 2007 là một năm thành công với Hanosimex, sản lượng tiêu thụ và giá trị đạt được đều tăng mạnh. Quần áo Dệt kim năm 2007 tăng 32% (ứng với 5,798,406.5USD ) so với năm 2006, sản phẩm Khăn tăng 13.5%, Quần áo Denim có giảm 21% nhưng về trị giá chiếm không nhiều. Sở dĩ có được kết quả vậy một phần là do trong năm 2007 nền kinh tế thế giới ổn định, Việt Nam đã chính thức là thành viên WTO nên những rào cản thương mại về thuế đã được rỡ bỏ trên nhiều thị trường nhờ đó kết quả tiêu thụ tăng. Bước sang năm 2008, giá trị tiêu thụ mặt hàng Khăn giảm 26.15%, Quần áo dệt kim giảm 5.5%, Quần áo Denim có tăng nhưng không đáng kể. Tổng giá trị tiêu thụ sản phẩm may mặc trong năm 2008 giảm so với 2007 là 3,194,564.24 USD. Có sự sụt giảm trên là do nửa cuối năm 2008 nền kinh tế lâm vào suy thoái bắt đầu từ cuộc khủng hoảng tài chính ở Mỹ và lan rộng ra các nước phát triển. Mà đây là các quốc gia xuất khẩu chính của Hanosimex. Sang năm 2009 từ đầu năm nền kinh tế thế giới vẫn chưa có dấu hiệu tăng trưởng trở lại, không chỉ Hanosimex mà các Doanh nghiệp Việt Nam đều gặp khó khăn trong lĩnh vực xuất khẩu. Mà theo dự báo phải sang năm 2010 nền kinh tế thế giới mới có khả năng phục hồi. Như vậy sẽ rất khó để Hanosimex có thể tăng trưởng về xuất khẩu. Do vậy mà từ cuối năm 2008 tới nay Công ty đang tập trung nguồn lực để đầy mạnh khả năng tiêu thụ các sản phẩm của mình ở trong nước đặc biệt là sản phẩm May mặc. Bảng 7: Giá trị tiêu thụ sản phẩm may mặc ở thị trường trong nước. Mặt hàng Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số lượng (1000c) Trị giá (1000d) Số lượng (1000c) Trị giá (1000d) Số lượng (1000c) Trị giá (1000d) Quần áo DK(chiếc) 6,624 200,236 5.954 209,871 6,321 210.306 Quần áo Denim 5,298 142,25 5,825 181,377 5,645 161,584 Khăn (tạ) 525.362 81,324 553,587 91,651 489,263 85,489 Nguồn: Phòng kinh doanh Trên đây là một số kết quả tiêu thụ mà Hanosimex đạt được trong ba năm gần đây. Sản phẩm của Hanosimex rất đa dạng và phong phú, ta đang xem xét trên những sản phẩm may mặc chủ yếu mang về cho Công ty doanh thu cao. Những sản phẩm may mặc này là sản phẩm may mặc chủ lực của Hanosimex. Đối với sản phẩm quần áo Dệt kim, đây là mặt hàng chiếm khối lượng tiêu thụ nhiều nhất, trong ba năm gần đây có thể nói xét về số lượng sản phẩm mặt hàng này không tăng, năm 2007, số lượng sản phẩm tiêu thụ còn giảm 10.1%, mặc dù doanh thu có tăng. Nguyên nhân là do năm 2007 Hanosimex tập trung vào thị trường xuất khẩu, nên số lượng tiêu thụ ở thị trường nội địa có giảm, nhưng do năm 2007 nền kinh tế nước ta lạm phát cao nên doanh thu vẫn tăng. Sang năm 2008 số lượng tiêu thụ có tăng, nhưng không nhiều. Công ty nên xem xét vấn đề này. Đối với các sản phẩm quần áo Denim và khăn thì trong năm 2007 số lượng tiêu thụ tăng lần lượt là: 9.9% và 5.4%, tốc độ tăng là chậm so với thị trường xuất khẩu. Còn sang năm 2008 thì cả hai mặt hàng này đều giảm số lượng tiêu thụ mặc dù doanh thu có tăng. Thị trường trong nước là một thị trường truyền thống của Công ty, việc giảm về số lượng tiêu thụ các mặt hàng may mặc có thể là do Hanosimex gặp phải sự cạnh tranh từ các Doanh nghiệp trong ngành hoặc từ các Doanh nghiệp nước ngoài ( sau khi Việt Nam ra nhập WTO). 2. Kết quả tiêu thụ sản phẩm May mặc mà Hanosimex đạt được ở thị trường trong nước. 2.1. Theo cơ cấu mặt hàng. Mặt hàng đa dạng và phong phú về mẫu mã kiểu dáng, màu sắc là đặc trưng của ngành Dệt May. Đối với Hanosimex cũng vậy, hiện tại Công Ty có rất nhiều dòng sản phẩm như: Áo T-shirt, áo Polo-shirt, quần áo thể thao, quần áo dệt kim, quần áo trẻ em, khăn,… Xét theo cơ cấu mặt hàng từng dòng sản phẩm cụ thể, ta có kết quả tiêu thụ được thể hiện dưới bảng sau: Bảng 8 : Doanh thu tiêu thụ theo cơ cấu sản phẩm. Đvị : 1000 đ Mặt hàng Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Áo T-shirt 96.703 101.558 106.254 110.546 107.587 Áo Polo-shirt 101.207 105.549 114.874 139.687 132.251 Q. áo thể thao 54.874 64.558 70.231 84.562 78.523 Q. áo trẻ em 45.251 47.647 52.127 56.453 53.529 Khăn 72.235 75.547 81.324 91.651 85.489 Sản phẩm khác 21.542 22.158 25.247 25.216 25.028 Tổng 391.782 417.017 450.057 508.115 482.407 Nguồn : Phòng Kinh Doanh Qua bảng số liệu ta có thể thấy rằng doanh thu theo cơ cấu mặt hàng các sản phẩm có rất nhiều biến động, tăng giảm thất thường. Cụ thể năm 2005/2004 doanh thu tất cả các mặt hàng đều tăng theo thứ tự các mặt hàng là : 5.02%; 4.29%; 17.65%; 5.29%; 4.58%. Nguyên nhân là do trong năm 2004 Hanosimex đã tập trung vào cải tiến và nhập mua mới nhiều máy móc thiết bị, điều này làm tăng năng suất các nhà máy, và trong năm 2005 nhu cầu tiêu dùng của người dân cũng tăng dẫn tới tăng doanh thu. Sang năm 2006, năm bản lề Việt Nam ra nhập WTO, Doanh thu các mặt hàng cũng không ngừng tăng, chỉ có mặt hàng áo T- shirt là giảm. Đến năm 2007 dường như thị trường đã bão hoà, đồng thời đây cũng là năm Việt Nam có tốc độ tăng GDP rất cao 8.44% nhưng lạm phát trong năm này đã lên tới hai con số là 12.63%. Điều này cho thấy sự tăng doanh thu các mặt hàng là điều không bất ngờ đã nằm trong tính toán. Nhưng qua bảng 7 ta cũng biết tổng số lượng mặt hàng là giảm, như vậy sự tăng về doanh thu trong khi sản lượng giảm là do sự mất giá của đồng tiền hay trong năm này, tiêu thụ của Hanosimex thực tế là chưa thật sự hiệu quả. Sang năm 2008 khi mà nửa cuối năm nền kinh tế thế giới bắt đầu lâm vào suy thoái, khủng hoảng thì Việt Nam cũng bị ảnh hưởng cụ thể là GDP năm 2008 chỉ còn 6.18% trong khi lạm phát ở mức cao 22%. Điều này làm ảnh hưởng lớn tới kết quả kinh doanh, tiêu thụ của các Doanh nghiệp. Và Hanosimex cũng nằm trong số các Doanh nghiệp đó. Cụ thể trong năm 2008 doanh thu các mặt hàng giảm lần lượt là : 2.7%; 5.33%; 8.1%; 5.18%; 6.72%.( trong khi lạm phát tăng ở mức 22% so với 2007 ). Đây là vấn đề Công ty cần xem xét và có các chiến lược cụ thể , không thể để mất đi thị trường truyền thống. Với những mặt hàng được ưa chuộng như áo T- shirt và áo Polo-shirt , đây là sản phẩm chủ lực của quần áo dệt kim của Hanosimex. Hàng năm đem về cho Công ty doanh thu rất cao. Như vậy có thể nói sản phẩm chủ yếu của Công ty là đối tượng có thu nhập khá, và trong độ tuổi lao động chiếm phần lớn vì sản phẩm áo T-shirt và Polo-shirt là phục vụ cho độ tuổi từ 20-50. Những sản phẩm dành cho người cao tuổi là mặt hàng mà Hanosimex không chú trọng. Dưới đây là bảng cơ cấu doanh thu theo sản phẩm và biểu đồ tốc độ tăng của Doanh thu trong vài năm gần đây. 2.2 Theo cơ cấu thị trường. Là một Doanh nghiệp được thành lập từ rất sớm, Hanosimex đã có một thị trường tiêu thụ khá rộng lớn. Với một mạng lưới tiêu thụ rộng khắp các tỉnh phía Bắc. Đối tượng khách hàng mà Hanosimex hướng tới là những người có thu nhập khá trở lên, nên Công ty thường tập trung vào những thành phố lớn, nơi mà nền kinh tế phát triển và thu nhập của người dân là khá cao như Hà Nội, Hải Phòng, Thành phố HCM, Vinh , … tại những tỉnh thành khác, Công ty luôn có chi nhánh đặt tại khu trung tâm. Phân khúc thị trường mà Hanosimex lựa chọn là những người trong độ tuổi lao động và có thu nhập khá, ổn định. Dưới đây là kết quả tiêu thụ theo khu vực thị trường mà Hanosimex đạt được trong vài năm gần đây. Bảng 9: Doanh thu tiêu thụ theo cơ cấu thị trường Khu vực Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 DThu (tr.d) T.trọng (%) D.Thu (tr.d) T.trọng (%) D.Thu (tr.d) T.trọng (%) H.Nội 155.871 34.63 169.512 33.36 188.198 39.01 Vinh 48.124 10.69 58.908 11.59 60.213 12.48 H.Phòng 64.253 14.27 68.406 13.46 70.017 14.51 T.Phố HCM 74.527 16.56 82.421 16.22 78.569 16.29 H.Yên 32.29 7.17 35.247 6.94 34.207 7.09 Các tỉnh khác 74.992 16.68 93.621 18.43 51.203 10.62 Tổng 450.057 100% 508.115 100% 482.407 100% Nguồn : Phòng Kinh Doanh Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy Hà Nội là một khu vực trọng điểm của Hanosimex, đây là khu vực mang về doanh thu nhiều nhất cho Công ty. Hàng năm đều chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu. Nhất là năm 2008 khi mà địa phận Hà Nội được mở rộng, thì doanh thu tiêu thụ của khu vực Hà Đông và toàn tỉnh Hà Tây cũ cũng được tính cho khu vực Hà Nội nên năm 2008 Doanh thu tiêu thụ của Hà Nội đã chiếm tới 39.01% tổng doanh thu. Nhưng có thể nói với thị trường truyền thống này Hanosimex vẫn chưa giữ vững được cụ thể trong bảng 9 ta thấy tốc độ tăng doanh thu qua các năm là rất chậm. Trên thực tế trong những năm này tỷ lệ lạm phát lại rất cao. Thành phố HCM là thị trường lớn thứ 2 của Hanosimex, năm 2008 doanh thu tiêu thụ trên thị trường này có giảm đi, đây là một thị trường năng động cạnh tranh vô cùng gay gắt, không chỉ có các Doanh nghiệp trong nước mà còn có các Doanh nghiệp nước ngoài. Chính vì vậy mà đòi hỏi Hanosimex cần có những chiến lược riêng biệt cho từng thị trường vì mỗi một thị trường mang một đặc trưng tiêu dùng riêng của nó. Đồng thời qua bảng trên ta cũng có thể thấy rõ được Công ty chỉ tập trung phần lớn vào các tỉnh thành có nền kinh tế phát triển. Đó là phân khúc thị trường mà Hanosimex lựa chọn. Đối tượng khách hàng của sản phẩm may mặc trong nước mà Hanosimex hướng tới là những người có thu nhập khá trở lên, cuộc sống ổn định chính vì vậy mà các sản phẩm như áo T- shirt , Polo- shirt hay quần áo thể thao mới được tiêu thụ mạnh đến vậy. Sản phẩm của Công ty thường được bày bán trong các siêu thị và gian hàng, đại lý của Công ty. Ở những thị trường trọng điểm Hanosimex có các chuỗi cửa hàng bày bán sản phẩm tập trung ở các khu dân cư. Ở các tỉnh thành khác, mỗi nơi Hanosimex chỉ có từ một đến hai cửa hàng. Hàng năm tiêu thụ một sản lượng không nhiều ( chưa được 20%). Hiện tại Công ty đang có các chi nhánh ở các tỉnh Hưng Yên, Hải phòng, Vinh, và trụ sở đặt tại Hà Nội bao gồm nhiều nhà máy sợi và Dệt. Ở các tỉnh này Công ty cũng gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ là các Doanh nghịêp lớn, Doanh nghiệp tư nhân, may gia công nhất là ở Hưng Yên. Công ty cần xem xét vấn đề này để tránh mất thị trường. 3. Sức ép và sự cạnh tranh mà Hanosimex gặp phải. 3.1 Sức ép từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn trên các phân khúc thị trường. Theo thống kê hiện nay có khoảng trên 3000 Doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh về các sản phẩm may mặc ở các tỉnh phía Bắc. Như vậy có thể thấy được mức độ cạnh tranh trong ngành là rất cao. Với các sản phẩm thế mạnh là quần áo dệt kim, quần áo thể thao và trẻ em mục tiêu là những người tiêu dùng có thu nhập khá trở lên thì đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Hanosimex là May Thăng Long, An Phước, …Đây là hai Doanh nghiệp cũng có truyền thống phát triển, thương hiệu và tên tuổi được người tiêu dùng biết đến và có vị thế trên thị trường. Ở Hà Nội cũng như các tỉnh khác, họ có những đại lý phân phối, gian hàng độc quyền để bán các sản phẩm. Hiện nay May Thăng Long có khoảng 15 cửa hàng bày bán sản phẩm của Công ty này trên thành phố Hà Nội. Với tốc độ tăng doanh thu bình quân 120%/ năm, May Thăng Long ngày càng mở rộng được thị trường của mình. Đồng nghĩa với điều này là các Doanh nghiệp khác sẽ bị thu hẹp thị trường trong đó có Hanosimex. Hơn thế nữa với những sản phẩm thế mạnh như áo T-shirt nữ và nam thì hiện nay Foci và Ninomax đang là hai tên tuổi cạnh tranh rất mạnh, với ưu thế về chất lượng cùng kiểu dáng mẫu mã luôn thay đổi để phù hợp với giới trẻ, hai thương hiệu này đã chiếm một phần không nhỏ thị trường của Hanosimex và các Daonh nghiệp khác. Nền kinh tế thị trường, cạnh tranh khốc liệt và gay gắt không như nền kinh tế kế hoạch hoá tập trưng. Trên thương trường nếu đối thủ được thì ta sẽ mất, không có sự chia sẻ. Là Doanh nghiệp nằm trong top đầu của các Doanh nghiệp Dệt may nên đối thủ của Hanosimex cũng là những Doanh nghiệp lớn mạnh trên thị trường, ngoài ra ở những thị trường ngách Công ty cũng gặp phải sự cạnh tranh của các Doanh nghiệp sản xuất tư nhân. Những Doanh nghiệp này tuy quy mô nhỏ nhưng lại luôn chủ động về tài chính, nguồn nhân lực đặc biệt là họ có sự nhạy bén trên thị trường, luôn biết được cái thị trường cần để đáp ứng nhu cầu. Không chỉ có vậy đối với các sản phẩm may mặc, không chỉ có Hanosimex mà các Doanh nghiệp khác trong ngành Dệt may cũng đang gặp phải sự cạnh tranh của các sản phẩm Trung Quốc. Ưu thế về giá rẻ , sự đa dạng về mẫu mã kiểu dáng, màu sắc là điểm thu hút người tiêu dùng Việt. Như vậy hiện tại và trong tương lai Hanosimex đều có những đối thủ cạnh tranh đáng gườm. Để giữ vững và phát triển được thị trường là một bài toán khó cho Ban lãnh đạo Công ty. 3.2 Sức ép từ người tiêu dùng. Có thể nói với khách hàng có tầm ảnh hưởng rất lớn và rất quan trọng đối với các Doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh. Khách hàng chính là người nuôi sống, là người chắp cánh ước mơ phát triển cho Doanh nghiệp. Trước kia khi nền kinh tế là nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung việc mua gì, bán gì , số lượng bao nhiêu đều thông qua Nhà Nước chỉ định. Nhưng khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, các Doanh nghiệp phải tự chủ trong hoạt động kinh doanh của mình. Hàng hoá trở lên phong phú và đa dạng hơn, người tiêu dùng ngày càng có nhiều sự lựa chọn khi đưa ra quyết định mua sắm của mình. Những yêu cầu đối với sản phẩm cũng ngày càng cao lên, trước kia yêu cầu chỉ là “ăn no mặc ấm” nhưng bây giờ phải là “ăn ngon mặc đẹp”. Số lượng cung hàng hoá trên thị trường là khá lớn, người tiêu dùng có quyền lựa chọn khi quyết định mua. Ngoài sản phẩm , khách hàng còn quan tâm đến rất nhiều cái như thương hiệu của sản phẩm trên thị trường? các dịch vụ khách hàng? Chương trình chăm sóc khách hàng sau khi mua …Điều này buộc cho các Doanh nghiệp nói chung và Hanosimex nói riêng phải có các chương trình bán hàng đề ra và thực hiện thật hoàn hảo, không chỉ cung cấp những sản phẩm chất lượng tốt, mà còn phải làm cho khách hàng cảm thấy an tâm, dễ chịu khi tới mua và sử dụng. Việc tiếp thu ý kiến và giải đáp thắc mắc từ khách hàng là rất quan trọng. Nó giúp Doanh nghiệp có thể đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Hơn thế nữa, đối với sản phẩm may mặc, đây là sản phẩm tiêu dùng thiết yếu nhưng nhu cầu của người tiêu dùng thì lại biến đổi nhanh chóng. Sản phẩm luôn phải đáp ứng những yêu cầu như Xu hướng thời trang, thời gian tung ra thị trường. Đây là một cái rất khó đối với Hanosimex nói riêng và các Doanh nghiệp Dệt may nói chung. Chính vì vậy mà hàng năm Hanosimex luôn có những lượng hàng tồn kho. Đây là những sán phẩm không còn đáp ứng được nhu cầu thị trường. Vậy điều quan trọng để đảm bảo thành công là phải sản xuất ra cái thị trường ( khách hàng) cần chứ không phải cái Doanh nghiệp có. 3.3. Sức ép từ nhà cung ứng. Đối với bất cứ một doanh nghiệp nào thì đầu vào đều rất là quan trọng. Đối với ngành Dệt May khi nguyên liệu lại có nguồn gốc từ thiên nhiên thì việc cung ứng đầu vào càng trở lên quan trọng vì nó không chỉ phụ thuộc vào con người mà nó còn phụ thuộc và thiên nhiên. Điều này ảnh hưởng lớn tới nguồn cung nguyên liệu. Đặc thù ngành may mặc lại có rất nhiều nguyên phụ liệu đi kèm. Hiện nay nguồn cung trong nước không đủ đáp ứng nhu cầu sản xuất của các Doanh nghiệp do số lượng các Doanh nghiệp trong ngành ngày càng có xu hướng gia tăng. Đối với Hanosimex, các Công ty thành viên có thể tự đáp ứng được rất nhiều nguyên phụ liệu cho sản xuất may măck nhưng cũng không đáp ứng được hết. Hiện nay Công ty vẫn phải nhập rất nhiều nguyên phụ liệu từ các Công ty nước ngoài, nên việc chịu ảnh hưởng của tình hình kinh tế thế giới là không thể tránh khỏi. Trong khi nguồn nguyên liệu thì cung nhỏ hơn cầu nên Hanosimex cũng không có nhiều sự lựa chọn, mà đầu ra tiêu thụ thì lại Cầu nhỏ hơn Cung. Đây là một khó khăn rất lớn của Công ty khi đưa ra mức giá bán các sản phẩm vì cùng một lúc , Công ty phải chịu rất nhiều áp lực từ phía đối thủ, từ khách hàng, từ người cung ứng. Việc Cầu lớn hơn Cung trong cung ứng đã khiến cho Hanosimex gặp nhiều khó khăn, nhà cung ứng “ mạnh hơn” khiến cho Công ty ít có sự lựa chọn, và hay bị ép giá, ép về chất lượng cũng như thời gian giao, điều này ảnh hưởng rất lớn tới kết quả tiêu thụ, kết quả kinh doanh của Công ty. 3.4. Các chiến lược cạnh tranh mà Hanosimex đã áp dụng. 3.4.1 Cạnh tranh theo vị thế của Doanh nghiệp. Đây là chiến lược mà Hanosimex đã áp dụng trong giai đoạn 1998- 2004. Trong giai đoạn này, ở thị trường trong nước Hanosimex đã dồn nguồn lực của mình vào thị trường Hà Nội và một số các tỉnh miền Bắc. Một loạt các cửa hàng, đại lý của Hanosimex được mở ra. Ở các tỉnh mỗi nơi Hanosimex đều có ít nhất một cửa hàng bày bán sản phẩm của mình. Hà Nội là thị trường mà Hanosimex tập trung vào nhiều nhất đối với sản phẩm may mặc. Trong các siêu thị lớn sản phẩm của Công ty luôn được bày bán. Ở những Hội chợ hay triển lãm Hanosimex cũng luôn tham gia, đặc biệt ở Hội Chợ thời trang Xuân Hè vừa qua Công ty cũng đã góp mặt với hơn 40 mẫu thiết kế và đã được đánh giá rất cao. Đây được coi là một thành công của Hanosimex trên con đường khẳng định củng cố vị thế của mình. Cạnh tranh theo chiến lược này Hanosimex sẽ tận dụng được quy mô tối ưu do đã dồn nguồn lực của mình vào thị trường đó, đồng thời việc kiểm soát thị trường cũng đơn giản hơn lại hạn chế được các đối thủ cạnh tranh khi ra nhập thị trường. Tuy nhiên áp dụng chiến lược này cũng có những nhược điểm là do quá tập trung vào môt thị trường sẽ khiến cho Hanosimex đánh mất những cơ hội hấp dẫn trên các đoạn thị trường khác. Hơn thế nữa không chỉ có Hanosimex áp dụng chiến lược này, với tiềm lực khá mạnh nhiều tên tuổi lớn trong ngành Dệt May cũng đã áp dụng chiến lược này như Việt Tiến, Made in VN, sự ra đời của một loạt các của hàng của hai tên tuổi này đã tạo một sức ép khá lớn lên Hanosimex. 3.4.2 Chiến lược dẫn đầu về chất lượng. Chất lượng luôn là mục tiêu theo đuổi hàng đầu của Hanosimex từ ngày thành lập tới nay. Phương châm của Công ty đặt ra là chất lượng sản phẩm. Sản phẩm của Công ty trong nhiều năm liền luôn luôn đạt tiêu chuẩn “ hàng Việt Nam chất lượng cao” và được người tiêu dùng bình chọn là sản phẩm có chất lượng tốt. Công ty đã không ngừng đầu tư trang thiết bị máy móc công nghệ cao, và đào tạo bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho công nhân viên để có thể sản xuất ra những sản phẩm tốt nhất. Nằm trong top các Doanh nghiệp lớn có uy tín trên thị trường Công ty luôn không ngừng mở rộng quy mô phát triển sản phẩm để mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Tuy nhiên hiện nay cái mà người tiêu dùng quan tâm không chỉ là chất lượng mà còn giá cả, thương hiệu, dịch vụ đi kèm. Sản phẩm không chỉ bền màu tốt chất mà mẫu mã kiểu dáng phải đẹp phù hợp với xu hướng thời trang. Đây là điều mà Hanosimex cần phải quan tâm nhiều hơn. 3.4.3 Cạnh tranh về giá. So với các sản phẩm cùng ngành thì sản phẩm của Hanosimex trên thị trường nội địa được coi là sản phẩm có mức giá phù hợp với người tiêu dùng. Đối thủ cạnh tranh là May Thăng Long thường có giá bán cao hơn ( từ 5000- 10000) đối với sản phẩm cùng loại trên thị trường mặc dù chất lượng có ngang nhau. Đây là một lợi thế với Hanosimex. Cạnh tranh về giá đòi hỏi Doanh nghiệp phải có một tiềm lực vốn lớn để có thể bù đắp những chi phí do việc bán giá thành thấp hơn giá sản xuất gây ra. Với Hanosimex, Công ty đã có những chiến lược đầu tư trang thiết bị máy móc để nâng cao năng suất giảm giá thành cho người tiêu dùng đẩy mạnh hiệu quả tiêu thụ. 4. Đánh giá kết quả tiêu thụ. 4.1 Điểm mạnh Trong năm 2008 vừa qua khi mà cuộc khủng hoảng tài chính ở Mỹ lan rộng kéo theo sự suy thoái của nền kinh tế thế giới. Tất cả các quốc gia đều phải gánh chịu những hậu quả của sự suy thoái đó trong đó có Việt Nam, nhiều Doanh nghiệp đã phải phá sản trước khó khăn này. Nhưng Hanosimex vẫn giữ vững thị trường, vẫn đảm bảo được công ăn việc làm cho cán bộ công nhiên viên. Việc lấy thị trường nội địa làm gốc là một hướng đi đúng đắn của Hanosiex. Sang đầu năm 2009 Công ty đã ký kết hợp tác với Dostex một tập đoàn lớn của Tây Ban Nha, theo đó phía Dostex sẽ đầu tư 10triệu USD vào Trung tâm dệt kim Phố Nối theo đó nâng công suất của nhà máy này lên 3lần. Đây là một tín hiệu đáng mừng đối với Hanosimex trong đầu năm 2009. Với một truyền thống hơn 20 năm xây dựng và phát triển, Hanosimex đã tạo dựng được tên tuổi cũng như xây dựng cho mình một hệ thống phân phối lớn, với những chuỗi cửa hàng trên địa bàn Hà Nội cũng như các tỉnh miền Bắc. Đây là một ưu thế rất lớn của Hanosimex trong việc triển khai sản phẩm ra thị trường. Sản phẩm chất lượng, giá cả lại phù hợp là một điểm mạnh của Hanosimex so với đối thủ. Hơn thế nữa việc giữ uy tín trước khách hàng được Công ty thể hiện qua việc ký kết, thực hiện hợp đồng đúng thời hạn, cung cách phục vụ tại các cửa hàng của nhân viên khá là chuyên nghiệp. Bên cạnh đó sự đầu tư vào dây chuyền công nghệ cũng như trang thiết bị máy móc đã mang lại hiệu quả, năng lực sản xuất ngày càng tăng, mẫu mã phong phú,… Liên tục trong nhiều năm Hanosimex đều có sản phẩm đạt huy chương vàng tại các Hội Chợ và được ngươuì tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao. Năm 2003 Công ty đã được trao giải Sao vàng đất Việt và đoạt Cup Vàng tại Hội chợ quốc tế hàng Công nghiệp Việt Nam. Công ty có đội ngũ nguồn nhân lực dồi dào, luôn đáp ứng được yêu cầu về nhân công, ngay cả khi vào thời điểm năm 2007 khi mà thị trường Dệt May thiếu nguồn nhân lực trầm trọng thì Hanosimex vẫn có nguồn nhân công để đảm bảo cho các đơn hàng đúng thời hạn, giữ được uy tín trước các đối tác. Việc mở các khoá đào tạo, luôn tuyển dụng nguồn nhân lực trẻ để có thể thay thế những người là một ưu thế góp phần tạo nên sự phát triển của Công ty. Sự ổn định về doanh thu qua các năm là một tín hiệu khả quan giúp cho người lao động thêm tin tưởng vào đội ngũ lãnh đạo và an tâm làm việc có hiệu quả. Là một Doanh nghiệp có tiền thân là của Nhà nước, và cho tới thời điểm này khi đã cổ phần hoá nhưng Nhà Nước vẫn nắm giữ 54.7% vẫn nắm quyền kiểm soát, Hanosimex luôn nhận được sự quan tâm đầu tư về mọi mặt nhất là tư tưởng và đường lối phát triển, cơ sở vật chất kỹ thuật của Nhà Nước. Điều này góp phần đảm bảo cho việc kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Hơn nữa Hanosimex lại thuộc Tổng Công ty dệt may Việt Nam nên được hỗ trợ rất nhiều trong việc vay vốn từ ngân hàng cũng như hỗ trợ các hợp đồng XNK, điều này là rất quan trọng giúp Công ty phát triển kinh doanh. Có truyền thống hoạt động trong ngành, Hanosimex đã thiết lập cho mình được mối quan hệ làm ăn với các bạn hàng, Công ty có các bạn hàng truyền thống. Cùng với những năm tháng hoạt động Hanosimex đã có rất nhiều kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đây là một lợi thế, một ưu điểm giúp Công ty luôn ổn định và phát triển bền vững trong suốt thời gian qua khi mà nền kinh tế đang đi xuống. 4.2 Những hạn chế cần khắc phục Cơ cấu tổ chức của Hanosimex theo kiểu trực tuyến chức năng, cho nên có phát huy được sự năng động sáng tạo, nhưng cũng tạo ra sự chồng chéo, nhiều khi là quá tải với một số phòng ban chức năng, như phòng Kế toán, phòng kinh doanh,… nhất là vào thời điểm mùa may mặc. Quy mô sản xuất của Công ty là khá lớn, nên việc điều hành và kiểm soát là rất khó, không tránh khỏi những sơ xuất và không kịp thời, trong khi đó biến động thị trường là rất nhanh chóng. Và đồng thời công tác nghiên cứu dự báo thị trường không được đầu tư thích đáng, nên công việc tìm hiểu thu thập nhu cầu cũng như những phản ánh của khách hàng là không sát sao dẫn tới việc sản phẩm sản xuất ra không thoả mãn một cách tốt nhất nhu cầu thị trường. Sản phẩm của Hanosimex làm ra đáp ứng tốt yêu cầu về chất lượng nhưng về kiểu dáng, mẫu mã và mầu sắc thì lại đơn giản, kém về khả năng thay đổi. Trong khi đặc trưng của sản phẩm may mặc lại là sự đa dạng và phong phú về mẫm mã kiểu dáng và màu sắc. Hoạt động tiêu thụ còn rất nhiều hạn chế . - Doanh thu trên địa bàn Hà Nội có tăng trên lý thuyết nhưng trên thực tế lại có dấu hiệu chững lại. - Không có những hoạt động giới thiệu tuyên truyền để quảng bá sản phẩm, cũng như thương hiệu Hanosimex. Các khâu về xúc tiến bán vẫn còn rời rạc không ăn khớp, không có sự đầu tư, cửa hàng còn đơn điệu không bắt mắt. - Chính sách giá còn cứng nhắc, không linh hoạt nhất là đối với sản phẩm hỏng, lỗi điều này làm lượng hàng tồn kho tăng do sản phẩm không còn khả năng tiêu thụ ảnh hưởng tới việc quay vòng vốn. - Chưa có những sản phẩm cao cấp, chỉ mới đáp ứng ở bậc trung. - Việc tìm kiếm và phát triển thêm thị trường là khá trì trệ, không được đầu tư thoả đáng. 4.3 Nguyên nhân của những hạn chế. Xuất phát là một Doanh nghiệp Nhà Nước nên lối tư duy và cung cách lãnh đạo cũng như làm việc của cán bộ vẫn còn chưa linh hoạt , do đã quen vào sự hỗ trợ, bao cấp từ phía Nhà Nước. Hiện nay là một Công ty lớn nhưng Hanosimex lại không có đội ngũ nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp, việc nắm bắt và phân tích thông tin là không hiệu quả. Các hoạt động tiêu thụ diến ra còn kém, không có những PR, quảng cáo giới thiệu sản phẩm. Hoạt động xúc tiến bán gần như là không có. Người tiêu dùng trẻ ít biết đến Hanosimex. Do quy mô lớn nhưng lại không có mạng lưới kiểm soát hiệu quả nên không nắm bắt được kịp thời tình hình sản xuất và kinh doanh của Công ty. Do sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, ngày càng có nhiều Doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực sản xuất và kinh doanh dệt may nên khó tránh khỏi việc phải chia sẻ thị trường. Sau khi Việt Nam ra nhập WTO các tập đoàn nước ngoài đầu tư vào Việt nam khá lớn gia tăng sức ép lên các Doanh nghiệp Việt Nam trong đó có Hanosimex. Đồng thời sự xâm chiếm của các sản phẩm Dệt may Trung Quốc đã làm ảnh hưởng rất lớn tới kết quả tiêu thụ của Công ty. Những ưu thế về giá rẻ, kiểu dáng đa dạng , màu sắc phong phú là những cụm từ mà người tiêu dùng hay nói về các sản phẩm Dệt may của Trung Quốc. Năm 2006 khi biểu thuế quan có hiệu lực chung ( CFPT) thì Hanosimex phải đối phó với việc hàng hoá nước ngoài tràn vào thị trường nội địa. Hơn nữa do sự phát triển kinh tế người dân có thu nhập tăng, xu hướng dùng đồ ngoại nhờ đó cũng tăng theo. Do hiện nay Nhà nước mở rộng khuyến khích đầu tư kinh doanh của các thương nhân, nên có nhiều Doanh nghiệp tư nhân được mở ra. Doanh nghiệp không tránh khỏi sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Chương 3: Một Số Biện Pháp Thúc Đẩy Tiêu Thụ Sản Phẩm Dệt May Của Hanosimex Ở Thị Trường Trong Nước I. Mục Tiêu Và Phương Hướng Phát Triển Của Hanosimex. 1. Mục tiêu phát triển ngành. Theo Quyết định số  42 /2008/QĐ-BCT của Chính phủ thì mục tiêu và quan điểm phát triển của ngành Dệt may trong giai đoạn tiếp theo như sau. 1.1 Quan điểm phát triển - Phát triển ngành Dệt May theo hướng chuyên môn hoá, hiện đại hóa, đảm bảo tăng trưởng nhanh, ổn định, bền vững, hiệu quả; - Phát triển tối đa thị trường nội địa đồng thời với việc mở rộng thị trường xuất khẩu; lấy xuất khẩu làm mục tiêu cho phát triển của ngành; - Phát triển thị trường thời trang Việt Nam tại các đô thị, thành phố lớn. Chuyển dịch mạnh các cơ sở Dệt May sử dụng nhiều lao động về các vùng nông thôn; - Đa dạng hóa sở hữu, đa dạng hoá quy mô và loại hình doanh nghiệp; huy động mọi nguồn lực trong và ngoài nước để phát triển ngành Dệt May Việt Nam; - Phát triển Dệt May theo hướng đầu tư chuyên môn hoá, hiện đại, nhằm tạo ra bước nhảy vọt về chất và lượng của sản phẩm; - Phát triển mạnh các sản phẩm công nghiệp hỗ trợ, sản xuất nguyên phụ liệu dệt may, giảm nhập siêu, nâng cao giá trị gia tăng của ngành; - Phát triển ngành Dệt May gắn với bảo vệ môi trường và xu thế dịch chuyển lao động nông nghiệp nông thôn; - Phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng cho sự phát triển bền vững của ngành Dệt May Việt Nam. 1.2. Mục tiêu phát triển a) Mục tiêu tổng quát - Phát triển ngành Dệt May trở thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu; thoả mãn ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước; tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh tế khu vực và thế giới. - Đảm bảo cho các doanh nghiệp Dệt May phát triển bền vững, hiệu quả trên cơ sở công nghệ hiện đại, hệ thống quản lý chất lượng, quản lý lao động, quản lý môi trường theo tiêu chuẩn quốc tế. b) Mục tiêu cụ thể  Chỉ tiêu ĐVT Năm 2010 Năm 2015 Năm 2020 1. Kim ngạch XK Tr.USD 12.000 18.000 25.000 2. Sử dụng lao động 1000 ng 2.500 2.750 3.000 3. Sản phẩm chủ yếu - Bông xơ 1000 Tấn 20 40 60 - Xơ, sợi tổng hợp 1000 Tấn 120 210 300 - Sợi các loại 1000 Tấn 350 500 650 - Vải các loại Tr. m2 1.000 1.500 2.000 - Sản phẩm may Tr. SP 1.800 2.850 4.000 4. Tỷ lệ nội địa hoá % 50 60 70 - Giai đoạn 2008 đến 2010, tăng trưởng sản xuất bình quân đạt 16% đến 18%, tăng trưởng xuất khẩu bình quân đạt 20% và kim ngạch xuất khẩu đạt 12,0 tỷ USD vào năm 2010; - Giai đoạn 2011 đến 2015, tăng trưởng sản xuất bình quân đạt 12% đến 14%, tăng trưởng xuất khẩu bình quân đạt 15% và kim ngạch xuất khẩu đạt 18 tỷ USD vào năm 2015; - Giai đoạn 2016 đến 2020, tăng trưởng sản xuất bình quân đạt 12% đến 14%, tăng trưởng xuất khẩu bình quân đạt 15% và kim ngạch xuất khẩu đạt 25 tỷ USD vào năm 2020 2. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Hanosimex 2.1 Mục tiêu - Trở thành nhà sản xuất kinh doanh, cung cấp các dịch vụ và sản phẩm dệt may hàng đầu tại Việt Nam, có uy tín trong và ngoài nước - Những năm tiếp theo với mục tiêu chủ yếu là đa dạng hoá sản phẩm mẫu mã đẹp, đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế, giá bán có khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước, khu vực và thế giới, tiếp tục giữ vững doanh nghiệp mạnh hàng đầu ở Việt Nam về lĩnh vực hàng dệt may. - Đại hội cổ đông lần thứ nhất của Tổng công ty đã nhất trí thông qua phương án sản xuất, kinh doanh của Hanosimex từ nay đến năm 2010 với tốc độ tăng trưởng bình quân 15%/năm, đảm bảo hài hoà 4 lợi ích: Nhà nước, doanh nghiệp, cổ đông và người lao động. Theo đó, đến năm 2010, Hanosimex sẽ đạt tổng doanh thu trên 2.715 tỷ đồng, trong đó thu từ xuất khẩu đạt gần 58 triệu USD, hoàn thành vượt mức nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước theo luật định, lãi 76 tỷ đồng, tăng hơn gấp đôi năm 2008, đảm bảo việc làm ổn định cho 5.200 cán bộ, công nhân với mức thu nhập khá, năm sau tăng hơn năm trước và trả cổ tức cao hơn tiền lãi gửi tiết kiệm Ngân hàng. - Chú trọng đến việc mở thêm các thị trường mới cho sản phẩm của mình. Giữ được sự tăng trưởng đồng thời mở ra các cơ hội mới cho tương lai thay vì chỉ chạy theo các lợi ích trước mắt. 2.2. Phương hướng. - Trước hết là củng cố khâu thiết kế của mình để tạo ra những sản phẩm thực sự có chất lượng. Chúng tôi cũng tham gia những chương trình thời trang chủ đề, xu hướng hay tuần lễ thời trang của năm. Ngoài khâu thiết kế, sản xuất thì chúng tôi cũng đẩy mạnh phát triển mạng lưới phân phối. - Hanosimex cũng đã xây dựng được cho mình một hệ thống phân phối, nhưng để phát triển được một hệ thống cửa hàng lớn, có đầu tư tốt thì một mình Hanosimex làm là không đủ sức, do đó chúng tôi sẽ hợp tác cùng VINATEX trong chương trình phân phối các thương hiệu mạnh của Tập đoàn tới người tiêu dùng. - Ngoài ra Hanosimex cũng sẽ tham gia hội chợ, có thể là những hội chợ chuyên ngành để nắm bắt xu hướng và nhu cầu của người tiêu dùng. Một kênh quan trọng nữa là Hanosimex sẽ quảng bá thương hiệu thông qua các chương trình xếp hạng, giải thưởng uy tín dành cho doanh nghiệp. - Đầu tư đồng bộ hoàn chỉnh các dây chuyền công nghệ theo hướng hiện đại hoá cho cả 3 khâu, từ kéo sợi đến dệt nhuộm hoàn tất và may, với bộ sản phẩm đa dạng, mẫu mã phong phú đạt chất lượng cao, giá thành có khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước, khu vực và thế giới. - Nhằm đảm bảo đáp ứng được nguồn vốn cho yêu cầu phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu của Tổng công ty sau cổ phần hoá, tăng trưởng quy mô sản xuất kinh doanh, không ngừng đổi mới công nghệ và nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế của đất nước là thành viên của WTO, Hanosimex sẽ mở rộng các kênh huy động vốn từ nguồn vốn tự có, vay cán bộ, công nhân viên và Ngân hàng. Tổng công ty còn có chủ trương tăng dần vốn điều lệ, dự kiến đến năm 2010 tăng gấp đôi vốn điều lệ so với hiện nay bằng các hình thức phát hành thêm cổ phiếu để thu hút nguồn vốn từ cán bộ, công nhân viên và các nhà đầu tư trong và ngoài nước; phát hành trái phiếu chuyển đổi để chuyển vốn nợ thành cổ phiếu, bán bớt cổ phần thuộc sở hữu Nhà nước nắm giữ để đa dạng hoá hình thức sở hữu và thu hút thêm vốn, tổ chức niêm yết cổ phiếu của trên thị trường chứng khoán, chậm nhất là vào năm 2010. - Tiếp tục đổi mới mạnh mẽ các chính sách về quản lý, chế độ đãi ngộ, mối quan hệ lao động… để tạo cho được môi trường làm việc lành mạnh, coi đó là “lực hút” người lao động gắn bó với doanh nghiệp; đồng thời chủ động ngăn chặn và khắc phục các yếu tố tạo ra “lực đẩy” làm cho người lao động phải ra đi. - Hanosimex đặc biệt chú trọng đào tạo đội ngũ thiết kế sản phẩm nâng cao kỹ năng nghề, mang tính chuyên nghiệp cao, tăng cường đi thực tế khảo sát thị trường, nắm bắt thị hiếu và rút kinh nghiệm của các đối thủ cạnh tranh, đồng thời thu hút nhân tài vẽ thiết kế. Trên cơ sở đó, Tổng công ty sẽ tạo ra bước đột phá tạo ra nhiều sản phẩm đẹp, mẫu mã phong phú, hấp dẫn, đáp ứng được nhu cầu thời trang của khách hàng. II. Giải Pháp Thúc Đẩy Tiêu Thụ Sản Phẩm Của Hanosimex Ở Thị Trường Trong Nước Tăng cường đầu tư nghiên cứu thị trường để lựa chọn sản xuất các sản phẩm phù hợp. Nếu phân đoạn thị trường theo chủng loại sản phẩm thì hiện nay, các sản phẩm may mặc của Hanosimex bán trên thị trường nội địa còn hạn chế về chủng loại kiểu dáng. Với một số sản phẩm nổi bật trên thị trường có thể thấy chủ yếu các doanh nghiệp tập chung khai thác một số chủng loại sản phẩm như áo sơ mi các loại, quần áo dệt kim, áo gió,…với số lượng, mẫu mã, kiểu dáng hạn chế. Các chủng loại sản phẩm khác như chăn, ga, gối, đệm, và các chủng loại quần áo khác hầu như đều bị hàng nhập khẩu của Trung Quốc, Hàn Quốc, Thái Lan chiếm lĩnh. Xét trên góc độ phẩm cấp của sản phẩm, có thể thấy trong thời gian qua chủ yếu Haosimex bán ở thị trường nội địa các sản phẩm có phẩm cấp trung bình, số lượng các sản phẩm cao cấp còn ít. Nhìn tổng thể, mặc dù các sản phẩm như áo sơ mi, áo T-shirt, Polo-shirt các loại có chất lượng vải cao hơn hàng nhập khẩu của Trung Quốc, nhưng lại thua kém về kiểu dáng mẫu mã. Như vậy, có thể thấy vấn đề ở đây là Hanosimex chưa chú ý đúng mức đến việc nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của người dân hoặc tiến hành nghiên cứu chưa có hiệu quả. Hơn nữa hiện nay, cùng với thu nhập tăng nhanh thị trường nội địa có nhu cầu ngày càng nhiều đối với những sản phẩm cao cấp nhưng ít được đáp ứng. Trong thời gian tới Công ty phải chú trọng hơn nữa tới khâu nghiên cứu thị trường, cần có những chuyên gia trong lĩnh vực này. Muốn việc kinh doanh đạt hiệu quả thì công tác nghiên cứu thị trường phải làm cho tốt. 2. Chuyên môn hoá và áp dụng cơ chế linh hoạt trong sản xuất. Thực hiện chuyên môn hoá sản phẩm và xác định quy mô sản xuất Hanosimex đã đang đi theo mô hình “ công ty mẹ công ty con” để đủ mạnh về tài chính, công nghệ, khả năng điều hành nhằm đảm bảo đạt tốc độ tăng trưởng cao, đồng thời chú trọng khuyến khích phát triển sản xuất của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ngoài ra, tập trung nghiên cứu phát triển sản phẩm mới theo hướng đa dạng hoá (sản phẩm phổ biến với nhiều màu sắc, hoa văn, kiểu cách, chủng loại vật liệu thích hợp), thực hiện cơ chế linh hoạt trong sản xuất nhằm thích nghi với sự thay đổi và biến động của thị trường như: thay đổi mẫu mã, sản xuất đơn hàng nhỏ, ứng dụng công nghệ mới và cải tiến kỹ thuật…để tăng năng suất lao động và tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Việc linh hoạt để đáp ứng nhu cầu thị trường là một việc làm hết sức cần thiết đối với Hanosimex lúc này. 3. Định giá sản phẩm - sự sống còn của Doanh nghiệp Sản phẩm may mặc là một sản phẩm rất nhạy cảm về giá.Định giá sản phẩm là vấn đề cực kỳ quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu thụ sản phẩm đến lợi nhuận và do đó, đến sự tồn tại và phát triển của sản xuất nói chung và sự sống còn của của doanh nghiệp nói riêng. Để tăng tính cạnh tranh, các Doanh nghiệp dệt may nói chung và Hanosimex nói riêng cần cố gắng giảm giá thành sản phẩm thông qua các biện pháp như: nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí cố định trong quản lý, giảm tiêu hao năng lượng điện trong sản xuất (ở Việt Nam thường cao hơn 2,4 đến 3,6 lần so với các nước trong khu vực), chia sẻ giữa các doanh nghiệp chi phí tiếp thị, chi phí thông tin thị trường, coi đó là cơ sở để tăng khả năng cạnh tranh của hàng dệt may Việt Nam so với hàng Trung Quốc, chỉ có làm như vậy, các Doanh nghiệp dệt may nói chung và Hanosimex nói riêng mới tạo được giá sản phẩm có tính cạnh tranh trên thị trường và được nhiều người tiêu dùng chấp nhận. Việc đầu tư trang thiết bị cùng dây chuyền sản xuất là một hướng đi giúp Doanh nghiệp tăng năng suất và giảm giá thành. Đối với mỗi 1 loại sản phẩm khi tham gia thị trường cần có những chính sách định giá riêng. 4. Xây dựng kênh phân phối có hiệu quả. Hiện nay là một Doanh nghiệp có số lượng các cửa hàng phân phối trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh phía Bắc khá lớn, nhưng dường như Hanosimex chưa tận dụng được điều này. Ai cũng biết nếu nắm được hệ thống phân phối là nắm giữ được huyết mạch của nền kinh tế. Nhưng khi có trong tay những chuỗi cửa hàng thì Hanosimex lại chưa biết cách khai thác triệt để. Về vấn đề này Công ty cần xem xét lại. Phải tạo dựng được sự thống nhất liên kết giữa các cửa hàng. Các cửa hàng cần có những cung cách phục vụ chung, có sự giống nhau về cách bài trí để tạo nên sự chú ý và khác biệt. Đối với những chuỗi cửa hàng cần có sự kiểm soát chặt chẽ. Sự không chuyên nghiệp trong khâu phân phối cũng là nguyên nhân dẫn tới tiêu thụ sản phẩm không hiệu quả. Khi đã xây dựng cho mình được các cửa hàng và đại lý thì Hanosimex cũng phải tiến hành một cách chuyên nghiệp trong khâu phân phối, để làm được điều này, Công ty cần có nguồn nhân lực mới có trình độ chuyên môn sâu sắc trong lĩnh vực này để có thể xây dựng một cách làm mới hiệu quả hơn. Sự đầu tư về trang thiết bị máy móc cho hoạt động này cũng rất quan trọng, nó giúp tiết kiệm thời gian trong khâu lưu thông. 5. Xây dựng thương hiệu cho sản phẩm. Xây dựng thương hiệu là một quá trình đầu tư, vì thương hiệu không đơn giản chỉ là một cái tên hay một dấu hiệu nhận biết mà là một cam kết về sản phẩm. Khi nói tới thương hiệu người ta nghĩ ngay tới vị thế của Doanh nghiệp đó trên thị trường.Với một truyền thống hình thành và phát triển lâu đời nhưng Hanosimex chưa tạo dựng cho mình được một thương hiệu lớn trong lòng người tiêu dùng. Khi nhắc tới Hanosimex chỉ có những người trung tuổi mới biết, còn người tiêu dùng trẻ thì không biết. Vì vậy trong thời gian tới, Hanosimex cần có những hướng đi, những chiến lược để xây dựng thương hiệu cho mình. Không chỉ là sản phẩm chất lượng cao mà đồng thời các chất lượng dịch vụ đối với sản phẩm cũng phải hoàn hảo. Phải đặt dấu ấn trong trí nhớ người tiêu dùng. Ngoài việc đảm bảo về chất lượng sản phẩm thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng, nâng cao chất lượng dịch vụ đi kèm, Hanosimex cần có những chương trình xúc tiến để quảng bá tới người tiêu dùng. Song song với quá trình xây dựng phải là quá trình bảo vệ thương hiệu, vì thương hiệu là gắn liền với cam kết của nhà sản xuất về chất lượng và dịch vụ sản phẩm. Chỉ một sơ xuất nhỏ cũng làm tổn hại tới uy tín của thương hiệu và qua đó ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả tiêu thụ và hoạt động kinh doanh. 6. Phát triển nguồn nhân lực. * Trước mắt cần: - Tiếp tục đổi mới mạnh mẽ các chính sách về quản lý, về chế độ đãi ngộ, về mối quan hệ lao động, ... để tạo cho được môi trường làm việc lành mạnh, đó chính là “lực hút” người lao động gắn bó với doanh nghiệp, đồng thời ngăn chặn khắc phục những yếu tố tạo ra “lực đẩy” làm cho người lao động phải ra đi. Tiếp tục áp dụng các chế độ để giữ chân người tài, người tâm huyết. - Đối với việc tuyển sinh, tuyển dụng mới: tiếp tục công khai để người lao động tham gia tuyển sinh, tuyển dụng lao động cho doanh nghiệp; dùng biện pháp tiếp thị nhu cầu đến từng địa phương có tiềm năng lao động, trên cơ sở nắm bắt thực tế đánh giá nguồn để có thể phối hợp cùng địa phương áp dụng các hình thức tuyển sinh đào tạo cho phù hợp và tuyển dụng có chất lượng. - Đối với tuyển dụng các đối tượng làm quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ: tiếp tục cải tiến quy trình (sơ tuyển, phỏng vấn, thử việc) để lựa chọn cho phù hợp, đạt yêu cầu sử dụng. Đồng thời giao việc thực tế để thử thách, tạo cơ hội thăng tiến cho họ. - Đầu tư đào tạo cho mọi đối tượng để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề, đáp ứng được yêu cầu của quản lý hiện đại, yêu cầu phát triển khoa học kỹ thuật mới. Đặc biệt với đội ngũ thiết kế sản phẩm, cần đào tạo nâng cao kỹ năng nghề, tăng cường đi thực tế khảo sát thị trường, nắm thị hiếu và rút kinh nghiệm của các đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó chuyển biến về thực chất tính đa dạng của sản phẩm, mẫu mã và đáp ứng được nhu cầu thời trang sản phẩm. Đồng thời thu hút được nhân tài về thiết kế về làm việc, làm hạt nhân đột phá tung ra thị trường nhiều sản phẩm hấp dẫn, đào tạo đội ngũ thiết kế hiện có trở thành những nhà tạo mẫu mang tính chuyên nghiệp cao. - Có kế hoạch tuyển dụng và đào tạo mới để thay thế khoảng 50% lao động hiện có. * Về lâu dài: - Khi thực hiện phương án di dời, mở rộng sản xuất kinh doanh, ngoài việc duy trì và tiếp tục đổi mới các giải pháp trước mắt, cần quan tâm đầu tư cho chiến lược phục vụ những nhu cầu thiết yếu trong đời sống người lao động, giúp cho họ ổn định cuộc sống, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp như công trình dịch vụ về nhà ở, nhà trẻ, mẫu giáo, chăm sóc sức khoẻ, vui chơi giải trí,... - Sau khi cổ phần hoá, Tổng công ty luôn đảm bảo gắn tiền lương thu nhập của người lao động với hiệu quả sản xuất kinh doanh; phấn đấu ổn định và phát triển sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao làm cơ sở cho việc gia tăng thu nhập hàng năm cho người lao động tạo sức hút về vật chất để tuyển dụng và giữ chân người lao động. 7. Tổ chức tốt các hoạt động xúc tiến. Để có thể phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng thì hoạt động xúc tiến là bước đi rất quan trọng. Hanosimex không thể tự tổ chức tất cả các hoạt động xúc tiến, có thể hợp tác với bên trung gian, với trình độ và sự chuyên nghiệp họ sẽ xây dựng được một chương trình xúc tiến tốt. Từ việc quảng bá thương hiệu, mở các Hội chợ, Triển Lãm để giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng. Hanosimex nên có những chương trình quảng cáo, có thể là qua báo chí, phát thanh, truyền hình, Pano, áp phích,…Có như vậy thì người tiêu dùng mới biết và quan tâm tới sản phẩm. Song song với các hoạt động đó có thể là các chương trình khuyến mại, giảm giá hàng bán vào các giờ vàng,...Ngoài ra còn các hoạt động quan hệ công chúng (PR) để khuyếch trương tên tuổi. Tổ chức tốt các hoạt đọng xúc tiến là một công cụ hữu hiệu giúp Hanosimex chiếm lĩnh thị trường. 8. Biện pháp từ phía chính phủ. Chính phủ cần tổ chức sắp xếp lại các doanh nghiệp dệt may với các ngành công nghiệp khác nhằm tận dụng lao động, mối quan hệ liên ngành. Gắn công nghiệp dệt may thành khu công nghiệp liên hoàn: nguyên liệu, sợi , dệt, nhuộm, may, dịch vụ …để giảm chi phí vận chuyển nguyên liệu, sản phẩm…nâng cao một bước công nghiệp hoá và có điều kiện thu hút vốn đầu tư nước ngoài; Hiện nay, ngành công nghiệp dệt may Việt Nam là một ngành kinh tế nhiều thành phần, bao gồm các Doanh nghiệp nhà nước, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ( 100% vốn là liên doanh ), các công ty trách nhiệm hữu hạn, các công ty cổ phần, công ty tư nhân, các tổ hợp, các hợp tác xã. Đẩy mạnh cạnh tranh lành mạnh, ngành dệt may cần tăng cường khả năng phối hợp đầy đủ và đồng bộ giữa các đơn vị thành viên trong Tổng công ty Dệt may Việt Nam, trong đó có Hanosimex xoá bỏ sự phân biệt đối xử với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp cùng phát triển và đổi mới các quy chế để hấp dẫn đầu tư nước ngoài, tạo nên môi trường cạnh tranh phong phú. Nhờ đó, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam có thể học hỏi kinh nghiệm sản xuất, quản lý, cũng như thực hiện chuyển giao công nghệ với đối tác nước ngoài. 9. Một số biện pháp khác. * Biện pháp về nguồn vốn - Tiếp tục khai thác và sử dụng nguồn vốn tự có, nguồn vốn vay (từ ngân hàng, từ cán bộ công nhân viên) một cách có hiệu quả. - Từng thời kỳ, theo nhu cầu về vốn có chủ trương tăng vốn điều lệ lên, dự kiến đến năm 2010 sẽ tăng gấp đôi vốn điều lệ so với hiện nay, bằng một trong các hình thức: + Phát hành thêm cổ phiếu để thu hút nguồn vốn từ cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty và các nhà đầu tư khác ở trong và ngoài nước. + Phát hành trái phiếu chuyển đổi để chuyển vốn nợ thành cổ phiếu. - Bán bớt cổ phần thuộc sở hữu Nhà nước nắm giữ để đa dạng hoá hình thức sở hữu và thu hút thêm vốn. - Dự kiến Tổng công ty sẽ thực hiện niêm yết cổ phiếu trên Thị trường chứng khoán chậm nhất vào năm 2010. * Biện pháp về nguồn cung ứng. Tìm kiếm thêm các đối tác khác tren thị truờng để đảm bảo có thể thay thế nhà cung ứng khi sự hợp tác không có lợi nhiều. Tự đầu tư để có thế cung cấp nguyên liệu cho các nhà máy, hiện nay Hanosimex chỉ có khả năng cung cấp 75% nhu cầu nguyên liệu đầu vào của Công ty. III Một Số Kiến Nghị. 1. Đối với Chính phủ Nhà Nước. - Chính phủ cần có các biện pháp hỗ trợ doanh nghiệp về vốn thông qua hệ thống ngân hàng. Sử dụng có hiệu quả quỹ hỗ trợ xuất khẩu để các doanh nghiệp có thể vay vốn với lãi suất thấp, giải quyết được khó khăn về vốn lưu động và vốn đầu tư đổi mới trang thiết bị, áp dụng thành công các thành tựu khoa học kĩ thuật tạo ra các sản phẩm dệt may có chất lượng làm đà cho việc phát triển ngành dệt may Việt Nam nói chung và Hanosimex nói riêng - Chính phủ cần phải cải thiện môi trường đầu tư và môi trường thương mại, hoàn thiện hành lang pháp lý, tạo điều kiện tạo điều kiện thuận lợi cho xuất khẩu trước hết là Luật Thương mại. Tiếp tục đổi mới và cải cách thủ tục hành chính trong quản lý xuất nhập khẩu, nhất là thủ tục hải quan. Nâng cấp cơ sở hạ tầng để thu hút đầu tư nước ngoài hơn nữa nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động xuất khẩu; - Nhà nước cần có giải pháp vĩ mô kiềm chế việc tăng giá tiền đồng, có cơ quan dự báo để đưa ra những cảnh báo cho Doanh nghiệp trước những biến động bất lợi từ bên ngoài. - Có giải pháp ngăn chặn và xử lý hàng giả, hàng kém chất lượng hay cạnh tranh trái luật đối với các Doanh nghiệp. - Ban hành các nghị định, luật để xử lý vi phạm trong đặc thù ngành kinh doanh Dệt nay. Các hoạt động xúc tiến tiêu thụ phải có những quy định rõ ràng, để các Doanh nghiệp thực hiện tránh cạnh tranh không lành mạnh. - Là một ngành công nghiệp thế mạnh, ngành Dệt may kiến nghị với Nhà Nước có những biện pháp hỗ trợ khó khăn, như mua Bông dữ trữ, dành quỹ đất trồng nguyên liệu sản xuất,… 2. Đối với Bộ Công Thương và các ban ngành liên quan. - Kiến nghị với Bộ Công Thương , Tổng Cục Hải Quan, Cục Quản Lý thị trường cần có những biện pháp quyết liệt hơn trong việc xử lý, ngăn chặn các đơn vị có hành vi chuyển tải bất hợp pháp hàng dệt may hoặc sản xuất các sản phẩm chất lượng thấp, đơn giá rẻ để giả hàng Công ty đánh lừa người tiêu dùng ảnh hưởng tới uy tín ngành Dệt may nói chung và các Doanh nghiệp Dệt may nói riêng trong đó có Hanosimex. - Kiến nghị với Bộ Công Thương có những hoạt động xúc tiến Thương mại hữu hiệu để các Doanh nghiệp có thể liên doanh, liên kết mở ra những cơ hội kinh doanh mới. 3. Đối với Tổng Công ty dệt may Việt Nam và Hiệp Hội dệt may Việt Nam. - Có những biện pháp nhằm dung hoà thị trường giữa các Doanh nghiệp, tránh sự cạnh tranh không lành mạnh. - Thường xuyên tổ chức hội thảo, hội trợ, triển lãm để giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng và bè bạn quốc tế. - Phân loại và hỗ trợ, tạo sự liên kết và liên doanh giữa các Doanh nghiệp. KẾT LUẬN Tiêu thụ sản phẩm là khâu tiên quyết quyết định sự sống còn của một Doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường nó đòi hỏi các Doanh nghiệp phải xử lý tốt các tình huống đặt ra trong công tác tiêu thụ. Trong mỗi một lĩnh vực, một ngành nghề thì đều có những đặc thù riêng. Đối với ngành Dệt May cũng vậy, sự linh hoạt nhạy bén với thị trường là điều rất cần thiết. Sau một thời gian được thực tập tại Tổng Công Ty Cổ Phần Dệt May Hà Nội _ HANOSIMEX, được tiếp xúc trực tiếp với một số hoạt động kinh doanh của Công ty, cũng như được tìm hiểu về các hoạt động mà Công ty đang kinh doanh, em đã học hỏi được rất nhiều . Với đề tài đã lựa chọn, em hy vọng cũng phần nào khái quát được về tình hình kinh doanh của Công ty ở thị truờng nội địa. Sau hai năm ra nhập WTO cùng với những thuận lợi là khó khăn và thách thức, thị trường dệt may Việt nam nhìn lại hai năm cũng có những thành tựu và hạn chế, đối với Hanosimex cũng vậy. Để có được kết quả tiêu thụ tốt đòi hỏi các Doanh nghiệp phải không ngừng học hỏi, đổi mới cách tư duy để có thể thích ứng với thị trường thời mở cửa. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO. Giáo trình Thương Mại Doanh Nghiệp - PGS. TS Đặng Đình Đào Giáo Trình Kinh Tế Thương Mại - PGS. TS Hoàng Đức Thân và PGS. TS Đặng Đình Đào. Giáo Trình Chiến Lược Kinh Doanh Của DNTM.- PGS. TS Nguyễn Thừa Lộc, TS Trần Văn Bão. Tập nội san của HANOSIMEX. Trang Web của HANOSIMEX. Trang Web của VINATEX. Trang Web của Bộ Công Thương.