Chuyên đề Chiến lựoc phát triển của công ty TNHH một thành viên xây lắp dầu khí Hà Nội (PVC- Hanoi)

ống đồng bộ quản lý kỹ thuật từ cấp Công ty đến các công trường. Bên cạnh đó,các công trường, đội thi công làm các thủ tục nghiệm thu kỹ thuật, lập hồ sơ thanh toán khối lượng hoàn thành chậm. Công tác an toàn lao động: Trong năm 2008 Công ty đã thực hiện tốt công tác ATVSLĐ – PCCN- BVMT theo đúng quy định của Nhà nước, Tập đoàn Dầu khí và Tổng công ty CP xây lắp Dầu khí Việt Nam. Công ty đã thiết lập và duy trì đội ngũ cán bộ làm công tác chuyên trách an toàn lao động từ Công ty tới các đội trực thuộc và các công trình đang thi công. Công ty đã chấp hành đầy đủ các chính sách về an toàn lao động theo quy định của Nhà Nước và Tổng công ty ban hành. Căn cứ vào các qui định về an toàn lao động, PVC-Hà Nội đã ban hành các quy định về trang bị bảo hộ lao động, ban hành đầy đủ các nội quy, quy trình vận hành, sử dụng các máy móc thiết bị trên công trường. Kiện toàn đầy đủ các Ban ATLĐ, mạng lưới AT viên, Đội PCCC, Ban ứng cứu khẩn cấp trên các công trường. Tuyên truyền huấn luyện 100% người lao động đang làm việc trên các công trường của Công ty đều được huấn luyện về ATLĐ, trang bị đủ phương tiện bảo vệ cá nhân và khám sức khoẻ định kỳ. Do có nhiều tích cực trong công tác an toàn lao động nên trong năm 2008, Công ty chưa để xảy ra bất kỳ tai nạn lao động nào. Tuy nhiên một số công trường chưa giám sát chặt chẽ việc chấp hành pháp lệnh an toàn lao động, vệ sinh môi trường. Kế hoạch trong năm 2009, PVC- Hanoi sẽ tiếp tục đầu tư mạnh để kiện toàn công tác bảo hộ và an toàn lao động qua đó cải thiện điều kiện làm việc và trang thiết bị cá nhân cho lao động. Tổng số tiền ước tính là: 850.000.000 đồng (theo bản kế hoạch BHLĐ 2009 của PVC- Hanoi). 2.3.4. Đánh giá về công tác tiếp thị, đấu thầu: (Nguồn: Báo cáo tổng kết thực hiện nhiệm vụ SXKD năm 2008 và triển khai kế hoạch năm 2009.) Hợp đồng đã ký năm 2008: Trong năm 2008 Công ty đã ký kết hợp đồng kinh tế xây dựng 6 công trình với tổng giá trị: 304,825 tỷ đồng, gồm các dự án: - San lấp mặt bằng khu lọc hóa dầu Nghi Sơn: 75 tỷ đồng. - Dự án văn phòng Viện Dầu khí (phần cọc và tường vây): 91,87 tỷ đồng. - Cọc thử phần móng cọc và tường vây Viện Dầu khí: 0,565 tỷ đồng. - Hợp đồng nguyên tắc móng nhà văn phòng viện dầu khí: 110 tỷ đồng. - Cảng dịch vụ tổng hợp PTSC Hải phòng: 16,32 tỷ đồng. - Trung tâm kiểm định, sửa chữa bình chứa gas, bình chịu áp lực và dịch vụ kỹ thuật ngành gas: 11,07 tỷ đồng. Tiếp thị công trình kế tiếp: Hiện nay Công ty đang chủ động triển khai tiếp thị các công trình: Kho trung chuyển dầu khí Nam Định- PV-OIL: 40 tỷ Kho cảng LPG Vũng Áng- Nghệ An: 10 tỷ Mở rộng kho xăng dầu Chân Mây: 10 tỷ Các công trình Công ty PVC-Hà Nội đang phối hợp cùng Tổng công ty tiếp thi và chuẩn bị khởi công: Nhà máy Ethanol: 60 tỷ Công trình nhà máy PV-TECH: 100 tỷ Trụ sở văn phòng PVC tại 69- Nguyễn Du- Hà Nội: 40 tỷ. Công tác đấu thầu: Công ty đã hoàn chỉnh Hồ sơ giới thiệu năng lực Nhà thầu đủ điều kiện tham gia đấu thầu các dự án. Đã có bộ phận chuyên môn làm công tác đấu thầu với các cán bộ được bồi dưỡng nghiệp vụ đấu thầu và đầu tư dự án. Trong năm 2008 đã thắng thầu một số dự án như Trung tâm kiểm định, sửa chữa bình gas, bình chịu áp lực và dịch vụ kỹ thuật ngành gas, Tổng kho khí hóa lỏng Miền Bắc, Cảng dịch vụ tổng hợp PTSC Hải Phòng... 2.3.5. Đánh giá công tác tài chính: Những mặt đã làm được: - Hoàn thiện mô hình tổ chức công tác kế toán tài chính từ phòng ban công ty xuống các đơn vị thi công. - Soạn thảo ban hành các quy chế và quy định để phục vụ công tác quản lý như quy chế tài chính, quy chế trả lương trả thưởng, quy định chế độ công tác phí, tiếp khách, văn phòng phẩm, quy định về tạm ứng, thanh toán hoàn tạm ứng... - Cung ứng phần lớn vốn phục vụ thi công các công trình kịp thời. Những mặt còn tồn tại: Công tác tài chính năm 2008 còn một số mặt tồn tại cần sớm được khắc phục: - Công tác thu hồi công nợ không kịp thời và rất chậm, ảnh hưởng đến vốn thi công của Công ty. - Hiệu quả công tác thu hồi vốn chưa cao, do việc thanh quyết toán khối lượng hoàn thành chậm. - Vòng quay đồng vốn chậm, lãi suất tiền vay cao đã ảnh hưởng đến lợi nhuận chung của Công ty. - Hệ thống văn bản, quy chế quản lý nội bộ đang được hoàn thiện do đó việc thực hiện triển khai còn chưa đồng bộ, ảnh hưởng đến việc kiểm tra giám sát tình hình tài chính của Công ty. 2.3.6. Đánh giá công tác tổ chức và đào tạo cán bộ : 2.3.6.1. Công tác tổ chức: Công ty PVC- Hanoi có cơ cấu tổ chức nhỏ gọn, phù hợp với hoạt động sản xuất hoạt động kinh doanh của mình. Công ty đã xây dựng các nội quy, quy chế để nhằm thực thi kỷ luật của doanh nghiệp mình. Công ty đã ban hành quy chế tuyển dụng lao động và đào tạo vào ngày 14/5/2008 nhằm giúp công tác tuyển dụng và đào tạo diễn ra dễ dàng và thuận lợi hơn. Quy chế này gồm 7 chương, 32 điều trong đó ghi rõ điều kiện tuyển dụng, quyền và nghĩa vụ của người lao động và người sử dụng lao động, một số chính sách nhằm thu hút và giữ chân nhân lao động có trình độ chuyên môn cao… Mô hình quản lý hiện tại của Công ty có Hội đồng thành viên, Ban Tổng giám đốc, Kiểm soát viên, 4 phòng chức năng, 4 ban điều hành Dự án và 3 Đội xây lắp. 2.3.6.2. Công tác tuyển dụng, đào tạo: * Về công tác tuyển dụng: Tổng số cán bộ công nhân viên trong Công ty có đến ngày 15/12/2008: 539 người, thời điểm cao nhất là 627 người. Trong đó: - Hợp đồng không xác định thời hạn: 119 người - Hợp đồng lao động từ 1 đến 3 năm: 97 người - Hợp đồng lao động dưới 1 năm: 54 người. - Hợp đồng thời vụ(theo tiến độ công trình): từ 269 đến 357 người. Để đáp ứng nhu cầu về nhân lực phục vụ cho sản xuất, năm 2008 Công ty đã tuyển dụng 174 người, trong đó gồm các trình độ: - Đại học: 68 người. - Cao đẳng: 08 người. - Trung cấp: 23 người. - Công nhân kỹ thuật: 75 người. * Về công tác đào tạo: để nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, trong năm 2008 Công ty đã tổ chức các khóa học nghiệp vụ. Cụ thể: - Đào tạo về quản lý: 19 người. - Đào tạo kỹ năng công tác: 06 người. - Bồi dưỡng thường xuyên CMNV: 02 người. - Tập huấn an toàn vệ sinh lao động cho cán bộ chủ chốt: 06 người. Nhìn tình hình tuyển dụng và đào tạo cán bộ của PVC- Hanoi ta thấy lao động của công ty có trình độ chuyên môn khá cao, có kinh nghiệm trong lĩnh vực xây lắp. Tuy nhiên, công tác nâng cao ngoại ngữ cho cán bộ chưa được chú trọng, điều này sẽ gây khó khăn cho công ty làm việc với các đối tác nước ngoài nhất là trong điều kiện Việt Nam gia nhập WTO. 2.3.7.Đánh giá điểm mạnh, thế yếu của PVC- Hanoi : Sau khi đánh giá quá trình SXKD và việc sử dụng các nguồn lực của công ty PVC- Hanoi, có thể lập một bảng tổng hợp về các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp này: BẢNG TỔNG HỢP CÁC YẾU TỐ TIỀM NĂNG CỦA PVC- HANOI Các yếu tố nội bộ Mức độ quan trọng với ngành Mức độ quan trọng với DN Tính chất tác động Điểm 1 2 3 4 5 NGUỒN NHÂN LỰC 1. Trình độ chuyên môn cao 3 3 + +9 2. Cơ cấu tổ chức hợp lý 3 1 + +3 3. Công tác đào tạo 3 2 - -6 4.Thu nhập bình quân cao 3 3 + +9 TÀI CHÍNH 1.Kế hoạch tài chính 3 3 + +9 2. Thu hồi vốn 3 3 - -9 3. Vốn đầu tư kịp thời 3 3 - -9 4. Khả năng vay NH 3 3 - -9 THIẾT BỊ KỸ THUẬT 1. Công tác quản lý 3 2 + +6 2. Công nghệ cao 3 3 - -9 * Những điểm mạnh và điểm yếu của PVC- Hanoi: Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) + Lao động có trình độ chuyên môn cao, có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực xây lắp. + Tiềm lực tài chính lớn + Cơ cấu tổ chức phù hợp + Có liên kết với các công ty thuộc Tổng công ty và Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam + Được sự ủng hộ của Tổng công ty cổ phần Xây lắp dầu khí Việt Nam. + Công tác quản lý vật tư còn hạn chế + Công nghệ kém hiện đại +Hiệu quả thu hồi vốn thấp +Vốn cung cấp chi dự án chưa kịp thời 2.3.8. Đánh giá môi trường bên ngoài tác động tới doanh nghiệp: 2.3.8.1. Môi trường vĩ mô: a) Môi trường chính trị- pháp luật: Hiện nay, nhà nước và chính phủ đang sửa đổi và bổ sung các điều luật nhằm hoàn thiện hệ thống luật pháp. Các doanh nghiệp sẽ có cơ hội cạnh tranh một cách bình đẳng, không phân biệt khu vực, thành phần kinh tế. Ngoài ra, Chính phủ còn có các biện pháp thúc đẩy, kích cầu nhằm giúp doanh nghiệp có thể phát huy hết tiềm năng của mình. PVC- Hanoi là doanh nghiệp thực hiện hạch toán độc lập, kèm theo đó cơ chế bảo hộ đã bị xóa bỏ, đó cũng là thách thức đối với doanh nghiệp này. b) Yếu tố kinh tế: Trong điều kiện khủng hoảng kinh tế thế giới hiện nay, Việt Nam tuy chỉ là một nền kinh tế nhỏ nhưng đã bắt đầy chịu ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng này. Cuộc khủng hoảng kinh tế đã tác động tới tất cả các lĩnh vực của nền kinh tế, trong đó có ngành xây dựng. Tại buổi tọa đàm bàn tròn “Ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính, suy thoái kinh tế trên toàn cầu đối với hoạt động xây dựng ở Việt Nam, những vấn đề đặt ra đối với ngành xây dựng”, mới diễn ra tại Hà Nội, ông Trần Ngọc Hùng – Chủ tịch Tổng hội Xây dựng VN đã nói: “Về nguồn vốn đầu tư của các doanh nghiệp, trong điều kiện thị trường tiêu thụ giảm sẽ gặp nhiều khó khăn. Do đó, việc triển khai các dự án, công trình và xây dựng mới sẽ bị ảnh hưởng, nguồn vốn đầu tư xây cho công trình xây dựng sẽ bị giảm sút.” Tuy nhiên, ông này cũng phát biểu, để ứng phó tình trạng này nhà nước vẫn sẽ duy trì và có thể tăng vốn đầu tư nhằm hiện đại hóa cơ sở hạ tầng. c) Yếu tố tự nhiên: Do chức năng chính của PVC- Hanoi là xây lắp các ông trình thuộc chuyên ngành dầu khí, các khu vực thi công thường nằm rải rác nên các yếu tố tự nhiên như khí hậu, thời tiết cũng ảnh hưởng lớn tới tiến độ thi công cũng như bảo quản nguyên vật liệu. d) Yếu tố văn hóa xã hội: Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ít chịu ảnh hưởng từ các yếu tố này. 2.3.8.2. Môi trường tác nghiệp của công ty: Để phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp đối với chiến lược của công ty, em sẽ sử dụng mô hình cạnh tranh năm tác động của M.Porter. Lần lượt phân tích ảnh hưởng của năm yếu tố: mức độ cạnh tranh, mối đe dọa từ các đối thủ mới, khả năng thương lượng của khách hang, mối đe dọa của sản phẩm thay thế, khả năng thương lượng của nhà cung cấp. a) Mức độ cạnh tranh: Trong lĩnh vực xây lắp chuyên ngành dầu khí, các công trình được giao cho Tổng công ty cổ phần xây lắp dầu khí Việt Nam, nên mức độ cạnh tranh trong các lĩnh vực này là tương đối thấp. Là đơn vị thành viên của Tổng công ty, PVC- Hanoi sẽ gặp nhiều thuận lợi trong lĩnh vực này. Trong lĩnh vực xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp xây dựng, công ty sẽ gặp phải phải sự cạnh tranh gay gắt của các công ty xây dựng có tiềm lực tài chính lớn như: công ty xây dựng Sông Đà( LICOGI), Công ty xây dựng song hồng, các doanh nghiệp xây dựng tư nhân khác… Đây là thách thức không nhỏ đối với PVC- Hanoi. b) Mối đe dọa từ các đối thủ mới: Trong lĩnh vực xây lắp các công trình chuyên ngành dầu khí, sự xuất hiện của các đối thủ mới gần như là không có, vì rào cản gia nhập ngành này lớn, mặt khác uy tín của doanh nghiệp trong lĩnh vực này là rất lớn, nên các đối thủ rất khó có thể xâm nhập vào ngành dầu khí. Trong lĩnh vực xây dựng dân dụng, cơ sở hạ tầng, các đối thủ sẽ xuất hiện là nguy cơ, thách thức lớn đối với PVC- Hanoi . Theo thông tin trên báo điện tử của bộ xây dựng,sẽ có 3 doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào lĩnh vực xây dựng nước ta, đó là cơ hội để học hỏi kinh nghiêm, nhưng cũng là thách thức lớn đối với các công ty xây dựng trong nước nói chung và PVC- Hanoi nói riêng. c) Khả năng thương lượng của khách hàng: Khách hàng của PVC- Hanoi thường là khách hang lâu năm, nằm trong ngành dầu khí, nên có thể yếu tố này không ảnh hưởng nhiều đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. d) Khả năng thương lượng của nhà cung cấp: Trong điều kiện hiện nay,có nhiều doanh nghiệp cung cấp vật liệu xây dựng trên thị trường. Có nhiều hình thức chào hang của các doanh nghiệp. Do đó, vị thế của doanh nghiệp sẽ cao hơn các nhà cung cấp, các nhà cung cấp muốn cạnh tranh được phải điều chỉnh lại chiến lược giá của mình. e) Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế: Yếu tố này gần như không ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của PVC- Hanoi do sản phẩm của ngành xây dựng luôn là các công trình. 2.3.8.3. Đánh giá cơ hội và nguy cơ của PVC- Hanoi : Cơ hội (O) Thách thức (T) + Hệ thống pháp luật dần hoàn thiện. + Có khách hàng lâu năm. + Các chính sách nhằm phục hồi nền kinh tế. +Được sự quan tâm của Tổng công ty và tập đoàn dầu khí Việt Nam. + Khả năng với các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực xây dựng công trình dân dụng. + Sự xuất hiên của công ty xây dựng mới, đặc biệt từ nước ngoài. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN THÀNH CÔNG CHIẾN LƯỢC CỦA PVC – HANOI Sau khi phân tích, đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như các nguy cơ ảnh hưởng đến chiến lược của PVC- Hanoi , một số giải pháp được đưa ra nhằm thực hiện thành công chiến lược này. 3.1. Giải pháp về tổ chức và quản lý Trong năm 2008, Công ty sẽ kiện toàn tổ chức bộ máy của Công ty và các đơn vị trực thuộc (Đội, Ban điều hành dự án..vv) theo hướng đội Xây lắp chuyên ngành, đội Xây dựng công trình cao tầng cao cấp, các đội tương trợ lẫn nhau tạo thành sức mạnh tổng hợp. Khi Việt Nam càng tiến sâu vào sân chơi WTO, vai trò của liên doanh, liên kết đối với các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng được nâng cao. Đặc biệt trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế hiện nay, các chuyên gia kinh tế, các người chủ doanh nghiệp nhắc đến liên doanh, liên kết như một biện pháp hữu hiệu để vượt khó. Các đội, ban điều hành cần có sự liên kết qua lại về vốn, kỹ thuật, nhân lực và thông tin để đáp ứng những yêu cầu của công việc, đặc biệt là vấn đề về kỹ thuật và nhân lực. Hiện nay, cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ, công nghệ cho ngành dầu khí cũng phát triển không ngừng tạo điều kiện cho việc thăm dò và triển khai các dự án. Chính vì lẽ đó, việc nắm bắt về kỹ thuật mới, phù hợp là điều kiện rất quan trọng. Trước thực trạng các đơn vị thành viên hiện nay đều có gắng chủ động nâng cao năng suất lao động, không trông đợi, thụ động vào các tổng công ty, công ty mẹ, thông qua liên kết, các đội có thể chủ động hợp tác về vốn để đầu tư máy móc hiện đại, thuê kỹ sư nước ngoài về giảng dạy, hướng dẫn vận hành máy móc. Sự luân chuyển nhân lực giữa các đội khi cần thiết nhằm hướng đến kết quả chung của cả công ty. Quan hệ giữa các đội là quan hệ pháp nhân bình đẳng trước pháp luật, quan hệ kinh tế trên cơ sở đầu tư - tiếp nhận đầu tư - thu nộp lợi nhuận. Giải pháp này là cần thiết nhằm nâng cao sự chủ động, tính sáng tạo của các đội. Việc được đối xử công bằng trong quan hệ pháp luật và quan hệ kinh tế với tổng công ty tạo điều kiện cho các đội mới có cơ hội khẳng định khả năng của mình, đồng thời giảm sức ỳ, sự ỷ lại của các đội đã được hình thành từ trước. Kinh nghiệm từ nhiều lĩnh vực khác của đời sống xã hội cho thấy, bao cấp là căn nguyên của sự kém phát triển, bất bình đẳng giữa các thành phần xã hội là nguyên nhân của mọi xung đột. Chính vì lẽ đó, công ty đã rất cố gắng hạn chế những bất đồng, bất công giữa các đơn vị thành viên, thay vào đó tạo nên bầu không khí làm việc cạnh tranh, lành mạnh. Đồng thời công ty cũng đã tiến hành quản lý theo mục tiêu: Công ty đầu tư vốn và quản lý vốn thông qua người Đội trưởng hoặc Giám đốc Ban điều hành. Quan hệ cung cấp dịch vụ và quan hệ trong quá trình công tác với các đơn vị trực thuộc đều thực hiện thông qua hợp đồng giao khoán. Quản lý theo mục tiêu là cách thức quản lý rất được các nhà quản lý cấp cao ưa chuộng trong điều kiện hiện nay. Về cơ bản, quá trình quản lý này là việc nhà quản lý cấp trên đưa ra những mục tiêu cho cấp dưới với những hạn chế về nguồn lực thời gian, tài chính. Cấp dưới có trách nhiệm phải hoàn thành nhiệm vụ được giao, bất kể người đó sử dụng cách thức tiến hành hợp pháp này. Hình thức quản lý này giúp cho nhà lãnh đạo cấp cao giảm bớt áp lực kiểm soát đối với cấp dưới, đồng thời cấp dưới có thể tận dụng hết khả năng của mình. 3.2.Giải pháp phát triển nguồn nhân lực Vấn đề nhân lực là vấn đề nhận được sự quan tâm của tất cả các câp lãnh đạo từ Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam, cho đến Tổng công ty cổ phần xây lắp dầu khí Việt Nam. Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đặt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu.để thực hiện mục tiêu phát triển bền vững của Tập đoàn ngang tầm với các tập đoàn dầu khí trong khu vực và trên thế giới.      Các cán bộ, công  nhân viên của Tập đoàn từng bước được đào tạo, tái đào tạo và nâng cao trình độ, chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề, ngoại ngữ, tin học… tại các cơ sở đào tạo của Tập đoàn (Viện Dầu khí Việt Nam, Trường Cao đẳng Nghề Dầu khí); tại các trung tâm, các trường trong nước và ngoài nước.      Năm 2008 Tập đoàn tổ chức 151 khoá đào tạo (102 khoá trong nước và 49 khoá ở nước ngoài) với trên 2.085 lượt người tham dự; các đơn vị thành viên trong Tập đoàn tổ chức cho 22.711 lượt người tham gia các khóa đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ trong nước và ở nước ngoài. Trường Cao đẳng nghề Dầu khí đã tổ chức đào tạo được 602 lớp vói 10.781 lượt người; liên kết với các Trường Đại học trong nước tổ chức các loại hình đào tạo tại chức, đào tạo cấp bằng thứ hai, đào tạo cao học với 17 lớp có 895 học viên. Với mục tiêu quyết tâm phấn đấu trở thành lực lượng chủ lực của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam về xây lắp đa ngành, đa lĩnh vực và kỹ thuật đồng bộ, đủ sức cạnh tranh trên thương trường trong nước và quốc tế, Tổng công ty cổ phần xây lắp dầu khí Việt Nam luôn coi nhân lực là nòng cốt của sự phát triển. Doanh nghiệp không thể đi lên vững mạnh từ một xí nghiệp thành viên nếu thiếu sự nhiệt tình, và sự tài giỏi của đội ngũ cán bộ công nhân viên. Do đó, tổng công ty đã có nhiều biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực thông qua các chương trình đào tạo kết hợp với các chương trình đào tạo của Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam. Bên cạnh đó, tổng công ty cũng đặc biệt coi trọng chế độ lương thưởng, xử phạt phân minh đối với cán bộ công nhân viên cũng như các đơn vị thành viên. Nhờ đó đã góp phần đáng kể nâng cao trách nhiệm, tinh thần làm việc trong tổ chức. Xuất phát từ định hướng phát triển nhân lực của công ty mẹ, Công ty sẽ Xây dựng và đào tạo, phát triển một đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ sư, công nhân lành nghề có đủ trình độ kinh nghiệm thực hiện các dự án ngang tầm quốc gia, phát triển nguồn nhân lực theo hướng: + Tuyển dụng nguồn nhân lực đã được đào tạo chính quy theo cơ chế thi tuyển, sàng lọc và đào tạo lại để đảm đương ngay các công việc cần thiết như thiết kế, chuyên gia tư vấn và quản lý dự án. Cơ chế thi tuyển được tiến hành chặt chẽ, nghiêm minh, hạn chế tối đa những người vào làm việc trong công ty thông qua các mối quan hệ. Những người được gia nhập đội ngũ nhân viên phải là những cá nhân xuất sắc, có trình độ, tay nghề, phù hợp với văn hóa công ty. Bên cạnh đó, công tác đào tạo và đào tạo lại được tiến hành một cách thường xuyên nhằm tạo điều kiện cho người lao động tiếp thu với những kiến thức mới nhất về khoa học công nghệ, đồng thời những nhà quản lý có cơ hội học hỏi về phương thức quản lý hiện đại từ đó tạo áp lực buộc mọi cá nhân trong công ty phải luôn cố gắng hết mình. Công ty cũng định kỳ rà soát những cá nhân, đội, phòng ban hoàn thành tốt công tác nhiệm vụ để có sự tuyên dương, thưởng kịp thời, và phê bình, xử phạt các đối tượng có hành vi, thái độ không tốt ảnh hưởng đến chất lượng công việc, uy tín của tổ chức. + Có chính sách thu hút người tài: Công ty luôn sẵn sàng tiếp nhận những người trẻ tuổi tâm huyết, có năng lực vào làm việc, đóng góp. Đồng thời, việc liên doanh, liên kết với các trường đại học đào tạo về chuyên ngành dầu khí luôn được quan tâm đúng mức nhằm “săn” người tài cho công ty. Hàng năm, công ty luôn có những buổi nói chuyện, giao lưu với sinh viên một số trường đại học như ĐH Bách khoa Hà Nội, ĐH Quốc gia Hà Nội để giới thiệu về công ty, đồng thời tạo điều kiện cho các sinh viên có cơ hội học hỏi, thực hành ngay trên các đội, ban ngành để tích lũy thêm những kiến thức thực tế. + Đẩy mạnh công tác đào tạo và đào tạo lại đưa công tác này thành nhiệm vụ trọng tâm trong định hướng phát triển nguồn nhân lực. Trước thực trạng sinh viên Việt Nam giỏi về lý thuyết nhưng lại dở về thực hành, phần lớn sinh viên sau khi ra trường lúng túng khi vận dụng những kiến thức đã được học. Công ty đã nhận thấy việc cần thiết phải tiến hành đào tạo và đào tạo lại ngay từ khi người lao động bắt đầu làm việc tại công ty. Những chương trình đào tạo và đào tạo lại không những chỉ hướng đến những vấn đề về kỹ thuật, thông tin, nghiệp vụ mà còn hướng đến đào tạo cho người lao động về văn hóa doanh nghiệp, đồng thời mở ra cơ hội để cán bộ công nhân viên có thêm những cơ hội khẳng định bản thân. + Nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học cho các kỹ sư , cán bộ kỹ thuật. Các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật là những nhóm người làm việc với các chuyên gia nước ngoài nhiều nhất. Cho nên khi khả năng ngoại ngữ của họ được nâng cao, việc giao tiếp, học hỏi với người nước ngoài sẽ dễ dàng hơn rất nhiều. Hiện nay, cán bộ kỹ thuật, kỹ sư ngành dầu khí nếu được đào tạo tại nước ngoài thì chủ yếu được đào tạo bên Nga. Tuy nhiên, việc mở rộng quan hệ làm ăn giữa các công ty dầu khí với các quốc gia Nam Mỹ dẫn đến yêu cầu bức thiết của việc hỏi hỏi ngoại ngữ khác ngoài tiếng Nga. Bên cạnh đó, các kỹ sư cũng được khuyến khích học thêm tiếng Anh để có thể tự tìm tài liệu trên Internet phục vụ cho việc tự trau dồi kiến thức của mình. Nếu như trước đây, các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật quen với việc vẽ, đọc bản vẽ kỹ thuật trên giấy mất nhiều thời gian, đôi khi gặp những khó khăn nếu nét vẽ mờ, hay tỷ lệ có đôi chút sai sót thì hiện nay, sử dụng vi tính trong thiết kế là điều cần thiết mà bất kỳ kỹ thuật viên nào cũng cần để hoàn thành việc thiết kế của mình. Thiết kế trên máy tính không những tiết kiệm được thời gian cho các kỹ sư, mà đảm bảo chất lượng của các bản vẽ, tạo điều kiện tốt nhất cho triển khai thực hiện công trình. + Có chế độ chính sách giữ chân các cán bộ đã được đào tạo gắn bó lâu dài với công ty, kết nạp Đảng, bồi dưỡng nghiệp vụ, chế độ lương và xây dựng các chế độ đãi ngộ phù hợp cho các cán bộ quản lý có năng lực. Những cán bộ đã được đào tạo bài bản là vốn quý của công ty, họ có nhiều kinh nghiệm phục vụ cho việc thực hiện các nhiệm vụ được giao, đồng thời những người trẻ tuổi có thể học hỏi kinh nghiệm của họ. Do đó công ty luôn có gắng giữ chân những người đã có kinh nghiệm, tâm huyết với công ty. Mở rộng các hình thức đào tạo và đào tạo lại để nâng cao năng lực cho cán bộ nhân viên. Sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế hữu hiệu. Mô hình tháp nhu cầu của Abraham Maslow sẽ giúp chúng ta có những kiến thức để tạo động lực cho người lao động. Mô hình gồm 5 tầng, hình kim tự tháp: Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi. Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo. Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy. Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác được tôn trọng, kinh mến, được tin tưởng. Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt. Do đó, khi tiền lương không thể còn là động lực cho người lao động, nhà quản lý nên hướng đến những nhu cầu cao hơn nhu nhu cầu được kính trọng, yêu mến và nhu cầu tự thể hiện bản thân. Tuy nhiên, trong quá trình vận dụng tháp nhu cầu này, nhà quản lý nên vận dụng kết hợp những nhu cầu khác nhau, nên chú ý rằng người lao động dù ở bất kỳ chức vụ nào, họ đều cần được tôn trọng, đều muốn công nhận sự đóng góp của mình đối với công ty. Có kế hoạch quy hoạch cán bộ và tạo cơ chế linh hoạt làm động lực cho việc rèn luyện, phấn đấu vươn lên để trở thành cán bộ chủ chốt của công ty. Từ kinh nghiệm thực hiện chương trình “Vườn ươm doanh nghiệp” của FPT, nhận thấy những cơ hội mà chương trình đã mang đến cho những người trẻ, năng nổ, đồng thời chương trình này đã góp phần nâng cao năng suất lao động cho cả tập đoàn, Công ty cổ phần xây lắp dầu khí đã có nhiều chương trình, đồng thời mở rộng những hoạt động liên doanh liên kết với các tổ chức, doanh nghiệp khác trong và ngoài nước để các cán bộ công nhân viên có thể phát triển lên thành những cán bộ quản lý cấp cao hơn. Không ngừng cải tiến phương thức quản lý, luân chuyển cán bộ giữa cơ quan công ty và các công trường để bồi dưỡng nâng cao kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm nhằm nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh tế cao cho Công ty. Hiện nay, các tổ chức, doanh nghiệp đều cố gắng luân chuyển cán bộ nhằm làm cho đội ngũ cán bộ công nhân viên có khả năng học hỏi, phát huy năng lực trên nhiều lĩnh vực khác nhau, từ đó có thể biết rõ hơn về năng lực bản thân. Đồng thời hoạt động này cũng hướng đến việc tránh nhàm chán cho người lao động. Nếu như trước đây, các doanh nghiệp đều nâng cao “chuyên môn hóa” nhằm tiết kiệm thời gian lao động, nâng cao năng lực sản xuất, chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, trước sức ép của sự thay đổi nhanh chóng của thị trường tiêu thụ, những biến đổi liên tục của thị trường đầu vào, các doanh nghiệp đã nhanh chóng nhận ra sự linh hoạt trong hoạt động của người lao động là vô cùng cần thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Bởi lẽ đó, công ty hướng đến việc khuyến khích nhân lực trong công ty luân chuyển, thay đổi môi trường lao động. Nguồn nhân lực của PVC HN dự kiến trong từng giai đoạn: ĐVT: người Năm 2008 2010 2015 2025 Cán bộ quản lý 28 30 33 36 Kỹ sư thiết kế, xây dựng 46 88 255 300 Cử nhân 32 77 77 93 Cao đẳng, trungcấp,LĐKT 352 465 740 968 Ngành nghề khác 42 40 95 103 Tổng số lao động 500 700 1.200 1.500 Công ty hướng đến việc mở rộng số lượng lao động, động thời cố gắng nâng cao số lượng kỹ sư thiết kế, xây dựng, số lượng lao động có trình độ ít nhất từ cao đẳng trở lên. Tuy nhiên, trong tổng số lao động của công ty, cán bộ quản lý còn chiếm tỷ trọng nhỏ, từ năm 2008 đến 2025 số lượng cán bộ quản lý chỉ tăng lên 8 người. Việc dự kiến nguồn nhân lực là phù hợp với cơ cấu tổ chức nằm ngang của công ty. Đây là loại cơ cấu chỉ có một vài cấp quản lý và hướng tới một nền quản lý phi tập trung. Mọi nhân viên trong tổ chức đều được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định. Ưu điểm của loại cơ cấu này là tăng khả năng phối hợp giữa các đơn vị của tổ chức. Sự ngăn cách giữa con người trong tổ chức giảm do các nhân viên thường hoạt động theo các nhóm lớn. Họ có thể di chuyển theo chiều ngang giữa các chức năng hoạt động, đồng thời nhân viên có cơ hội phát triển các kỹ năng một cách độc lập. Biên giới ngăn cách nhân viên với những nhà quản lý được xóa bỏ. Trong điều kiện hiện nay, đặc biệt khi nền kinh tế đang trong giai đoạn khủng hoảng, bất ổn, nguy cơ đổ vỡ là rất cao, cơ cấu nằm ngang có thể tạo lập được một nền văn hóa khuyến khích tham gia một cách sáng tạo, hết mình các nhân viên vào mọi hoạt động của tổ chức. 3.3.Giải pháp về đầu tư Các giải pháp cụ thể để xây dựng, triển khai và thực hiện như sau: - Đối với lĩnh vực xây lắp dân dụng như xây dựng các khu văn phòng, nhà ở cao tầng: + Đầu tư các loại máy móc thiết bị phục vụ thi công như: Máy đào tường chuyên dụng, máy khoan cọc nhồi, máy bơm nước, cần cẩu, ôtô, máy nén khí, các thiết bị nâng…Trước mắt theo chủ trương chung của Tổng Công ty, Công ty sẽ tiến hành đi thuê phần lớn các thiết bị thi công chính của Công ty TNHH Một thành viên cơ giới Dầu khí. Hoạt động đi thuê này là phù hợp với điều kiện hiện nay của công ty, do công ty mới thành lập, do đó còn có những hạn chế nhất định về vốn, đặc biệt nguồn vốn dành cho tài sản cố định cần khéo léo sử dụng để với một khối lượng vốn nhất định có đầy đủ nhất máy móc thiết bị cho sản xuất, xây dựng. Việc đi thuê ở Công ty TNHH Một thành viên cơ giới Dầu khí mang đến rất nhiều thuận lợi. Thứ nhất, do cả hai công ty đều thuộc Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam nên mức giá cho thuê sẽ bao gồm nhiều ưu đãi hơn. Hành động thuê và cho thuê này đều giúp gia tăng lợi nhuận cho hai công ty. Công ty cho thuê sẽ nhận được tiền từ công ty vay, công ty đi thuê có những ưu đãi cả về giá cả lẫn dịch vụ sau khi cho thuê. Thứ hai, việc đi thuê này giúp công ty TNHH MTV xây lắp dầu khí có khả năng sử dụng những máy móc thiết bị tốt nhất, không chịu áp lực về khấu hao tài sản cố định cũng như hao mòn vô hình do thay đổi của khoa học, công nghệ mang lại. Có thể nói, việc đi thuê những thiết bị phục vụ cho thực hiện các mục tiêu của công ty là hoàn toàn đúng đắn, phù hợp với điều kiện thị trường cũng như điều kiện của bản thân công ty. - Đối với lĩnh vực gia công chế tạo cơ khí: + Đầu tư các loại máy uốn, máy cắt thép, máy dập …Đầu tư tổ hợp chế tạo cơ khí đa năng để chế tạo và gia công các sản phẩm cơ khí từ đơn giản đến phức tạp nhằm tạo ra sản phẩm thành phẩm có chất lượng và độ chính xác cao, đẹp về hình thức nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trong và ngoài ngành dầu khí. Trước yêu cầu ngày càng khắt khe của thị trường, sản phẩm của các công ty cần có sự đa dạng để đáp ứng những yêu cầu khác nhau của các tổ chức, bộ phận hoạt động trong những lĩnh vực khác nhau. Công ty cũng hướng đến thị trường ngoài ngành dầu khí, coi đây là một thị trường tiềm năng để mở rộng quy mô thị trường của mình. Dù hướng đến thị trường nào thì sản phẩm làm ra đều cần phải đẹp, có chất lượng cao, đồng đều, giá cả phải chăng, có như thế mới dần dần hình thành nên những khác hàng trung thành của mình. Đồng thời, những khách hàng trung thành này có thể là kênh Marketing hiệu quả cho những khác hàng tiềm ẩn khác. 3.4.Giải pháp về tài chính : Quản lý tài chính là việc sử dụng các thông tin phản ánh chính xác tình trạng tài chính của một doanh nghiệp để phân tích điểm mạnh điểm yếu của nó và lập các kế hoạch kinh doanh, kế hoạch sử dụng nguồn tài chính, tài sản cố định và nhu cầu nhân công trong tương lai nhằm tăng lãi cổ tức của cổ đông.  Việc quản lý tài chính bao gồm việc lập các kế hoạch tài chính dài hạn và ngắn hạn, đồng thời quản lý có hiệu quả vốn hoạt động thực của công ty. Đây là công việc rất quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp bởi vì nó ảnh hưởng đến cách thức và phương thức mà nhà quản lý thu hút vốn đầu tư để thành lập, duy trì và mở rộng công việc kinh doanh. Lập kế hoạch tài chính sẽ cho phép qụyết định lượng nguyên liệu thô doanh nghiệp có thể mua, sản phẩm công ty có thể sản xuất và khả năng công ty có thể tiếp thị, quảng cáo để bán sản phẩm ra thị trường. Khi có kế hoạch tài chính, bạn cũng có thể xác định được nguồn nhân lực doanh nghiệp cần.  “Việc quản lý tài chính không có hiệu quả là nguyên nhân lớn nhất dẫn đến sự thất bại của các công ty, không kể công ty vừa và nhỏ hay các tập đoàn công ty lớn.” Lập kế hoạch tài chính gồm lập kế hoạch trong ngắn hạn và lập kế hoạch trong dài hạn. Kế hoạch tài chính ngắn hạn là việc lập kế hoạch về lợi nhuận và ngân quỹ công ty trong khi kế hoạch dài hạn thường mang tính chiến lược và liên quan đến việc lập các mục tiêu tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận trong vòng từ 3 đến 5 năm. Do sự cần thiết về quản lý tài chính, nên các giải pháp về quản lý tài chính được coi là cơ sở cho sự phát triển của công ty. Trước tiên, công ty cần đưa ra các chiến lược trung và dài hạn làm định hướng phát triển cho mình. Xây dựng và ban hành đồng bộ các quy chế quản lý nhằm làm cơ sở quản lý chặt chẽ hiệu quả các chi phí. Các quy chế quản lý cần được xây dựng và thực hiện một cách đồng bộ từ trên Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam, xuống Tổng công ty cổ phần xây lắp dầu khí, đến Công ty TNHH MTV xây lắp đầu khí, xuống các đội, ban quản lý nhằm đảm bảo nền tài chính doanh nghiệp minh bạch, vững mạnh tạo điều kiện cho công ty có thể sử dụng tối đa nguồn lực tài chính của mình cho các hoạt động đầu tư cũng như phát triển nguồn nhân lực. Xây dựng và áp dụng đơn giá nội bộ, lập phương án kinh doanh xác định hiệu quả cho từng hợp đồng cụ thể làm cơ sở cho việc hạch toán và chi phí. Cần có một mức giá thống nhất để tiến hành báo cáo thu chi tài chính doanh nghiệp cho đồng nhất, đồng thời giúp cho doanh nghiệp cũng như các cơ quan chức năng dễ dàng kiểm tra, xem xét khi cần thiết. Hiện nay có nhiều doanh nghiệp sử dụng mức giá thị trường để lập phương án kinh doanh, ký kết hợp đồng. Tuy nhiên, giá thị trường thay đổi liên tục theo cung cầu về mặt hàng đó, đặc biệt những mặt hàng nhạy cảm như xăng dầu, đá, cát, thép, xi măng…thì việc sử dụng giá thị trường sẽ gây rất nhiều khó khăn cho thẩm tra dự toán. Cũng cần phải vận dụng linh hoạt, hợp lý giữa giá nội bộ và giá thị trường, tránh gò bó, khô khan. Xây dựng chính sách huy động vốn linh hoạt, phù hợp với yêu cầu của từng giai đoạn. Doanh nghiệp có thể huy động vốn thông qua các hình thức như đi vay, phát hành cổ phiếu, trái phiếu. Tuy theo mức lãi suất của thị trường cũng như nhu cầu vốn của doanh nghiệp tại từng thời điểm để có chính sách thu hút vốn phù hợp. Khi xác định mức vốn vay, doanh nghiệp cần chú ý đến lợi ích lâu dài của việc vay vốn, so sánh giữa lợi ích và chi phí vốn tạo ra cho công ty. Trong một vài trường hợp, chi phí vốn có thể cao, tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn cần chấp nhận vay để có đủ vật lực cho hoạt động kinh doanh, đảm bảo về khách hàng, thị trường trong trung và dài hạn. Định hướng cho các đơn vị thi công nâng cao trình độ quản lý, năng lực thi công, giao thực hiện công trình bằng hình thức nhận khoán cụ thể để đơn vị thi công chủ động trong công tác tổ chức thực hiện, chủ động tài chính thực hiện tốt công tác nghiệm thu thanh quyết toán. Hình thức khoán và hạch toán kinh doanh với từng đơn vị, đội, tổ chức cụ thể khiến cho các tổ chức này xác định được mục tiêu rõ ràng cho hoạt động của mình, tránh tình trạng “cá mè một lứa”, “cha chung không ai khóc”. Đây là bài học quý báu rút ra sự nghiệp đổi mới nền kinh tế của Đảng và Nhà nước ta, và được quán triệt trong tất cả các thành phần kinh tế. Những nhà lãnh đạo ngày nay nhận thấy, bản chất con người không phải là “Nhân chi sơ, tính bản thiện” như Khổng Tử đã nói trước đây, cũng không hoàn toàn “Nhân chi sơ, tính bản ác” như theo quan điểm của Tuân Tử, con người trong thời đại mới là tổng hòa của các mối quan hệ, tổng hòa của các lợi ích. Chính vì thế, hạch toán kinh doanh rõ ràng, minh bạch kèm theo chế độ xử phạt công minh sẽ thúc đẩy con người hoạt động để đạt được lợi ích của mình. - Sử dụng hiệu quả, linh hoạt giữa vốn của doanh nghiệp và vốn vay, đảm bảo tỷ lệ hợp lý, đáp ứng các nhu cầu SXKD và đầu tư phát triển. Để thành lập một doanh nghiệp và tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, vốn là điều kiện không thể thiếu, nó phản ánh nguồn lực tài chính được đầu tư vào sản xuất kinh doanh. Trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp người ta chú ý đến việc quản lý việc huy động và luân chuyển của vốn. Các nguồn vốn của một doanh nghiệp gồm có: + Nguồn vốn tự có của chủ doanh nghiệp: đây là khoản đầu tư ban đầu khi thành lập doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp Nhà nước, nguồn vốn tự có là vốn đầu tư của ngân sách Nhà nước. Đối với công ty cổ phần hoặc công ty tnhh, nguồn vốn ban đầu do các cổ đông hoặc thành viên đóng góp để hình thành công ty. Đối với các Công ty cổ phần,vốn kinh doanh có thể huy động thêm từ việc phát hành cổ phiếu. Công ty TNHH không thể phát hành cổ phiếu mà chỉ có thể phát hành trái phiếu. + Vốn vay: Ngoài phần vốn tự có của doanh nghiệp (vốn góp) thì nguồn vốn vay có vị trí đặc biệt quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó có thể đáp ứng các nhu cầu về vốn trong ngắn hạn hoặc dài hạn, có thể huy động được số vốn lớn, tức thời. Tuy nhiên, sử dụng vốn vay phải hết sức chú ý đến cơ cấu vốn của doanh nghiệp, kế hoạch sử dụng vốn phải đảm bảo hợp lý, đúng mục đích; quản lý tốt quỹ tiền mặt, kỳ trả nợ và kỳ thu tiền, kế hoạch sản xuất kinh doanh phải được lập bám sát thực tế... nếu không vốn vay sẽ trở thành một gánh nặng đối với doanh nghiệp. + Vốn chiếm dụng của nhà cung cấp (Tín dụng thương mại): Đây cũng là một nguồn vốn tương đối quan trọng trong doanh nghiệp. Nguồn vốn này xuất phát từ việc doanh nghiệp chiếm dụng tiền hàng của nhà cung cấp (trả chậm), việc chiếm dụng này có thể phải trả phí (lãi) hoặc không phải trả phí nhưng lại đáp ứng được việc doanh nghiệp có nguyên vật liệu, điện, nước,... để sản xuất kinh doanh mà chỉ phải bỏ ra ngay lập tức một số tiền ít hơn số tiền đáng lẽ phải bỏ ra ngay lập tức để có được số nguyên vật liệu, điên, máy móc,... để tiến hành sản xuất. Như vậy, doanh nghiệp có thể sử dụng quỹ tiền mặt của mình cho mục đích khác. Tuy nhiên, sử dụng nguồn vốn này cần lưu ý: không nên chiếm dụng quá nhiều hoặc quá lâu một khoản nợ nào đó vì nó sẽ ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp với đối tác, với thị trường hoặc kiện tụng pháp luật, tốt nhất nên có sự thoả thuận về việc chiếm dụng vốn. + Nguồn vốn khác: ví dụ lợi nhuận để lại, lương cán bộ công nhân viên chậm thanh toán, .... Công ty cần xây dựng được cơ cấu vốn hợp lý, phù hợp với điều kiện kinh doanh trong từng thời kỳ, mối liên hệ này có ảnh hưởng quan trọng đến sự phát triển, hay suy thoái của tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Tăng cường quản lý vốn và quản lý tài sản theo quy chế quản lý tài chính của Tổng công ty, Công ty nhằm sử dụng vốn một cách hiệu quả, đảm bảo hiệu suất sinh lời cao. Việc quản lý vốn của công ty liên quan chặt chẽ đến quản trị vốn từ các công ty, tập đoàn mẹ. Quản lý tài sản cần chú ý cả đến tài sản hữu hình và những tài sản vô hình. Ngày nay, tài sản vô hình như bằng phát minh sáng chế, chất xám nguồn nhân lực… mới chính là căn nguyên của sự phát triển tại mọi doanh nghiệp. Khi tiến hành quản lý trí tuệ, doanh nghiệp cần xác định cụ thể mục tiêu cần đạt được hoặc hướng tới từ hoạt động quản lý tài sản trí tuệ của mình; Xác định cụ thể vai trò, sức mạnh của từng đối tượng SHTT trong việc hỗ trợ thúc đẩy hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp; Lựa chọn và áp dụng chiến lược quản lý phù hợp để đạt được mục tiêu và doanh nghiệp đề ra. Quản lý tài sản trí tuệ hiện nay là vô cùng cần thiết nhằm những mục đích thiết thực với doanh nghiệp như: + Bảo vệ: Mục tiêu chính của họ là bảo vệ các thành quả sáng tạo trí tuệ, bảo đảm rằng tài sản trí tuệ của họ không bị xâm phạm, không bị sử dụng, khai thác trái phép cũng như bảo đảm rằng họ không xâm phạm đến quyền sở hữu trí tuệ (SHTT) của các chủ thể khác. Đối với các doanh nghiệp này, chi phí cho việc xác lập, thực thi và bảo vệ quyền SHTT thường khá cao. + Kiểm soát chi phí: Các doanh nghiệp ở cấp độ này bên cạnh mục tiêu bảo vệ quyền SHTT của mình còn tập trung nghiên cứu tìm ra cách thức tốt nhất để tạo ra, bảo hộ, duy trì và khai thác tài sản trí tuệ của mình với mức chi phí thấp nhất. + Khai thác lợi nhuận: doanh nghiệp ở cấp độ này hướng tới các hoạt động chuyển giao quyền sử dụng đối tượng SHTT và các hình thức khác nhằm khai thác tài sản trí tuệ, hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. + Liên kết hoạt động: Ở cấp độ này, tất cả mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được gắn với SHTT. Tài sản trí tuệ được sử dụng như một công cụ nhằm liên kết các khâu trong toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp. + Công cụ giám sát: Đây là cấp độ cao nhất của hoạt động quản lý tài sản trí tuệ. Ở cấp độ này, doanh nghiệp đã có một tầm nhìn và chiến lược hoạt động dài hạn, xác định rõ vai trò, vị trí của doanh nghiệp trên thị trường và trong lĩnh vực hoạt động. Họ có thể sử dụng tài sản trí tuệ như một công cụ hiệu quả nhằm tạo ra các giá trị mang tính chiến lược. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần xác định đâu là cấp độ phù hợp nhất với điều kiện và tình hình thực tế của doanh nghiệp mình tại thời điểm hiện tại. Dự kiến các chỉ tiêu phát triển PVC-HN như sau: (Phụ lục đính kèm) 3.5.Giải pháp về phát triển khoa học công nghệ: Phương hướng hoạt động nghiên cứu khoa học và triển khai công nghệ của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam cũng như của công ty TNHH MTV xây lắp dầu khí là: - Đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu khoa học và triển khai công nghệ nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý và hoạt động sản xuất kinh doanh, bảo vệ tài nguyên, môi trường, đảm bảo phát triển bền vững. - Nghiên cứu ứng dụng, làm chủ và phát triển các công nghệ tiên tiến của nước ngoài, từng bước sáng tạo công nghệ mới trong tất cả các lĩnh vực dầu khí. - Tăng cường đầu tư trang thiết bị hiện đại, phát triển tiềm lực khoa học và công nghệ đồng bộ. - Tăng cường hợp tác với các viện nghiên cứu, các trường đại học trong và ngoài nước - Đảm bảo toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty tuân thủ theo các chính sách và qui trình HSEQ (sức khoẻ, an toàn, môi trường và chất lượng). Thái độ của công ty đối với vấn đề này luôn đồng nhất theo như chính sách HSEQ do Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam đã đề ra: PETROVIETNAM luôn luôn quan tâm đến quản lý Chất lượng • Năng suất, Chất lượng, Hiệu quả là những yếu tố cốt yếu đối với tất cả các hoạt động của Petrovietnam; • Sản phẩm và dịch vụ do Petrovietnam và các công ty thành viên cung cấp phải hội đủ tiêu chuẩn quốc tế, khu vực và quốc gia về chất lượng, độ an toàn và bảo vệ môi trường; • Áp dụng một hệ thống tiêu chuẩn chất lượng và quản lý tiêu chuẩn chất lượng thống nhất trong toàn Tập đoàn; Sử dụng các tiêu chuẩn và đặc tính kỹ thuật quốc tế trong lĩnh vực dầu khí, đồng thời tích cực xây dựng, nâng cấp các tiêu chuẩn và hệ thống các tiêu chuẩn kỹ thuật của Petrovietnam phù hợp với thông lệ quốc tế và pháp luật Việt Nam; • Khuyến khích áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 trong các hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ; • Từng bước áp dụng mã số, mã vạch đối với các sản phẩm của Petrovietnam. Petrovietnam luôn luôn dành ưu tiên cho công tác Sức khỏe, An toàn và Môi trường trong tất cả các lĩnh vực hoạt động và sẽ cố gắng áp dụng mọi biện pháp cần thiết để ngăn ngừa và loại trừ mọi nguy cơ dẫn đến thương tật, ảnh hưởng tới sức khỏe của con người cũng như hư hại tài sản.  Petrovietnam luôn chủ động trong công tác bảo tồn và gìn giữ môi trường. Để đạt được mục tiêu này, Petrovietnam luôn đảm bảo rằng mọi công trình được thiết kế, xây dựng và vận hành; mọi sản phẩm được chế tạo; mọi dịch vụ được cung cấp đều theo đúng quy định của pháp luật, cũng như tiêu chuẩn và tập quán quốc tế.  Petrovietnam luôn sẵn sàng huy động mọi nguồn lực cần thiết, áp dụng các biện pháp tổ chức, tập huấn và sẵn sàng chia sẻ thông tin với người lao động, các nhà thầu, khách hàng, nhà cung cấp cũng như công chúng về các vấn đề liên quan đến sức khỏe, an toàn và môi trường. Petrovietnam luôn đảm bảo xây dựng đầy đủ các kế hoạch ứng cứu để đối phó với các tình huống khẩn cấp và sẽ kiểm tra định kỳ để không ngừng hoàn thiện hệ thống quản lý sức khỏe, an toàn và môi trường và công tác luyện tập.  Để đạt được các mục tiêu trên, Petrovietnam và các đơn vị thành viên cam kết: • Bảo đảm các hoạt động, các sản phẩm và dịch vụ của mình đáp ứng các yêu cầu pháp luật và đạt chuẩn mực công nghiệp được thừa nhận; • Cung cấp các nguồn lực, hệ thống, các quy trình cần thiết để thiết lập và duy trì mức rủi ro thấp về SK – AT – MT; • Tạo thuận lợi cho việc trao đổi với cán bộ công nhân viên, nhà thầu, khách hàng, nhà cungc ấp và những người có liên quan về vấn đề cải thiện công tác SK – AT – MT; • Đào tạo cho cán bộ công nhân viên của mình các kiến thức về công tác SK – AT – MT phù hợp với công việc mà họ đảm nhận; • Bảo đảm kế hoạch ứng cứu khẩn cấp được xây dựng và duy trì có hiệu quả năng lực ứng cứu trong các trường hợp khẩn cấp;• Định kỳ xem xét, đánh giá công tác quản lý và kết quả thực hiện công tác SK – AT – MT để cải tiến liên tục. Thực hiện áp dụng hệ thống quản lý tiêu chuẩn ISO 9000 theo chỉ đạo của Tổng Công ty. Áp dụng các công nghệ quản lý dự án, quản lý sản xuất tiên tiến có hiệu suất cao. Hoạt động này nhằm triển khai dự án với công suất cao, đồng thời hạn chế những tác hại của công nghệ cũ, lạc hậu lên chất lượng dự án, và môi trường xung quanh. Tăng cường thu hút, đào tạo chuyên gia để đảm nhận công tác thiết kế các công trình dầu khí, áp dụng các công nghệ tiên tiến vào việc thực hiện các công trình xây lắp do PVC-HN làm nhà thầu chính hoặc tổng thầu. Tận dụng tối đa nguồn chuyên gia chất lượng cao trong nước, kết hợp với bộ phận chuyên gia nước ngoài trong khai thác, triển khai dự án. Cần có chính sách thu hút chuyên gia hợp lý để cạnh tranh với các công ty dầu khí khác. Cập nhật các công nghệ tiên tiến, hiện đại trên thế giới và trong khu vực trong lĩnh vực thi công các công trình phục vụ ngành dầu khí và các công trình xây dựng dân dụng trên cơ sở tình hình tài chính của công ty, cũng như dấu hiệu thị trường. Cần mở rộng mạng lưới thông tin để tìm những đối tác cung cấp tốt nhất, tránh nhập khẩu những công nghệ lỗi thời của nước ngoài, những công nghệ này có thể mang đến lợi ích trước mắt như giá rẻ, công suất ở mức tốt nhưng về lâu dài lại ảnh hưởng đến tiêu chuẩn chất lượng do Tập đoàn dầu khí quốc gia và Tổng công ty đặt ra. 3.6.Giải pháp về liên doanh liên kết Hợp tác liên doanh liên kết là một trong những biện pháp mang tính chiến lược để thực hiện chiến lược phát triển của PVC-HN. Đặc biệt việc hợp tác liên doanh liên kết sẽ có ý nghĩa hết sức quan trọng trong giai đoạn 2010-2015 là thời kỳ PVC-HN đã củng cố vững chắc bộ máy cũng như khẳng định được năng lực, uy tín của mình đối với các đơn vị trong và ngoài ngành dầu khí. Các đơn vị, đối tác tiềm năng trong các lĩnh vực sẽ được ưu tiên hợp tác, liên doanh liên kết: * Liên doanh, liên kết trong lĩnh vực Xây dựng và Công nghiệp xây dựng Xây dựng dân dụng: Liên doanh với các nhà thầu có uy tín trong nước để làm tổng thầu EPC các công trình xây dựng lớn. Kinh doanh dịch vụ các khu nhà hàng, khách sạn, các khu nghỉ dưỡng. Xây dựng chuyên ngành: Liên doanh với các đơn vị trong và ngoài nước nhằm hoàn tất việc đầu tư thiết kế, chế tạo và lắp đặt các bồn, bình chứa áp lực, thiết bị dầu khí nhằm cung cấp cho các dự án thuộc khu liên hợp lọc hóa dầu Nghi Sơn, các dự án thu gom vận chuyển khí và hệ thống bồn chứa, phân phối sản phẩm dầu khí. Công tác Sản xuất: Liên danh, liên kết với các công ty trong và ngoài nước chế tạo các thiết bị cơ khí từ đơn giản đến phức tạp, sản xuất bê tông, vật liệu xây dựng có chất lượng cao. * Liên doanh, liên kết trong lĩnh vực tư vấn Liên danh, liên kết với các công ty tư vấn, trong và ngoài nước nhằm thực hiện công tác tư vấn như: Tư vấn thiết kế kiến trúc công trình công nghiệp dân dụng, thiết kế quy hoạch, thiết kế nội thất. Công ty kết hợp sự tư vấn giữa các tổ chức tài chính lớn, cũng như các đối tác xây dựng nhằm đảm bảo mang đến dịch vụ tư vấn tốt nhất cho kiến trúc công trình. * Liên doanh, liên kết trong lĩnh vực đầu tư và thực hiện các dự án cụ thể Liên danh với các Nhà thầu, các công ty nước ngoài nhằm xây dựng các công trình cao tầng và đặc biệt cao tầng, các công trình hạ tầng giao thông, các khu đô thị tầm cỡ. Hoạt động này không những giúp cho công ty học hỏi thêm về kiến trúc hạ tầng giao thông, đồng thời góp phần quảng cáo cho tên tuổi của mình. Kiến nghị Theo tôi, do tiền thân của công ty là một xí nghiệp, mới phát triển lên thành một công ty hoạt động độc lập, do đó vấn đề Marketing khẳng định vị thế trên thị trường là vô cùng quan trọng. Trước hết, công ty cần làm cho danh tiếng của mình phổ biến hơn trên thị trường thông qua các hoạt động quảng cáo, PR, các chương trình liên doanh, liên kết với các tổ chức, doanh nghiệp lớn khác nhờ đó có thể dùng ảnh hưởng của họ để nâng cao danh tiếng của mình. Tiếp theo, cần nâng cao chất lượng các công trình thông qua việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực của tổ chức, đặc biệt chú ý đến việc đảm bảo KH – KT tiên tiến cho hoạt động thiết kế, xây dựng của mình. KẾT LUẬN Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quyết định trong việc tối đa hóa lợi nhuận của doanh nghiệp. Việc lập ra được một chiến lược kinh doanh đúng đắn, hợp lý đang là vấn đề cua các nhà quản lý kinh tế. Sau hơn 3 tháng thực tập tại công ty TNHH một thành viên Xây lắp dầu khí Hà Nội (PVC- Hanoi ), em đã phần nào áp dụng được kiến thức mình được học vào trong môi trường thực tế. Tuy nhiên, do nhận thức còn hạn chế, thời gian thực tập không nhiều nên báo cáo còn nhiều sai xót. Vì thế, em rất mong được sự giúp đỡ của thầy để bản báo cáo này của em trở nên hoàn thiện hơn. Qua đây, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến TS. Bùi Đức Thọ đã chỉ bảo nhiệt tình cho em. Bên cạnh đó, em cũng cảm ơn tập thể cán bộ của Công ty TNHH MTV xây lắp dầu khí Hà Nội đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện thuận lợi để em có thể hoàn thành tốt quá trình thực tập của mình. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. NXB Lao động xã hội - Giáo trình Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại- Đồng chủ biên: PGS.TS. Nguyễn Thừa Lộc, TS. Trần Văn Bão. 2. NXB Khoa học và kỹ thuật – Giáo trình Khoa học quản lý 2 – Chủ biên: TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền. 3. NXB Khoa học kỹ thuật – Giáo Trình Chính sách Knh tế - Xã hội – Chủ biên TS. Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền. 4. NXB Lao động – Xã hội - Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp- Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền 5. NXB tổng hợp TP. Hồ Chí Minh – Cẩm nang kinh doanh Harvard - Chiến lược kinh doanh hiệu quả. 6. Chiến lược phát triển của công ty TNHH MTV Xây lắp dầu khí Hà Nội. 7. Báo cáo tổng hợp SXKD năm 2008 của ty TNHH MTV Xây lắp dầu khí Hà Nội. 8. 9. www.vietnamnet.vn 10. www.sanotc.com 11. www.pvc.vn (Tổng công ty cổ phân xây lắp dầu khí Việt Nam) LỜI CAM ĐOAN Tên em là : Nguyễn Phương Nam MSV : CQ 472156 Sinh viên lớp : Quản lý kinh tế 47B Hệ : Chính quy Khoa : Khoa học quản lý Trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH MTV Xây lắp dầu khí Hà Nội,. em đã tích cực nghiên cứu và đọc tài liệu phục vụ cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Em xin cam đoan đây là sản phẩm của mình, không có sự sao chép của ai hay bất cứ tài liệu nào. Nếu có bất cứ điều gì sai phạm em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường, khoa Khoa học quản lý. Hà nội, ngày 07 tháng 05 năm 2009. Người viết cam đoan Nguyễn Phương Nam