Chuyên đề Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Sơn Việt Nhật

tức về công ty bằng các phương tiện báo địa phương, báo ngành, truyền hình, đài phát thanh; tham gia các cuộc bình chọn như "hàng Việt nam chất lượng cao"; tham gia các cuộc thi giành huy chương, giải thưởng; xây dựng các chứng chỉ cần thiết; đóng góp từ thiện, thực hiện chính sách xã hội, ủng hộ quĩ giáo dục địa phương, phối hợp với địa phương xây dựng đường sá, sửa chữa cầu cống góp phần cải thiện đời sống người dân địa phương, không ngừng đưa ra các giải pháp nhằm bảo vệ bảo vệ môi trường, vừa qua công ty đã quyết định trở thành nhà tài trợ chính thức về sơn cho seagames.22.. Qua đó công ty đã khuyếch trương được thanh thế của mình, tạo dựng được các mỗi quan hệ tốt đẹp với các cơ quan, ban ngành địa phương và trung ương. Nhìn chung công tác quản trị hoạt động xúc tiến bán hàng ở công ty có những đổi mới đáng kể, góp phần đẩy mạnh kết quả tiêu thụ và nâng cao uy tín và vị thế của công ty trong những năm gần đây, trong đó phải kể đến hoạt động chào hàng và quan hệ công chúng. Song vì tất cả các nội dung xúc tiến đều quan trọng như nhau và có tác dụng hỗ trợ cho nhau nên công ty cần xây dựng chiến lược xúc tiến khuếch trương để việc thực hiện các hoạt động xúc tiến đem lại hiệu quả cao nhất. Trong công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm các nội dung của quản trị tiêu thụ sản phẩm đều có vai trò quan trọng như nhau. Để hoạt động quản trị tiêu quản trị thụ sản phẩm có hiệu quả, công ty phải thực hiện tốt ở từng nội dung và phối hợp chặt chẽ các nội dung đó với nhau bởi vì giữa chúng có sự tác động qua lại. 5. Đánh giá thực trạng công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm từ 2000 - 2005 Đánh giá toàn bộ công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Sơn Việt Nhật ta thấy công ty đã có một số mặt làm được và một số mặt chưa làm được như sau : Những mặt đã làm được Một thành tựu nổi bật mà công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ở công ty Sơn Việt Nhật đạt được là tính năng động của hệ thống. Tính năng động này thể hiện cao nhất hiệu quả của công tác quản trị, thông qua sự nhạy bén và khá chính xác khi đưa ra các quyết định đúng đắn và kịp thời, khả năng giải quyết tình thế. Có được điều đó trước hết là nhờ vào bộ máy tiêu thụ của công ty khá gọn, khả năng hoán đổi vị trí hoặc điều chuyển tạm thời nhằm hỗ trợ về lực lượng giữa các bộ phận với nhau tương đối dễ dàng. Một nguyên nhân quan trọng nữa là tổ chức bộ máy tiêu thụ của công ty theo chế độ một thủ trưởng, chịu trách nhiệm trực tiếp với cấp lãnh đạo trực tiếp, vì vậy quan hệ chỉ đạo - thừa lệnh được tuân thủ tốt, trách nhiệm được xác định khá rõ ràng. Ngoài ra do người lao động được bố trí công việc phù hợp với năng lực và phẩm chất của mình, khả năng ứng biến và khai thác hiệu quả các điều kiện và nguồn lực được giao của người lãnh đạo các cấp đã giúp công ty triển khai hàng loạt nghiệp vụ tiêu thụ mới và từng bước mở rộng phạm vi, qui mô triển khai, hỗ trợ đáng kể cho hoạt động bán hàng. Những tồn tại Mặc dù khả năng ứng biến và thích nghi của công tác quản trị tiêu thụ của công ty khá tốt nhưng nếu không có một chiến lược tiêu thụ dài hạn thì khả năng "chớp" thời cơ của công ty sẽ bị hạn chế. Bởi vì để nắm bắt được các cơ hội kinh doanh đòi hỏi sự chuẩn bị có tính chất dài hạn về vốn, về lực lượng, về trình độ công nghệ, về cơ sở vật chất...mà các kế hoạch ngắn hạn chỉ có thể giúp công ty đạt được mục tiêu của mình thông qua các giải pháp tình thế. Và vì vậy công ty không thể phát huy được tính chủ động và sáng tạo của CBCNV trong công ty khi mà có quá nhiều ràng buộc không cho phép họ thực hiện ý tưởng của mình. Sự phối hợp giữa các bộ phận cũng không tốt. Nguyên nhân vì công ty thiếu điều lệ, nội qui qui định rõ ràng quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban bộ phận trong mối liên hệ về quản lí và thực hiện nghiệp vụ, làm cơ sở tiến hành các nhiệm vụ chung hay các nghiệp vụ có sự tham gia của nhiều bộ phận. Thêm vào đó mức độ kiêm nhiệm ở công ty khá cao, làm giảm mức độ tập trung và đầu tư vào công việc của các CBCNV. Mức độ triển khai nhiều hoạt động nghiệp vụ còn sơ sài, hiệu quả chưa cao. Hơn nữa dù khả năng tận dụng các nguồn lực của người lãnh đạo có cao đến đâu thì cũng không thể giúp doanh nghiệp biến không thành có. Những nguồn kinh phí đủ lớn được phân bổ trước để tiến hành các hoạt động nghiệp vụ là rất cần thiết, đảm bảo chất lượng và hiệu quả thực hiện. Hiện công ty cũng chưa gắn chặt quyền lợi vật chất với trách nhiệm vật chất để tạo động lực cho người lao động. Trong quá trình sản xuất và kinh doanh, công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm với những thành công và hạn chế như trên đã có ảnh hưởng quyết định đến kết quả tiêu thụ sản phẩm ở công ty. Để thấy rõ hơn điều đó, ta có thể tìm hiểu kết quả tiêu thụ sản phẩm ở công ty trong thời gian 2000 - 2005. Nguồn : công ty Kết quả tiêu thụ tổng hợp 2000 - 2005 chỉ tiêu Đ.vị 2000 2001 2002 2003 2004 2005 %tăng 01/00 01/02 02/03 03/04 04/05 Dthu tỷ đ 68.36 92.39 84.77 107.17 126.15 178.38 35.15 -8.25 26.42 17.71 41.4 SLSP tấn 3570 3842 4184 4838 5804 6550 7.62 8.9 15.63 19.97 42.44 LN tỷ đ 5.83 6.39 4.53 5.66 5.8 6 9.61 -29.1 24.94 2.47 3.45 Vốn tỷ đ 7.4 11.3 13.3 14.2 15.1 16.9 52.7 17.7 6.77 6.34 11.92 Nộp NS tỷ đ 4.63 6.96 7.33 10.63 11.61 13.33 50.32 5.32 45.02 9.22 14.81 Doanh thu thuần và lợi nhuận trước thuế 2000 - 2005 Về doanh thu sản xuất chính : Nếu lấy năm 2000 làm gốc, tốc độ tăng doanh thu của năm 2001 là hơn 35 %, năm 2002 là 24 %, năm 2003 là 56.6 %. Những con số này cho thấy những nỗ lực cao của CBCNV trong công ty nhằm thúc đẩy kết quả tiêu thụ sản phẩm nhưng mặt khác cũng cho thấy kết quả đạt được trong thờì gian qua là chưa ổn định, mà rõ nhất là sự suy giảm doanh thu bán hàng trong năm 2002 so với các năm khác. Ảnh hưởng trực tiếp nhất đến doanh thu bán hàng là khối lượng xuất bán, mức giá bán và cơ cấu sản phẩm. Về khối lượng bán : so với năm 2000, khối lượng bán ra các năm đều tăng trên 6 %. Năm 2001 tăng gần 6.6 %, năm 99 tăng hơn 8.2 %, năm 2003 đạt mức tăng trưởng cao gần 20.5 %. Như vậy mức tăng do khối lượng là một trong các lí do làm tăng doanh thu bán hàng. Tuy vậy, xét năm 2002 mức tăng khối lượng cao hơn năm 2001 nhưng doanh thu lại tăng ít hơn. Về giá bán : Trong thời gian này công ty chỉ tiến hành điều chỉnh giá vào năm 2003. Như vậy giá bán không có ảnh hưởng đến mức tăng doanh thu năm 2002. Mức tăng giá bán bình quân khoảng 6 % và có thể vì vậy làm tăng doanh thu các năm về sau. Về cơ cấu sản phẩm : Nguồn : công ty Sản phẩm 2000 (tỷ đ) Tỷ trọng (%) 2001 (tỷ đ) Tỷ trọng (%) 2002 (tỷ đ) Tỷ trọng (%) 2003 (tỷ đ) Tỷ trọng (%) 2004 (tỷ đ) Tỷ trọng (%) 2005 (tỷ đ) Tỷ trọng Sơn Wap 49.51 75.47 55.11 62.08 58.42 68.92 65.79 61.38 71.02 56.3 80.31 45.02 Sơn đặc chủng 4.86 7.41 5.42 6.11 5.24 6.18 3.79 3.54 4.18 3.31 5.67 3.18 Sơn ôtô, xe máy 1.15 1.75 27.32 30.78 19.29 22.76 32.6 30.42 43.39 34.4 71.63 39.26 Sơn tường 2.06 3.14 0.61 0.69 0.95 1.12 1.86 1.74 2.52 1.98 3.28 1.84 Sản phẩm khác 8.02 12.23 0.31 0.34 0.07 1.02 3.31 2.92 5.04 3.99 17.49 9.83 Cộng 65.6 100 88.77 100 84.77 100 107.1 100 126.1 100 178.3 100 Bảng kết quả tiêu thụ theo nhóm sản phẩm 2000 - 2005 Tỉ trọng các loại sản phẩm đóng góp vào doanh thu sản xuất chính của công ty có nhiều thay đổi. Sơn Wap hiện vẫn là sản phẩm chủ yếu, tạo ra 60 % - 75 % doanh thu tiêu thụ nhưng đang có xu hướng giảm dần tỉ trọng : năm 2000 chiếm hơn 75 %, năm 2001 chiếm gần 62 %, năm 2002 hơn 67 % và năm 2003 là 61.38 %. Cùng với đó là sự giảm dần tỉ trọng sản phẩm sơn đặc chủng, sơn tường. Sơn đặc chủng từ hơn 7% năm 2000 xuống còn 3.18% doanh thu các loại vào năm 2005. Sơn tường giảm từ hơn 3 % xuống còn 1.84%. Nhóm sản phẩm khác mức tiêu thụ không ổn định, phụ thuộc nhiều vào sức tiêu thụ các nhóm sơn khác. Chỉ riêng có sơn ôtô xe máy có tốc độ phát triển rất cao,ngày càng chiếm tỷ trọng Tổng doanh thu của công ty từ 1.75% năm 2000 tăng nhanh đến 30.78% năm 2001, đến năm 2005 chiếm tới 37,8%, duy chỉ có năm 2002 doanh thu có sụt hơn 30% so với năm 2001. Sự thay đổi cơ cấu sản phẩm như trên cũng ảnh hưởng đến doanh thu bán hàng từng năm của công ty tuy nhiên sự thay đổi này phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như giá bán, khối lượng tiêu thụ mỗi nhóm và cơ cấu từng chủng loại cụ thể. Tất nhiên sự thay đổi tỉ trọng như trên phụ thuộc nhiều yếu tố khác nhau như giá bán, khối lượng tiêu thụ mỗi nhóm và cơ cấu từng chủng loại cụ thể và có mức độ ảnh hưởng khác nhau đến doanh thu từng năm. Về tình hình tồn kho : Theo qui định về mức dự trữ thành phẩm (250 tấn/năm), tình hình tồn kho ở công ty không có gì đáng lo ngại. Trừ năm 2002 mức tồn kho cuối năm là 262.1 tấn, nhỉnh hơn một chút so với mức đặt ra. Còn các năm còn lại tồn kho thực tế luôn nằm trong phạm vi cho phép. Về hiệu quả : Lợi nhuận là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh hiệu quả của không chỉ công tác quản trị tiêu thụ mà còn của toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Lợi nhuận của công ty không tăng, thậm chí còn giảm sút : năm 2002 giảm trên 29%, năm 2003 giảm 11.42%;năm 2004 giảm 9.2%; năm 2005 giảm 6.1% so với năm 2001 trong khi cả khối lượng và doanh thu tiêu thụ đều tăng cao. Chi phí sản xuất kinh doanh các năm đều tăng từ 62.53% năm 2002 đến 172.38% năm 2005 là do qui mô tiêu thụ của công ty được mở rộng nên kéo theo sự gia tăng các chi phí. Để thấy rõ hơn hiệu quả sản xuất kinh doanh, trong đó có của công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm ta xét các chỉ tiêu tương đối. Chỉ tiêu Đơn vị 2000 2001 2002 2003 2004 2005 LN/DT % 8.52 6.92 5.34 5.28 4.59 3.36 LN/Tổng VKD - 77.94 68.26 44.4 43.5 41.24 35.5 LN/Tổng CP - 9.32 7.43 5.65 5.58 4.28 3.48 NSLĐ 18.22 24.63 22.02 25.52 28.67 34.3 Số vòng quay VLĐ vòng 28.48 23.09 17.66 20.22 21.75 58.87 Hệ số đảm nhiệm VLĐ % 3.51 4.33 4.66 4.95 4.59 5.7 Nguồn : công ty Năm 2000 tỉ suất doanh lợi đạt cao nhất là 8.52 %, năm 2001 là 6.92 %, năm 2002 trên 5.3 4%, năm 2003 là 5.28 % năm 2004 là 4.59, năm 2005 là 3.36. Chỉ tiêu này phản ánh mức tương đối giữa lợi nhuận và doanh thu mà doanh nghiệp thu được thông qua tiêu thụ sản phẩm trong kỳ là giảm qua các năm. Xét hiệu quả sử dụng đồng vốn bỏ vào kinh doanh : Chỉ tiêu này giảm dần từ 9.32% năm 2000 xuống còn 3.48% năm 2005 do có ảnh hưởng của quy mô sản xuất. Về hiệu quả sử dụng tài sản lưu động : Tốc độ chu chuyển vốn và hệ số đảm nhiệm vốn lưu động đều đạt khá cao trong năm 2003, thấp nhất năm 2000 và tăng mạnh vào năm 2005. Vậy có thể thấy năm 2005 là năm vấn đề sử dụng vốn lưu động đạt hiệu quả cao nhất, năm 2000 là thấp nhất. Từ những phân tích trên ta có thể rút ra một số nhận xét sau đây : Giai đoạn 2000-2005 tình hình tiêu thụ sản phẩm ở công ty không ổn định. Nhìn chung có dấu hiệu suy giảm, về cả mức tiêu thụ cũng như hiệu quả thực hiện. Tuy vậy công ty cũng đã vượt qua được điểm đáy của giai đoạn này (đó là năm 2002) và hiện nay đạt hiệu quả cao.. Về mức sinh lợi nói chung và vấn đề sử dụng tài sản lưu động thì năm 2005 đạt hiệu quả cao nhất.. Năm 2005, có mức tiêu thụ cao nhất (doanh thu trên 178 tỷ đồng) điều đó cho thấynhững dấu hiệu khả quankhi hiệu quả tiêu thụ được chú trọng nâng cao.Tuy nhiên một điều cũng rất đáng quan tâm là sự thay đổi cơ cấu sản phẩm trong thời gian qua. Sự suy giảm tỉ trọng của nhóm sơn Wap thông dụng và gia tăng tỉ trọng nhóm sơn cao cấp ô tô, xe máy là hoàn toàn phù hợp với định hướng phát triển sản phẩm của công ty, song sự suy giảm không chỉ tỉ trọng mà còn là mức doanh thu sơn đặc chủng và sơn tường nên cần phải nghiên cứu cứu tìm hiểu. Sự suy giảm này đang cho thấy là một xu thế mà không đơn thuần là sự không ổn định. Giải thích nguyên nhân : Để có thể đánh giá đúng kết quả tiêu thụ của công ty, ta cần rút ra các nguyên nhân để xem xét tính hợp lí của nó. Từ cuối năm 2000 các diễn biến trên thế giới và khu vực như : cuộc khủng hoảng kinh tế trong khu vực, sự suy giảm tốc độ phát triển kinh tế đất nước, tình trạng giảm phát thiểu cầu, việc thi hành thuế giá trị gia tăng, sự tăng giá dầu của các nước OPEC, những điều chỉnh về giá năng lượng nhiên liệu đều có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty : đồng tiền mất giá (15 % - 29% giá trị) làm cho giá nguyên vật liệu nhập khẩu tăng lên so với trước (do phải nhập từ các nước Thụy điển, Bỉ, Ấn độ, Trung quốc...là chủ yếu), giá nhiên liệu năng lượng (điện, xăng dầu) cùng với giá cả của nhiều loại vật tư, dịch vụ trong nước khác cũng tăng lên đáng kể. Điều đó đẩy giá thành sản xuất của công ty lên cao. Ngoài ra do đồng nội tệ giảm giá nên nhóm sơn nhập khẩu từ nước ngoài (Nhật, Singapo, Thái lan...) rẻ đi tương đối so với Sơn Wap của Công ty Sơn Việt Nhật, tạo thế cạnh tranh bất lợi hơn cho công ty. Trong khi đó cầu trong nước suy giảm, trong đó có cầu về sơn. Nhìn vào diễn biến kết quả tiêu thụ ta thấy tương đối phù hợp với diễn biến nền kinh tế nước ta. Năm 2002 là năm tốc độ tăng trưởng kinh tế thấp nhất, lạm phát xấp xỉ bằng 0 và âm thì ở công ty năm 2002 cũng là năm mức doanh thu và lợi nhuận đạt mức thấp nhất trong 4 năm qua. Sang năm 2005 nền kinh tế tăng trưởng cao hơn thì kết quả tiêu thụ ở công ty cũng khả quan hơn. Vì vậy có thể khẳng định là các nhân tố khách quan trên có mức độ ảnh hưởng lớn đến kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty. Tuy nhiên cũng phải thấy rằng kết quả tiêu thụ sản phẩm trong các năm qua đã phản ánh tình hình quản trị tiêu thụ sản phẩm được tiến hành ở công ty. Nhờ đẩy mạnh các hoạt động bán hàng và hỗ trợ bán hàng nên khối lượng tiêu thụ tăng cao, năm sau cao hơn năm trước từ 7 % đến 8 % và đạt tới trên 12% vào năm 2005. Mặt khác với định hướng mở rộng thị trường, lấy doanh thu làm mục tiêu quan trọng nhất, chú trọng hợp tác sản xuất kinh doanh với nước ngoài, nâng cao tỉ trọng nhóm sơn cao cấp ô tô xe máy nên công ty đã đạt mức doanh thu trên 178 tỉ đồng trong năm 2005, tuy rằng phải chấp nhận cắt giảm một phần lợi nhuận của mình. Bên cạnh đó, công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm vẫn còn những tồn tại dẫn đến phát sinh các chi phí không cần thiết, mà đáng kể là chi phí vốn lưu thông. Có hai nguyên nhân chính dẫn đến vốn lưu động bị ứ đọng, chậm luân chuyển là do vốn bị chiếm dụng và nằm trong tồn kho. Tuy chưa thể khẳng định tính hợp lí của các khoản phải thu và tồn kho (trong đó có phải thu của khách hàng) nhưng có thể thấy rằng tổng vốn không sinh lợi của công ty khá cao nếu so với tổng vốn kinh doanh của công ty : năm 2000 là 15.7 tỉ (chiếm 71.9 %), năm 2001 là 27.6 tỉ (chiếm 63.4 %), năm 2002 là 26.5 tỉ (chiếm 58.1 %), năm 2003 là 28.7 tỉ đồng (chiếm 64.6 %). Tuy rằng cần phải tiết kiệm chi phí, trong đó có chi phí lưu thông nhưng điều đó không có nghĩa là hạn chế đến mức thấp nhất mọi khoản chi phí cho công tác quản trị tiêu thụ. Điều đáng quan tâm là có kế hoạch sử dụng vốn, phân bổ chi phí một cách cụ thể, hợp lí phục vụ tốt nhất cho các hoạt động bán hàng và hỗ trợ bán hàng. Trái lại chi phí phát sinh sẽ cao mà hiệu quả thấp, làm giảm lợi nhuận dự kiến của công ty. PHẦN II NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở CÔNG TY SƠN VIỆT NHẬT I. PHƯƠNG HƯỚNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY SƠN VIỆT NHẬT TỪ 2006 - 2010 So sánh các nước khác trong khu vực và các nước công nghiệp trên thế giới, mức sơn tiêu thụ bình quân đầu người năm thấp hơn nhiều lần. Điều này nói lên ngành sơn còn quá non yếu. Sự non yếu đó được thể hiện qua năng lực sản xuất trong nước, chủng loại và chất lượng sản phẩm, tình trạng máy móc thiết bị và lực lượng nghiên cứu khoa học. - Về chủng loại và chất lượng: chủng loại sơn tăng lên đáng kể trong thời gian qua nhưng cơ cấu thì chưa hợp lý, hiện chủ yếu là các loại sơn thông dụng có tuổi thọ thấp nư sơn gốc dầu, sơn Wap... thiếu nhiều các sơn có tuổi thọ cao như sơn kết cấu công trình ở ven biển, sơn tầu biển, sơn giàn khoan, sơn cho các tuyến ống dẫn dầu, dẫn khí đốt... hoặc các loại sơn đặc chủng như sơn phản nhiệt, chịu nhiệt, chịu hoá chất... Thêm vào đó, trong khi su hướng trên thế giới là giảm dần tỷ trọng sơn dung môi hữu cơ (từ những năm 1999 nhu cầu đã giảm 1%/năm), tăng dần tỷ trọng các loại sơn có dung môi là nước, sơn bột có hàm lượng chất đóng rắn cao thì ở việt nam chúng ta vẫn hầu như chỉ sản xuất sơn dung môi hữu cơ, một phần nhỏ các loại sơn khác. Thời gian gần đây, do khả năng nhập nguyên liệu trung gian một cánh dễ dàng nên cơ cấu sản xuất sơn đã chú trọng nâng dần chất lượng sản phẩm của mình (các loại sơn Wap biến tính...) tăng chủng loại son, một số cơ sở đã tiến hành liên doanh liên kết với nước ngoài để mở rộng sản xuất, đẩy mạnh canh tranh bằng chất lượng. Nhưng nhìn trung đến nay sức cạnh tranh của sản phẩm trong nước còn yếu nhất la trên thị trường mà bộ phận dân cư có thu nhập cao. Hiện trạng máy móc, thiết bị và công nghệ ở các nhà máy sơn cũ kỹ, lạc hậu, trang bị mới còn ít và không đồng bộ, năng xuất va chất lượng thấp. các công nghệ mới mà thế giới đã đưa vào sản xuất từ 20 năm nay như công nghệ sản xuất sơn có thành phần bột đóng rắn bằng tia cực tím, sơn huyền phủ nước - Silicol... hiện nước ta còn chưa có. Cùng với công nghệ sản xuất sơn và thiết bị thi công ở nước ta con rất lạc hậu, hạn chế rất lớn khả năng ứng dụng các loại sơn mới vào sản xuất, hạn chế chất lượng thi công. Bởi vì mỗi loại sơn đòi hỏi một kỹ thuật sơn phù hợp như kỹ thuật sơn tĩnh điện dùng cho sơn nước tĩnh điện... Ngoài ra, các thiết bị thi công như thiết bị làm sạch bề mặt, thiết bị sấy... Cũng chưa được đầu tư sản xuất. Bên cạnh đó, tâm lý thích hàng ngoại của người tiêu dùng sơn hàng rào thuế quang là những vật cản cho sự phát triển của ngành sơn. Lực lượng nghiên cứu về kỹ thuật và công nghệ sản xuất sơn chủ yếu tập chung ở các viện chuyên ngành và một số trường đại học. Kinh phí nghiên cứu do nhà nước cấp có hạn và những kết quả nghiên cứu khoa học chỉ được ứng dụng ở quy mô nhỏ. Hiện nay, nhà nước chưa có quy định cụ thể về vấn đề sử dụng các kết quả nghiên cứu do kinh phí nhà nước cấp. Mối liên hệ giữa các cơ sở nghiên cứu và sản xuất cung như người tiêu dùng chưa gắn bó chặt chẽ nên kết quả triển khai còn nhiều hạn chế, chưa phát huy được vốn chất xám và thiết bị nghiên cứu của các cơ sở nghiên cứu đối với sản xuất. Phương hướng sản xuất kinh doanh của công ty từ 2006 đến 2010. Tại đại hội công nhân viên chức toàn công ty đầu năm 2003, toàn thể CBCNV trong công ty đã nhất trí theo đuổi định hướng đa dạng hoá chủng loại và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng cường hợp tác quốc tế va mở rộng thị trường. - Về sản phẩm: Công ty sẽ đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động khảo sát, nghiên cứu và thiết kế để cho ra đời nhiều chủng loại sơn mới, trong đó đa dạng hoá nhóm sơn đặc chủng là một hướng ưu tiên. Son hệ dung môi trong 5 năm tới vẫn là nhóm sơn chủ đạo của công ty. Tuy vậy, công ty cũng có một hướng phát triển sản phẩm có hàm lượng đóng rắn cao, sơn bột không cần dung môi, sơn nước tính điện. Đó la hướng phát triển nhóm sơn cao cấp nhằm đưa sản phẩm của công ty ứng dụng rộng rãi hơn vào lĩnh vực công nghiệp sản xuất ô tô, xe máy, sản xuất vật liệu ngành điện lạnh ...(sử dụng sơn làm tư liệu sản xuất), và lĩnh vực dân dụng (sử dụng làm sơn trang trí cao cấp). Đối với sơn cao cấp hệ này, để có thể nâng cao trình độ công nghệ sản xuất công ty phải tăng cường hợp tác quốc tế nhận chuyển giao công nghệ. Chất lượng sản phẩm: tiếp tục nâng cao chất lượng sơn các loại, duy trì hình thức sản xuất theo yêu cầu về sản phẩm có chất lượng cao hơn, áp dụng mô hình quản lý chất lượng theo hệ thống đảm bảo chất lượng ISO 9002. Hoàn thiện các loại bao bì. Như vậy, Cơ cấu sản phẩm của công ty sẽ dịch chuyển theo hướng tăng dần tỷ trọng sơn đặc chủng và cao cấp, giảm dần tỷ trọng sơn thông dụng. Đến năm 20010 tỷ trọng sơn thông dụng chiếm khoảng 40% và hệ sơn dung môi hữu cơ chiếm khoảng 90% tổng doanh thu công ty. - Về thị trường: Mở rộng thị trường tiêu thụ tại các khu vực miền trung và miền nam. Trong tâm để đưa sản phẩm của công ty vào là thành Phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận. Trước mắt công ty sẽ thành lập một văn phòng đại diện ở thành phố Hồ Chí Minh va thông qua một sản trung gian thương mại đã có quan hệ tin cậy với công ty, sau đó đã kiểm soát được tình hình, công ty mới thiết lập mạng lưới đại lý tại đây. Củng cố thị trường truyền thống ở miền bắc và bắc trung bộ. Công ty sẽ tuyển thêm đại lý ở các tỉnh các thị trưởng mà số đại lý còn ít như Nghệ An, Đà Nẵng, Quảng Ninh... Đối với một số thị trường đang bị bỏ trống như các tỉnh miền núi phía Bắc, các tỉnh duyên hải miền nam trung bộ Công ty sẽ tuyển đại lý để xây dựng họ thành các nhà phân phối như đã làm đối với thị trường. Như vậy trọng tâm trong kế hoạch mở rộng thị trường của công ty là thì trường miền bắc, Vinh, Đà Nẵng và lân cận, thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận. Về khách hàng : Tăng cường tìm kiếm khách hàng , đặc biệt là khách hàng sử dụng sơn đặc chủng và sơn ô tô , xe máy khuyến khích khách hàng mua theo đơn hàng. Ngoài khách hàng là các liên doanh sản xuất ô tô, xe máy công ty cũng tìm kiếm khách hàng là các cơ sở tư nhân chuyên lắp ráp sửa chữa ô tô, xe máy. Đối với sơn đặc chủng công ty đẩy mạnh các hoạt động chào hàng, đấu thâu các dự án công trình. Ngoài ra công ty vẫn tiếp tục củng cố mạng lưới khách hàng hiện có, thu hút thêm nhiều khách hàng tiền năng thông qua các chính sách giảm giá khuyến mại, hoạt động truyền thông, quảng cáo. Bảng chỉ tiêu chủ yếu kỳ kế hoạch 2006-2010 Chỉ tiêu Đơn vị 2006 2007 2008 2009 2010 GTSXCN tỉ đồng 128 142 160 180 205 815 Tổng DT Có thuế Không thuế - - 120 108.4 148 135 170 154 194 176 220 200 852 773 GT XK $1000 GT NK Nhập thiết bị - - 4400 400 5000 300 6000 300 7000 300 7600 200 30000 1500 Tổng VĐT Nguồn NS Nguồn vay KH cơ bản Quĩ công ty tỉ đồng - - - - 8.75 4.95 1.8 2 5.2 1.2 2 2 6.7 2.5 2.2 2 6.45 2.5 2.4 2 2.9 - 1.9 1 30 10.7 10.3 9 SLSP chủ yếu tấn 5200 6000 7000 8000 9000 35200 TSLĐ người 410 430 460 480 500 TNBQ/tháng Tiền lương 1000/ng/th - 1.800 1.700 2.100 2.000 2.500 2.200 2.700 2.500 3.200 2.900 GTĐTKHKT tỉ đồng 0.2 0.4 0.4 0.5 1.2 2.7 Nộp NS Các loại thuế - 8 7.7 9 8.6 10 9.5 11 10.4 12 11.3 50 47.5 - Về cơ sở vật chất kỹ thuật: Nâng cáo chất lượng năng lực sản xuất (từ 4.500 tấn/1 năm lên 10.000tấn/1năm) mở rộng diện tích mặt bằng, xây dựng xưởng sản xuất bao bì, xưởng sản xuất sơn, kho nguyên liệu, kho thành phẩm, đâu tư đổi mới và mua bột sung thiết bị máy móc dùng cho sản xuất và phụ trợ. Những thuận lợi và khó khăn khi thực hiện phương hướng sản xuất kinh doanh 2006 - 2010 - Những thuận lợi: Kết quả kinh doanh 2000-2005 đã tạo những tiền đề thuận lợi cho công ty bước vào giai đoạn mới: tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 19%, sản lượng sản phẩm năm 2005 tăng 1,5 lần so với năm 2000, doanh thu ( không tính thuế) tăng bình quân 16,8%, lao động có tay nghề và kỹ thuật tăng 1,5 lần so với năm 2000, vốn kinh doanh tăng gấp 2 lần, năng lực sản xuất được nâng lên hơn 5 lần so với thiết kế ban đầu và 2,75 lần so với năm 2000, tổng vốn đầu tư 4 năm là 15,94 tỷ đồng, trong đó từ nguồn quỹ vay là trên 2 tỷ. Nhờ vào nguồn tích luỹ đó, công ty đã tiến hành đầu tư nhiều công trình hạ tầng cơ sở như xây mới xưởng sơn xe máy, làm đường nội bộ, lắp đặt hệ thống xử lý nước thải..., hiện đại hoá các máy móc thiết bị, dây truyền công nghệ nâng cao, cải tiến cấp phát nguyên liệu lỏng rễ bay hơi theo chu trình khép kín , tiến hành các hoạt động nghiên cứu khoa học và ứng dụng, nhiều trong số các công trình đã thành công và đi vào sản xuất, nhiều sản phẩm khác đang trong quá trình nghiên cứu để tiếp tục ứng dụng trong tương lai nhằm thực hiện chiến lược đa dạng hoá chủng loại sản phẩm của công ty. Ngoài ra, với ban lãnh đạo năng động, nhạy bén và đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty đã được "thử sức" trong 10 năm qua, công ty có thể vững tin bước vào giai đoạn mới . Những khó khăn : Mặc dù có nhiều cố gắng tích luỹ đầu tư nhưng rõ ràng với số vốn kinh doanh chỉ hơn 16 tỷ đồng, tỷ lệ đầu tư bằng nguồn vốn tự có thấp (12,5%) nên công ty phải lấy từ nguồn tín dụng (chiếm từ 60-70% nguồn vốn ) .Bên cạnh các trang thiết bị hiện đại công ty còn sử dụng khoảng 30% máy móc thiết bị cũ từ những năm 90, làm hạn chế năng lực sản xuất và không tiết kiệm được nguyên nhiên vật liệu. Hệ thống các mức tiêu hao nguyên liệu đã lạc hậu cũng cần phải xây dựng lại. Sự gia tăng cạnh tranh từ các hãng sơn 100% vốn nước ngoài , sơn nhập khẩu và tính không ổn định của các chính sách nhà nước, sự biến động xấu của nền kinh tế thế giới và trong nước, những hạn chế yếu kém của công nghiệp sản xuất sơn nước ta ... cũng là những thách thức cho công ty khi thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh 2006 - 2010. II. MỘT SỐ BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY TIÊU THỤ SẢN PHẦM Ở CÔNG TY. 1. Về chính sách sản phẩm. Trước hết, công ty cần tiến hành theo chiến lược, điều đó có nghĩa là phải xây dựng chiến lược sản phẩm. Trong đó phải đảm bảo tính thống nhất, cụ thể của các mục tiêu, giải pháp, có vậy mới tạo điều kiện cho CBCNV chủ động và sáng tạo trong thực hiện. Công ty cũng cần phát huy khả năng dự báo, kinh nghiêm trong xây dựng cấc mục tiêu và các biện pháp thực hiện. Về chất lượng sản phẩm : Chất lượng sản phẩm là yếu tố phải đặt lên hàng đầu trong chiến lược phát triển sản phẩm. Ngày nay khi mức sống của người dân được nâng lên, nhu cầu ngày càng trở nên đa dạng và cao hơn do vậy phải không ngừng đưa ra thị trường những chủng loại sản phẩm mới hoặc cải tiến, nâng cao chất lượng sẽ không chỉ giúp công ty chiếm lĩnh thị trường mà còn thu được những khoản lợi nhuận do "hớt váng " thị trường. Ngày nay chất lượng là một tiêu chí quan trọng để lựa chọn sản phẩm. Cạnh tranh bằng chất lượng đã trở nên phổ biến, nhất là thị trường sơn cao cấp dành cho những khách hàng có thu nhập cao. Tuy vậy, sản phẩm đạt tới chất lượng nào khi so với đối thủ cạnh tranh là hợp lý. Bởi vì liên quan đến chất lượng là giá thành sản xuất. Đối với sản phẩm sơn, chỉ tiêu chất lượng thể hiện qua các thông số như: tuổi thọ, độ bền mầu, độ uốn, độ va đập, độ cứng, độ mịn, hàm lượng rắn, thời gian khô, dung môi pha... Để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường, công ty có thể đưa ra một số danh mục sản phẩm với cấp độ khác nhau, đảm bảo việc nâng cao chất lượng diễn ra thường xuyên. Sự phát triển tuần tự như vậy sẽ đảm bảo cho công ty luôn củng cố được thị trường hiện tại, giữ vững thị phần trên thị trường. Như vậy là theo mỗi dòng chủng loại sơn công ty lại có một danh mục các sản phẩm có chất lượng khác nhau, luôn tạo ra cho khách hàng cảm giác về sản phẩm mới có chất lượng cao hơn. Hơn nữa, mỗi mức chất lượng hướng tới một nhóm đối tượng khách hàng khác nhau nhằm tối đa hoá lợi nhuận. Về chủng loại sản phẩm. Mục tiêu của công ty là đa dạng hoá chủng loại sản phẩm nhưng chủng loại sản phẩm nào có dung lượng thị trường đủ lớn để đảm bảo khả năng tiêu thụ cho công ty. Đối với mỗi loại sơn mà dung lượng nhỏ hoặc có tính chất riêng lẻ không thường xuyên thì công ty sản xuất theo đơn đặt hàng. Do đó công ty luôn tiến hành nghiên cứu và sản xuất thử các chủng loại sơn có tính năng đặc biệt, chuẩn bị sẵn sàng cung cấp khi có yêu cầu đặt hàng. Đối với nhóm sản phẩm này, mục đích của công ty không phải là doanh số tiêu thụ mà lợi nhuận. Muốn vậy công ty phải luôn đi đầu tung ra thị trường những loại sản phẩm mới có tính năng đặc biệt nào đó. Phát triển sản phẩm theo hướng này không chỉ đem lại lợi nhuận mà còn đem lại danh tiếng, uy tín cho công ty trên thị trường. Về khối lượng sản phẩm mỗi loại cho mỗi quy cách và mầu sắc. Dự báo đúng nhu cầu thị trường sẽ cho phép công ty tránh được tình trạng ứ đọng vốn trong lưu thông hoặc thiếu hàng để bán. Công ty cần dựa vào kinh nghiệm và kết quả nghiên cứu thị trường để có quyết định đúng đắn. Căn cứ để quyết định khối lượng sản phẩm tiêu thụ có thể là : mục tiêu của công ty, chu kỳ sống của sản phẩm, chất lượng sản phẩm,tính hiệu quả theo quy mô. Về hoạt động đóng gói Để đem lại sự hài lòng ưng ý cho khách hàng khi tiêu dùng sản phẩm của công ty, những cải tiến nhỏ về chất liệu,kiểu dáng bao bì và về nhãn hiệu sản phẩm cũng đem lại hiệu quả không ngờ. Công ty nên nhanh chóng sử dụng loại vỏ dập nắp cho mọi quy cách thay vì một vài quy cách như hiện nay. Mặc dù đơn giá sản xuất tăng từ 1000 đồng đến10.000 đồng đối với mỗi loại vỏ hộp khác nhau nhưng đó là chi phí hợp lý vì tình trạng hộp bị bật nắp dẫn đến chảy sơn sẽ làm cho khách hàng nghi ngờ về chất lượng sản phẩm của công ty, làm tăng chi phí hao hụt,là điều kiện thuận lợi cho việc làm giả sản phẩm của công ty. Qua tham khảo thị trường công ty nên khẩn trương đưa ra loại bao bì có quai xách, thuận tiện cho người tiêu dùng khi mang vác. Công ty cũng có thể thu hồi các vỏ hộp bằng sắt để tái sử dụng. Điều này một phần làm giảm chi phí vật liệu cho công ty, mặt khác sử dụng nó như một hình thức chiếu cố giá, Để giảm tối đa những thiệt hại kinh tế do dự báo không chính xác nhu cầu thị trường, thường xuyên điều chỉnh kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Muốn vậy sự phối hợp giữa các bộ phận phải thường xuyên và chặt chẽ: Phòng thị trường- Phòng kế hoạch- Phòng tiêu thụ, Phòng tiêu thụ và các phân xưởng.  DỰ KIẾN TỈ LỆ TĂNG TRƯỞNG DOANH THU CÁC THỊ TRƯỜNG NĂM 2007 - 2010 TT Tỉnh % tăng so với 2005 1 Các tỉnh miền núi phía bắc 68.00 2 Hưng Yên 48.21 3 Hà Tây 45.60 4 Nghệ - tĩnh 39.46 5 TPHCM 32.38 6 Hải Dương 25.47 7 Thái Nguyên 11.26 8 Thái Bình 7.56 9 Vĩnh Phú 3.80 10 Bắc Giang 2.62 11 Hà - Nam - Ninh 0.81 12 Hà Nội 0.49 13 Thanh Hoá -1.85 14 Hải Phòng -2.64 15 Quảng Ninh -5.35 16 Bắc Ninh -7.01 17 Hà Tĩnh 4.2 18 Quảng Bình 5.7 19 Huế 3.4 20 Các tỉnh nam trung bộ -21.06 Tổng 40.75 2. Về chính sách phân phối. Hiện nay, mạng lưới tiêu thụ của công ty với hơn 28 đại lý có mặt trên thị trường toàn quốc. Tuy vậy, mật độ phân bố không đồng đều giữa các miền, giữa thành thị và nông thôn, việc quản lý các đại lý cũng chưa chặt chẽ. Trong khi đó, công tác lựa chọn và tổ chức phân phối sản phẩm đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc đưa sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng. Lựa chọn hợp lý kênh tiêu thụ và các phần tử trong kênh cùng với việc tổ chức và phân phôi sẽ đảm bảo cho sản phẩm đáp ứng được yêu cầu về giá cả, số lượng, chất lượng, thời gian, địa điểm của người tiêu dùng. Do vậy, hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ là cần làm ngay. Trước hết, với hoạt động bán hàng qua các cửa hàng của công ty. Phải thấy rằng việc bán hàng qua kênh này cho phép công ty tiếp cận với khách hàng, tiết kiệm chi phí trung gian, tạo việc làm cho nhân viên trong công ty, song chưa thực sự phát huy hết tác dụng do đó chưa thu hút được khách hàng.Vì vậy công ty cần phải : Tăng cường thêm quyền hạn cho các cửa hàng, uỷ quyền cho nó bán buôn, ký hợp đồng tiêu thụ lớn, tuy nhiên, với tư cách thay mặt công ty,khi có nhu cầu lớn, tức thời các cửa hàng có thể liên hệ để lấy hàng hoá của nhau đáp ứng nhu cầu. Đào tạo nâng cao trình độ cho lực lượng bán hàng tại các cửa hàng , bởi họ chủ yếu là lao động dư thừa, khả năng bán hàng chưa tốt. Ngoài ra, việc trưng bầy, bố trí sắp đặt trong cửa hàng, rồi cả hình thức, vị trí của nó cũng cần điều chỉnh hợp lý để gây ấn tượng. Việc sắp xếp cửa hàng bên trong sao cho dễ lấy, dễ nhìn như : Đối với mặt trong của cửa hàng: Tường sơn mầu xanh, trần sơn mầu trắng. Đối với mặt ngoài của cửa hàng: Công ty cho sơn mầu ghi sáng Cách trang trí này được sử dụng cho toàn bộ các cửa hàng của công ty Chi phí cho việc sơn này là 7 triệu đồng / cửa hàng Vậy tổng chi phí cho hoạt động này là 42 triệu đồng Thay thế đầu tư trang thiết bị cho các cửa hàng đầu tư ba giá để hàng Yêu cầu đối với giá sắt là: Kích thước giá hai bên là: 3m x 0.6m x 2m Kích thước giá giữa: 4m x 0.6m x 2m Mỗi giá có 3 tầng và 3 vách ngăn độ cao các tầng của các giá từ thấp lên cao là 80cm x 60cm x 60cm. Chi phí cho thiết bị là: Giá để hàng dọc: 2.800.000đồng/giá. Giá để hàng ngang: 3.100.000đồng/giá. Với hoạt động bán hàng qua đại lý, chi nhánh, loại kênh này đang được công ty khuyến khích mở rộng. Để nó phát huy tác dụng tốt hơn nữa công ty cần: Tăng cường đội ngũ cán bộ quản lý chặt chẽ các chi nhánh, đại lý để tránh được việc họ không làm đúng cam kết với công ty hay lợi dụng công ty để làm ăn phi pháp. Cần thường xuyên kiểm tra và có thể thông qua khách hàng để xem xét hoạt động của đại lý, nhất là khi họ tự ý nâng giá. Cần thường xuyên kiểm tra các đơn vị, tổ chức cá nhân xin làm đại lý về cơ sở vật chất, tài chính, uy tín... Hỗ trợ cho nhà phân phối bằng cách: công ty xây dựng các văn phòng đại diện bên cạnh nhà phân phối để tư vấn cho khách hàng theo yêu cầu của nhà phân phôi, giúp nhà phân phối nghiên cứu thị trường(cụ thể đó là giúp nhà phân phối Đà Nẵng hiện công tác tiêu thụ đang có chiều hướng giảm sút) Mở rộng mạng lưới tiêu thụ về phía các thị trường đang có tính tự phát như: các tỉnh miền núi phía Bắc Dự tính cho hai hoạt động trên công tác thuê cửa hàng, mua sắm các trang thiết bị, hoặc tìm kiếm nhà trung gian khoảng 10 triệu đồng Ngoài ra, tiếp tục duy trì và tăng cường các hỗ trợ ưu đãi đã linh hoạt với các đại lý như trợ giá vận chuyển, thanh toán nhằm khuyến khích họ làm tốt hơn. Cũng có thể cho phép đại lý làm theo cách của họ trong một số trường hợp cần thiết trên cơ sở thoả mãn lợi ích của công ty và đại lý, trong khuôn khổ pháp luật. Với nhà bán buôn : tiếp tục có những xúc tiến tích cực hơn để bán được nhiều hàng hoá. Sự linh hoạt về các phương thức thanh toán, giao hàng: bán chịu, bán trả góp, ký gửi... sẽ hỗ trợ đắc lực cho việc tìm kiếm các nhà bán buôn chuyên tiêu thụ lớn. Bên cạnh việc củng cố mạng lưới tiêu thụ, công ty cũng cần tăng cường việc đánh giá hiệu quả thực hiện nhằm liên tục củng cố và điều chỉnh các phần tử trong hệ thống kênh tiêu thụ. 3. Về Chính sách giá Hiện nay, công tác định giá của công ty còn tồn tại một số bất hợp lý. Một là, sự bất hợp lý của bảng giá dành cho các đối tượng khách hàng khác nhau. Hiện nay, công ty có ba bảng giá dành cho ba nhóm đối tượng khách hàng, đó là người mua công nghiệp, đại lý, và các đối tượng khách hàng còn lại mua trực tiếp tại công ty.Việc phân biệt các nhóm khách hàng là rất cần thiết nhằm thông qua chính sách giá để hỗ trợ và khuyến khích mua hàng. Tuy nhiên, trong hệ thống giá đã bộc lộ những kẽ hở, làm vô hiệu khả năng kiểm soát giá và kích thích mua hàng mà công ty đề ra. Giá bán cho đại lý = giá bán buôn.(1+5%). Mức chiết khấu là 5% trên giá bán. Người bán buôn, người tiêu dùng mua tận công ty hay ở cửa hàng công ty với mức giá bán buôn nhưng không được hưởng khoản chiết khấu 5%như đại lý với một số quyền lợi khác. Tuy nhiên, khoản hoa hồng vẫn là khoản thu nhập cơ bản của đại lý, các ưu đãi khác là không đáng kể. Vậy là: Số tiền mà đại lý phải trả cho công ty lớn hơn số tiền mà người bán buôn phải trả cho công ty cho cùng một giá trị mua, vậy là đại lý bị ứ đọng vốn ngay tại công ty. Đại lý không thể bán với giá dưới mức giá mà công ty quy định trong khi người bán buôn có thể bán thấp hơn bằng cách giảm lợi nhuận của mình (nâng giá< 5%), như vậy khách hàng sẽ chọn mua ở người bán buôn. Kết quả là công ty không kiểm soát được giá bán và đại lý cũng sẵn sàng bỏ quyền lợi của đại lý để mua với mức giá bán buôn. Để giải quyết tình trạng trên, công ty có thể xây dựng một bảng giá khác dành cho người bán buôn với mức giá bán bằng mức giá bán cho đại lý, kết hợp với các hình thức hạ giá và chiếu cố giá dành cho người bán buôn. Điều này vừa đảm bảo khả năng kiểm soát giá bán, vừa khuyến khích được người trung gian bán hàng cho công ty. Hai là, hiện bảng giá bán buôn của công ty gồm rất nhiều mức giá, khoảng chênh lệch nhỏ. Sự chênh lệch mức giá đó không đủ để tác động đến quyết định mua của khách hàng, thậm chí còn hạn chế khả năng tuyên truyền đến khách hàng và hạn chế biện pháp khuyến khích khách hàng phát hiện các trường hợp tự nâng giá, tham gia kiểm soát giá đối với công ty.Để khách hàng dễ nhận biết công ty nên sắp xếp lại giá bán thanh một vài mức giá nhất định. Ba là, chính sách hạ giá và chiếu cố giá. Hiện nay, chính sách hạ giá và chiếu cố giá của công ty còn chưa đa dạng và hấp dẫn. Hiện các hình thức chiếu cố giá của công ty hầu như không có gì, công ty có thể áp dụng một số hình thức sau : khoản tiền quảng cáo nhằm khuyến khích các đại lý treo biển và tiến hành các biện pháp quảng cáo khác cho công ty, khoản tiền kích thích tiêu thụ dành cho những đại lý đạt mức doanh số bán nhất định như đối với đại lý nào có doanh thu trên 500 triệu /tháng trở lên thì thưởng 3% trên doanh thu gia tăng thêm,thưởng vé du lịch,miễn tiền vận chuyển cho đại lý, khách hàng mua theo đơn hàng và khách hàng truyền thống...Khi xây dựng chính sách hạ giá và chiếu cố giá, công ty cần chú ý đến khả năng tạo ra nhiều mức giảm giá, chiếu cố giá khác nhau tương ứng với mức tiêu thụ, từ đó tạo ra tính kích thích hiệu quả cho người mua.Công ty cũng nên thay đổi hình thức chiết khấu vận chuyển theo vùng đối với các tỉnh ở xa thỉ phải được chiết khấu nhiều hơn là các tỉnh ở gần. Mức chiết khấu 5% trên giá bán là chưa hợp lý bởi vì thực ra sản phẩm chủ yếu của công ty là sản phẩm thông dụng giá thấp nên khi tính ra với mức chiết khấu ấy thì nhà trung gian không được là bao nhiêu trong khi đó mức chiết khấu của đối thủ cạnh tranh là rất cao vì vậy công ty có thể nâng mức chiết khấu lên 7% đến 10% bằng các đối thủ cạnh tranh Ngoài ra, công ty cần tăng cường công tác kiểm soát trên thị trường của mình. 4. Về Chính sách xúc tiến Hoạt động xúc tiến bán hàng là những hoạt động có tác dụng hỗ trợ to lớn cho hoạt động bán hàng, thông qua việc tác động đến nhóm khách hàng tiềm năng của công ty và đông đảo quần chúng. Muốn các hoạt động này đạt được hiệu quả cao cẩn phải có kế hoạch. Với kế hoạch đã có, các hoạt động xúc tiến được tiến hành một cách chủ động, đảm bảo tính đồng bộ và có hệ thống. Nhờ vậy hiệu quả của toàn bộ các hoạt động xúc tiến bán hàng ngày càng được nhân lên. Các hoạt động xúc tiến đòi hỏi tính chuyên nghiệp cao trong công tác thiết kế và thông tin, đặc biệt là quảng cáo. Do vậy, công ty nên kết hợp với các tổ chức chuyên nghiệp để thực hiện đồng thời phải tăng ngân sách cho các hoạt động xúc tiến bán hàng. Sự phân bổ trước ngân sách và ngân sách đủ lớn là điều kiện để mạnh dạn lựa chọn hoạt động xúc tiến với quy mô và phạm vi phù hợp. Cơ sở để đánh giá hiệu quả công việc chủ yếu thông qua con số phỏng đoán và những thông tin phản hồi từ phía khách hàng. Vì vậy đòi hỏi công ty phải đánh giá thường xuyên, bám sát các mục tiêu và yêu cầu đặt ra trong các kế hoạch công tác thị trường. Quảng cáo : Công ty cần tận dụng thời điểm các thông điệp quảng cáo sơn chưa bão hoà, thị trường đang trong giai đoạn phân chia thị phần chưa ổn định để đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo, nhất là trên thị trường mới. Công ty cần nhanh chóng triển khai sớm các hoạt động quảng cáo trước khi chính thức khai trương văn phòng đại diện. Quảng cáo trên thị trường truyền thống: Thị trường truyền thống của công ty bao gồm 22 tỉnh thành miền Bắc và miền Trung trong khi các hoạt động quảng cáo tập trung chủ yếu trên thị trường Hà Nội. Do đó công ty cần mở rộng quang cáo ra toàn bộ thị trường. Công ty có thể quảng cáo riêng biệt trên từng tỉnh với cùng một chương trình quảng cáo. Điều đó sẽ tiết kiệm chi phí quảng cáo cho công ty hơn nữa lại đảm bảo được hiệu lực quảng cáo và có khả năng điều chỉnh một chút cho phù hợp với đặc điểm từng thị trường. Trên thị trường truyền thống, với mục tiêu tăng doanh số bán và do khách hàng đã quen thuộc với nhãn hiệu Công ty Sơn Việt Nhật nên công ty chỉ cần tập trung quảng cáo sản phẩm sơn tường kết hợp với quảng cáo thương hiệu sản phẩm. Có thể nói, sản phẩm sơn tường của công ty ít được biết đến nhất. Người tiêu dùng lại chưa tín nhiệm và ưa chuộng. Vì vậy, công ty phải tiến hành quảng cáo cho sơn tường trên các phương tiện thông tin đại chúng rộng rãi trên truyền hình, tạp chí, báo có tính chất tư vấn tiêu dùng, quảng cáo tại cửa hàng và thông qua các nhân viên bán hàng,quảng cáo tập trung thành từng đợt có tần suất xuất hiện cao nhằm lôi cuốn sự chú ý của người tiêu dùng. Đối với sơn đặc chủng, sơn ô tô, sơn xe máy, công ty chỉ cần quảng cáo trên các tạp chí chuyên ngành và các báo ngày, báo tuần và tạp chí có độc giả là những người làm công tác quản lý. Quảng cáo này xuất hiện đều đặn nhưng không quá thường xuyên nhằm nhắc nhở người tiêu dùng và củng cố thị trường của công ty. Ngoài các quảng cáo tập trung cho hai nhóm sản phẩm trên, công ty cần tiến hành quảng cáo thương hiệu và vị thế công ty đan xen với các quảng cáo sản phẩm. Quảng cáo thương hiệu chủ yếu nhằm làm cho nhãn hiệu Công ty Sơn Việt Nhật trở nên quen thuộc với mọi người tiêu dùng và có tác dụng củng cố thị trường truyền thống của công ty. Quảng cáo thương hiệu có thể sử dụng các phương tiện ít tốn kém như panô, áp phích, biển hiệu dọc đường giao thông, trên các phương tiện giao thông vận tải...( Chi cho quảng cáo này chỉ tốn khoảng 3 triệu) Quảng cáo trên thị trường mới : Trên thị trường mới, mục tiêu của công ty là tìm cách chiễm lĩnh dần thị trường, nâng dần thị phần của công ty. Nội dung là giới thiệu về sự xuất hiện của Công ty Sơn Việt Nhật. Để đến được với đông đảo người tiều, công ty cần quảng cáo trên các phương tiện truyền thông rộng rãi như: truyền hình thành phố, báo ngày có phát hành số lượng lớn, ngoài ra vẫn triển khai việc quảng cáo trên các phương tiện khác như: panô, áp phích, biển hiệu dọc đường giao thông... Khác với thị trường miền Bắc, mục tiêu của công ty là đẩy mạnh tiêu thụ sơn ôtô, xe máy, các cơ sở lắp ráp sửa chữa ôtô, xe máy,đặc biệt là những cơ sở tư nhân lớn. Vị vậy, đối với riêng ôtô,xe máy cũng như toàn bộ nhóm sơn cao cấp công ty phải có quảng cáo riêng cho mỗi loại và nên quảng cáo trên các phương tiện thông tin truyền hình, tạp chí có tính chất tiêu dùng, quảng cáo tại các cửa hàng, qua nhân viên bán hàng,trên báo ngày, phát tờ rơi,gửi catalogue... Đối với sơn đặc chủng công ty có thể áp dụng riêng một số hình thức ngoài quảng cáo thương hiệu chung: gửi thư ngỏ... Để quảng cáo đem lại hiệu quả kích thích cao, công ty cần đặc biệt quan tâm đến khâu thiết kế quảng cáo. Khuyến mại: Khuyến mại có tính chất đột xuất đối với khách hàng nhưng đòi hỏi phải nằm trong kế hoạch kinh doanh của công ty. Có vậy khuyến mại mới có đủ kinh phí, thời gian thực hiện và chuẩn bị đầy đủ lực lượng phục vụ đợt khuyến mại, đồng thời kết hợp tốt các hoạt động xúc tiến khác. Hiện nay, sự phối hợp với các hình thức khác chưa tốt, nhất là với quảng cáo, hội chợ triển lãm. Công ty cần thông qua quảng cáo để công khai các đợt khuyến mại,từ đó mới phát huy được khả năng kích thích khách mua hàng khuyến mại. Để giữ vững khách hàng của mình, đặc biệt là những người tiêu thụ trung gian và người mua công nghiệp, công ty cũng cần đa dạng hoá các hình thức khuyến mại, nâng cao hơn mức độ hấp dẫn của khuyến mại,tặng vé tham quan, phần thưởng cho khách hàng thường xuyên nhân dịp kỷ niệm ngày thành lập công ty,nhân dịp ngày lễ tết... Chào hàng: Chào hàng cần đẩy mạnh hơn nữa để phát huy hiệu quả của nó. Trên thị trường miền Nam công ty cần tiếp tục xây dựng đội ngũ nhân viên chào hàng có kiến thức chuyên môn về kinh doanh, hình thành một kênh tiêu thụ trực tiếp hướng vào nhóm khách hàng là các dự án doanh nghiệp Nhà nước và các cửa hàng sơn tư nhân lớn. Xây dựng định mức lao động khoa học,có chế độ đãi ngộ thoả đáng, ràng buộc trách nhiệm chặt chẽ, đảm bảo quyền lợi của hai bên. Công ty cũng cần quan tâm tiếp tục đổi mới hình thức chào hàng, chuẩn bị các điều kiện kỹ thuật và công nghệ để đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động đấu thầu, thi công công trình. Cùng với các cơ quan có chức năng soạn thảo ban hành các bộ tiêu chuẩn sơn công trình riêng cho từng ngành... Để nâng cao hiệu quả thực hiện công ty cũng cần phối hợp chặt chẽ hơn nữa với các hoạt động quảng cáo,khuyến mại... BẢNG ĐỊNH MỨC HAO PHÍ VẬT LIỆU CHO 1000 KG SƠN VÀNG WAP TT Tên nguyên liệu Đơn vị Định mức Đơn giá 14/01 Thành tiền 1 Bột vàng thư TQ Kg 170 22.400 3.808.000 2 Bột vàng chanh Kg 90 22.400 2.016.000 3 BaSO4 Kg 30 5.735 172.050 4 Nhựa Wap Kg 500 5.300 2.650.000 5 Xy len Kg 45 4.030 181.350 6 Xăng pha sơn Kg 147 51.100 7.511.700 7 Tixo zen Kg 3 55.492 166.476 8 Phụ gia Kg 3,5 58.398 204.393 9 Chất làm khô Kg 7 56.730 397.110 Tổng 14.722.079 DỰ KIẾN BẢNG GIÁ CÁC SẢN PHẨM SƠN WAP 2007-2010 TT Tên sản phẩm ĐVT (Lít) Đơn giá Định mức m2/thùng 1 SƠN NƯỚC NỘI THẤT KINH TẾ (Sơn trắng và màu pha sẵn) 8L/thùng 220.000 65-75 m2 4L/thùng 66.000 20-25 m2 2 Sơn nước nội thất trà rửa, độ phủ cao, siêu trắng WAP 04.15 (Sơn siêu trắng và màu pha sẵn) 8L/thùng 457.000 90-100 m2 4L/thùng 150.000 20-25 m2 3 Sơn nước nội thất cao cấp chịu trà rửa bán bóng WAP 04.17 (Sơn trắng và màu pha sẵn, sơn cao cấp trà rửa tối đa) 8L/thùng 715.000 100-110 m2 4L/thùng 180.000 25-35 m2 4 Sơn nước nội thất cao cấp chịu trà rửa siêu bóng WAP 04.18 (Sơn trắng và màu pha sẵn, chất lượng cao, chống tia cực tím, bóng chịu trà rửa tốit đa) 8L/thùng 1.090.000 120-140 m2 4L/thùng 280.000 25-35 m2 5 Sơn nước ngoại thất cao cấp trà rửa mịn WAP 04.34 (Sơn trắng và màu pha sẵn, sơn chất lượng cao, chống tia cực tím) 8L/thùng 506.000 85-95 m2 4L/thùng 141.000 25-35 m2 6 Sơn nước ngoại thất cao cấp trà rửa bán bóng WAP 04.35 (Sơn trắng và màu pha sẵn, sơn chất lượng cao, chống tia cực tím, bóng chịu trà rửa tối đa) 8L/thùng 737.000 120-140 m2 4L/thùng 170.500 20-25 m2 7 Sơn nước ngoại thất cao cấp trà rửa siêu bóng WAP 04.36 (Sơn trắng và màu pha sẵn, sơn chất lượng cao, chống tia cực tím, siêu bóng, siêu co giãn, trà rửa tối đa) 8L/thùng 1.150.000 120-140 m2 4L/thùng 290.000 20-25 m2 8 Sơn kháng kiềm WAP 04.4 (Sơn lót kháng kiềm SEALER trắng chống kiềm và chống thấm cao) 8L/thùng 685.000 110-120 m2 4L/thùng 190.000 25-30 m2 9 Sơn chống thấm đa năng WAP 05 (Sơn chống thấm đa năng WAP 05 hệ trộn xi măng, sơn chất lượng cao, chịu trà rửa, có độ co giãn cao) 8L/thùng 770.000 Tuỳ bề mặt 4L/thùng 190.000 Tuỳ bề mặt 10 Sơn chống thấm trang trí WAP 07 (Sơn chất lượng cao, chịu trà rửa, có độ co giãn cao, chống tia cực tím, bám dính tốt, bền màu) 8L/thùng 557.000 70-80m2 4L/thùng 170.000 25-30m2 11 Bột bả cao cấp Bột matit AMROUR nội thất Bao 120.000 18-20m2 12 Bột bả cao cấp Bột matit AMROUR ngoại thất Bao 155.000 35-40m2 (Bảng giá trên chưa bao gồm thuế VAT) Ghi chú: * Giá trên được áp dụng cho các màu thông thường - Đối với các màu trên bảng màu có dầu · cộng thêm 10% giá bán - Đối với các màu trên bảng màu có dấu ·· cộng thêm 20% giá bán. * Riêng những màu đặc biệt mà khách hàng yêu cầu hãng sẽ có những thông báo cụ thể về giá thành của từng loại sản phẩm. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, công tác tiêu thụ sản phẩm luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, bởi chỉ có tiêu thụ sản phẩm hàng hoá của mình thì doanh nghiệp mới có thể thu được lợi nhuận và lúc đó doanh nghiệp mới có cơ sở để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh đầy khắc nghiệt. Qua thời gian thực tập tại Công ty Sơn Việt Nhật, em thấy công ty là một doanh nghiệp có quy mô sản xuất kinh doanh tương đối lớn trong ngành hiện nay.Công ty đã có quá trình hình thành và phát triển hơn 8 năm và cũng trải qua nhiều thăng trầm. Cho đến nay công ty đã thực sự trưởng thành và đứng vững trong nền kinh tế thị trường, vài năm gần đây công ty luôn là một doanh nghiệp kinh doanh có lãi, thực hiện các nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước, đảm bảo ổn định việc lảm và đời sống cho hơn 150 lao động trong công ty. Mặc dù những năm vừa qua công ty luôn làm ăn có lãi, số lượng sản phẩm tiêu thụ tăng đều qua các năm nhưng công tác tiêu thụ của công ty vẫn còn bộc lộ hạn chế nhất định đó là giá bán một số sản phẩm chưa thực sự thu hút khách hàng, cơ chế khuyến khích mua hàng của công ty kém hấp dẫn như các hoạt động xúc tiến khuyếch trương chưa được đầu tư và thực hiện đúng tầm của nó, bên cạnh đó công ty còn vấp phải sự cạnh tranh quyết liệt của các loại sơn liên doanh, sơn 100% vốn nước ngoài và sơn nhập khẩu. Chính vì vậy, tốc độ tiêu thụ không tăng kịp với tốc độ sản xuất. Dựa vào kiến thức đã học tập và nghiên cứu vào việc phân tích tình hình thực tế của Công ty Sơn Việt Nhật. Với đề tài "Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Sơn Việt Nhật", em mong muốn góp một phần nhỏ bé của mình vào việc tìm ra các giải pháp nhằm nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty từ đó thực hiện các mục tiêu mà công ty đã đê ra. Cuối cùng, em tin tưởng rằng ,với bản lĩnh và vị thế hiện nay của mình, Công ty Sơn Việt Nhật dưới sự dẫn dắt năng động và nhậy bén của ban lãnh đạo sẽ tiếp tục khẳng định được vị thế dẫn đầu của mình trong ngành sơn Việt Nam. Tuy thời gian thực tập tại công ty không nhiều nhưng được sự quan tâm giúp đỡ của các cô chú trong phòng tổ chức ,phòng thị trường,phòng tiêu thụ cùng với sự hướng dẫn của thầy giáo Lê Văn Tâm, em đã hoàn thành tốt đề tài tốt nghiệp của mình.Vì thời gian tìm hiểu thực tế còn ít, trình độ lại có hạn, nên độ án của em không tránh khỏi sai sót.,em rất mong được sự gợi ý của thầy cô, bạn bè,để đồ án của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn. Xác nhận của cơ quan Sinh viên Nguyễn Thế Hiển TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Thương mại doanh nghiệp. NXB Thống kê. Giáo trình Kinh tế thương mại. NXB Giáo dục. Giáo trình Marketing thương mại. NXB NXB Thống kê. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại. NXB Thống kê. Giáo trình Tài chính doanh nghiệp. NXB Giáo dục. Giáo trình Thống kê thương mại. NXB Thống kê. Giáo trình kinh doanh kho và bao bì. NXB Giáo dục. Giáo trình Khoa học quản lí. NXB Khoa học và kĩ thuật. Luật thương mại 2000. NXB Chính trị quốc gia. NGTK 1996, 1998. NXB Thống kê NGTK Hà nội 1998. NXB Thống kê Thời báo kinh tế Việt Nam Báo thương mại Tạp chí công nghiệp hóa chất Các tài liệu của công ty MỤC LỤC