Chuyên đề Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần lắp máy và xây dựng điện

hối người khác. Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu vật chất Hình : Tháp nhu cầu của A.Maslow 1.4.2. Học thuyết công bằng Học thuyết này được John Stacy Adams công bố lần đầu tiên vào năm 1963. Học thuyết này đề cập tới nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức. Theo học thuyết này, mỗi các nhân thường so sánh: sự cống hiến của bản thân mình, kết quả nhận được của mình với sự cống hiện của người khác và kết quả nhận được của người khác. Họ luôn mong đợi được hưởng như nhau khi có những cống hiến như nhau, vì vậy về công tác khen thưởng hay trả lương thì nhà quản lý cần quan tâm nhiều hơn tới sự công bằng giữa những đóng góp của các cá nhân, quan tâm tới thâm niên, kinh nghiệm công tác để có những quyết định đúng đắn. Thí dụ: nếu người lao động có cảm nhận họ được trả lương thấp thì những cố gằng tiếp theo của họ sẽ bị giảm, còn nếu người lao động cảm nhận họ được trả cao hơn so với những cống hiến của họ thì một số sẽ có cố gắng hơn ngược lại, sẽ có những người cảm thấy ngượng và sẽ giảm đi sự cố gắng của họ. 1.4.3. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg Herzberg đưa ra lý thuyết về sự thỏa mãn công việc và việc tạo động lực. Theo học thuyết này, sự thỏa mãn hay không thỏa mãn đối với công việc được chi thành 2 nhóm: Nhóm yếu tố duy trì: là những yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, điều kiện làm việc. Theo Herzgerg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực sẽ có tác động ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc và để tạo động lực lao động cho người lao động, sự thỏa mãn công việc cho họ một cách hiệu quả thì ngoài những yếu tố duy trì còn cần yếu tố khác Nhóm yếu tố thúc đẩy: là các yếu tố then chốt tạo nên sự thỏa mãn công việc như: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, sự thăng tiến, trách nhiệm lao động. Ông cũng cho rằng, khi các yếu tố này được thỏa mãn thì mới có thể tạo nên động lực và sự thảo mãn trong công việc. Do đó, các nhà quản lý muốn tạo động lực cho người lao động thì phải chú ý kết hợp hài hòa hai nhóm yếu tố đó. 1.4.4. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke Edwin Locke chỉ ra rằng, các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động và theo ông khi đặt mục tiêu người ta thường chọn: Mục tiêu rõ ràng và có thể chấp nhận được vì vậy có thể hiểu cần làm gì và không thể làm gì Mục tiêu có tính thách thức, khi đó con người sẽ được kích thích và không buồn chán Mục tiêu khả thi vì con người không muốn gặp thất bại Nếu nhu người đặt mục tiêu không lôi cuốn những người thực hiện tham gia vào mục tiêu đó, thì động lực sẽ giảm hơn là những người thực hiện mục tiêu tham gia vào việc đặt mục tiêu. Do vậy, khi tạo động lực làm việc cho người lao động các nhà quản lý cần phải có mục tiêu cụ thể cũng như cần thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. Bên cạnh đó, E.Locke cho rằng khi con người thực hiện nhiệm vụ nào đó thì họ cần phải có được những thông tin phản hồi ( từ phía người lao động cũng như từ phía cấp quản lý) để tìm cách sửa chữa những mặt chưa tốt và phát huy những mặt đạt được. 1.4.5. Học thuyêt tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner Theo học thuyêt này, nhà quản lý có thể có những tác động tích cự làm thay đổi hành vi của người lao động: Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại Những hành vi không được thưởng (bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thưởng (phạt) càng ngắn thì tác động của công tác thưởng (phạt) đến hành vi của người lao động càng cao. Công tác phạt thường mang lại hiệu quả thấp hơn so với thưởng vì phạt ngời tác dụng loại trừ các hành vi mà nhà quản lý không mong muốn nó cũng có thể gây ra những hậu quả tiêu cự. Vì vậy nhà quản lý cần quan tâm nhiều đến những người có thành tích lao động tốt và thực hiện công tác thưởng hợp lý và kịp thời. CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN LẮP MÁY VÀ XÂY DỰNG ĐIỆN 2.1. Khái quát chung về công ty 2.1.1. Sự ra đời và phát triển. Xí nghiệp Cơ khí điện – Công ty xây lắp điện I được thành lập theo quyết định số 1326 – NL/TCCB-LĐ ngày 14 – 11 – 1989 của Bộ Năng Lượng với tiện thân là đội thí nghiệp Công ty xây lắp Đường dây và trạm I Hà nội. Ngày 30 tháng 6 năm 1993 Xí nghiệp Cơ khí điện được Bộ Năng Lượng ký quyết định số 566 NL/TCCB-LĐ đổi tên thành Xí nghiệp Cơ khí và Xây dựng điện, là đơn vị thành viên của Công ty Xây lắp điện I – Tổng Công ty Điện Lực Việt Nam. Năm 1999, trên cơ sở xắp xếp lại cơ cấu ngành nghề của Chính phủ, Bộ Công nghiệp ra quyết định số 24/1999 ngày 11/5/1999 thành lập công ty lắp máy (INCO) và TCT Xây dựng công nghiệp Việt Nam có quyết định số 33/QĐ- HĐQT ngày 9/8/1999 chuyển xí nghiệp cơ khí và Xây dựng điện – Công ty xây dựng điện – Công ty Lắp máy. Xí nghiệp Lắp máy và Xây dựng điện được xếp hạng doanh nghiệp hạng 2 theo quyết định số 2485/QĐ-TCCB ngày 01/9/2000 của Bộ Công nghiệp. Năm 2004, Xí nghiệp Lắp máy và Xây dựng điện thực hiện việc chuyển đổi DNNN thành Công ty cổ phần theo Nghị định 64/2002 NĐ-CP ngày 19/6/2002 của Chính phủ. Xí nghiệp Lắp máy và Xây dựng điện đơn vị thành viên của Công ty lắp máy được cổ phần hóa theo quyết định số 2191/QĐ-TCCB ngày 23/8/2004 của Bộ Công nghiệp thành Công ty Cổ phần Lắp máy và Xây dựng điện. Quyết định số 145/2004/QĐ-BCN ngày 23/11/2004 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp phê duyệt phương án cổ phần hóa Xí nghiệp Lắp máy và Xây dựng điện. Ngày 25/01/2005 xí nghiệp tổ chức Đại hội đồng cô đông thành lập Công ty cổ phần Lắp máy và Xây dựng điện và quyết nghị các nội dung sau: + Thành lập Công ty cổ phần Lắp máy và Xây dựng điện với thời gian hoạt động 50 năm. + Điều lệ công ty. + Hội đồng quản trị Công ty + Ban kiểm soát Công ty + Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc + Công ty chính thức hoạt động từ ngày 25/02/2005 và kế thừa toàn bộ Xí nghiệp Lắp máy và Xây dựng điện. Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN LẮP MÁY VÀ XÂY DỰNG ĐIỆN Tên giao dịch quốc tế: Installation and Electric construction Joint stock Company. Tên viết tắt: IEC Địa chỉ: Km số 9+200 đường Nguyễn Trãi, Thanh Xuân, Hà Nội. Điện thoại: (04)8.543.025 – 8.545.508. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức: Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc Phòng tổ chức- Lao động- Hành chính Phòng kế hoạch kinh doanh Phòng Tài chính kế toán Phòng kĩ thuật – Công nghê Phòng vật tư Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn 1. Tổng Giám đốc: chịu trách nhiệm quản lý và điều hành toàn bộ công ty, thông qua bộ phận tham mưu giúp việc gồm các phó tổng giám đốc. 2. Phòng tổ chức- Lao động- Hành chính Chức năng: Quản lý công tác tổ chức nhân sự, lao động, tiền lương, thanh tra bảo vệ và quản trị hành chính văn phòng. Nhiệm vụ: - nghiên cứu, đề xuất xây dựng mô hình bộ máy quản lý và mô hình tổ chức sản xuất phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh và điều lệ tổ chức hoạt động của Công ty. - Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên phù hợp với định hướng và quy chế đào tạo cảu Công ty. - Thực hiện các nghiệp vụ về quản trị nhân sự, BHXH, BHYT và giải quyết các chế độ liên quan tới người lao động trong công ty. - Xây dựng quy chế quản lý tiền lương, tuyển dụng, sử dụng lao động và quy định về công tác quản lý hành chính văn phòng của Công ty. - Lập kế hoạch trang bị, giám sát việc bảo quản, sử dụng dụng cụ hành chính và trang bị bảo hộ lao động. - Chịu trách nhiệm thực hiện công tác văn thư, lưu trữ, bảo quản và sử dụng con dấu của công ty và quản lý hồ sơ nhân viên. - Phối hợp cùng phòng Kỹ thuật – công nghệ tổ chức đào tạo, thi nâng bậc lương, kiểm tra sát hạch an toàn lao động và vệ sinh công nghiệp. 3. Phòng kế hoạch kinh doanh Chức năng: - Xây dựng chiến lược phát triển công ty ngắn hạn và dài hạn - Củng cố duy trì và mở rộng thị trường xây lắp điện. Nhiệm vụ: - Tìm kiếm việc làm, phát triển thị trường, tham gia đấu thầu các dự án. Xây dựng và kiểm tra đôn độc các đơn vị thực hiện kế hoạch. Thanh quyết toán và thu hồi các công trình. - Nghiê cứu đề xuất các phương án thực hiện đầu tư các ngành nghề kinh doanh trong lĩnh vực mới. - Lập kế hoạch và báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh tháng, quý, năm. - Lập kế hoạch thi công, kế hoạch đầu tư máy móc thiêt bị, xây dựng co bản cho các dự án của công ty. - Công tác thanh quyết toán thu hồi vốn. 4. Phòng Tài chính kế toán: Chức năng: Quản lý toàn bộ vốn, tài sản theo quy định của pháp luật và quy định của Công ty phục vụ hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh, bảo toàn và phát triển vốn. - Tổ chức ghi chép sổ sách và lập báo các tài chính theo quy định của pháp luật và phục vụ yêu cầu quản trị của Công ty. Nhiệm vụ: - Lập và thực hiện kế hoạch tài chính, đảm bảo cân đối vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh. - Quản lý công nợ, phối hợp cùng phòng KHKD và các đơn vị trực thuộc trong công tác thu hồi vốn. - Thực hiện việc huy động vốn từ các ngân hàng, tổ chức tín dụng và các đối tượng. - Phát hiện và ngăn chặn kịp thời những hành động tham ô lãng phí vi phạm chế độ tài chính kế toán. - Bảo quản, lưu trữ tài liệu, hồ sơ, chứng từ, sổ sách theo quy định của Pháp luật. 5. Phòng kĩ thuật – Công nghê Chức năng: - Quản lý, giám sát, chỉ đạo và nghiệp thu kĩ thuật thi công, đảm bảo chất lượng, hiệu quả và an toàn lao động. - Nghiên cứu, áp dụng khoa học công nghệ trong sản xuất kinh doanh. - Nghiên cứu, đề xuất phương án trang bị máy móc, dụng cụ thi công phù hợp với điều kiện thi công chuyên ngành xây lắp và sản xuất và chế tạo sản phẩm. Nhiệm vụ: - Tư vấn, thiết kế các công trình thủy lợi, giao thông, công trình điện cấp điện áp ≤ 35kV, dây chuyền công nghệ cho sản xuất phụ kiện và các dịch vụ khác. - Lập kế hoạch đầu tư, mua sắm, bảo dưỡng, thay thế các DCTC phù hợp công việc trên tuyến. Kiểm tra định kỳ, xác định nguyên nhân, quy trách nhiệm, trình Tổng giám đốc quyết định xử lý vi phạm gây mất mát, hỏng hóc xe máy, dụng cụ thi công. - Kiểm tra chất lượng vật tư- vật liệu phục vụ cho công trình, chịu trách nhiệm làm việc với các cơ quan chức năng trong công tác thiết kế cấp phối bê tong, kết quả ép bê tông, kéo uốn, cốt thép… - Nghiên cứu áp dụng khoa học công nghê, cải tiến kỹ thuật trong công tác xây lắp chuyên ngành và chế tạo sản phẩm. 6. Phòng vật tư Chức năng: - Quản lý cung ứng vật tư thiết bị - Quản lý, điều phối vận tải Nhiệm vụ: - Lập cam kết nguồn vật tư, thiết bị phục vụ cho công tác lập hồ sơ thầu. - Tiếp nhận mua sắm, quản lý, tổ chức lưu kho bãi và cấp phát vật tư, thiết bị cho công trình. Đảm bảo chất lượng, số lượng và đúng nguồn. - Hàng hóa, sản phẩm khi xuất kho phải có hóa đơn xuất được ký duyệt của lãnh đạo công ty. Nghiêm cấm vận chuyển hàng hóa không có phiếu xuất kho. - Quản lý và điều phối vận tải chuyên chở vật tư thiết bj cho các đơn vị thi công. - Hướng dẫn, kiểm tra các đơn vị thực hiện công tác quản lý thu mua vật tư, thiết bị đối với công trình khoán gọn cũng như vật tư công ty giao cho các đơn vị tự mua. - Mua sắm, cấp phát trang bị bảo hộ lao động cho các đơn vị đúng thời hạn - Lập kế hoạch trung đại tu sửa chữa lớn các phương tiện vận tải và xe xích. Bảo dưỡng, bảo quản định kỳ các dụng cụ thi công trong phạm vi Công ty quản lý. 2.1.3. Đặc điểm về lao động của công ty Công ty cổ phần lắp máy và xây dựng điện với đội ngũ cán bộ công nhân viên bao gồm kỹ sư, cử nhân kinh tế, kỹ thuật viên, công nhân có tay nghề đảm nhận các công trình công nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, các công trình xây dựng dân dụng…. Cơ cấu lao động phân theo giới tính Bảng 1: Cơ cấu lao động phân theo giới tính Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Nam 150 62.76 183 63.32 Nữ 89 37.24 106 36.68 (Nguồn: Phòng tổ chức lao động tại công ty) Dựa vào bảng trên cho thấy rằng lao động phân theo giới tính thì số lượng nam luôn cao hơn số lượng nữ giới. Điều này có thể dể hiểu vì do tính chất của công việc tại công ty là lắp máy và xây dựng điện nên thường nhân viên phải đi công tác xa tại những nơi có công trình của công ty thực hiện. Do vậy công việc này phù hợp với nam giới nhiều hơn. Cơ cấu lao động phân theo trình độ Bảng 2: Cơ cấu lao động phân theo trình độ Trình độ Năm 2007 Năm 2008 Trên đại học (9/239) 3.77% (9/289) 3.14% Đại học (134/239) 56.07% (155/289) 53.63% Cao đẳng/ trung cấp (96/239) 40.18% (125/289) 43.25% (Nguồn: Phòng tổ chức lao động tại công ty) Bảng trên cho thấy trình độ chuyên môn của công ty ở mức khá. Đại đa số nhân viên công ty đều tốt nghiệp trên đại học trở nên chiếm gần 60% chỉ có khoảng hơn 40% tốt nghiệp cao đẳng hoặc trung học chuyên nghiệp. 2.1.4. Phạm vi hoạt động và năng lực thi công Công ty cổ phần Lắp máy và Xây dựng điện là đơn vị xây lắp các công trình đường dây và các trạm biến áp có cấp điện áp đến 500kV. Chuyên gia công chế tạo, sản xuất các sản phẩm gia công cơ khí như: Cột thép, xà thép, dàn TBA phục vụ cho các công trình điện đến cấp điện áp 500kV. Công ty hoạt động kinh doanh trên toàn quốc và nước ngoài theo luật pháp của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Trong những năm qua công ty chủ yếu khai thác thị trường trên các tỉnh miền Bắc như: Hà Giang, Tuyên Quang, Sơn La, Cao Bằng, Thái Nguyên, Bắc Cạn, Yên Bái, Hòa Bình, Lai Châu, Điện Biên, Bắc Giang, Bắc Ninh, Hải Dương, Thái Bình…. Và một số tỉnh trên địa bàn miền Trung: Quảng Trị, Đà Nẵng, Thừa Thiên Huế… Công ty với đội ngũ cán bộ công nhân viên bao gồm kỹ sư, cử nhân kinh tế, kỹ thuật viên, công nhân có tay nghề cao chuyên đảm nhiệm xây lắp các công trình công nghệ có quy mô vừa và nhỏ, các công trình xây dựng dân dụng… Trong nhiều năm qua, công ty đã tham gia xây dựng nhiều công trình trọng điểm của Nhà nước như: công trình đường dây tải diện siêu cao áp ĐZ 500kV mạch I, ĐZ 500kV mạch II, các TBA có cấp điện áp đến 220kV, thủy điện vừa và nhỏ, các công trình đường dây 220kV, 110kV… Nhờ đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lý các cấp và đội ngũ công nhân kỹ thuật các chuyên ngành, xắp xếp và củng cố tổ chức bộ máy hoạt động trong Công ty. Bên cạnh đó, công ty cũng đã trúng thầu xây dựng nhiều công trình xây dựng về điện có giá trị lớn, đã đóng góp vào mạng lưới điện quốc gia. Tất cả các công trình do Công ty đảm nhiệm thi công đều được các chủ đầu tư đánh giá cao về chất lượng cũng như tiến độ. 2.1.6. Các ngành nghề kinh doanh Xây lắp các công trình ĐZ và TBA có cấp điện áp đến 500kV và các công trình điện. Xây dựng, lắp đặt, bảo trì các công trình công nghiệp, dân dụng, bưu điện, công nghê thông tin, đường giao thông, thủy lợi, thủy điện vừa và nhỏ. Thí nghiệp và hiệu chỉnh các thiết bị điện. Gia công chế tạo kết cấu thép, chế tạo lắp ráp tủ, bảng điện cao, trung, hạ thế, các phụ kiện phục vụ chuyên nghành xây lắp điện. Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, kinh doanh nhà đất. Sản xuất các cấu kiện bê tong đúc sẵn. Tư vấn giám sát thi công, đền bù giải phóng mặt bằng. Đầu tư xây dựng vùng nguyên liệu cho các khu công nghiệp chế biến. 2.1.7. Kết quả hoạt động kinh doanh Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị: VNĐ STT Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2008 Năm 2007 1 Doanh thu bán hàng và cung cấp DV 180.107.339.027 79.060.224.307 52.771.349.726 2 Các khoản giảm trừ doanh thu 0 0 0 3 Doanh thu thuần 180.107.339.027 79.060.224.307 52.771.349.726 4 Giá vốn hàng bán 165.311.862.300 64.867.319.272 43.118.784.272 5 Lợi nhuận gộp 14.795.476.727 14.192.905.035 9.652.565.454 6 Doanh thu hoạt động tài chính 158.625.873 237.222.372 57.121.158 7 Chi phí tài chính (chi phí lãi vay) 848.579.585 550.611.422 1.127.547.634 8 Chi phí bán hàng 0 0 0 9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 10.329.561.482 9.244.735.918 6.464.751.865 10 Lợi nhuận thuần 3.775.961.533 4.634.780.067 2.117.387.113 11 Thu nhập khác 2.438.173.464 831.134.695 485.000.000 12 Chi phí khác 550.096.398 913.778.404 0 13 Lợi nhuận khác 1.888.077.066 82.643.709 485.000.000 14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 5.664.038.599 4.552.136.358 2.602.387.113 15 Chi phi thuế TNDN hiện hành 991.206.755 637.299.090 364.334.196 16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại 0 0 0 17 Lợi nhuận sau thuế 4.672.831.844 3.914.837.268 2.238.052.917 18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 47.252,04 39.587,14 26.291,99 (Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2010) Theo số bảng kết quả HĐKD trên ta có thể thấy lợi nhuận thuần = tổng doanh thu – chi phí. Lợi nhuận thuần năm 2007 là 2.117.387.113. Lợi nhuần thuần năm 2008 là 4.634.780.067. Lợi nhuận thuần năm 2009 là 3.775.961.533 2.2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty 2.2.1. Khuyến kích về tài chính 2.2.1.1. Tiền lương Quỹ lương của công ty được xac định theo hướng dẫn tại văn bản số 3208/LĐTBXH- TL ngày 19/10/2001 của Bộ LĐTB & XH và các văn bản hướng dẫn khác được áp dụng đối với các Doanh nghiệp Nhà nước. Quy chế tiền lương của công ty tuân thủ theo những quy định chung của Nhà nước về tiền lương trả cho người lao động. Tiền lương là một khoản thu nhập chính của người lao động, nó giúp họ đảm bảo được cuộc sống cho mình cũng như gia đình vì thế mà tiền lương chi phối tới nhiều hành vi của người lao động. Tiền lương cũng là công cụ kinh tế quan trọng nhất trong việc tạo động lực cho người lao động, việc thực hiện công cụ “tiền lương” như thế nào ảnh hưởng rất lớn tới duy trì động lực làm việc của người lao động. Quỹ lương chính dùng để tri trả trực tiếp cho người lao động trực tiếp trong tháng. Tiền lương = Hệ số lương * Mức lương tối thiểu Mức lương tối thiểu là 650.000đ Hệ số lương phân theo vị trí công tác. Đối với cán bộ chuyên viên làm công việc hưởng hệ số lương từ 3.2 trở lên, sau 3 năm kể từ khi hưởng 100% hệ số lương ấy thì được xét tăng lương một lần. Cụ thể là tăng thêm 0.1 đến 0.3 / 1 bậc/ 1 lần. Công ty thực hiện chi trả lương thông qua các phòng ban để họ trực tiếp thanh toán với nhân viên của mình - Ứng tiền lương một lần từ ngày 18 đến 22 hàng tháng. - Quyết toán lương từ ngày 15 đến 20 tháng đầu của quý tiếp theo Hàng năm, công ty dành một phần quỹ lương kinh doanh trong năm để lập quỹ lương dự phòng theo quy chế tài chính của công ty nhằm bù đắp tiền lương cho người lao động khi việc kinh doanh gặp khó khăn, điều hòa tiền lương giữa các đơn vị, trợ cấp cho những lao động nghỉ việc trước tuổi theo quy định của nhà nước. Như vậy, việc xác định quỹ lương của công ty được xác định theo đúng hướng dẫn của nhà nước nghĩa là có dựa trên pháp luật và có cơ sở , tạo được tâm lý yên tâm cho người lao động để họ tập trung vào làm việc tạo năng suất lao động sẽ cao, hoạt động sản xuất đạt kết quả hơn. Bảng 4: Hệ thống thang lương, bảng lương theo vị trí công việc tại công ty STT CHỨC DANH HSL THEO VỊ TRÍ CÔNG VIỆC 1 Giám đốc 12 2 Phó giám đốc 8 2 Kế toán trưởng 6 3 Trưởng phòng 6 4 Phó phòng 5 5 Trưởng BCHCT 5 6 Nhân viên loại 1 4 7 Nhân viên loại 2 3,2 8 Nhân viên loại 3 2.5 9 Nhân viên loại 4 2.1 10 Nhân viên phục vụ 1.9 (Nguồn: Phòng tổ chức lao động tại công ty) Nhân viên loại 1 những vị trí đòi hỏi trình độ chuyên môn cao. Loại 2 những công việc loại 1 nhưng mức yêu cầu thấp hơn. Loại 3 là những vị trí không đòi hỏi về trình độ chuyên môn cao, Loại 4 là những vị trí thử việc hoặc có thâm niên công tác tại công ty dưới 1 năm. Nhìn vào bảng lương theo vị trí công tác tại công ty ta có thể thấy hệ số lương cao nhất là Giám đốc là 12. Của nhân viên phục vụ thấp nhất là 1.9. Tuy hệ số lương khá cao nhưng khoảng cách giữa các hệ số lương ở một số chức danh còn chưa cao như hệ số lương của nhân viên loại 4 và hệ số lương của nhân viên phục vụ là 0.2. Do sự cách nhau về hệ số lương giữa các chức danh còn khá thấp sẽ gây ra tâm lý không muốn Theo điều tra về mức độ thỏa mãn với tiền lương của người lao động tại công ty bằng bảng hỏi với 30 nhân viên, em thu được kết quả sau: Bảng 5: Mức độ hài lòng về tiền lương của người lao động Mức độ hài lòng Số lượng( người) Tỷ lệ (%) 1. Hài lòng 6/30 20 2. Binh thường 17/30 56.67 3. Không hài lòng 7/30 23.33 ( Nguồn: kết quả điều tra tại công ty). Qua bảng trên ta thấy có 20% nhân viên được hỏi cảm thấy hài lòng với thu nhập từ tiền lương, 56.67% nhân viên cảm thấy bình thường và 23.33% nhân viên cảm thấy không hài lòng. Như vậy mức độ hài lòng của nhân viên không được cao, theo họ thì tiền lương đáp ứng không đủ nhu cầu sinh hoạt hiện nay khi mà giá cả ngày càng leo thang, tiền thì mất giá và đại bộ phận người dân Việt nam không chỉ đáp ứng cuộc sống đủ tiêu mà họ còn muốn đáp ứng các khoản phát sinh bất kỳ. Nguyên nhân của tình trạng trên là do, tiền lương trả chưa thực sự công bằng với sức lực, trình độ mà họ bỏ ra. Việc trả lương như vậy sẽ không khuyến khích được tinh thần làm việc của nhân viên. Bên cạnh đó, ta cũng thấy được chính sách trả lương đối với cán bộ công nhân viên tại các doanh nghiệp trước đây thuộc nhà nước rất cứng nhắc, không tạo nên động cơ làm việc cho người lao động. Chính vì vậy, người lao động ở đây đa phần chỉ hoàn thành công việc của mình một cách dập khuân, máy móc. Và vấn đề đặt ra đối với những nhà quản lý là làm thế nào để duy trì được trên 50% số lao đồng hài lòng với thu nhập của mình, làm cho những người lao động chưa hài lòng về thu nhập sẽ hài lòng về thu nhập của mình không chỉ thông qua tiền lương mà còn thông qua một số công cụ khác. 2.2.1.2. Tiền thưởng Tiền thưởng ngoài việc thỏa mãn nhu cầu về vật chất nó còn có ý nghĩa to lớn về mặt tinh thần. Khi người lao động được khen thưởng tức là thành tích lao động của họ được thừa nhận, họ sẽ cảm thấy phàn khởi và cố gắng làm tốt hơn. Vì vậy, tiền thưởng có tác dụng lớn trong việc tạo động lực cho người lao động. Nguồn hình thành tiền thưởng (Quỹ phúc lợi, quỹ khen thưởng): Công ty trích 3% quỹ lương kế hoạch để hình thành quỹ khen thưởng. Được trích từ lợi nhuận hàng năm căn cứ Nghị quyết của đại hội cổ đông dùng chi thưởng cho tập thể, cá nhân theo quyết định của Tổng giám đốc. Được trích từ nguồn tiền lương chi cho người lao động trong công ty vào các dịp lễ tết. Bên cạnh đó, công ty cũng có hình thức thưởng đối với các cá nhân, tập thể có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hoàn thành tốt chỉ tiêu đề ra. Điều kiện thưởng: Trong năm xét thưởng, người lao động không chịu bất kì hình thức kỉ luật nào và phải có thời gian làm việc tại công ty từ 1 năm trở lên ( không tính thời gian 1 tháng thử việc), đồng thời hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Hình thức thưởng: Thưởng vào các ngày Tết Dương lịch, Tết Âm lịch, ngày 30/4, 1/5, 2/9, nghỉ mát. Thưởng cho những sáng kiến, ý tưởng. Thưởng vượt mức yêu cầu đề ra. Thưởng những cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc. Qua phỏng vấn một số nhân viên tại công ty, họ cho rằng: ngoài tiền thưởng chung mà tất cả nhân viên được nhận thì tiền thưởng mà số ít nhân viên có thành tích làm việc xuất sắc không đủ để họ khao đồng nghiệp. Dù vậy, khi nhận được thành tích ấy họ rất vinh dự, điều đó thỏa mãn nhu cầu tự khẳng định mình tại công ty. Họ sẽ được tín nhiệm hơn, có tiếng nói hơn. Với 30 nhân viên được hỏi về độ hài lòng về tiền thưởng kết qua như sau: Bảng 6: Mức độ hài lòng về tiền thưởng của người lao động Mức độ hài lòng Số lượng Tỷ lệ (%) Hài lòng 7/30 23.33 Không hài lòng 23/30 76.67 ( Nguồn: kết quả điều tra tại công ty). Nhìn vào bảng trên,ta thấy có 23.33% người cảm thấy hài lòng với tiền thưởng, 76.67 % cảm thấy không hài lòng. Nguyên nhân mà đa phần nhân viên cảm thấy không hài lòng với tiền thưởng là do công tác khen thưởng còn mang nặng tính hình thức, nghĩa là cuối năm khi xét thưởng thì ai cũng có thưởng, mức chênh lệch giữa các cá nhân, giữa các danh hiệu không cao. Như chúng ta đã biết thì ngoài tiền lương ra thì thưởng là công cụ rất đắc lực cho những nhà quản lý trong công tác tạo động lực cho người lao động. Khi được thưởng thì họ cảm thấy thành tích của mình được công ty ghi nhận, được mọi người biết tới. Do vậy mà thưởng đôi khi còn có tác động mạnh tới tạo động lực hơn tiền lương. Vậy mà công ty lại để xảy ra tình trạng đại đa số các nhân viên được hỏi đều không hài lòng về chế độ tiền thưởng của công ty. Vì vậy, để tiền thưởng thực chất tác động tới nỗ lực làm việc của người lao động, công ty cần phải đa dạng hình thức thưởng phù hợp, rút ngắn thời gian thưởng ( như năm, quý, tháng), nâng mức tiền thưởng cho phù hợp. 2.2.1.3. Phụ cấp cấp, phúc lợi * Phụ cấp: Nhìn chung công tác tạo động lực thông qua phụ cấp tại công ty khá đầy đủ. Các khoản phụ cấp bao gồm: công tác phí cho cán bộ đi công tác ngoại tỉnh, đi công tác nội tỉnh bằng phương tiện các nhân. Đối với cán bộ đi công tác trong phạm vi thành phố Hà nội và thời gian công tác từ một ngày trở lên thì mức phụ cấp là 50.000 đồng/ngày/người. Nếu đi công tác ngoại tỉnh (đồng bằng, trung du) mức phụ cấp là 70.000 đồng/ngày/người. Nếu đi công tác ngoại tỉnh (vùng núi, vùng xâu) phụ cấp là 100.000đồng/ngày/người. Bên cạnh đó, còn phụ cấp về tiền thuê chỗ ở , tiền ăn tại nơi công tác và các khoản phí phát sinh khác. Ngoài ra nhân viên khi tham gia hội nghị toàn thể cơ quan, sơ kết, tổng kết hàng năm được hưởng mức phí là 100.000đồng/ngày/người. Bảng 7: Mức độ hài lòng của nhân viên đối với phụ cấp Mức độ Số người Tỷ lệ (%) Hài lòng 15/30 50 Bình thường 11/30 36.67 Không hài lòng 4/30 13.33 ( Nguồn: kết quả điều tra tại công ty). Qua số liệu bảng trên thì đa phần nhân viên được hỏi hài lòng về mức phụ cấp của công ty, chỉ có 13.33% không hài lòng với mức trợ cấp của công ty, có tới 36.67% bình thường với phụ cấp. Như vậy, Công ty thực hiện tương đối tốt mức trợ cấp cho cán bộ nhân viên nhưng thực sự vẫn chưa có tác dụng lớn trong việc khuyến khích người lao động vì mức phụ cấp còn thấp. * Phúc lợi Để tạo động lực làm việc cho người lao động thì phúc lợi cũng góp phần không nhỏ, nó là một phần không thể thiếu trong công tác tạo làm việc cho người lao động. Hiện nay, công ty đang thực hiện 2 loại phúc lợi là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. Phúc lợi bắt buộc: Tham gia đóng bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT): là quyền và nghĩa vụ của công ty đối với nhân viên của mình. Việc đóng BHXH, BHYT cho nhân viên, công ty chấp hành đầy đủ theo đúng luật lao động và các quy định của Nhà nước về nghĩa vụ đóng BHXH, BHYT cho cán bộ nhân viên, Công ty cũng thực hiện trích quỹ lương để đóng BHXH, BHYT theo đúng quy định của nhà nước. Chế độ bảo hiểm được 100% cán bộ nhân viên tích cực tham gia và hưởng ứng. Đây là công cụ giúp người lao động yên tâm hơn trong công tác và nó cũng giúp họ vượt qua những khó khăn trong cuộc sống. - Bảo hiểm xã hội: Hàng tháng, người lao động đóng BHXH bằng 5% mức tiền lương, tiền công vào quỹ hưu trí, tử tuất. Người sử dụng lao động đóng trên quỹ tiền lương, tiền công đóng bảo hiểm của người lao động như sau: 3% vào quỹ ốm đau và thai sản 1% vào quỹ tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp 11% vào quỹ hưu trí, tử tuất. Bảo hiểm Y tế: Công ty áp dụng mức đóng BHYT là 3% tiền lương cấp bậc, chức vụ, thâm niên trong đó người sử dụng lao động có trách nhiệm đóng 2%, người lao động đóng 1%. Người lao động khi ốm đau được cô ty tạo điều kiện thuân lợi để đi khám và điêu trị tại Bệnh viên đã đăng kí trong thẻ Bảo hiểm Y tế. Trường hợp bệnh nặng, hiểm nghèo, tùy theo trường hợp có thể xem xét trợ cấp một phần viện phí. Phúc lợi tự nguyện: Tất cả các trường hợp ốm đau, hiếu hỉ đều được công đoàn đứng ra chăm lo thăm viếng chu đáo. Trường hợp quá xa, công đoàn vẫn cử đại diện về thăm hỏi đầy đủ. Qua đó, các nhân viên thực sự cảm thấy được an ủi và đông viên. Lãnh đạo công ty cũng tổ chức nhiều hoạt động thiết thực nhân kỷ niệm các ngày lễ lớn, đại hội công đoàn, ngày quốc tế phụ nữ, … Hàng năm công ty còn tổ chức phát quà cho con em nhân viên trong công ty có thành tích tốt trong học tập. Thực tế, công ty đã thấy được tầm quan trọng của phúc lợi trong đời sống công nhân viên, Vì vậy mà công tác phúc lợi đã được quan tâm. Nhưng thông qua bảng hỏi sau thì Bảng 8: Mức hài lòng của nhân viên đối với phúc lợi Mức độ Số người Tỷ lệ (%) Hài lòng 7/30 23.33 Bình thường 18/30 60 Không hài lòng 5/30 16.67 ( Nguồn: kết quả điều tra tại công ty). Nhìn vào bảng trên, ta thấy đa số nhân viên không mấy quan tâm tới công tác phúc lợi. Có tới 60% nhân viên có thái độ bình thường vì họ cho rằng chính sách phúc lợi này là điều tất yếu mà nhân viên công ty được hưởng. Cũng giông như, công tác phụ cấp, nguyên nhân hạn chế của phúc lợi là công ty có thực hiện, có quan tâm nhưng thực chất không tốt nên chính sách này hầu như không tác động mạnh tới động lức làm việc của nhân viên. Tóm lại, việc tạo động cho người lao động tại công ty thông qua công cụ khuyến khích tài chính đã có những thành công nhất định thúc đẩy người lao động có gắng làm việc vì mục tiêu chung, bên cạn đó vẫn còn một số mặt cân phải cố gắng và hoàn thiền hơn. Để đây thực sự là công cụ hữu hệu trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty. 2.2.2. Khuyến khích phi tài chính 2.2.2.1. Mối quan hệ trong công việc * Quan hệ giữa các cá nhân: Mối quan hệ giữa các cá nhân sẽ tạo ra một bầu không khí trong tập thể. Nếu doanh nghiệp tạo được bầu không khí làm việc tập thể vui vẻ, doàn kết thì nó sẽ giúp người lao động sảng khoái về tinh thần, sáng tạo trong công việc mà còn giúp cho người lãnh đạo dễ dàng thực hiện các chức năng của mình để thực hiện các mục tiêu chung của công ty. Ngược lại, nếu bầu không khí tập thể không tốt có nghiã là trong tập thể không có sự hài lòng, khó hợp tác lẫn nhau trong công việc đôi khi còn dẫn tới sự chống đối. Nó trực tiếp gây ảnh hưởng đến khả năng làm việc, cũng như hứng thú đối với công việc đối với mỗi các nhân người lao động. Đây là vấn đề mà các nhà quản trị đặc biệt quan tâm. Mối quan hệ giữa nhân viên với nhau: họ là những người cùng làm trong một văn phòng, cùng chịu sự quản lý của cấp trên nên họ là những người hiểu công việc của nhau vì thế dễ cùng nhau chia sẻ hiểu biết, ý kiến trong công việc. Hàng năm, công ty có tổ chức nhiều hoạt động để tăng tinh thần đoàn kết giữa các phòng ban trong công ty như: tổ chức cuộc thi cầu lông, bóng bàn giữa các phòng ban với nhau, tổ chức các buổi đi thăm quan du lịch vào dịp xuân, hè, hay vào dịp lễ đặc biệt công ty tổ chức ăn liên hoan, đi hát karaoke toàn công ty. Đây là cơ hội tốt để các đồng nghiệp trong công ty hiểu biết thêm về nhau, tạo mối quan hệ tốt để cùng nhau chia sẽ những khó khăn, thành công trong công việc. Theo kết quả khảo sát thực tế tại công ty về mối quan hệ giữa đồng nghiệp như sau: Bảng 9: Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp Mức độ Số người Tỷ lệ (%) Tốt 25/30 83.3 Bình thường 5/30 16.7 Không tốt 0 0 (Nguồn: Điều tra thực tế tại công ty) Kết quả trên cho thấy có 83.3% nhân viên đều đống ý rằng mối quan hệ giữa các cá nhân trong công ty là tốt. Họ đều tạo cho nhau không khí làm việc vui vẻ, hòa đồng, mọi người quan tâm giúp đỡ lẫn nhau hoàn thành tốt công việc. Còn lại 16.7% ý kiến lại cho rằng mối quan hệ giữa đồng nghiệp chỉ đạt mức độ bình thường. Bên cạnh mối quan hệ hòa đồng, thân thiện giữa các đồng nghiệp thì mối quan hệ giữa người lao động với lãnh đạo cũng tạo ra bầu không khí vui vẻ, hăng say trong công việc. Để mối quan hệ này thực sự có hiệu quả thì cần có sự cố gắng từ hai phía. Những người lãnh đạo phải luôn lắng nghe ý kiến phê bình của nhân viên, đồng thời, người nhân viên luôn chấp hành nghiêm chỉnh các quy định do lãnh đạo công ty ban hành. Chính điều này sẽ làm giảm stress, hiểu nhầm, bất hòa giữa người lãnh đạo với người lao động. Ý kiến của nhân viên về mối quan hệ này như sau: Bảng 10: Quan hệ giữa người lao động với lãnh đạo Mức độ Số người Tỷ lệ (%) Rất thân thiện 5/30 16.67 Thân thiện 23/30 76.67 Không thân thiện 2/30 6.66 ( Nguồn: Điều tra thực tế tại công ty) Theo kết quả trên, có 16.67% số người lao động cho rằng mối quan hệ ấy rất thân thiện, 70% số người lao động cho rằng mối quan hệ giữa người lao động và lãnh đạo là thân thiện, còn lại 6.66% số người lao động cho rằng mối quan hệ giữa người lao động và người lãnh đạo là không thân thiện. Như vậy có thể thấy rằng, lãnh đạo công ty đểu tạo tâm lý thân thiện, hòa đồng với người lao động. Trái lại cũng có một số người lao động có vẻ không hài lòng với mối quan hệ giữa lãnh đạo với họ, điều này cũng có thể dễ hiểu vì không một nhà lãnh đạo nào có thể làm hài lòng tất cả nhân viên của mình. Nhưng đôi khi, vấn đề này không hoàn toàn đến từ phía người lãnh đạo mà có thể người lao động chưa hiểu hết được những căng thẳng trong công việc khi làm việc với người lãnh đạo. 2.2.2.1. Điều kiện làm việc Môi trường làm việc có ảnh hưởng tới sức khỏe, khả năng làm việc và hứng thú làm việc của người lao động. Khi được làm trong môi trường làm việc thuận lợi họ sẽ cảm thấy thoải mái về tinh thần, giảm căng thẳng, có khả năng phục hội khả năng làm việc cao. Môi trường làm việc tại doanh nghiệp hiện nay như sau: - Công ty khá đầy đủ trang thiết bị máy móc cần thiết phục vụ cho cán bộ nhân viên. Các phòng làm việc được trang bị các thiêt bị văn phòng cần thiết cho công việc như: máy vi tính, điện thoại bàn, máy in, máy fax, điều hòa nhiệt độ, bàn ghế,…..Công ty cũng nối mạng Internet phục vụ cho công tác cập nhật thông tin và trao đổi thông tin giữa các phòng ban. - Không gian làm việc rộng, thoải mái. Hầu hết các phòng đều được trang bị các thiết bị về phòng chông cháy nổ, các thiết bị an toàn về điện. - Công ty cũng có các chế độ vê bảo đảm an toàn vệ sinh lao động, cũng như chế độ nghỉ ngơi hợp lý cho người lao động. Hàng năm, công ty tổ chức 1 lần khám sức khỏe cho người lao động để đảm bảo cho người lao động phát hiện kịp thời bệnh tật. Làm cho người lao động có tâm lý an tâm hơn khi làm việc vì họ được làm việc trong một môi trường chuyên nghiệp. Ngoài ra, công ty cũng thường xuyên tổ chức các biểu sinh hoạt tập thể, các sân chơi tập thể nhử: liên hoan văn nghệ giữa các phòng ban, các cơ sở, tổ chức cuộc thi cầu lông hàng năm. Ý kiến của 30 nhân viên được hỏi về điều kiện làm việc này như sau: Bảng 11: Mức độ hài lòng đối với điều kiện làm việc tại công ty Mức độ Số người Tỷ lệ (%) Hài lòng 17/30 56.67 Chưa hài lòng 13/30 43.33 ( Nguồn: Điều tra thực tế tại công ty) Từ kết quả bảng trên, có tới 56.67% số người được hỏi cho rằng điều kiện làm việc tại công ty là hài lòng, còn lại 43.33 cho rằng điều kiện làm việc tại công ty chỉ dừng lại ở mức chưa hài lòng. Có tới gần nửa nhân viên được hỏi chưa hài lòng với điều kiện làm việc. Vì họ cho rằng tuy công ty đầy đủ trang biết bị làm việc theo đúng tiêu chuẩn công việc nhưng hầu như quá nửa số máy trong tình trạng đáng báo động, cần phải thay mới toàn bộ. Nếu trang thiết bị không tốt sẽ ảnh hưởng tới năng suất làm việc của người lao động vì thế mà công ty cần quan tâm tới việc đảm bảo điều kiện làm việc đầy đủ và hiện đại tới toàn bộ các phòng ban trong công ty. 2.2.2. Đánh giá tình hình thực hiện thực hiện tạo động lực tại công ty Qua thực trạng áp dụng các hình thức tạo động lực lao động tại công ty trong năm qua, thì công ty cũng phần nào đạt được một số kết quả như: năng suất lao động tại công ty năm 2009 so với 2008 tăng cụ thể: -Năm 2008: tổng doanh thu đạt được là 112% kế hoạch -Năm 2009: tổng doanh thu thực hiện là 180.107.339.027 đồng Tổng doanh thu kế hoạch là 110.000.000.000 đồng đạt 163% kế hoạch. Thu nhập bình quân đầu người thực tế là 3.050.000đồng/ tháng Thu nhập bình quân theo kế hoạch là 2.500.000đồng/ tháng đạt 122% kế hoạch. Do là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng nên ngoài lao động cố định là những lao động làm công tác hành chính hay quản lý, công ty còn sử dụng một hình thức lao động là lao động theo thời hạn hay lao động thuê theo định kỳ 1-3 năm. Do vậy, công ty áp dụng công tác tạo động lực chủ yếu cho người lao động cố định. Và phần lớn, người lao động này không xảy ra tình trạng bỏ việc mà công tác tạo động lực chủ yếu đã tạo ra mối quan hệ rất giữa những người lao động trong công ty tạo sự gắn bó cũng như chia sẻ những khó khăn trong cuộc sống cũng như trong công việc. Bên cạnh đó, công tác tạo động tại công ty cũng có đạt được những điểm mạnh cũng như gặp những điểm yếu đang tồn tại. Cụ thể: 2.2.2.1. Điểm mạnh - Phúc lợi, phụ cấp: Công ty thực sự quan tâm tới công tác phúc lợi, phụ cấp và đã thực hiện khá đầy đủ. Bên cạnh những khoản phúc lợi bắt buộc mà Nhà nước quy định thì công ty cũng thực hiện những hình thức phúc lợi tự nguyện phù hợp với công ty mình thể hiện sự quan tâm của nhà quản lý đối với toàn thể công nhân viên. Chính sách phúc lợi của công ty không chỉ giành cho nhân viên công ty mà cả đối với gia đình họ. Chính sách này tạo ra sự gắn kết giữa người lao động, gia đình và công ty. Tuy nhiên những khoản phúc lợi, phụ cấp còn thấp nhưng nó cũng phần nào thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với đời sống của cán bộ nhân viên trong công ty. Từ đó, tạo nên tâm lý an tâm cho người lao động khi tham gia làm việc, do vậy họ sẵn sàng cống hiến sức lực và tài năng cho công ty, nâng cao năng suất lao động của công ty. - Công ty đã tạo được môi trường làm việc tương đối tốt với các trang thiết bị tiện nghi, hiện đại để người lao động có thể thoải mãi làm việc. Bầu không khí làm việc khá tốt tạo sự hào đồng giữa các nhân viên. Đây có thể là một yếu tố có tác động quan trọng tới tâm lý làm việc cũng như kết quả hoàn thành công việc của mỗi cá nhân. - Công ty cũng đã thành công khi đưa tiền lương và thưởng vào danh mục các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên. 2.2.2.2. Điểm yếu Bên cạnh những gì đạt được trong công tác tạo động lực làm việc thì công ty cũng mắc không ít những điểm yếu cần phải được khắc phục - Có tới 56.67% nhân viên cảm thấy bình thường và 23.33% nhân viên cảm thấy không hài lòng với tiền lương được nhân. Theo họ thì tiền lương còn thấp chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt của họ và gia đình. Theo Maslow khi một nhu cầu nào đó của con người chưa được thỏa mãn thì người lao động càng khát khao được làm việc. Họ làm việc hết mình để được trả lương cao, phù hợp với những đóng góp mà họ bỏ ra trong công việc. Nhưng khi mức lương họ nhận được chưa thỏa đáng với công sức họ bỏ ra thì chưa tạo động lực khích thích họ làm. Do vậy, sẽ có ảnh hưởng xấu tới năng suất lao động. Ngoài ra, hệ số lương trong thang lương của công ty thì khoảng cách lương giữa các chức danh không chênh lệch nhau nhiều. Nó có ảnh hưởng tới tâm lý làm việc của người lao động vì họ cho rằng công ty chưa thực sự đối xử công bằng với tất cả mọi nhân viên. - Về tiền thưởng và các khoản phụ cấp, phúc lợi: Công ty thực sự rất ít hình thức thưởng và phụ cấp - phúc lợi, đa phần đều mang tính hình thức. Ngân sách để chi cho công tác này thực sự rất nhỏ không thỏa mãn được nhu cầu vật chất của người lao động. - Trang thiết bị sử dụng trong công ty khá đầy đủ nhưng đều là những trang thiết bị ở mức cơ bản đôi khi cũng gặp những khó khăn trong việc sử dụng những thiết bị đã được sử dụng khá lâu chưa được thay mới. CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY 3.1. Hoàn thiện công tác tiền lương Ngày nay con người không chỉ là yếu tố trung tâm của xã hội mà con người thực sự đã trở thành yếu tố quan trọng trong mọi hoạt động phát triển vì không có con người thì tất cả mọi yếu tố khác sẽ không phát huy được ưu điểm của nó. Vì thế, việc tạo động lực cho người lao động đang là vấn đề được các nhà quản lý đặc biệt quan tâm. Động lực để con người cố gắng phấn đấu trong lao động đó là tiền lương và tiền là một loại vật chất không thể thiếu trong đời sống hàng ngày cũng như câu nói mà ta thường hay được nghe “ có tiền là có tất cả”. Nắm bắt được điều này để thu hút và giữ chân những lao động có tay nghề cao nhiều doanh nghiệp đã đưa ra những hình thức trả lương cao và rất hấp dẫn. Công tác trả lương cho người lao động đã được các nhà quản lý đưa vào công cụ tạo động lực tỏ ra cũng khá hiệu quả đối với 20% nhân viên đươc điều tra. Nhưng thực tế có quá nửa số người được hỏi là đủ sống hay chưa thực sự hài lòng. Thêm vào đó, khoảng cách hệ số lương trong thang lương theo vị trí công việc giữa các chức danh chưa cao. Do đó, tôi xin đưa ra một số giải pháp sau: - Thường xuyên theo dõi mức tiền lương của các công ty cùng ngành trên thị trường để đảm bảo mặt bằng lương của doanh nghiệp mình nhằm hạn chế việc nhân viên của mình rút lui và đầu quan cho công ty khác. Ngoài ra, nhà quản lý khi tính tiền lương cũng nên quan tâm tới các chỉ số giá đang biến động trên thị trường để người lao động đảm bảo được cuộc sống trong thời kỳ giá cả leo thang. - Nâng cao hệ số lương của một số chức danh trong bảng lương theo vị trí công việc, giãn dần khoảng cách lương giữa các chức danh sao cho việc trả lương phải đảm bảo tính công bằng và phù hợp với mỗi vị trí công tác. Nhằm kích thích tâm lý làm việc, cố gắng cống hiến và năng suất lao động đạt hiệu quả cao. Bởi vì, khoảng cách giữa các chức danh là động lực cho họ phấn đấu. Như trong bảng 4 ta có thể thấy giữa nhân viên phục vụ có hệ số lương là 1.9 và nhân viên loại 4 có hệ số lương là 2.1, hệ số lương chỉ cách nhau có 0,2. Vì thế mà nhân viên phục vụ sẽ không muốn cố gắng phấn đấu học hỏi để nâng cao chức danh, ngược lại người nhân viên loại 4 cảm thấy sự trả lương ấy chưa thực sự công bằng vì giữa hai chức danh sự khác biệt là không đáng kể. Từ đó sẽ làm giảm tinh thần làm việc, sự cố gắng trong công việc. - Duy trì sự hài lòng của 20% nhân viên và nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công ty đối với tiền lương. Nghĩa là, công tác tiền lương như đã nói ở trên phải được thực hiện công bằng, thường xuyên và phải gắn với thực tế. 3.2. Hoàn thiện công tác tiền thưởng Tiền lương rất quan trọng trong công tác tạo động lực nhưng chỉ có tiền lương thì chưa đủ. Tiền thưởng cũng là một công cụ giúp ích hữu hiệu trong công việc khích thích người lao động hăng say làm viêc hơn vì khi được thưởng thì họ cảm thấy công lao mình bỏ ra được cấp trên công nhân. Như phân tích ơ trên công tác tạo động lực cho người lao động của công ty chưa thực sự tốt, điều này được thể hiện là trong số 30 nhân viên được hỏi về mức độ hài lòng về tiền thưởng thì có tới 76.67 % cảm thấy không hài lòng với mức thưởng. Đây là con số đáng báo động với chính sách thưởng mà công ty đang áp dụng, do vậy để làm tốt công tác trên em đưa ra một số ý kiến sau: - Thời gian xét thưởng của công ty nên được tiến hành thường xuyên, đúng lúc, kịp thời không nên chỉ dừng lại ở khen thưởng cuối năm vì điều đó sẽ làm giảm đi sự khuyến kích về mặt tinh thần đối với người lao động. Các nhà quản lý muốn tăng sự nhiệt tình trong công việc của người lao động bằng các kích lệ tinh thần và vật chất kíp thời nên áp dụng hình thức tổ chức khen thưởng vào cuối tháng, cuối quý hay với những cá nhân hay tập thể có thành tích tốt, hoàn thành kế hoạch vượt định mức. - Nên đa dạng hóa các hình thức khen thưởng, ngoài những phần thưởng như công ty hiện đang thực hiện như: bằng khen, giấy khen, khen thưởng cho cá nhân, tập thể mà công ty nên thay đổi hình thức khen thưởng như: thưởng bằng hiện vật, thưởng bằng những chuyến thăm quan, thưởng bằng sự thăng tiến hay lên lương…Nhưng đặc biệt, công ty nên quan tâm tới hình thức thưởng bằng sự thăng tiến. Theo Maslow: khi người lao động đã thỏa mãn các nhu cầu cơ bản về “ cơm, áo, gạo, tiền” khi đó người quản lý không thể tạo động lực cho họ bằng những yếu tố này. Khi đạt được những điều đó rồi, thì họ lại có ước muốn lớn hơn, muốn được thể hiện mình và cơ hội thăng tiến mang lại cho họ điều đó. - Nâng cao mức tiền thưởng đối với những danh hiệu khen thưởng để người lao động thực sự cảm thấy được khích lệ vật chất đối với những gì họ đã, đang cống hiến. Bên cạnh đó, quy chế khen thưởng phải được rõ ràng và công bố rộng rãi đến toàn bộ nhân viên trong công ty để họ lấy đó làm mục tiêu. Những người được khen thưởng phải được công bố rộng rãi để mọi người được thưởng cảm thấy tự hào, hãnh diện với đồng nghiệp. 3.3. Hoàn thiện công tác phụ cấp và phúc lợi Phụ cấp và phúc lợi thuộc về khích thích vất chất nhưng ý nghĩa của nó hoàn toàn mang hàm ý của khích thích phi vật chất. Hai khoản này tuy không đóng góp nhiều vào thu nhập của người lao động nhưng nó phần nào tác động tới tâm lý người lao động trong những dịp đặc biệt. Nó giúp người lao động cảm thấy rằng chủ của mình không hệ quên họ trái lại còn quan tâm, động viên họ rất kịp thời. Công tác này thực sự giúp người lao động có được tâm lý bình an, sảng khoái sau những tháng ngày làm việc căng thẳng. Do vậy công ty nên thực hiện tốt công tác này. Hiện nay, tại công ty công tác này được công ty thực hiện khá tốt vì vậy công ty cần tiếp tục duy trì và phát huy hơn nữa để làm hài lòng khoảng 20% nhân viên chưa hài lòng về chế độ phụ cấp và phúc lợi này. Tuy nhiên các chế độ này ở công ty cần phải được đa dạng và nâng cao như tiền phụ cấp phải nâng cao để phù hợp với giá cả trên thị trường để người lao động cảm thấy hài lòng với sự quan tâm của công ty đối với mình. Vào những ngày nghỉ đặc biệt, ngoài việc thưởng tiền vào những ngày này công ty nên quan tâm nhiều hơn tới nhiều tới các hoạt động vui chơi tập thể, tổ chức những chuyến du lịch hoặc nghỉ mát cho tập thể lao động toàn công ty và nên khuyến kích cả gia đình người lao động cùng tham gia. Điều này sẽ tăng mối quan hệ thân thiết giữa gia đình người lao động với nhau, giữa các nhân viến với gia đình đồng nghiệp. Do vậy, sẽ tác động tới tâm lý của người lao động vì không chỉ họ được quan tâm mà người nhà của họ cũng được quan tâm. 3.4. Cải thiện điều kiện làm việc Quá trình lao động luôn được diễn ra trong một môi trường nhất định, môi trường khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến người lao động vì vậy mà điều kiện làm việc tại mỗi công ty, doanh nghiệp cũng rất đa dạng và phong phú. Các điều kiện làm việc phù hợp có ảnh hưởng tới khả năng sáng tạo, tới tinh thần làm việc của người lao động. Ví dụ: một công nhân sản xuất không thể để họ làm việc tại một tầng trong một tòa nhà cao tầng, có đầy đủ điều hòa, máy vi tính hay một nhân viên văn phòng không thể đặt họ làm việc tại một khu nhà cấp bốn, không điều hòa, máy vi tính…Do vậy, các doanh nghiệp nên đặc biệt quan tâm tới vấn đề này. Một môi trường làm việc với các điều kiện làm việc thuận tiện sẽ là động lực cho người lao động. - Hiện nay, tuy công ty được trang bị thiết bị đầy đủ nhưng mới chỉ dừng ở mức trung bình. Các thiết bị như máy vi tính, máy in, điện thoại,… là những công cụ cần thiết với cán bộ văn phòng được trang bị đủ nhưng chưa thực sự tốt, một số máy đã quá cũ mà vẫn chưa được công ty thay mới. Do vậy, công ty nên thường xuyên kiểm tra, bảo dưỡng các trang thiết bị văn phòng, định khoảng thời gian thay thế là bao nhiêu để có các phương hướng dự phòng. - Cùng với sự phát triển của kinh tế thị trường, công ty cũng không nằm ngoài xu hướng đó. Để phát triển, công ty cũng đang mở rộng quy mô theo chiểu rộng vì thế mà số lượng nhân viên đang ngày càng tăng. Tuy nhiên nơi làm việc không rông rãi và chưa đáp ứng được không gian làm việc.Do vậy, công ty nên bố trí lại không gian trong từng phòng để đảm bảo không gian làm việc có bố cục hài hòa, thoáng mát, đủ ánh sáng phù hợp với không gian văn phòng. KẾT LUẬN Một doanh nghiệp muốn phát triển tốt thì phải chú trọng tới công tác quản trị nhân lực, do vậy công tác tạo động lực trong lao động hiện nay đang ngày càng trở thành vấn đề quan trọng và có ý nghĩa to lớn đối với mỗi tổ chức hiện nay. Vì công tác thành công sẽ quyết định tới sự thành công chung của tổ chức. Trước đây, khi mà nên kinh tế chưa phát triển, thì tạo động lực cho người lao động chỉ tập trung khuyến khích bằng vật chất, nhưng ngày nay khi đời sống của con người ngày càng được nâng cao và cải thiện. Thì vấn đề mà con người quan tâm ngoài nhu cầu về vật chất còn có các nhu cầu tinh thần khác. Hiện nay, yếu tố tinh thần và yếu tố vật chất đồng thời tác động tích cực tới công tác tạo động lực cho người lao động trong công ty. Chính sự kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố này là chìa khóa thành công trong việc quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp Việc nghiên cứu đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần lắp máy và xây dựng điện” đã đưa ra được cái nhìn tổng quan về thực trang tạo động lực hiện nay tại công ty. Qua đó, đưa ra một số đề xuất giải pháp để công tác tạo động được hiệu quả. BẢNG ĐIỀU TRA MỨC ĐỘ HÀI LÒNG Chào anh chị! Tôi là sinh viên trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà nội. Hiện tôi đang thực tập tại quý công ty, tôi rất quan tâm và đang tiến hành nghiên cứu đề tài về nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty. Để có thể thực hiện tốt đề tài của mình tôi rất cần sự giúp đỡ của các anh chị để đề tài của tôi có thể phân tích và đánh giá tốt công tác tạo động lực của quý công ty. Tôi xin cam đoan thông tin điều tra chỉ dùng với mục đích nghiên cứu. Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh (chị)! Xin anh chị cho biết một số thông tin cá nhân -Họ tên: Giới tính: -Tuổi: -Nghề nghiệp: -Trình độ học vấn: -Số người trong gia đình: (người) -Địa chỉ: -Số điện thoại: 1. Anh (chị) cho biết mức độ hài lòng về tiền lương của người lao động a. Hài lòng b. Bình thường c. Không hài lòng 2.Anh (chị) cho biết mức độ hài lòng về tiền thưởng của người lao động a. Hài lòng b. Không hài lòng 3. Anh (chị) cho biết mức độ hài lòng của nhân viên đối với phụ cấp a. Hài lòng b. Bình thường c. Không hài lòng 4. Anh (chị) cho biết mức độ hài lòng của nhân viên đối với phúc lợi a. Hài lòng b. Bình thường c. Không hài lòng 5. Anh (chị) cho biết mức độ hài lòng về mối quan hệ giữa các đồng nghiệp a. Tốt b. Bình thường c. Không tốt 6. Anh (chị) cho biết mức độ hài lòng về mối quan hệ giữa người lao động với lãnh đạo a. Rất thân thiện b. Thân thiện c. Không thân thiện 7. Anh (chị) cho biết mức độ hài lòng đối với điều kiện làm việc tại công ty a. Hài lòng b. Chưa hài lòng Xin chân thành cảm ơn!