Chuyên đề Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý đại lý tại Bảo Việt Vĩnh Phúc

ã qua lớp bồi dưỡng và có chứng chỉ giảng viên cơ sở. _ Học nghề. Đại lý chuyên nghiệp được đào tạo tối đa là 3 tháng kể từ ngày ký hợp đồng đại lý. Trong thời gian học nghề được trả trợ cấp học nghề, mức trợ cấp học nghề tối đa do Bảo hiểm Việt Nam quy định. Các đơn vị có thể phân chia mức trợ cấp trên theo các mức độ khác nhau tuỳ thuộc vào kết quả học tập và doanh thu của đại lý khai thác được. Số tiền này lấy từ khoản mục chi phí đào tạo của Công ty. _ Quy định về chi phí đào tạo đại lý. Chi phí đào tạo đại lý bao gồm: + Chi phí tuyển dụng + Chi phí đào tạo đại lý. + Chi phí trợ cấp học nghề 3 tháng đầu và các chi phí phát sinh khác. Mọi khoản chi phải đúng với quy định và kế hoạch tuyển dụng đại lý. Đối với các khoá đào tạo do trung tâm đào tạo Bảo Việt tổ chức, trung tâm sẽ thực hiện việc thu học phí theo từng khoá học cụ thể theo quy định. Chi phí đào tạo hạch toán tính vào chi phí quản lý kinh doanh của từng Công ty. _ Quy định về bồi thường chi phí đào tạo. Đại lý sau khi được đào tạo nếu không đủ 2 năm làm việc sau khi hoàn thành khoá học mà đơn phương chấm dứt hợp đồng đại lý và chuyển sang làm đại lý cho một công ty bảo hiểm ngoài Bảo Việt Vĩnh Phúc hoặc vi phạm kỷ luật hợp đồng đại lý bị Bảo Việt Vĩnh Phúc đơn phương chấm dứt hợp đồng thì phải bồi thường choi phí đào tạo bao gồm: + Học phí + Chi phí ăn ở, trợ cấp (nếu có) + Chi phí khác mà Công ty hoặc Bảo VIệt Việt nam tài trợ cho khoá học (quy theo số lượng học viên) + Trợ cấp học nghề. Cũng giống như công tác tuyển dụng đại lý, công tác đào tạo đại lý cũng được Bảo Việt Vĩnh Phúc chú trọng ngay từ khi thành lập. Công ty thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo cả về kiến thức cơ bản với những người dự tuyển đại lý, lẫn kiến thức chuyên môn nghiệp vụ nâng cao với các đại lý. Bảng 2.6 Số lượng đại lý đào tạo của Bảo Việt Vĩnh Phúc giai đoạn( 2002-2006) Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Số lượng đại lý đào tạo (đại lý) 32 57 98 120 195 Số lượng chứng chỉ (chiếc) 23 38 52 76 91 Tỷ lệ đại lý được cấp chứng chỉ (%) 72 67 53 63 47 ( Nguồn: Phòng quản lý đại lý) Qua bảng số liệu trên cho thấy, Bảo Việt Vĩnh Phúc đang ngày càng nâng cao được chất lượng đào tạo của mình. Nếu như năm 2002 tỷ lệ đại lý được cấp chứng chỉ so với số đại lý được đào tạo là khá cao (72%) thì đến năm 2003 chỉ còn 67% và đến năm 2006 chỉ còn 47%. Điều này cho thấy Công ty đã không chạy đua số lượng đào tạo để rồi sao lãng chất lượng của mỗi đại lý, Công ty luôn đề cao chất lượng của mạng lưới đại lý. Kết thúc mỗi khoá đào tạo, Công ty đều phải tổ chức cho đại lý kiểm tra trình độ, nếu đạt mới được cấp chứng chỉ hoạt động. Bảo Việt Vĩnh Phúc luôn đặt mục tiêu phải đào tạo được những đại lý có trình độ chuyên môn cao, có kỹ năng khai thác tất cả các loại nghiệp vụ bảo hiểm và có hiểu biết về mọi lĩnh vực. Có như vậy thì Công ty mới đứng vững được trên thị trường mà ở đó sự cạnh tranh đang diễn ra hết sức khốc liệt. c. Tổ chức mạng lưới đại lý phù hợp. Có rất nhiều mô hình tổ chức mạng lưới đại lý như mô hình tổ chức mạng lưới đại lý theo nhóm đại lý, mô hình tổ chức mạng lưới đại lý theo nhóm khách hàng, mô hình tổ chức mạng lưới đại lý theo khu vực địa lý... Nhưng việc lựa chọn mô hình nào cho phù hợp với từng doanh nghiệp lại là một việc làm không hề đơn giản chút nào. Bởi vì việc lựa chọn mô hình tổ chức mạng lưới đại lý sẽ ảnh hưởng rất lớn tới sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Các đại lý của Bảo Việt Vĩnh Phúc sẽ được bố trí phù hợp với mạng lưới triển khai tới từng cơ quan, tổ chức hoặc những vùng cụ thể và chịu sự quản lý, hướng dẫn từ phòng quản lý đại lý. Và căn cứ vào qui mô tổ chức, số lượng đại lý mà hiện nay mạng lưới đại lý của Bảo Việt được tổ chức theo mô hình sau: Sơ đồ 2.7 : Mô hình tổ chức mạng lưới đại lý của Bảo Việt Vĩnh phúc Giám đốc Phòng quản lý đại lý Đại lý Đại lý Theo mô hình này, phòng Quản đại lý là người trực tiếp quản lý các đại lý vừa quản lý đại lý trực tiếp đại lý tại văn phòng công ty vừa quản lý gián tiếp đại lý tại các khu vực đã tạo tính năng động cho bộ máy quản lý đại lý từ cấp Công ty cho tới các đại lý. Hàng tháng phòng quản lý đại lý phải tổ chức đánh giá hoạt động của đại lý: những khó khăn còn tồn tại và giải pháp khắc phục; định hướng kế hoạch công tác trong tháng tới. Còn đối với đại lý tổ chức và bán chuyên nghiệp không bắt buộc sinh hoạt thường kỳ nhưng phòng quản lý đại lý phải đôn đốc đại lý thực hiện nghĩa vụ và trách nhiệm của mình. Trước khi vào những thời điểm thu phí cần có kế hoạch tập huấn nghiệp vụ, thông báo và thống nhất việc phối hợp công tác, động viên đại lý tranh thủ được nguồn thu. Hàng quý, hàng năm phòng Quản lý đại lý phải thống kê và nộp báo cáo lên ban lãnh đạo công ty về danh sách đại lý bảo hiểm, số lượng khoá đào tạo đã tổ chức, số lượng đại lý bảo hiểm đã đào tạo, số lượng chứng chỉ đã cấp trong năm và đánh giá tình hình hoạt động của các đại lý để kiến nghị với ban lãnh đạo Công ty các chính sách, chế độ phù hợp với tình hình thực tế, đề ra phương hướng phát triển hệ thống đại lý. Mô hình tổ chức trên đã biểu hiện được một số ưu điểm: _Tiết kiệm chi phí quản lý. _ Tạo ra sự năng động trong bộ máy quản lý đại lý từ cấp Công ty cho tới các đại lý. _ Không gây ra sự trùng lặp giữa các bộ phận khi giải quyết công việc. Nhưng mô hình tổ chức này cũng bộc lộ một vài nhược điểm: _ Thông tin giữa khách hàng và các nhà quản trị cấp cao thường bị chậm trễ và đôi khi thiếu chính xác. _ Khả năng cải tiến sản phẩm và thích ứng với các mối đe doạ của toàn DNBH kém. _ Lực lượng bán hàng bị phân tán. _ Đại lý giữa các khu vực rất ít được liên hệ với nhau thậm chí là không có liên hệ gì nên nhiều khi có sự khai thác trùng và có thể xảy ra sự tranh chấp giữa các đại lý, điều này sẽ tạo ấn tượng không tốt đối với khách hàng và ảnh hưởng đến uy tín của công ty. 2.2.1.3. Công tác điều hành hoạt động mạng lưới đại lý Nhận thức được tầm quan trọng của mạng lưới đại lý bảo hiểm đối với kết quả hoạt động kinh doanh của mình Bảo Việt Vĩnh Phúc cũng rất chú trọng đến công tác điều hành hoạt động mạng lưới đại lý bảo hiểm. Các phương pháp quản lý, điều hành như phương pháp hành chính, kinh tế, giáo dục và tâm lý luôn được công ty chú trọng và kết hợp đồng bộ. Công ty luôn động viên nhằm phát huy khả năng vô tận của mỗi đại lý vào quá trình thực hiện mục tiêu của mình.Vì động cơ của mỗi đại lý là khá phức tạp và thường mâu thuẫn nên cán bộ quản lý của Bảo Việt Vĩnh Phúc luôn cố gắng để thoả mãn một mong muốn hoặc một mục tiêu của từng đại lý trong từng thời gian nhất định. Bảo Việt Vĩnh Phúc đã ý thức được rằng việc áp dụng biện pháp thưởng phạt là mộttrong những động lực thúc đẩy quan trọng, những lợi ích kinh tế không phải là động lực duy nhất, mà sự động viên tinh thần cũng tạo ra động lực to lớn, bởi vì con người nói chung không chỉ có nhu cầu vật chất mà còn có nhu cầu về tinh thần. Việc động viên kịp thời, gần gũi với các đại lý, hiểu được hoàn cảnh của họ sẽ làm cho họ hăng say, tích cực làm việc nhiều hơn. Hơn nữa, Công ty luôn có chế độ hỗ trợ cho các cán bộ quản lý và cán bộ đại lý bằng vật chất lúc khó khăn và luôn có những động viên kịp thời. Ngoài ra, công ty đã sử dụng một số biện pháp kích thích tích cực trong công tác điều hành của mình như hàng quý, hàng năm tổ chức cho các đại lý đạt doanh thu cao những đợt tham quan, dã ngoại... Tuy nhiên Công ty cũng chưa tổ chức được những buổi giao lưu để các đại lý có thể làm quen được với nhau, trao đổi với nhau những kinh nghiệm trong quá trình khai thác bảo hiểm, cũng như những thuận lợi và khó khăn còn gặp phải. Để từ đó hoạt động khai thác của họ có hiệu quả hơn, tránh việc khai thác trùng, chồng chéo và giành giật khách hàng của nhau. Làm được điều này thì Công ty sẽ còn phát triển hơn nữa. 2.2.1.4. Công tác kiểm tra và đánh giá hoạt động của đại lý Kiểm tra và đánh giá hoạt động của đại lý là một khâu cũng rất quan trọng trong công tác quản lý mạng lưới đại lý bảo hiểm. Do đó trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình phòng quản lý đại lý cũng như ban lãnh đạo Công ty thực hiện một cách nghiêm túc và chặt chẽ công tác này. Kiểm tra là để phát hiện các sai lệch nảy sinh trong quá trình hoạt động của đại lý, xem đại lý hoạt động có phù hợp với mục tiêu và kế hoạch hay không. Quá trình kiểm tra hoạt động đại lý của Bảo Việt Vĩnh Phúc được đánh giá dựa theo các chỉ tiêu đã được Bảo Việt Việt Nam xây dựng. Công ty đã tiến hành thường xuyên và kết hợp nhiều hình thức kiểm tra khác nhau, đó có thể là: kiểm tra trực tiếp, kiểm tra gián tiếp, kiểm tra định kỳ, kiểm tra bất thường... Đồng thời, công ty đã căn vào các chỉ tiêu để đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ của đại lý như: số phí bảo hiểm đã thu trong kỳ, năng suất khai thác, số hợp đồng mới khai thác...Quá trình kiểm tra đã giúp cán bộ phòng quản lý đại lý phát hiện được những sai lệch nảy sinh trong quá trình hoạt động của đại lý và tìm ra nguyên nhân cũng như biện pháp sửa chữa kịp thời sai sót đó. Những đánh giá của phòng quản lý đại lý đã cung cấp cho ban lãnh đạo công ty các thông tin cần thiết, một mặt, biết được kết quả của giai đoạn đã qua; mặt khác, để có thể đưa ra những chính sách phát triển mạng lưới đại lý phù hợp cho giai đoạn tiếp theo. Đồng thời, Công ty đã có những hình thức và mức khen thưởng khác nhau đối với những đại lý có sáng kiến mới mang lại hiệu quả cao trong công việc, những đại lý có thành tích đặc biệt xuất sắc trong khai thác bảo hiểm, doanh thu phí bảo hiểm cao, phát hiện được hiện tượng trục lợi bảo hiểm. Mức khen thưởng này sẽ do lãnh đạo công ty quyết định và nguồn khen thưởng sẽ được trích từ Quỹ khen thưởng chung của công ty. Để khuyến khích đại lý trung thành với Công ty, Công ty có quy định cụ thể về chính sách phúc lợi áp dụng cho đại lý chuyên nghiệp và đại lý nhân thọ chưa áp dụng tại Bảo Việt Nhân thọ Vĩnh Phúc như sau: Chế độ phúc lợi: Tết nguyên đán: 200.000 đ/đại lý. Sinh nhật đại lý: 50.000 đ/đại lý. Đại lý ốm đau: 100.000 đ/đại lý/năm. Con đại lý ốm đau: 50.000 đ/cháu/năm. Đại lý cưới: 200.000 đ/đại lý (duy nhất 1 lần) Tứ thân phụ mẫu qua đời: 100.000 đ/người. Trang bị đồng phục: 1 bộ/năm/đại lý. Trang bị áo mưa: 1 cái/năm/đại lý. _ Mỗi đại lý được Công ty cấp cho 01 giấy chứng nhận bảo hiểm con người với mức trách nhiệm là 10 tr.đ. _ Đối với đại lý văn phòng (đại lý ngồi tại các Phòng, đại lý làm các công việc phụ giúp cho Phòng, thu phí BH) và cán bộ quản lý đại lý : Căn cứ vào thâm niên của 2 đối tượng này Công ty sẽ tiến hành thoả thuận với Bảo hiểm xã hội Vĩnh Phúc để mua bảo hiểm XH cho đại lý (với hình thức tự nguyện là chủ yếu, Công ty sẽ hỗ trợ một phần). Ngoài ra Công ty còn trích ra một khoản chi phí để hỗ trợ cho đại lý làm công tác quản lý đại lý như sau: _ Đối với hệ thống Tổ trưởng tổ đại lý CN và NT: Hỗ trợ lương cứng: 150.000/tháng/Tổ trưởng với Tổng DT của Tổ đạt dưới 40 tr.đ. Hỗ trợ lương cứng: 200.000/tháng/Tổ trưởng với Tổng DT của Tổ đạt từ 40 tr.đ trở lên. Hỗ trợ lương mềm: 1% trên Tổng doanh thu (đại lý CN và NT) của Tổ _ Đối với cán bộ QLĐL (đại lý quản lý đại lý – cán bộ thuê ngoài): Hỗ trợ lương cứng: 300.000/tháng/cán bộ Hỗ trợ lương mềm: 1% trên Tổng DT (đại lý CN và NT) tất cả các Phòng mà mình chuyên quản. 2 Đối với đại lý Văn phòng Hỗ trợ lương cứng: 500.000/tháng/đại lý. Hỗ trợ lương mềm: 0,5% Doanh thu do Phòng đem lại. Bảo Việt Vĩnh Phúc đã để ra các Tiêu chuẩn thi đua như sau: _ Đối với cá nhân đại lý: Hoàn thành xuất sắc chương trình kế hoạch, công tác được giao. Tức là: + Có số lượng hợp đồng khai thác mới cao, tỷ lệ tái tục hợp đồng cao; + Doanh thu phí bảo hiểm cao không có nợ đọng phí. + Thực hiện tốt quy trình khai thác và hướng dẫn tác nghiệp trong quản lý, sử dụng hoá đơn, ấn chỉ nghiệp vụ và thanh toán phí bảo hiểm. + Chịu khó, có tinh thần, thái độ phục vụ khách hàng tốt, được khách hàng khen ngợi. + Có cố gắng và sáng kiến trong việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân và tập thể mang lại hiệu quả cao. Chấp hành tốt các đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, chấp hành nghiêm các nội dung, quy chế làm việc của Công ty; có ý thức thực hành tiết kiệm, tinh thần đấu tranh chống các hiện tượng tiêu cực; có ý thức tổ chức kỷ luật tốt, tích cực học tập chuyên môn, tu dưỡng đạo đức. Có tinh thần đoàn kết, hợp tác giúp đỡ các đồng nghiệp trong công việc. _ Đối với tổ trưởng tổ đại lý: Ngoài các tiêu chuẩn xét khen thưởng như tiêu chuẩn của cá nhân đại lý, tổ trưởng tổ đại lý phải: + Là người gương mẫu đi đầu trong hoạt động của tổ, hoàn thành nhiệm vụ do lãnh đạo Công ty giao cho cá nhân và tổ phụ trách. + Tập thể tổ được giao phụ trách hoàn thành kế hoạch doanh thu phí bảo hiểm được giao, đoàn kết nội bộ, các đại lý tron g tổ tiến bộ, công tác tốt, không có đại lý vi phạm kỷ luật. Tập thể tổ được bình xét là tập thể đai lý xuất sắc, tập thể đại lý giỏi hoặc tập thể đại lý giỏi từng mặt. Hơn thế nữa, hàng năm, Bảo Việt Việt Nam và Bảo Việt Vĩnh Phúc cũng đã tổ chức những đợt phát động phong trào thi đua khai thác bán bảo hiểm đối với đại lý, đặc biệt là bảo hiểm xe máy và điều này đã góp phần làm doanh thu bán bảo hiểm nói chung và bảo hiểm xe máy nói riêng đã tăng đáng kể qua các năm Ví dụ: Trong năm 2006 Bảo Việt Vĩnh Phúc đã phát động hai chương trình thi đua lớn giành cho đại lý thứ nhất là chương trình “ấn tượng Nha Trang” và “hàNH TRìNH ĐÔNG NAM á” do Bảo Việt Việt Nam tổ chức và chương trình thi đua của Bảo Việt Vĩnh Phúc phát động là chương trình “du lịch trong nước từ 3 đến 5 ngày” và “chương trình khen thưởng hàng tháng” Cụ thể như sau: _Về đối tượng thi đua: Bao gồm tất cả những đại lý chuyên nghiệp, bán chuyên nghiệp, khai thác bảo hiểm phi nhân thọ. _Chỉ tiêu thi đua: Các đại lý ngoài việc chấp hành tốt mọi chế độ quy định còn phải hoàn thành chỉ tiêu về doanh thu của nghiệp vụ bảo hiểm ( Bảo hiểm xe máy, Bảo hiểm ôtô, bảo hiểm con người trong các doanh nghiệp) hoặc hoàn thành về chỉ tiêu khai thác số lượng xe máy. _ Chương trình “ấn tượng Nha Trang”: Thời gian thi đua: Từ 01/01/2006 đến 31/08/2006 Phần thường: Các đại lý đạt chỉ tiêu sẽ được tham dự hội nghị đại lý giỏi toàn quốc tại Thành phố Nha Trang vào cuối tháng 9 đầu tháng 10 năm 2006. Chỉ tiêu thi đua: Tổng doanh thu phí bảo hiểm đạt từ 350 triệu đồng trở lên hoặc khai thác từ 1500 xe máy trở lên. _ Chương trình “Hành trình đông nam á”: Thời gian thi đua: Cả năm 2006 từ ngày 01/01/2006 đến 31/12/2006. Phần thưởng thi đua: Đại lý đạt chỉ tiêu thi đua sẽ được khảo sát học tập kinh nghiệm tại Malaysia, Singapore vào đầu quý II năm 2007. Chỉ tiêu thi đua: Tổng doanh thu phí bảo hiểm đạt từ 650 triệu đồng trở lên hoặc khai thác từ 3000 xe máy trở lên. _ Chương trình “ Du lịch trong nước từ 3 đến 5 ngày” Thời gian thi đua: Từ ngày 01/01/2006 đến 31/05/2006 Phần thưởng : Đại lý đạt chỉ tiêu thi đua sẽ được một chuyến du lịch trong nước cùng Cán bộ công ty vào tháng 6 năm 2006. Chỉ tiêu thi đua: Tổng doanh thu các nghiệp vụ bảo hiểm đạt từ 80 triệu đồng trở lên hoặc khai thác từ 800 xe máy trở lên. _ Chương trình “ khen thưởng hàng tháng” Thời gian thi đua: Từ 01/03/2006 đến 31/12/2006. Chỉ tiêu thi đua và phần thưởng. + Đối với xe máy: -Thưởng 2% doanh thu phí bảo hiểm nếu doanh thu đạt từ 2 đến 5 triệu đồng một tháng (với điều kiện các tháng đều phải có doanh thu) - Thưởng 3% doanh thu phí bảo hiểm nếu doanh thu đạt từ 5 triệu đến dưới 10 triệu đồng trên một tháng ( với điều kiện các tháng đều phải có doanh thu) - Thưởng 4% doanh thu phí bảo hiểm nếu doanh thu đạt từ 10 triệu đến dưới 20 triệu đồng trên một tháng ( với điều kiện các tháng đều phải có doanh thu) - Thưởng 6% doanh thu phí bảo hiểm nếu doanh thu đạt từ 20 triệu đồng trở lên (với điều kiện các tháng đều phải có doanh thu) + Đối với ôtô: -Thưởng 1% doanh thu nếu doanh thu khai thác đạt từ 10 triệu đến dưới 20 triệu đồng một tháng. - Thưởng 2% doanh thu nếu doanh thu khai thác đạt từ 20 triệu đến dưới 30 triệu đồng một tháng Thưởng 3% doanh thu nếu doanh thu khai thác đạt từ 30 triệu đồng một tháng trở lên. Kết thúc năm 2006 kết quả đạt được ở các chương trình thi đua như sau: Bảng 2.8. Số lượng các đại lý được thi đua khen thưởng trong các chương trình thi đua năm 2006 Chương trình thi đua Ân tượng Nha Trang Hànhtrình Đông nam á DuLịchtrong nước từ 3 đến 5 ngày Số đại lý được khen thưởng 3 2 4 (Nguồn: Phòng quản lý đại lý) Bảng 2.9. Số lượng đại lý được khen thưởng hàng tháng trong năm 2006 Tháng T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 Số đại lý 6 7 9 10 12 11 13 15 14 14 (Nguồn: Phòng quản lý đại lý) Đối với mỗi chương trình thi đua các đại lý đều cố gắng và nỗ lực trong công việc của mình để được lọt vào trong danh sách khen thưởng của Công ty vì vậy mà số lượng đại lý được khen thưởng đã tăng lên nhanh chóng. Tháng 3 mới chỉ có 6 đại lý được khen thưởng thì đến cuỗi năm đã có tới 14 đại lý được khen thưởng. Một mặt các đại lý được động viên ,khuyến khích để từ đó trung thành với Công ty, mặt khác tăng doanh thu cho Công ty. Như vậy công ty đã bắn một mũi tên trúng hai đích. Có thể nói công tác thi đua này trong lực lượng đại lý đã động viên khuyến khích đại lý có những đóng góp tích cực cho việc phát triển hệ thống mạng lưới đại lý nói riêng và kết quả kinh doanh của Bảo Việt Việt Nam nói chung. Nhiều điển hình đại lý xuất sắc đã xuất hiện từ những phong trào thi đua như vậy. Họ chính là những nhân tố quan trọng góp phần vào sự thành công cua công tác đại lý cũng như công tác thi đua đại lý. Bên cạnh những hình thức khen thưởng thì công ty cũng có những chế tài xử phạt đối với các đại lý vi phạm một trong các hình thức sau: sử dụng hoá đơn, ấn chỉ không đúng theo qui định của Bảo Việt Vĩnh Phúc; đại lý làm mất hoá đơn, ấn chỉ; thông đồng với khách hàng trục lợi bảo hiểm; cố tình làm sai lệch hồ sơ bồi thường gây hậu quả nghiêm trọng cho Bảo Việt Vĩnh Phúc; chiếm dụng phí bảo hiểm. Và tuỳ theo mức độ vi phạm, đại lý có thể bị xử phạt: _ Phạt tiền đối với các trường hợp sử dụng hoá đơn, ấn chỉ không đúng theo qui định của Bảo Việt Vĩnh Phúc hoặc làm mất hoá đơn ấn chỉ. _ Bồi thường thiệt hại nếu sự vi phạm của đại lý dẫn đến thiệt hại cho Bảo Việt Vĩnh Phúc hoặc khách hàng thì đại lý phải chịu trách nhiệm bồi thường tùy theo mức độ nặng nhẹ khác nhau. _ Chấm dứt hợp đồng và truy cứu trách nhiệm dân sự đối với trường hợp đại lý thông đồng với khách hàng trục lợi bảo hiểm hoặc chiếm dụng phí bảo hiểm Chế độ hoa hồng đối với đại lý của Bảo Việt Vĩnh Phúc Hoa hồng đại lý bảo hiểm là các khoản chi phí của Bảo Việt Vĩnh Phúc trả cho đại lý bảo hiểm của mình và mức chi hoa hồng bảo hiểm tối đa mà Bảo Việt Vĩnh Phúc được phép trả cho đại lý với từng nghiệp vụ bảo hiểm được qui định chi tiết tại bảng tỷ lệ hoa hồng do bộ Tài chính quy định (trang bên) Bảng 2.10. Tỷ lệ hoa hồng bảo hiểm tối đa áp dụng cho các nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ. (Đơn vị: %) STT Nghiệp vụ Tỷ lệ hoa hồng (%) tính theo doanh thu chưa thuế GTGT 1 Bảo hiểm sức khoẻ và bảo hiểm tai nạn con người 12% 2 Bảo hiểm tài sản và bảo hiểm thiệt hại 5% 3 Bảo hiểm xây dựng và lắp đặt 5% 4 Bảo hiểm hàng hoá vận chuyển đường bộ, đường biển, đường sông, đường sắt và đường hàng không 2% 5 Bảo hiểm thân tàu và trách nhiệm dân sự chủ tàu đối với tàu biển và tàu pha sông biển 2% 6 Bảo hiểm thân tàu và trách nhiệm dân sự chủ tàu đối với tàu sông và tàu cá 10% 7 Bảo hiểm trách nhiệm chung 4% 8 Bảo hiểm xe cơ giới 9 Bảo hiểm cháy, nổ tự nguyện 5% 10 Bảo hiểm tín dụng và rủi ro tài chính 5% 11 Bảo hiểm thiệt hại kinh doanh 5% 12 Bảo hiểm nông nghiệp 10% 13 Bảo hiểm bắt buộc: a.Bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ xe ôtô b.Bảo hiểm trách nhiệm dân sự của chủ xe môtô, xe máy c.Bảo hiểm trách nhiệm dân sự của người vận chuyển hàng không đối với hành khách d.Bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp đối với hoạt động tư vấn pháp luật e.Bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp của doanh nghiệp môi giới bảo hiểm f.Bảo hiểm cháy, nổ 10% 5% 12% 3% 3% 3% 3% Các phòng ban của Bảo Việt Vĩnh phúc được chủ động sử dụng hoa hồng bảo hiểm cho các nội dung chi phí sau: -Chi trả trực tiếp cho đại lý bảo hiểm sau khi những tổ chức, cá nhân này mang lại dịch vụ cho Bảo Việt Vĩnh Phúc nhằm bù đắp các khoản chi phí khai thác ban đầu (là chi phí tìm hiểu, thuyết phục và giới thiệu về Bảo Việt Vĩnh Phúc, các nghiệp vụ bảo hiểm của Bảo Việt Vĩnh Phúc với khách hàng), các khoản chi phí thu phí bảo hiểm và khoản chi phí theo dõi hợp đồng và thuyết phục khách hàng duy trì hợp đồng bảo hiểm. Chi hoa hồng để phục vụ cho việc QLĐL bao gồm: chi cho người quản lý đại lý không phải là nhân viên của doanh nghiệp, chi khuyến khích đại lý khai thác vượt mức về doanh thu, về số lượng hợp đồng bảo hiểm, đảm bảo tỷ lệ duy trì hợp đồng bảo hiểm cao, chi phí để thực hiện một số chính sách phúc lợi và tạo điều kiện ổn định thu nhập cho ĐLBH. Nhờ làm tốt công tác chi trả hoa hồng nên Bảo Việt Vĩnh Phúc đã luôn khuyến khích được tinh thần làm việc của đại lý khi mà doanh thu khai thác bảo hiểm của các đại lý liên tục tăng, kỹ năng khai thác cũng như trình độ chuyên môn được cải thiện rõ nét, góp phần quan trọng vào việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng doanh thu của Bảo Việt Vĩnh Phú Bảng 2.9: Tình hình chi hoa hồng đại lý của Bảo Việt Vĩnh Phúc giai đoạn 2002-2006 (Đơn vị tính: tỷ đồng) Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 2006 Chi hoa hồng bảo hiểm gốc (tỷ đồng) 0,230 0.320 0.523 0.599 0.579 Thu phí bảo hiểm gốc (tỷ đồng) 5,120 6,809 9,688 10,512 11,815 Tỷ lệ chi hoa hồng bảo hiểm gốc/Thu phí bảo hiểm gốc (%) 4,5 4,7 5,4 5,7 4,9 (Nguồn: Phòng quản lý đại lý) Nhìn vào bảng trên, có thể thấy rằng tổng số tiền chi hoa hồng bảo hiểm gốc của Bảo Việt Vĩnh Phúc cho các đại lý tăng lên qua các năm, có thể do số lượng đại lý và thu phí bảo hiểm gốc cũng tăng lên. Nếu như năm 2002, công ty chỉ phải chi hoa hồng là 0.23 tỷ đồng thì đến năm 2006 số tiền phải chi hoa hồng đã là 0.579 tỷ đồng, gấp 2.51 lần. Điều này chứng tỏ, mạng lưới ĐLBH của Bảo Việt Vĩnh Phúc đã hoạt động rất có hiệu quả và quan trọng là kỹ năng khai thác của đại lý ngày càng được nâng cao. 2.2.2. Đánh giá hiệu quả công tác quản lý mạng lưới đại lý của Bảo Việt Vĩnh Phúc giai đoạn (2002-2006) Để đánh giá được hiệu quả của công tác quản lý đại lý thì trước hết phải thể hiện ở việc đánh giá kết quả hoạt động của đại lý. Bởi lẽ kết quả hoạt động của đại lý là hệ qủa của công tác quản lý đại lý ở mỗi doanh nghiệp bảo hiểm. Đánh giá kết quả hoạt động của đại lý bảo hiểm thể hiện ở việc đánh giá hiệu quả khai thác của đại lý. Việc đánh giá này là rất quan trọng có ý nghĩ quyết định đến sự thành công hay thất bại của công tác quản lý đại lý. Kết quả khai thác của đại lý được đánh giá thông qua chỉ tiêu doanh thu phí bảo hiểm còn hiệu quả hoạt động của đại lý được đánh giá thông qua chỉ tiêu tỷ lệ chi bồi thường/doanh thu khai thác được. Một đại lý đạt hiệu quả hoạt động cao phải là đại lý có số lượng hợp đồng khai thác lớn, doanh thu phí bảo hiểm cao và tỷ lệ duy trì hợp đồng cao. Bảng 2.10. Kết quả và hiệu quả hoạt động của đại lý của Bảo Việt Vĩnh Phúc giai đoạn ( 2002-2006)) Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Doanh thu phí khai thác (Tỷđồng) 2,563 3,265 4,753 4,925 5,867 Chi bồi thường(Tỷ đồng) 1,156 1,324 2,241 2,346 2,740 Tốcđộ tăng (giảm) liên hoàn doanhthu phí bảo hiểm (%) - 27,38 45,57 3,61 19,12 Chi quản lý đại lý( tỷ đồng) 0,186 0,197 0,248 0,293 0,292 Tỷ lệ chi bồi thường /doanh thu phí bảo hiểm (%) 45,1 40,55 47,14 47,63 46.70 ( Nguồn: Phòng quản lý đại lý) Nhìn vào bảng số liệu, có thể thấy rằng trong giai đoạn này tình hình khai thác của các đại lý đạt kết quả tốt. Doanh thu phí bảo hiểm đều tăng lên qua các năm, từ năm 2002 đến năm 2006. Đặc biệt là năm 2006, doanh thu khai thác của đại lý đã đạt đến gần 6 tỷ khi mà ban đầu năm 2002, doanh thu chỉ đạt 2,563 tỷ đồng. Năm 2004 tăng nhanh nhất đạt 4,753 tỷ tương ứng tăng45,57% so với năm 2003, năm 2005 tăng ít nhất chỉ đạt 4,925 tỷ đồng tương ứng chỉ tăng có 3,61% so với năm 2004. Đồng thời, nhìn vào tỷ lệ chi bồi thường bảo hiểm /doanh thu phí bảo hiểm ta thấy rằng tỷ lệ này không cao lắm, đều chỉ chiếm chưa đến một nửa doanh thu phí bảo hiểm . Điều này càng khẳng định rằng công ty đã đạt được một kết quả kinh doanh khá lạc quan khi mà mức chi bồi thường bảo hiểm chiếm một tỷ trọng không lớn trong tổng doanh thu phí bảo hiểm khai thác được. Bảng 2.6. Hiệu quả công tác quản lý đại lý của Bảo Việt Vĩnh Phúc giai đoạn (2002-2006) Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Doanh thu đại lý(tỷđồng) 2,563 3,265 4,753 4,925 5,867 Chi quản lý đại lý( tỷ đồng) 0,186 0,197 0,248 0,293 0,292 Số đại lý được cấp thẻ 23 38 52 76 91 Doanh thu/ chi quản lý (lần) 13,78 16,52 19,16 16,80 20,10 Tỷ lệ đại lý được cấpthẻ/Chi phí quản lý đại lý (tr. đồng) 8.087 5.184 4.769 3.855 3.208 ( Nguồn: Phòng kế toán) Để đánh giá hiệu quả quản lý đại lý ta cũng có thể sử dụng chỉ tiêu: tỷ lệ doanh thu đại lý khai thác/ chi quản lý đại lý và Tỷ lệ đại lý được cấp thẻ /Chi phí quản lý đại lý. Chỉ tiêu này cho biết một đồng chi phí mà Công ty bỏ ra chi cho công tác quản lý đại lý thì thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Từ bảng trên ta thấy nếu như năm 2002 một đồng chi phí bỏ ra chi cho công tác quản lý đại lý thu được 13,78 đồng doanh thu thì đến năm 2003 tăng lên là 16,52 đồng doanh thu và tiếp tục tăng lên ở năm 2004 với 19,16 đồng doanh thu và đạt mức cao nhất là ở năm 2006 với một đồng chi phí bỏ ra đã thu vể 20,10 đồng doanh thu. Con số này không phải là nhỏ đối với một chi nhánh mới thành lập được hơn 10 năm như Bảo Việt Vĩnh Phúc. Và con số trên cũng cho thấy công tác quản lý đại lý của Công ty đã đạt được những hiệu quả tốt và đang dần được hoàn thiện. Cũng nhìn vào tỷ lệ giữa số lượng đại lý được cấp thẻ/ chi phí quản lý đại lý ngày càng giảm qua các năm cho thấy để quản lý được một đại lý được cấp thẻ thì chi phí bỏ ra của Công ty cho công tác này càng ít đi, điều đó cũng đồng nghĩa với việc công tác quản lý đại lý của Công ty ngày càng đạt hiệu quả cao hơn. Sở dĩ Bảo Việt Vĩnh Phúc có được kết quả như trên là do công ty đã đánh giá được rất kỹ tình hình kinh tế-chính trị-xã hội của từng khu vực mà từ đó có phương án tuyển dụng linh hoạt và hiệu quả. Việc tuyển dụng trước tiên nhằm mục đích tuyển chọn những đại lý thực sự có nhu cầu làm việc, có tư tưởng yên tâm gắn bó với nghề ĐLBH. Công ty đã áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng như thông qua các kênh thông tin xã hội, hoặc thông báo tới cơ quan, ban, ngành. Đặc biệt giao cho cán bộ công ty và những phòng dịch vụ khách hàng cần tuyển đại lý để cùng phát hiện, tìm kiếm những đại lý thực sự có năng lực cho công ty. Như vậy, qua hai bảng số liệu trên có thể khẳng định một điều rằng các đại lý của Bảo Việt Vĩnh phúc hoạt động ngày càng có hiệu quả, doanh thu phí bảo hiểm ngày càng tăng, đóng góp một phần rất lớn vào doanh thu chung của công ty. Để có được kết quả trên có thể nói rằng đó là do sự năng động của các đại lý trong hoạt động khai thác bảo hiểm, nhiệt tình tiếp thị, quảng cáo và sự tận tình trong công tác dịch vụ khách hàng. Đồng thời, công tác quản lý đại lý của Bảo Việt Vĩnh Phúc ngày càng được kiện toàn về mọi mặt thể hiện ở công tác tuyển dụng, đào tạo của Công ty ngày càng được hoàn thiện hơn không những về số lượng mà còn về cả chất lượng, nội dung và chương trình đào tạo phù hợp. Bên cạnh đó, công tác tổ chức và phân bố mạng lưới đại lý khá đồng đều, hợp lý về số lượng lẫn chuyên môn của các đại lý. Và một yếu tố nữa cũng hết sức quan trọng làm nên thành công của Công ty mà chúng ta cần đánh giá đó là giải pháp và sự chỉ đạo của lãnh đạo Công ty đối với công tác đại lý như sau: _Tăng cường các biện pháp tuyên truyền quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. _ Xin phép Sở thương mại Vĩnh Phúc trong việc bốc thăm trúng thưởng cho các khách hàng tham gia bảo hiểm của Bảo Việt tăng tính hấp dẫn của sản phẩm. _ Phối hợp với các lực lượng công an giao thông trong việc khai thác bảo hiểm xe máy, kết hợp tốt giữa việc kiểm tra an toàn giao thông với việc chào bán bảo hiểm xe máy. _ Cung cấp cho đại lý các biển báo bán bảo hiểm, giao cho đại lý chủ động mở các điểm bán bảo hiểm lưu động. _ Sử dụng hiệu quả đội ngũ đại lý chân rết như: Chủ các cửa hàng bán mô tô- xe máy, các đại lý bưu điện, cửa hàng sửa chữa xe máy, các cây xăng… Ngoài các chính sách hỗ trợ khai thác nêu trên Công ty còn có những chính sách hỗ trợ thu nhập cho đại lý như: _ Chi trả tối đa tỷ lệ hoa hồng theo quy định, sử dụng nguồn chi phí quản lý 4% hỗ trợ công tác phát triển đại lý, sử dụng chi phí hỗ trợ khai thác nghiệp vụ 13% đối với bảo hiểm xe máy, 7% đối với bảo hiểm xe ô tô. _ Đã phát động các phong trào thi đua ngắn hạn, chỉ tiêu và phần thưởng tương đối phù hợp với điểu kiện thực tế. Trong khi sự cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm ngày càng khốc liệt, kết quả trên đã chứng tỏ rằng khả năng khai thác của các đại lý ngày một được nâng cao và công tác quản lý mạng lưới đại lý của Công ty cũng ngày càng đạt hiệu quả cao làm cho uy tín cũng như khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường bảo hiểm dần được cải thiện, tạo điều kiện cho Công ty nâng cao được thị phần của mình và từ đó có thể đứng vững được trên thị trường. Bên cạnh những mặt tốt đạt được, hiện nay công tác quản lý mạng lưới đại lý của Bảo Việt Vĩnh Phúc đang bộc lộ một số điểm yếu kém ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả hoạt động của Công ty. Do Công ty chỉ có một cán bộ quản lý đại lý trong khi số lượng đại lý ngày càng tănglên, nên đã gây ra tình trạng quá tải trong công việc của cán bộ quản lý đại lý. Cùng một lúc phải xử lý quá nhiều công việc mà thời gian lại bị hạn chế nên trong quá trình quản lý của mình, cán bộ quản lý không thể tránh khỏi những thiếu sót. Hiện tượng một số đại lý không thực hiện việc báo cáo theo định kỳ về doanh thu với cán bộ quản lý đại lý của công ty nên đã gây ra khó khăn cho cán bộ quản lý trong việc thống kê số liệu báo cáo, làm cho cán bộ quản lý đại lý không thể giải quyết kịp thời các vấn đề khó khăn nhằm đảm bảo lợi ích về vật chất và tinh thần cho đại lý. Hơn nữa mô hình quản lý chưa chuyên sâu, chưa thành lập tổ đại lý nên chưa phát huy vai trò của quản lý của đội ngũ tổ trưởng. Chưa có quy định về chế độ sinh hoạt của đại lý. Mặc dù có những thuận lợi trọng việc phối hợp với Bảo Việt Nhân thọ trong việc sử dụng đại lý khai thác chéo bảo hiểm, nhưng doanh thu do lực lượng đại lý nhân thọ khai thác phi nhân thọ đạt rất thấp. Kết quả yếu kém này xuất phát từ khâu quản lý đại lý nhân thọ khai thác phi nhân thọ chưa chặt chẽ, bên cạnh đó đã xuất hiện một số đại lý nhân thọ bán bảo hiểm xe máy cho các đối thủ cạnh tranh ngoài Bảo Việt. Đại lý bảo hiểm bán chuyên nghiệp của Bảo Việt Vĩnh Phúc phần lớn là những đại lý được hình thành tự phát theo yêu cầu của thực tiễn kinh doanh. Đại lý bảo hiểm này nằm ở các cơ sở sản xuất kinh doanh, các đơn vị khách hàng cung cấp dịch vụ bảo hiểm và số lượng dịch vụ khai thác qua kênh đại lý này rất lớn. Tuy nhiên, các đại lý này thường không tinh thông nghiệp vụ, hoạt động đại lý không mang tính chất ngành nghề mà nặng tính chất dịch vụ, do vậy hầu hết các dịch vụ lớn đều có sự tham gia trực tiếp của cán bộ bảo hiểm, dẫn đến chi phí khai thác khá cao. Công ty cũng chưa tiến hành rà soát và cấp chứng chỉ cho đại lý bán chuyên nghiệp. Trong khi đó, đại lý bảo hiểm chuyên nghiệp của công ty mặc dù được đào tạo bài bản, có thể bán một số sản phẩm bảo hiểm và được quản lý tương đối chặt chẽ nhưng doanh thu cũng như thu nhập của các đại lý này thường thấp và chỉ có số lượng rất ít thực sự tìm kiếm dịch vụ và coi đại lý là nghề để có thu nhập thường xuyên. Ngoài ra, công tác đào tạo của Bảo Việt Vĩnh Phúc còn gặp nhiều khó khăn. Do thời gian đào tạo đại lý của công ty còn ngắn nên người đại không thể hệ thống hoá được kiến thức, đặc biệt là các sản phẩm nên thường chỉ tập trung tư vấn và bán một số sản phẩm nhất định. Bên cạnh đó, đội ngũ làm công tác đào tạo chưa thực sự có kinh nghiệm, khả năng sư phạm chưa cao và hầu như cũng mới chỉ đào tạo những gì mình có, chưa thực sự đáp ứng được những mong đợi của người đại lý. Với một số lượng đại lý tương đối lớn nhưng nhìn chung khả năng khai thác thực sự chưa hiệu quả, có nhiều đại lý ký hợp đồng mà hầu như không có doanh thu. Mặc dù, công ty đã tiến hành nhiều biện pháp cần thiết như đa dạng hoá các hình thức tuyển dụng, tăng cường động viên, kích thích bằng vật chất… song một bộ phận những đại lý được tuyển mới vẫn thiếu về số lượng và chất lượng chưa cao, chẳng hạn nhiều người trình độ học vấn chưa cao, chưa có kinh nghiệm sống, ít giao tiếp, ngại va chạm...Hơn nữa, một số đại lý của công ty chưa có tính chuyên nghiệp cao, không chỉ ở kiến thức chuyên môn mà còn ở thái độ làm việc như không tuân thủ thời gian làm việc hay thái độ phục vụ khách hàng của đại lý chưa tốt chẳng hạn không thông báo kịp thời những thay đổi về thị trường, thay đổi về phí...tới khách hàng. Còn một vấn đề nữa là công tác quản lý rủi ro của công ty được thực hiện chưa tốt, dễ dẫn đến hiện tượng trục lợi về bảo hiểm và công ty cũng chưa xử lý nghiêm minh các trường hợp vi phạm nội qui hoạt động. Những hạn chế, yếu kém trong công tác quản lý mạng lưới đại lý của Bảo Việt Vĩnh Phúc nêu trên có thể do nhiều nguyên nhân trong đó có cả nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan nhưng có thể tập trung lại là một số nguyên nhân cơ bản sau: Thứ nhất, mô hình tổ chức quản lý đại lý của công ty chưa sâu, chưa thành lập tổ đại lý nên chưa phát huy vai trò quản lý của đội ngũ tổ trưởng nên hoạt động của đại lý ở huyện còn manh mún. Trong quá trình hoạt động, vì chỉ có một cán bộ quản lý đại lý nên nhiều khi họ không quản lý bao trùm hết công việc, ít có biện pháp hỗ trợ đại lý trong khâu khai thác, mở rộng địa bàn hay cung cấp thông tin, tuyên truyền quảng cáo...mà do đại lý tự thân vận động là chính. Thứ hai, Công ty chưa thực hiện thường xuyên công tác kiểm tra, giám sát hoạt động của đại lý do đó vẫn tồn tại những trường hợp đại lý vi phạm qui định nhưng chưa được nhắc nhở, xử lý kịp thời. Thứ ba, một số đại lý chỉ tham gia theo phong trào, chưa xác định đúng đắn nghề nghiệp, do đó có những đại lý sau một thời gian không làm được phải bỏ nghề, làm ảnh hưởng đến chất lượng khai thác chung của công ty. Thứ tư, đại lý chưa chấp hành tốt các nội quy của Công ty. Công tác giáo dục đạo đức nghề nghiệp cho đại lý chưa chú trọng ngay từ lúc học nghề cho đến khi làm đại lý chính thức. Trong tình hình kinh tế hiện nay, không riêng gì Bảo Việt Vĩnh Phúc mà các công ty bảo hiểm nói chung đều phải đối mặt với nhiều khó khăn để có thể tồn tại và phát triển.. Nó đặt công ty trước những thách thức mới, đòi hỏi công ty sớm có những biện pháp tháo gỡ hiệu quả. Để giải quyết triệt để các hạn chế nêu trên đòi hỏi phải tốn nhiều thời gian, công sức tìm tòi suy nghĩ, sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban cũng như sự nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên trong công ty. Để Công ty có thể tồn tại và đứng vững trên thị trường thì đòi hỏi những mặt còn tồn tại vướng mắc phải được giải quyết thoả đáng. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý đại lý tại Bảo Việt Vĩnh Phúc. Trên cơ sở một số nguyên nhân khách quan và chủ quan nêu trên khiến cho công tác quản lý đại lý của Bảo Việt Vĩnh Phúc còn nhiều hạn chế, tiếp theo một số giải pháp, kiến nghị sẽ được trình bày nhằm hoàn thiện cũng như nâng cao chất lượng công tác quản lý mạng lưới đại lý tại Bảo Việt Vĩnh Phúc. 3.1. Phương hướng thực hiện công tác quản lý đại lý của Bảo Việt Vĩnh Phúc trong năm 2007 _ Kiện toàn lại hệ thống quản lý đại lý: ký cam kết hoạt động đại lý, hoàn chỉnh tất cả hồ sơ đại lý chuyên nghiệp, cấp chứng chỉ cho đại lý bán chuyên nghiệp. _ Tiến hành rà soát lại lực lượng đại lý tham gia khai thác sản phẩm, nâng cao hiệu quả khai thác, chấm dứt tình trạng một đại lý ký hợp đồng chuyên nghiệp hoặc làm trưởng ban, trưởng nhóm, tổ trưởng ở cả 2 nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ. _ Củng cố bộ máy quản lý đại lý: Xây dựng tổ đại lý, bổ nhiệm tổ trưởng tổ đại lý, xây dựng quy chế quản lý đại lý. _ Tiến hành công tác tại các huyện để phân tích đánh giá thị trường để có kế hoạch tuyển dụng đại lý. _ Đánh giá tổng kết công tác kiện toàn hệ thống đại lý để có phương hướng kinh doanh trong các năm tiếp theo. 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý đại lý tại Bảo Việt Vĩnh Phúc 3.2.1. Một số giải pháp chung đối với Công ty. _ Nhằm ổn định và phát triển công tác quản lý đại lý tại Bảo Việt Vĩnh Phúc, đề nghị Công ty tiến hành củng cố và kiện toàn hệ thống đại lý, nâng cao vai trò trong công tác quản lý đại lý từ cấp công ty đến cơ sở thông qua hệ thống tổ trưởng, cán bộ quản lý đại lý. _ Rà soát lại toàn bộ hệ thống đại lý hiện có để có giải pháp sử dụng hiệu quả, cấp chứng chỉ cho lực lượng đại lý bán chuyên nghiệp, tiến hành ký hợp đồng đại lý chuyên nghiệp (hoặc có thể ký bổ sung phụ lục hợp đồng). Thu thập các giấy tờ liên quan đến đại lý chuyên nghiệp để tiến hành hoàn thiện hồ sơ đại lý, công tác lưu trữ hồ sơ đại lý cần tiến hành một cách khoa học, các đại lý đã được thanh lý cần lưu riêng một file. _ Cần hoàn thiện các văn bản quy định về công tác quản lý đại lý như: quy chế quản lý đại lý, chế độ sinh hoạt đại lý, quy trình quản lý hoá đơn, ấn chỉ, chức năng, nhiệm vụ của tổ trưởng tổ đại lý. _ Bên cạnh việc củng cố hoàn thiện hệ thống cần tiến hành giao kế hoạch doanh thu đại lý. Tiến hành tổng kết đánh giá công tác đại lý qua các năm. _ Hàng năm xây dựng phương án triển khai có mục tiêu và giải pháp cụ thể. Phương án triển khai phải đề cập đến mọi vấn đề từ khâu tuyển dụng đào tạo, tổ chức mô hình đến các chế độ quản lý nghiệp vụ, quyền lợi, sinh hoạt, thi đua, khen thưởng… _ Phối hợp cùng với Bảo Việt Nhân thọ Vĩnh Phúc trong việc quản lý lực lượng đại lý nhân thọ khai thác bảo hiểm phi nhân thọ, nâng cao hiệu quả khai thác từ đội ngũ này. 3.2.2. Một số giải pháp cụ thể đối với công tác quản lý đại lý. 3.2.2.1.Nâng cao hơn nữa vai trò của cán bộ quản lý: Bảo Việt Vĩnh Phúc nên phát huy hơn nữa vai trò cán bộ quản lý đại lý vì đây là lực lượng nòng cốt, chủ yếu quản lý hoạt động của mạng lưới đại lý trong công ty. Cán bộ quản lý có làm tốt nhiệm vụ của mình thì khi đó mạng lưới đại lý của công ty hoạt động mới hiệu quả, góp phần vào thành công của công ty. Cán bộ quản lý đại lý của Công ty phải thường xuyên lập kế hoạch phát triển đại lý, đôn đốc và đánh giá việc thực hiện kế hoạch liên quan đến công tác quản lý đại lý, kiện toàn phát triển hệ thống đại lý… Cán bộ quản lý đại lý phải làm đầu mối tổ chức đào tạo, đào tạo lại đại lý. Cán bộ quản lý đại lý phải tiến hành giám sát chặt chẽ hơn mọi hoạt động của đại lý, liên hệ thường xuyên với đại lý hơn, tập trung đôn đốc đại lý thu phí bảo hiểm nhằm tránh tình trạng đại lý cấp sai hợp đồng bảo hiểm và đặc biệt là tình trạng trục lợi của đại lý. Trong trường hợp đại lý vi phạm, các cán bộ quản lý phải lập biên bản tường trình có xác nhận của đại lý, sau đó báo cáo lên ban lãnh đạo của công ty để có thể xử lý kịp thời và rút kinh nghiệm cho các đại lý khác. Cán bộ quản lý đại lý phải tham mưu cho lãnh đạo công ty ban hành các chính sách liên quan đế công tác quản lý đại lý. Ra các văn bản tổ chức chỉ đạo sát sao, đúng với tình hình kinh doanh của công ty tại từng khu vực ở từng thời điểm, tạo được các chế độ chính sách phù hợp có tác dụng kích thích đại lý gắn bó với công việc, với chất lượng và hiệu quả cao. Các chế độ chính sách đối với đại lý phải thường xuyên được bổ sung, hoàn chỉnh theo hướng có lợi cho đại lý, các chính sách thi đua khen thưởng rõ ràng theo từng quý , 6 tháng hay cả năm đều có sơ kết, tổng kết rút kinh nghiệm và báo cáo lên ban lãnh đạo để có những biện pháp động viên khen thưởng đại lý kịp thời, tạo khí thế thi đua sôi nổi để phấn đấu hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao. Đồng thời, cán bộ quản lý đại lý cũng nên trợ giúp các phòng nghiệp vụ và phòng khu vực tìm kiếm thị trường tiềm năng, tạo môi trường thuận lợi cho đại lý tiếp cận khách hàng để tuyên truyền, giải thích và chào bán SPBH. Và bên cạnh việc cán bộ quản lý đại lý tiến hành xây dựng các chỉ tiêu, kế hoạch doanh thu hợp lý thì họ cần phải cùng với đại lý tìm kiếm các giải pháp khai thác hữu hiệu để hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch được giao. Bên cạnh đó, cán bộ quản lý đại lý của Bảo Việt Vĩnh Phúc thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt đại lý để các đại lý có điều kiện gặp gỡ, tiếp xúc học hỏi và trao đổi kinh nghiêm với nhau. Giúp họ củng cố thêm các kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, từ đó tạo động lực để họ phục vụ Công ty ngày càng tốt hơn. 3.2.2.2. Phát triển hệ thống đại lý có tính chuyên nghiệp. Việc phát triển mạng lưới đại lý nói chung và hệ thống đại lý có tính chuyên nghiệp nói riêng là nhiệm vụ trọng tâm của Bảo Việt Việt Nam nói chung và Bảo Việt Vĩnh phúc nói riêng. Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng việc xây dựng hệ thống đại lý chuyên nghiệp là một trong những giải pháp quan trọng để thực hiện mục tiêu kiện toàn hệ thống đại lý và mục tiêu tái tục bảo hiểm ô tô, xe máy. Nguồn nhân lực đại lý là một trong những “tài sản” quý của Công ty. Bảo Việt Vĩnh Phúc phải hình thành được một đội ngũ đại lý chuyên nghiệp được đào tạo có bài bản, tổ chức quản lý chặt chẽ, trực tiếp đi vào tìm kiếm và đáp ứng các nhu cầu bảo hiểm thực sự tiềm năng đó là khu vực dân cư, cá thể. Các đại lý phải coi công việc là một nghề chính tạo ra thu nhập. Đây sẽ là một hướng đi cơ bản, đúng đắn. Một hệ thống đại lý chuyên nghiệp có đủ khả năng tiếp cận và khai thác tốt tới mọi tầng lớp dân cư sẽ góp phần quan trọng vào việc hoàn thành chỉ tiêu tăng trưởng của toàn công ty. Để phát triển hơn nữa hệ thống đại lý chuyên nghiệp , côgn ty có thể thực hiệ một số giải pháp sau: Thứ nhất: Công ty nên tiếp tục thực hiện chính sách tập trung đầu tư chi phí hỗ trợ phát triển đại lý. Thứ hai: Công ty phải tăng cường công tác quản lý đại lý: _Công ty phải ban hành văn bản cụ thể hoá các chủ trương chính sách quy định của Bảo Việt Việt Nam về công tác đại lý cho phù hợp với hoàn cảnh của từng địa bàn. _ Đại lý phải được tổ chức thành từng tổ, lấy tổ đại lý làm nền tảng để tăng cường công tác quản lý, sinh hoạt, giám sát hoạt động của đại lý. Quy định rõ trách nhiệm và quyền lợi của Tổ trưởng. Gắn phụ cấp tổ trưởng với doanh thu và kết quả công việc của cả tổ. _ Tăng cường công tác quản lý nghiệp vụ, quản lý rủi ro, quản lý ấn chỉ, công tác thanh quyết toán phí bảo hiểm. Hạn chế tới mức thấp nhất các hiện tượng trục lợi, vi phạm các quy định của đại lý,ấn chỉ, hoá đơn thu phí, phí bảo hiểm phải được quản lý theo đúng các quy định hiện hành: phải mở sổ theo dõi, cập nhật thường xuyên, phải duy trì việc quyết toán ấn chỉ và phí bảo hiểm ngay trong ngày, trường hợp đặc biệt không quyết toán kịp trong ngày phải yêu cầu đại lý báo về Công ty để vào sổ theo dõi nội dung ấn chỉ đã cấp, số phí bảo hiểm đã thu và phải quyết toán vào ngày làm việc tiếp theo. Thứ ba : Công ty phải tăng cường công tác tuyển dụng và đào tạo đại lý: _ Tiếp tục đào tạo và đào tạo lại đội ngũ tiểu giáo viên của Công ty, có biện pháp quản lý và thường xuyên đào tạo nâng cao cho đội ngũ này vì đây chính là đối tượng quyết định rất lớn đến chất lượng đào tạo đại lý. _ Chỉ sử dụng các cán bộ đã được đào tạo để làm giảng viên đào tạo đại lý. Tất cả đại lý phải được đào tạo theo chương trình đào tạo cơ bản: Đại lý cấp 1 với nội dung chương trình và thời gian đào tạo đã được trung tâm Đào tạo ban hành. Chấm dứt tình trạng sử dụng các đại lý không qua đào tạo. _ Công ty cần quan tâm hơn nữa đến công tác tuyển dụng, chú ý lựa chọn từ sơ tuyển những đối tượng thực sự có khả năng và tâm huyết. Kiên quyết loại bỏ những ứng cử viên không có khả năng để tiết kiệm chi phí tuyển dụng đào tạo nhằm làm giảm tỷ lệ đại lý bỏ việc, xoá bỏ tâm lý không tốt của người lao động với nghề đại lý. 3.2.2.3. Tăng cường biện pháp kiểm tra, giám sát hoạt động của đại lý. Trong công tác quản lý đại lý thể nói rằng kiểm tra, giám sát hoạt động của đại lý là một công việc vô cùng quan trọng, là một nhân tố quyết định đến sự thành công trong hoạt động của đại lý. Vì vậy, Bảo Việt Vĩnh Phúc nên tăng cường nhiều hơn nữa các biện pháp kiểm tra quá trình hoạt động của đại lý. Cán bộ quản lý đại lý khi tiến hành kiểm tra, giám sát sẽ phát hiện kịp thời những sai lệch, vi phạm của đại lý trong quá trình hoạt động và có những hình thức xử phạt tuỳ theo mức độ vi phạm. Và từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho các đại lý tránh những vi phạm về sau. Ngoài ra việc tăng cường công tác kiểm tra, giám sát hoạt động của đại lý sẽ giúp Công ty tránh được tình trạng trục lợi của đại lý cũng như tình trạng đại lý cấu kết với khách hàng lừa đảo lấy tiền bảo hiểm. Công tác kiểm tra, giám sát phải được công ty tiến hành thường xuyên, có thể là những cuộc kiểm tra định kỳ nhưng cũng có thể là những cuộc kiểm tra đột xuất. Và Công ty nên áp dụng biện pháp kiểm tra đột xuất nhiều hơn để tránh tình trạng do các đại lý biết sắp có cuộc kiểm tra thì sẽ có thể làm sai số liệu, khai báo không đúng thực tế. Bên cạnh đó, các cán bộ quản lý cần coi trọng công tác này, việc kiểm tra nên tiến hành một cách chi tiết trên từng chỉ tiêu đạt được của các đại lý. 3.2.2.4. Tạo động lực cho đại lý hoạt động có hiệu quả. Một biện pháp nữa để nâng cao hiệu quả hoạt động của đại lý cũng như nâng cao hiệu quả của công tác đại lý đó là Bảo Việt Vĩnh Phúc cần tạo thêm nhiều động lực cho đại lý hoạt động thật hiệu quả. Công ty nên tạo cho đại lý một môi trường làm việc thoải mái như là ‘nhà” của mình vậy. Có như vậy đại lý mới có được sự tin yêu từ đó hăng say làm việc và cống hiến hết mình cho Công ty. Bảo Việt Vĩnh Phúc nên tăng cường hơn nữa công tác động viên, khen thưởng các đại lý giỏi để đảm bảo doanh thu phí cao ở những năm tiếp theo. Đồng thời, ngoài phần hoa hồng được chi trả theo đúng tỷ lệ qui định của công ty, tuỳ thuộc vào kết quả khai thác của đại lý mà công ty có thể hỗ trợ cho đại lý thêm các khoản chi hỗ trợ đại lý như: chi cho công tác tiếp thị, tuyên truyền quảng cáo…vv để có thể khuyến khích tinh thần làm việc của đại lý. Công ty nên tổ chức thường xuyên hơn nữa các cuộc thi đua hàng quý, 6 tháng và hàng năm với những giải thưởng hấp dẫn hơn nữa, qua đó tạo ra động lực cho đại lý hoạt động mang lại hiệu quả cao. Có tổ chức thi đua thì đại lý làm việc tốt hơn là vì ai cũng muốn chứng tỏ khả năng của mình, cũng muốn mình được khen thưởng. Bên cạnh đó vai trò của lãnh đạo Công ty cũng hết sức quan trọng. Lãnh đạo Công ty cần tác động đến tinh thần và hiệu suất làm việc của đại lý bằng cách tạo ra bầu không khí thuận lợi trong tổ chức, xây dựng kế hoạch phù hợp, sử dụng các biện pháp kích thích tích cực để cổ động tinh thần cho các đại lý. Mặc dù đại lý chỉ là những người ký hợp đồng với các doanh nghiệp bảo hiểm nhưng vai trò của họ đối với doanh nghiệp là vô cùng quan trọng vì nếu thiếu họ thì doanh nghiệp bảo hiểm sẽ không đưa được sản phẩm của mình đến tay của khách hàng…vv, đo đó công việc kinh doanh của họ sẽ găp thất bại. Việc quản lý họ cũng không hề đơn giản. Thực tế đã cho thấy doanh nghiệp nào thực hiện tốt công tác quản lý đại lý thì doanh nghiệp đó sẽ thành công và đứng vững trên thị trường Kết luận Từ những vấn đề đã được đi sâu tìm hiểu, nghiên cứu ở trên đã cho thấy được tầm quan trọng của mạng lưới đại lý cũng như vai trò của công tác quản lý mạng lưới đại lý này đối với sự thành công của Bảo Việt Vĩnh Phúc. Để có được một kết quả kinh doanh đáng khích lệ như trên, Bảo Việt Vĩnh Phúc đã có những cố gắng nhất định trong công tác quản lý mạng lưới đại lý. Bảo Việt Vĩnh Phúc đã sát cánh cùng với mạng lưới đại lý của mình làm việc một cách năng động, sáng tạo và thu được những kết quả cao. Mặc dù đã rất cố gắng, nhưng Bảo Việt Vĩnh Phúc không thể tránh khỏi những khó khăn vướng mắc trong công tác quản lý mạng lưới đại lý của mình mà những khó khăn này không thể giải quyết trong một sớm, một chiều, nó đòi hỏi phải có thời gian để tìm ra được những giải pháp khắc phục tối ưu nhất, nhằm đem lại những kết quả tốt hơn nữa cho hoạt động kinh doanh của Bảo Việt Vĩnh Phúc. Cũng qua bài chuyên đề này, em mong rằng Bảo Việt Vĩnh Phúc cần sớm đưa ra được những phương án phù hợp giải quyết những khó khăn nêu trên. Ngoài ra Công ty nên đưa ra những chiến lược hoạt động tốt hơn nữa để ngày càng nâng cao hiệu quả của công tác quản lý mạng lưới đại lý, góp phần vào thành công của Công ty đồng thời nhằm mở rộng mạng lưới kinh doanh, nâng cao thị phần của Công ty trên địa bàn Vĩnh Phúc nói riêng và nâng cao thị phần của Bảo Việt Việt Nam trên thị trường bảo hiểm Việt Nam. Em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới Th.s Bùi Quỳnh Anh và anh Duy trưởng phòng phòng quản lý đại lý của Bảo Việt Vĩnh Phúc đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. Hà Nội ngày 28 tháng 04 năm 2007 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Thu Hà Danh sách tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Quản trị kinh doanh bảo hiểm Chủ biên: TS. Nguyễn Văn Định Nhà xuất bản Thống Kê - Hà Nội -2004 2. Giáo trình Bảo hiểm Chủ biên: TS. Nguyễn Văn Định Nhà xuất bản Thống Kê - Hà Nội -2004 Giáo trình Quản lý đại lý bảo hiểm phi nhân thọ Trung tâm đào tạo Bảo Việt. 4. Giáo trình Đào tạo đại lý bảo hiểm phi nhân thọ Nhà xuất bản Tài chính - Hà Nội – 2004 5. Công ty Bảo Việt Vĩnh Phúc. _ Quyết định số 371/2005/ QĐ/TGĐ-BHVN về việc ban hành quy chế tổ chức và quản lý hoạt động đại lý bảo hiểm phi nhân thọ. _ Công văn số 379/ BVVN/QLĐLPNT2005 về việc công tác đại lý năm 2005 _ Công văn số 304/BV/HTSD ĐL-2006 về việc phối hợp sử dụng đại lý khai thác chéo trong hệ thống Bảo Việt 6. Luật kinh doanh bảo hiểm. Mục lục Trang Danh mục các chữ viết tắt BVVN: Bảo việt Việt Nam DNBH: Doanh nghiệp bảo hiểm ĐLBH: Đại lý bảo hiểm QLĐL: Quản lý đại lý Nhận xét của giảng viên hướng dẫn