Chuyên đề Giải pháp phát triển hoạt động Kinh doanh dịch vụ ở Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu khu vực I (VDCI)

cấp dịch vụ và CNTT của công ty VDC trên toàn quốc. 1.2. Đánh giá những cơ hội và thách thức với sự phát triển ở Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu khu vực I Những thách thức mới của VDC1 Đứng trước thời kỳ mới, bên cạnh những cơ hội phát triển đang mở ra, thì VDC cũng đối diện với những thách thức mới. Đó là : Một là : Thách thức của cạnh tranh và hội nhập. Trong cơ chế cũ, các tổ chức tiền thân của VDC cũng như khi đã trở thành một đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty, tính chất cạnh tranh chưa khốc liệt. Nhưng hiện nay và những năm tới, với chủ trương của nhà nước về đổi mới, sắp xếp lại khu vực doanh nghiệp Nhà nước thuộc lĩnh vực thông tin – bưu chính, sẽ tạo ra thách thức lớn đối với VDC. Đổi mới, sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nước thuộc khối thông tin- bưu chính là nhằm nâng cao hơn sức mạnh trong cơ chế thị trường, với sự tham gia cạnh tranh bình đẳng của các doanh nghiệp thuộc nhiều thành phần kinh tế. Nhà nước chỉ nắm những lĩnh vực then chốt, khầu then chốt và điều tiết bằng những cân đối vĩ mô thông minh, khôn khéo hơn. Thích ứng với quan điểm đó đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải đổi mới toàn diện sâu sắc về mọi mặt từ cách làm nếp nghĩ, tư duy chiến lược và cơ cấu lại sản xuất- kinh doanh và lực lượng lao động. Dù đã chủ động chuẩn bị từ nhiều năm trước và thực tế đã chấp nhận cạnh tranh ngay từ khi vừa ra khỏi khó khăn, lúng tong, nhưng thời gian còn lại không dài, lộ trình đã định sẵn, nên chắc chắn VDC cũng sẽ phải đối đầu với không ít thách thức. Đó là thách thức của đổi mới các nhân tố nội sinh để phù hợp với yêu cầu một doanh nghiệp thuộc diện cổ phần hoá. Đó là thách thức của cạnh tranh ngày càng gay gắt, không chỉ các đối thủ trong nước mà trên một số lĩnh vực có cả đối tác nước ngoài. Hai là: Thách thức do mâu thuẫn giữa một bên là yêu cầu nhiệm vụ ngày càng tăng theo hướng cải cách và bên kia là khả năng thích ứng của đội ngũ có giới hạn. Đã từng có một thời khi VDC mới hình thành và đứng trước những vấn đề mới mẻ của các loại hình dịch vụ mới , không ít cán bộ không đáp ứng tốt yêu cầu, buộc phải tiến hành sắp xếp lại. Đối với một doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân hay khu vực kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài, chỉ quan tâm tới hiệu quả kinh tế và lợi nhuận. Nhưng đối với một doanh nghiệp Nhà nước, có những người lao động ngày hôm nay khó thích ứng với yêu cầu nhiệm vụ, nhưng trong quá khứ họ đã làm tròn vai trò lịch sử, xử lý tồn nghi này không giản đơn. Nhờ quyết tâm cao và sự đồng thuận, ủng hộ của cán bộ, công nhân viên, trong những năm qua VDC đã giải quyết được về cơ bản thực trạng đó, bố trí đúng người đúng việc. Thực trạng đó hiện nay không lặp lại như trước đây, nhưng do đặc trưng đối tượng kinh doanh của VDC thuộc dạng kinh tế tri thức và đứng trước yêu cầu cải cách khu vực doanh nghiệp thông tin- bưu chính, người lao động phải có đủ trình độ, năng lực và thường xuyên thích ứng với sự chuyển biến mau lẹ của tình hình, thì mới có khả năng đáp ứng được yêu cầu tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh. Hơn nữa công nghệ thay đổi, quy mô, phạm vi và loại hình kinh doanh mở rộng… đòi hỏi tư duy và phương pháp quản lý phải được đổi mới. Đáp ứng được yêu cầu đó đòi hỏi phải có đầu tư lớn cho đào tạo, đào tạo lại nguồn nhân lực và đặc biệt nhất là khả năng tự thích ứng của đội ngũ trong một chu kỳ ngắn, liên tục, thường xuyên. Đó là vấn đề không dễ. Lại nằm trong cơ chế quản lý của một doanh nghiệp nhà nước, dù đã cố gắng tìm tòi , đổi mới, tạo những sắc thái của một doanh nghiệp nhà nước có thương hiệu, nhưng ít nhiều vẫn không thể không bị ảnh hưởng những khuyết tật chung, mà cải tạo, đổi mới không thể một sớm, một chiều. Rồi lại ở trong hoàn cảnh phải chuẩn bị phương án cho đổi mới, sắp xếp lại theo đề án của Tổng công ty… rất cần những nỗ lực cả phía công ty và người lao động, từ tác phong quản lý, ý thức nghiên cứu khoa học, tinh thần phục vụ khách hàng… đến ý thức chính trị. Nó cần có quá trình cải biến, gắn với cả những đổi mới cơ chế, chính sách tầm vĩ mô, Tổng Công ty, cũng như của bản thân VDC và mỗi một người lao động. Ba là : Thách thức giữa yêu cầu phát triển cơ sở hạ tầng, khoa học, công nghệ, nguồn lực con người… và khả năng đầu tư có giới hạn. Trong quá trình hình thành và phát triển, VDC đã trải qua những bước ngoặt quan trọng về đầu tư đổi mới, nâng cấp kết cấu hạ tầng và công nghệ, chính nó tạo nên một sức mạnh mới cho VDC, như sự ra đời của VIETPAC, xây dựng mạng dịch vụ băng rộng (ASDL) INTERNET không dây… Nhưng rồi tới đây, mạng máy tính truyền thông đa phương tiện sẽ thế chỗ cho mạng điện thoại truyền thống, ở đó sẽ tích hợp mọi dịch vụ từ điện thoại truyền thống tay đôi tới phát thanh, truyền hình, truy cập các cơ sở dữ liệu, thương mại điện tử, đào tạo từ xa, y tế từ xa… sẽ đòi hỏi những thay đổi lớn trong đầu tư cho kết cấu hạ tầng thông tin và xây dựng đội ngũ thích ứng với nhu cầu phát triển đó. Nguồn đầu tư ngày càng lớn hơn và khả năng thu hồi vốn phải được thực hiện nhanh hơn trước một chu kỳ công nghệ ngày càng rút ngắn. Nguồn nhân lực phải được đào tạo và đào tạo lại để thích ứng tốt hơn với yêu cầu mở rộng kinh doanh dịch vụ đa phương tiện. Quản lý phải được nâng cao về mọi mặt để thích ứng với thay đổi trong cơ cấu sản xuất kinh doanhvà nguồn nhân lực. Nghiên cứu khoa học phải dần trở thành một mũi nhọn gắn chặt với hoạt động sản xuất kinh doanh của VDC. Đó là những thách thức nhưng không thể né tránh. Chủ động dự báo các thách thức và chuẩn bị đương đầu với nó sẽ là điều kiện để chế ước thách thức, chớp lấy thời cơ, thúc đẩy VDC phát triển trong thời kỳ mới. Cơ hội và triển vọng phát triển của VDC1 Cơ hội phát triển của VDC được mở ra xuất phát từ bao gồm cả yếu tố chủ quan và khách quan, trong đó yếu tố khách quan là yếu tố rất quan trọng, yếu tố chủ quan đóng vai trò quyết định. Trước hết là nhu cầu khách quan của thời đại cách mạng CNTT đang mở ra nhiều triển vọng đầy hứa hẹn đối với các doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực thông tin ở Việt Nam. Tính đến nay, thì thị phần của “phần cứng” dần bão hoà, vì tính hữu hạn của nó, nhưng thị phần “phần mềm” và khả năng ứng dụng của nó lại đang mở ra nhiều hứa hẹn, vì tính vô hạn của nó. Biên độ mở rộng khả năng khai thác chúng tuỳ thuộc vào mức độ khám phá, sáng tạo của mỗi con người, mỗi doanh nghiệp ở việc kích cầu, biến tiềm năng thành hiện thực. Đặt trong điều kiện một đất nước đang trên con đường hiện đại hoá, xã hội thông tin đang dẫn đầu định hình, bao gồm nhu cầu của không chỉ cá nhân mà của cả tổ chức kinh tế, chính trị, xã hội… đang đặt ra những cơ hội cho sự phát triển cho bất cứ ai nắm bắt nhu cầu và có khả năng đáp ứng nhu cầu ấy. Trong những năm qua, VDC đã đi trước một bước trong nắm bắt nhu cầu ấy, chủ động nắm bắt thị trường và chuẩn bị những điều kiện cần thiết cho quá trình mở rộng quy mô, phạm vi và tốc độ. Thứ hai là chủ trương của Đảng của Nhà Nước về phát triển điện toán, truyền số liệu, INTERNET đã có sự nhất trí cao. Nếu như vào những năm giữa thập niên 90 của thế kỷ trước, phát triển INTERNET vẫn còn chưa phải có sự đồng thuận cao trong xã hội, thì ngày nay những tiện ích và đóng góp của nó đã được thống nhất và kiểm chứng bằng thực tiễn. Đảng và nhà nước đã có đường hướng, chiến lược rõ ràng về phát triển CNTT nói chung và đối với những lĩnh vực dịch vụ liên quan đến đối tượng kinh doanh của VDC nói riêng. Vấn đề đặt ra giờ đây không phải là phát triển hay không phát triển các dịch vụ đó, mà khai thác , sử dụng như thế nào để phát huy tối đa mặt tích cực, chế ước mặt tiêu cực, bảo đảm an ninh mạng. Gắn liền với chủ trương, đường lối, Đảng và Nhà nước đưa ra đường hướng rõ ràng về cải cách, sắp xếp lại khu vực doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trên lĩnh vực thông tin- bưu chính. Đây không chỉ là thách thức, mà vượt qua được thách thức lại là cơ hội phát triển cho những doanh nghiệp năng động, sáng tạo , dám đổi mới nhằm thích ứngtốt hơn với cơ chế thị trường và xu thế hội nhập. Nó sẽ là nhân tố khách quan tạo sức ép buộc mọi thành tố, bộ phận, con người trong VDC phải tiếp tục đổi mới nếp nghĩ, cách làm để không ngừng phát triển trước một xã hội năng động hơn, thông minh hơn. Thứ ba, cơ hội được mở ra còn do chính thế và lực của VDC tạo nên. Suy cho cùng, cơ hội là nhân tố khách quan đặt ra cho bất kỳ ai, nhưng chớp lấy được cơ hội hay không lại tuỳ thuộc vào nỗ lực chủ quan của từng chủ thể dám đón nhận và chủ động nắm bắt nó. Có thể nói, kể từ khi vượt qua giai đoạn khó khăn, VDC không chỉ trụ vững, mà đã chủ động chuẩn bị cho việc nắm bắt lấy cơ hội phát triển. Thế và lực được tạo ra từ nhiều năm qua là tiền đề quan trọng để nắm lấy thời cơ phát triển. Cơ sở hạ tầng thông tin được xây dựng đang mở ra một triển vọng cho sự phát triển dịch vụ thông tin đa phương tiện và tốc độ, phục vụ tốt nhu cầu đa dạng hoá loại hình dịch vụ. Khả năng khai thác thị trường được mở rộng cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, cả trong nước và quốc tế. Công nghệ đã được đổi mới đảm bảo khả năng đi tắt đón đầu, thích ứng với mở rộng dung lượng và bảo đảm tốc độ. Đội ngũ con người đã được nâng cao về chuyên môn nghiệp vụ, đổi mới một bước quan trọng nếp nghĩ, cách làm, cách tư duy, hình thành dần từng bước văn hoá VDC được khách hàng ghi nhận… có khả năng tổ chức triển khai các quyết sách của lãnh đạoVDC và làm chủ những công nghệ mới. Quan hệ đối tác trong và ngoài nước của VDC được mở rộng, cho phép tạo được một vị thế trong các nhà cung cấp dịch vụ điện toán, truyền số liệu và INTERNET, đồng thời góp phần đóng vai trò chủ đạo của một doanh nghiệp Nhà nước trên lĩnh vực mà VDC đảm nhận. Quản lý doanh nghiệp đã có những đổi mới quan trọng, với sự phân cấp, phân công khá rõ ràng giữa từng bộ phận, vận hành theo quy chế… tạo ra khả năng hoạt động nhịp nhàng của toàn bộ công ty, chuẩn bị chủ động cho quá trình cổ phần hoá và xác lập vị thế đúng với tầm vóc vốn có trong Tổng Công ty đang tiến lên xây dựng tập đoàn sản xuất. . Các giải pháp chủ yếu 2.2.1. Đổi mới mô hình tổ chức theo hướng chuyên nghiệp hoá các hoạt động kinh doanh, bộ phận nghiên cứu thị trường, các đơn vị bán hàng chuyên nghiệp. Hiện nay, mô hình tổ chức của VDC1 gồm 11 phòng ban : + Phòng tổ chức hành chính : có chức năng về công tác tổ chức bộ máy, nhân sự, tiền lương, thi đua, an ninh an toàn, chính sách đối với người lao động; vì công tác văn thư - lưu trữ, lễ tân đối ngoại, thông tin tuyên truyền. + Phòng thị trường có chức năng quản lý các hoạt động kinh doanh + Phòng kỹ thuật : có chức năng về kỹ thuật công nghệ, điều hành khai thác mạng và thiết bị. + Các Đội bán hàng số I và số II có chức năng triển khai công tác bán hàng của trung tâm + Phòng KTTC : có chức năng về công tác kế toán, thống kê tài chính của trung tâm + Phòng KDTB : có chức năng về công tác mua bán thiết bị tin học, mạng… + Phòng kế hoạch : thực hiện các công tác kế hoạch, quản lý tài sản, cung ứng vật tư + Ban KTĐT : thực hiện các chức năng về công tác đào tạo CNTT, Internet cho khách hàng. + Phòng tính cước : có chức năng về công tác tính cước và các vấn đề liên quan tới việc tính cước phí và các loại hình dịch vụ trên mạng của Trung tâm. + Các đài truyền báo, Web thuộc sự quản lý của VDC1 do VDC1 thành lập và xây dựng. Các đài có chức năng về công tác truyền báo, dịch vụ web cho Trung tâm, là các điểm truyền báo, web cho VDC1 tại các tỉnh trực thuộc phạm vi hoạt động của VDC1. Hiện nay VDC1 đã thành lập được Đài truyền báo TST và dịch vụ Internet tại : Hà Nội, Nghệ An, Lai Châu, Điện Biên, Hải Phòng, Quảng Ninh, Bắc Ninh, Lào Cai… Mặc dù VDC được tổ chức theo cách phân chia các bộ phận quản lý và sản xuất một cách tách biệt tới một mức độ nhất định. Tuy nhiên các hoạt động liên quan đến khách hàng được thực hiện tại cả hai cấp công ty và trung tâm nhưng các hoạt động này của hai cấp không được tách bạch rõ ràng và do đó tạo sự chồng chéo. Cả công ty và trung tâm đều thực hiện song song các công việc liên quan đến giai đoạn trước, trong và sau khi cung cấp dịch vụ. Ví dụ như, các hoạt động nghiên cứu thị trường được chính thức thực hiện ở công ty cũng như các trung tâm nhưng không có một kế hoạch hợp tác nào cũng như không có một sự phân chia công việc giữa phòng phát triển kinh doanh ở công ty và trung tâm. Các hoạt động liên quan đến khách hàng như Marketing, kinh doanh được quản lý tại cả bốn phòng phát triển kinh doanh. Riêng phòng kinh doanh ở cấp độ công ty phụ trách giải quyết khiếu nại và yêu cầu khách hàng. Trong thực tế, ở trung tâm VDC1 hoạt động kinh doanh chỉ tập trung vào phòng thị trường và các đội bán hàng, trong đó phòng thị trường có chức năng quản lý hoạt động kinh doanh bao gồm hỗ trợ bán hàng, nghiên cứu thị trường từ đó đề xuất các giải pháp, định hướng kinh doanh và xây dựng các chiến lược kinh doanh. Hai đội bán hàng có chức năng quản lý phát triển kênh phân phối , trực tiếp quản lý và thực hiện công tác bán hàng. Trên thực tế các phòng ban này đều tập trung vào kinh doanh, do sự phân bổ chi phí và nguồn lực không đều, không có sự quan tâm thích đáng nên các hoạt động Marketing chỉ như một bộ phận của phòng thị trường. Điều này dẫn đến các hoạt động liên quan đến lĩnh vực Marketing như nghiên cứu thị trường tập trungvào khách hàng và đánh giá thị trường đa phân đoạn hầu như không được thực hiện. Hiện VDC1 ít thực hiện nghiên cứu thị trường , thông tin thu thập được lại không có biệnpháp để áp dụng triệt để làm cho công tác hỗ trợ bán hàng không thật sự mang lại hiệu quả và ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh chung của các bộ phận. Trong thời điểm hiện nay, VDC1 đẩy mạnh quan tâm vào kết quả kinh doanh sao cho khả năng bán hàng cao nhất với thời gian nhanh nhất. Điều này đòi hỏi tính kịp thời của thông tin trong trung tâm. Với cơ cấu phòng ban thiếu tính chuyên nghiệp hoá cao, luồng thông tin vận động chậm chạp và rải rác ở các phòng ban gây ra sự thiếu kịp thời làm gián đoạn công tác bán hàng, không đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng đặt ra có thể dẫn đến nguy cơ mất khách hàng tiềm năng và không duy trì được khách hàng trung thành của Trung tâm. Những thực tế này là do VDC1 thiếu tính chuyên nghiệp hoá trong các phòng ban của trung tâm, do đó trung tâm cần thực hiện những biện pháp như sau: - Đổi mới cơ cấu tổ chức theo hướng chuyên nghiệp hoá cho các bộ phận phòng ban, phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ cho từng bộ phận. Đặc biệt là các phòng ban có liên quan trực tiếp đến công tác bán hàng gồm phòng thị trường với việc xây dựng công tác Marketing được phân bổ nguồn nhân lực và tài chính thích hợp, nghiên cứu thị trường và đề xúât các giải pháp, xây dựng các chính sách chiến lược kinh doanh cho trung tâm; các đội bán hàng tập trung vào công tác bán hàng và quản lý kênh phân phối; phòng chăm sóc khách hàng tiếp nhận, chuyển giao thông tin đến các phòng ban có chức năng và gửi thông tin phản hồi trở lại cho khách hàng… - Cơ cấu các phòng ban gọn nhẹ, linh hoạt và có sự gắn kết cao, đảm bảo luồng thông tin phục vụ hoạt độngkinh doanh được kịp thời, đáp ứng được nhu cầu khách hàng trong thời gian ngắn nhất. - Xây dựng cơ cấu hợp lý để khuyến khích nhân viên, tạo động lực cho người lao động. Với cơ cấu mang tính chuyên nghiệp hoá cao trong các phòng ban đòi hỏi người lao động phải nhiệt tình và tự nguyện trong việc làm theo các qui trình đã định sẵn và đáp ứng đòi hỏi của khách hàng một cách cao nhất. Tạo động lực cho nhân viên giao dịch là một trong những yếu tố quan trọng trong việc đóng góp xây dựng chất lượng dịch vụ hỗ trợ chăm sóc khách hàng. - Cơ cấu làm việc chuyên nghiệp hoá cao còn đòi hỏi năng lực của nhân viên trong các phòng ban có chuyên môn nghiệp vụ chuyên sâu, được đào tạo sâu các kiến thức về sản phẩm dịch vụ, nắm vững các quy trình kinh doanh của trung tâm và thực hiện thành thạo. Do đó, trung tâm cần chú trọng công tác đào tạo và tự đào tạo trong cán bộ nhân viên của mình, đảm bảo về nghiệp vụ cũng như về phẩm chất đạo đức. 2.2.2. Đặt mục tiêu bán hàng là chính, do đó cần phát triển và đẩy mạnh kênh bán hàng, thông qua các chính sách, cơ cấu đối với các kênh phân phối: Hiện nay , mạng lưới cung cấp dịch vụ của trung tâm bao gồm các bưu điện địa phương và các đại lý của VDC trên khắp miền Bắc. Các kênh phân phối này có nhiệm vụ cung cấp các sản phẩm dịch vụ của VDC đến các kênh phân phối nhỏ hơn theo khu vực hoặc theo phân cấp và trực tiếp đến người tiêu thụ cuối cùng. Thực tế, VDC1 đang thực hiện hai kênh phân phối với sự kinh doanh và quản lý trực tiếp của Đội bán hàng số I và II. Đội bán hàng số I quản lý và kinh doanh kênh phân phối trực tiếp từ VDC1 đến người tiêu thụ cuối cùng, còn Đội bán hàng số II hoạt động kinh doanh và quản lý trên kênh phân phối gián tiếp hay phân phối qua trung gian là các bưu điện và đại lý các cấp. ( Hình 3.1) Với kênh phân phối trực tiếp, đòi hỏi VDC1 phải thực hiện đầy đủ các khâu của quá trình kinh doanh, từ nghiên cứu triển khai đến tư vấn lắp đặt và bảo hành. Vấn đề này đặt ra yêu cầu VDC1 phải mở rộng cơ cấu nhiều phòng ban chuyên trách, tăng cường dịch vụ và nhân lực, làm tăng chi phí nhân lực quan trọng hơn là làm cho VDC1 ngày càng trở nên cồng kềnh, kém linh hoạt và khó đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên đối với các sản phẩm dịch vụ công nghệ cao như truyền số liệu, INTERNET trực tiếp cần phải có những nhân viên thực hiện có trình độ cao của VDC mới thực hiện được, do đó việc phân phối theo kênh trực tiếp hay gián tiếp còn tuỳ thuộc vào loại hình dịch vụ nào. Mặc dù vậy với sự phát triển của các công ty đại lý lớn như hiện nay, họ dần khẳng định vị trí trong các loại hình dịch vụ phức tạp và ở các quy mô khác nhau cộng với việc xoá bỏ cơ chế độc quyền cho lĩnh vực viễn thông &INTERNET của Nhà nước thì vị thế của kênh phân phối trực tiếp sẽ kém đi rất nhiều. Trong kênh phân phối gián tiếp của VDC1 bao gồm Bưu điện tỉnh và thành phố lớn và các đại lý cấp I. Dưới các Bưu điện tỉnh thành phố còn có các bưu điện địa phương (phường xã), các đại lý nhỏ; dưới các đại lý cấp I còn có các đại lý cấp thấp hơn (cấp II, III…). Hầu như tất cả các dịch vụ INTERNET đều thực hiện được qua kênh phân phối gián tiếp. Hiện nay, đối với Bưu điện chỉ phân phối các sản phẩm dịch vụ liên quan đến INTERNET gián tiếp và mảng thẻ bao gồm: các dịch vụ dial-up VNN 1268,1269,1260, 1260-P, thẻ gọi quốc tế và trong nước 1717, thẻ INTERNET…đối với hệ thống đại lý được phân phối cả dịch vụ INTERNET gián tiếp và trực tiếp, dịch vụ VNNmail, webhosting, thẻ gọi quốc tế, thẻ INTERNET…Đối với kênh phân phối gián tiếp, VDC1 chỉ phải giải quyết chính sách hoa hồng đại lý, hỗ trợ chi phí và kỹ thuật chứ không phải làm toàn bộ các khâu của quá trình kinh doanh như trên. Giảm được chi phí nhân lực, giảm sự tiếp xúc trực tiếp, giảm gánh nặng về cơ cấu tổ chức, giúp bộ máy vận hành linh hoạt và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt nhất cho trung tâm. Thực tế , sự tồn tại song song của hai kênh bán hàng là nhằm tạo sự cạnh tranh nội bộ giữa hai đội bán hàng. Điều này thúc đẩy khả năng và hiệu quả của công tác bán hàng của VDC1. Tuy nhiên , kết quả cho thấy hoạt động kinh doanh trên kênh phân phối gián tiếp mang lại tỷ trọng doanh thu cao hơn nhiều so với kênh phân phối trực tiếp cho thấy VDC1 cần quan tâm đến giải pháp phát triển kênh phân phối gián tiếp là chủ yếu.(Hình 3.1) VDC1 Ng­êi tiªu thô cuèi cïng §¹i lý B§§P §¹i lý cÊp I B­u ®iÖn cÊp tØnh §¹i lý §¹i lý Hình 3.1: Sơ đồ kênh phân phối của VDC1 Đối với VDC người tiêu thụ cuối cùng chủ yếu là các cơ quan tổ chức, các công ty lớn, các doanh nghiệp; đối với các Bưu điện địa phương và các đại lý, người tiêu thụ cuối cùng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các cá nhân tổ chức có nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của VDC. Các kênh phân phối của VDC1 hoạt động rất hiệu quả, giúp VDC1 tiêu thụ sản phẩm dịch vụ ở diện rộng , chiếm lĩnh và mở rộng thị trường. Các đại lý chủ yếu phát triển các dịch vụ VNN INTERNET, thẻ INTERNET, thẻ 1717 gọi quốc tế, megaVNN, webhosting, Vnmail. 2.2.3. Trung tâm cần sử dụng các biện pháp đẩy mạnh kênh bán hàng cụ thể như sau: - Xây dựng cấu trúc kênh phân phối hợp lý và hiệu quả với loại hình kinh doanh dịch vụ của Trung tâm: Trung tâm cần đẩy mạnh xây dựng kênh phân phối theo hai cấu trúc chủ yếu sau: Mô hình 1 M W R C Mô hình 2 C R W A M Trong đó : M: Trung tâm VDC1 (manufacter) A: Đại lý (Agency) W: Người bán buôn (Wholesaler) , R: Người bán lẻ (Retailer) C: Người tiêu dùng (consumer) Với hai mô hình trên thì mô hình hai cần quan tâm xây dựng nhiều hơn. VDC1 sẽ xây dựng hệ thống Marketing liên kết theo chiều dọc (VMS), theo kiểu kênh VMS hợp đồng phân phối độc quyền (độc quyền kinh tiêu). Đó là quan hệ hợp đồng giữa trung tâm VDC1 và một công ty hoặc cá nhân cho phép người nhận quyền được tiến hành một loại hoạt động kinh doanh nhất định dưới tên gọi đã được thiết lập và theo những nguyên tắc đặc biệt. Việc sử dụng các tổng đại lý độc quyền phân phối sẽ giúp VDC1 tăng doanh số cao. Các đại lý được chuyên môn hoá chính trong thực hiện bao phủ thị trường và phân phối tiếp xúc bán cho trung tâm. Thực tế, họ có thể thực hiện toàn bộ công việc Marketing thực sự và những nỗ lực bán cho người cung cấp mà họ đại diện. Điều này cho thấy việc sử dụng các Đại lý hoàn toàn có thể thay thế cho lực lượng bán ngoài trực tiếp của Trung tâm. Đối với các nhánh sau của Tổng đại lý thay cho người bán buôn và bán lẻ của mô hình sản xuất là hệ thống các đại lý cấp II, III… về thực chất đây là một hệ thống kênh phân phối có phân cấp và được chuyên môn hoá theo chiều dọc. Các tổng đại lý hay các đại lý cấp I thực hiện chức năng phân phối và bán buôn dịch vụ là chính, còn việc bán lẻ sẽ được chuyển giao cho các đại lý nhỏ hơn. Việc phân cấp được phân theo quy mô đại lý, và theo đó sẽ có các chính sách khác nhau cho các đại lý dựa vào chính sách hoa hồng đại lý và các công tác hỗ trợ. Theo sự phân cấp, các tổng đại lý có thể được phân phối kinh doanh các dịch vụ công nghệ cao như MegaVNN, INTERNET trực tiếp , leased line và phân phối bán buôn các loại thẻ của VDC1; còn các đại lý cấp thấp có thể chuyên nghiệp hoá trong việc phân phối hoặc bán lẻ các loại thẻ VNN, 1717 của trung tâm, hướng tới việc xây dựng nhiều các mô hình tổng đại lý nhằm giảm tải cho VDC1 và tăng khả năng bán hàng cho trung tâm. 2.2.4. Đối với từng thành viên trong kênh phân phối thực hiện các chính sách cụ thể như sau: Đối với các Bưu điện địa phương: - Xây dựng cơ chế theo quan hệ kinh tế thay cho quan hệ phối hợp truyền thống. Từ trước đến nay, theo quan hệ trong ngành bưu chính viễn thông, cùng thuộc Tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam nên VDC và các bưu điện địa phương luôn có mối quan hệ phối hợp hỗ trợ giữa các đơn vị, và quan hệ hợp tác dựa trên cơ chế phân chia. Điều này giảm chi phí phân phối cho VDC, nhưng ngược lại không tạo ra một cơ chế khuyến khích cho các bưu điện thúc đẩy phát triển bán hàng. Theo cơ chế kinh tế, VDC1 sẽ trực tiếp ký hợp đồng Đại lý cho các Bưu điện cấp tỉnh, thành phố. Qua đó các bưu điện này sẽ trở thành các đại lý cấp I và có chức năng như các đại lý cấp I khác, được hưởng các quyền lợi của Đại lý về hoa hồng đại lý, về các chính sách hỗ trợ phát triển. Các chính sách này sẽ thúc đẩy khả năng bán hàng cho các Bưu điện. + Hỗ trợ các tỉnh phát triển đại lý , VDC1 phân phối trực tiếp xuống bưu điện các tỉnh, sau đó bưu điện các tỉnh lại phân phối xuống các bưu điện địa phương và các đại lý. Bưu điện các tỉnh là đầu mối phân phối cho nhiều các đại lý là công ty, các đại lý bưu điện các phường xã, thị trấn, vì vậy VDC1 cần hỗ trợ họ trong việc phát triển các đại lý, mở rộng đại lý trên các khu vực. Với việc phát triển đại lý , các bưu điện sẽ giảm được chi phí bán hàng cũng như chi phí tiếp xúc. Khi phát triển đại lý, các Bưu điện sẽ trở thành các trung gian phân phối bán buôn các sản phẩm dịch vụ. Hiện tại, các bưu điện chỉ thực hiện chức năng phân phối và bán lẻ các sản phẩm dịch vụ liên quan đến INTERNET gián tiếp do sự hạn chế về kỹ thuật, các nhân viên bưu điện không được đào tạo chuyên về các sản phẩm công nghệ cao khác. VDC1 có thể trực tiếp hỗ trợ chi phí phát triển đại lý và hỗ trợ kỹ thuật trong đào tạo các đại lý về nghiệp vụ bán hàng, về kỹ thuật cơ bản về sản phẩm dịch vụ. + Đào tạo cán bộ, nhân viên của Bưu điện địa phương: Đây là một yêu cầu cấp thiết , các nhân viên bưu điện vốn chỉ quen thuộc nhiều với nghiệp vụ bưu chính là chủ yếu, họ chưa có nhiều kiến thức cơ bản hoặc chuyên sâu về lĩnh vực INTERNET. Mặt khác , để bán được các sản phẩm dịch vụ của VDC thì các nhân viên Bưu điện là những người trực tiếp giao tiếp với khách hàng và đại lý cần phải có những kiến thức đầy đủ về các sản phẩm dịch vụ đó. Do vậy VDC1 phải thực hiện các khoá đào tạo ngắn hạn hoặc dài hạn cho các nhân viên bưu điện tuỳ theo sản phẩm dịch vụ. Điều này càng thực hiện dễ dàng hơn khi thực hiện cơ chế kinh tế giữa VDC1 với các bưu điện địa phương. VDC nên tập trung vào đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ bán hàng và kỹ thuật của sản phẩm dịch vụ cho các nhân viên Bưu điện, vừa giúp hỗ trợ kiến thức cho họ vừa giúp họ có thể đào tạo cơ bản lại cho các đại lý, giảm công tác đào tạo trên diện rộng cho các đại lý cấp thấp của Bưu điện. - Đối với các đại lý: + Xây dựng hệ thống bán hàng chuyên nghiệp có phân cấp. Các đại lý trực tiếp của VDC1 cũng là những người sẽ tiếp xúc trực tiếp và phân phối sản phẩm dịch vụ của VDC cho khách hàng. Đây là một kênh bán hàng đem lại doanh thu cao cho VDC1. Do đó VDC1 cần phải tổ chức và xây dựng hệ thống bán hàng chuyên nghiệp cho các đại lý. VDC1 sẽ xây dựng một hệ thống đại lý có phân cấp từ các đại lý cấp I đến các đại lý cấp nhỏ hơn điều đó tuỳ thuộc vào qui mô của các đại lý đó. Trong đó các đại lý cấp I là những đại lý cao nhất , từ đó sẽ triển khai đến các đại lý khác nhỏ hơn, các đại lý cấp I sẽ chuyên môn hoá trong việc phân phối sản phẩm dịch vụ cũng như thực hiện bán buôn là chủ yếu, còn việc bán lẻ thuộc về các đại lý cấp II, III… Bên cạnh đó có thể xây dựng mô hình đại lý chuyên nghiệp theo sản phẩm dịch vụ cung cấp. Các đại lý cấp I có thể bán tất cả các dịch vụ hoặc một số dịch vụ nào đó mà VDC1 cung cấp, các đại lý cấp II, III… có thể chỉ chuyên bán những sản phẩm nhất định , chủ yếu do quy mô nhỏ nên họ chỉ chuyên về mảng sản phẩm thẻ bao gồm thẻ INTERNET, thẻ 1717…mặt khác, VDC1 có thể trực tiếp hoặc thông qua các đại lý đào tạo các nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, có kiến thức cơ bản và chuyên sâu về các sản phẩm dịch vụ mà họ sẽ bán cho khách hàng. Tuy nhiên, quy mô của các đại lý không phải là cố định mà càng ngày sẽ theo chiều hướng tăng dần và trở thành các đại lý cấp I,và lại thực hiện phát triển đại lý cấp thấp, mô hình chuyên nghiệp hoá lại được thực hiện và phát triển. Việc xây dựng hệ thống kênh phân phối ngày càng mở rộng sẽ giúp VDC1 bao phủ thị trường, tăng doanh số bán, đảm bảo vị trí Trung tâm trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh. + VDC1 cần xây dựng cơ chế kinh tế cho các đại lý: Các đại lý của VDC1 không chỉ kinh doanh các sản phẩm của Trung tâm mà còn các mảng kinh doanh khác. Do đó các đại lý không hoàn toàn tập trung vào việc bán hàng cho trung tâm. Vì vậy, trung tâm cần chú trọng đến các biện pháp khuyến khích tạo động lực để các đại lý có thể đẩy mạnh hơn công tác bán hàng. VDC1 hiện tại vẫn đang sử dụng cơ chế hoa hồng cho đại lý theo tỷ lệ nhất định. Đối với các sản phẩm thẻ, VDC1 sẽ chiết khấu hoa hồng đại lý theo mệnh giá thẻ đó với tối đa có thể khoảng 10 đến 30% giá trị thực tế. Đây cũng là một biện pháp khuyến khích lợi ích vật chất cho các đại lý, điều này sẽ giúp VDC tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên , hiện nay, các đối thủ cạnh tranh của VDC đang gây sức ép lớn về chiết khấu nhằm cạnh tranh với VDC. Đối với các sản phẩm không mang lại giá trị trực tiếp, như MegaVNN, VDC1 sẽ xây dựng cơ chế hoa hồng theo doanh số thuê bao theo một tỷ lệ nhất định. Ngoài các biện pháp đã sử dụng, VDC có thể tăng thêm các chính sách ưu đãi về chiết khấu, về thời gian tín dụng theo tháng , quý, năm, hỗ trợ đại lý trong cơ sở vật chất , một số chi phí cố định cần thiết để mở rộng thêm mạng lưới bán hàng cho VDC…Bên cạnh các cơ chế về hoa hồng đại lý, VDC1 lên mở rộng cơ chế hỗ trợ về chi phí phát triển về đào tạo, nhằm tạo động lực thúc đẩy bán hàng của các đại lý. Đối với các đại lý cấp I có quan hệ trực tiếp với VDC1, trung tâm chỉ quan hệ thông qua chính sách hoa hồng đại lý, và cơ chế hỗ trợ, còn cho đại lý hoàn toàn chủ động trong nghiệp vụ phân phối, bán hàng và hoàn toàn độc lập về giá cả cũng như chính sách với các đại lý bán lẻ. - Xây dựng thương hiệu, và bảo vệ thương hiệu VDC trên thị trường. Hiện nay, thương hiệu VDC đã trở nên khá quen thuộc trên thị trường, tuy nhiên nó chưa gắn liền với các sản phẩm mà VDC cung cấp. Đây là một vấn đề quan trọng. Trên thị trường nhiều khách hàng vẫn lầm tưởng VDC với Bưu điện, điều này khiến VDC1 mất đi rất nhiều khách hàng vì họ không biết đến các dịch vụ đầy đủ của VDC1 cung cấp. Do đó cần phải có biện pháp quảng bá, giới thiệu cho người tiêu dùng một cách rộng rãi, thông qua các phương tiện truyền thông, qua các hội chợ, tại các điểm , khu vực lớn để khi nói tới VDC là khách hàng có thể biết ngay VDC cung cấp các sản phẩm dịch vụ gì? Mặt khác VDC cũng cần có những biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, duy trì và nâng cao uy tín của mình tạo hình ảnh lớn cho công ty nói chung và cho VDC1 nói riêng. Thực tế cho thấy VDC1 chưa đưa ra được một chiến lược tiếp thị quảng cáo có hiệu quả, đặc biệt là các chương trình quảng cáo trên truyền hình không đáp ứng hai tiêu chí tối thiểu của chương trình quảng cáo cơ bản là cơ hội nhìn(OTS) và cơ hội nghe(OTH). Trong thời điểm hiện nay, quảng cáo và xúc tiến luôn đóng vai trò quan trọng trong việc tăng thị trường kinh doanh đồng thời được cải thiện trong thị trường. Do đó VDC1 cần tăng cường công tác quảng cáo xúc tiến, xây dựng thương hiệu VDC ngày càng cao hơn trên thị trường. Đặc biệt quan tâm đến các công cụ quảng cáo xúc tiến có hiệu quả như: tổ chức các chiến dịch quảng cáo rầm rộ nhân các ngày lễ, tổ chức các hoạt động cộng đồng, tài trợ các giải đấu thể thao sinh viên, học sinh, cơ quan; tổ chức các hội nghị, hội thảo khoa học; quảng cáo phổ thông thông qua các phương tiện truyền thông , đặc biệt là truyền hình. Kªnh b¸n hµng cho mçi dßng s¶n phÈm B§§P/ c¸c ®¹i lý ph©n phèi(chñ yÕu cho c¸c s¶n phÈm INTERNET) §èi t¸c kinh doanh Tivi §iÖn tho¹i web browser+email gÆp gì trùc tiÕp fax th­ tÝn c¸c thiÕt bÞ kh«ng d©y b¸o chÝ, Ên phÈm Trung t©m hç trî kh¸ch hµng(®µi 1800-1260, web hç trî vµ gÆp gì t­ vÊn trùc tiếp) Kh¸ch hµng Hình 3.2: Các kênh thông tin khách hàng * Đẩy mạnh, phát triển công tác hỗ trợ, chăm sóc khách hàng Công tác hỗ trợ, chăm sóc khách hàng được thực hiện thông qua đài hỗ trợ khách hàng, phòng hỗ trợ kỹ thuật tại VDC1 và đội ngũ nhân viên hỗ trợ khách hàng tại Bưu điện và ở các đối tác kinh doanh khác. Tại VDC1, các nhân viên luôn được hướng dẫn quy trình cụ thể trong việc phục vụ cung cấp dịch vụ tới cho khách hàng, bao gồm: - Qui trình cung cấp sản phẩm INTERNET trực tiếp, giải quyết khiếu nại và hỗ trợ khách hàng. - Qui trình tạo và cung ứng khách hàng các sản phẩm INTERNET gián tiếp, giải quyết khiếu nại và hỗ trợ. - Qui trình kinh doanh của bộ phận tiếp nhận thông tin 1800-1260 trong đài hỗ trợ dịch vụ. - Các tiêu chí cho nhân viên hoạt động và nhân viên giám sát của đài hỗ trợ dịch vụ - Các quy trình chuẩn trong hỗ trợ và chăm sóc khách hàng. - Quy trình giải quyết các khó khăn phát sinh trong các dịch vụ trực tiếp. Các nhân viên hỗ trợ khách hàng tại VDC luôn được đào tạo chuyên nghiệp hoá, vì vậy , VDC1 cần có biện pháp khuyến khích họ có sự nhiệt tình và tự nguyện đối với công việc thông qua chế độ thu nhập và đãi ngộ tạo động lực, bên cạnh đó trung tâm cũng nên thường xuyên giám sát đào tạo nângcao chất lượng phục vụ khách hàng của các bộ phận này. Đối với các Bưu điện và các đại lý, VDC1 có thể hỗ trợ chi phí đào tạo hoặc trực tiếp đào tạo nghiệp vụ chăm sóc khách hàng, hỗ trợ khách hàng cho các nhân viên của các bưu điện và các đại lý theo hướng chuyên nghiệp hoá. Các kiến nghị - Kiến nghị về phía VNPT * Xây dựng cơ chế hạch toán độc lập cho VDC. Được thành lập từ năm 1989, đến quyết định số 420/TCCB-LĐ và 883/QĐ-TCCB , VDC từ một đơn vị hạch toán kinh tế trong khối thông tin Bưu điện trở thành một doanh nghiệp nhà nước, đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc của Tổng công ty Bưu chính- Viễn thông Việt Nam. Công ty chính thức được giao vốn, có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn do Tổng công ty giao. Trong bối cảnh hiện nay, sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin , viễn thông và INTERNET đòi hỏi phải có đầu tư lớn vào cơ sở hạ tầng CNTT, đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực và đặc biệt nhất là khả năng tự thích ứng của đội ngũ trong thời kỳ ngắn, liên tục, thường xuyên. Trong quá trình hình thành và phát triển, VDC đã trải qua những bước ngoặt quan trọng về đầu tư đổi mới, nâng cấp kết cấu hạ tầng và công nghệ, chính nó tạo nên một sức mạnh mới cho VDC, như sự ra đời của VIETPAC, xây dựng dịch vụ băng thông rộng (ASDL), INTERNET không dây… Nhưng rồi tới đây, mạng máy tính truyền thông đa phương tiện sẽ thế chỗ cho mạng điện thoại truyền thống, ở đó sẽ tích hợp mọi dịch vụ từ điện thoại truyền thống tay đôi đến phát thanh, truyền hình, truy cập các cơ sở dữ liệu, thương mại điện tử, đào tạo từ xa, y tế từ xa… sẽ đòi hỏi những thay đổi lớn trong đầu tư cho kết cấu hạ tầng thông tinvà xây dựng đội ngũ thích ứng với nhu cầu phát triển đó. Nguồn đầu tư ngày càng lớn hơn và khả năng thu hồi vốn phải được thực hiện nhanh hơn trước một chu kỳ công nghệ ngày càng rút ngắn. Nguồn nhân lực phải được đào tạo và đào tạo lại để thích ứng tốt hơn với yêu cầu mở rộng kinh doanh dịch vụđa phương tiện. Trước hết, về vốn đầu tư hàng năm, VNPT cần xây dựng một cơ chế độc lập vốn cho VDC để VDC có thể chủ động huy động và sử dụng nguồn vốn của mình. Điều đó giúp VDC chủ động hơn trong việc đầu tư xây dựng mạng lưới, đầu tư cho trang thiết bị , cơ sở hạ tầng CNTT, cho nghiên cứu thị trường… Với mục tiêu duy trì vị trí đơn vị dẫn đầu trong các nhà cung cấp dịch vụ INTERNET trên thị trường, VDC đã không ngừng đầu tư nghiên cứu nâng cấp mạng lưới INTERNET quốc gia và quốc tế, VDC bảo đảm vị trí của nhà cung cấp dịch vụ kết nối INTERNET (IXP) có số lượng kênh quốc tế lớn nhất tại Việt Nam; chẳng những đáp ứng yêu cầu trong nước mà còn bảo đảm mở rộng phạm vi thị trường cung cấp dịch vụ INTERNET ra khu vực và quốc tế. Sự phát triển của mạng lưới với công nghệ cao là điều kiện tiên quyết để phát triển dịch vụ. Ban lãnh đạo VDC luôn xác định kết quả của công tác phát triển dịch vụ, của hoạt động kinh doanh chính là thước đo cuối cùng của sự phát triển. Để khai thác tốt năng lực mạng lưới, bảo đảm hiệu quả đầu tư, thì hoạt động cung cấp dịch vụ ngày càng đóng vai trò quan trọng. Công tác đầu tư phát triển mạng lưới luôn gắn chặt với kết quả nghiên cứu thị trường và triển khai cung cấp dịch vụ trong một quy trình đồng bộ; bảo đảm mạng lưới- Công nghệ và dịch vụ đáp ứng trúng nhu cầu thị trường, nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, tạo bất ngờ đối với không chỉ đối thủ cạnh tranh mà cả với khách hàng bằng chất lượng dịch vụ. Thực tế này đòi hỏi phải có sự đầu tư thích đáng vào nghiên cứu thị trường, cụ thể là nghiên cứu nhu cầu thị trường về các sản phẩm đã được cung cấp và phát triển các sản phẩm mới. Hiện VDC luôn là đơn vị đi đầu trong nghiên cứu và triển khai sản phẩm mới. Thứ hai là VNPT tạo điều kiện cho VDC xây dựng cơ chế hạch toán chi phí lỗ lãi cho từng dịch vụ cụ thể : dịch vụ VNN INTERNET, dịch vụ truyền số liệu, dịchvụ megaVNN, Vn mail, webhosting…Hiện nay, VDC vẫn chủ yếu hạch toán qua doanh thu của các dịch vụ, điều này không phản ánh chính xác về hiệu quả kinh tế của từng dịch vụ dể VDC có thể kịp thời có điều chỉnh , chủ động nghiên cứu triển khai và đầu tư đúng mức. Trong cơ chế thị trường hiện nay, và đặc biệt là trong cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các nhà cung cấp thì việc đánh giá hiệu quả kinh tế là vô cùng quan trọng. Để thực hiện được điều đó thì phải có hạch toán doanh thu cũng như chi phí cụ thể , xác định được lợi nhuận thu được từ đầu tư ban đầu. Khi đã xác định được lợi nhuận sẽ xác định được kết quả sản xuất kinh doanh dịch vụ là lỗ hay lãi. Hiện VDC mới chỉ thực hiện hạch toán tổng chi phí chứ chưa xây dựng được cơ cấu chi phí cụ thể cho từng dịch vụ. Thứ ba là xây dựng cơ chế về tiền lương chi trả cho người lao động. Hiện nay VDC có một lực lượng nhân viên trẻ, năng động và có trình độ. Tỉ lệ luân chuyển nhân viên thấp khẳng định rằng các nhân viên của VDC khá gắn bó với công ty. VDC đồng thời có khả năng giữ cán bộ có kinh nghiệm và năng lực ở lại các vị trí lãnh đạo cao cấp. Điều đó có thể là do hệ thống thù lao của VDC có thể cạnh tranh với các công ty khác trên thị trường. Hầu hết các nhân viên của VDC có bằng đại học (chiếm 80% lực lượng lao động của VDC). Các nhân viên của VDC được tuyển theo các qui trình chuẩn hoá được tổng công ty VNPT và VDC lập nên. Điều này đảm bảo rằng các nhân viên được tuyển vào đều có một mức độ chuyên môn đồng đều. Cách thức phân phối thu nhập là một vấn đề trọng tâm của VDC trong những năm gần đây. Trong năm 2002, công ty đã quyết định thay đổi cơ cấu trả lương. Sự thay đổi này được làm theo quyết định số 323/QDTL-VDC ra ngày 19/11/2001 của giám đốc công ty và chủ tịch công đoàn. Tuy nhiên, công ty vẫn chưa triển khai sự thay đổi này trên toàn công ty. Các trung tâm của VDC đi đầu trong triển khai sự thay đổi trên và mỗi trung tâm lại sử dụng những cơ cấu lương khác nhau vì VDC chỉ đưa ra các hướng dẫn chung. Các phòng ban ở cấp công ty đã triển khai một cơ cấu lương mới vào cuối năm 2002. Mục đích cơ cấu lương mới là để tránh việc phân phối bình quân các nguồn thu nhập của công ty mà theo như nhận định của các cấp lãnh đạo là sẽ dẫn đến việc không khuyến khích được sự nhiệt tình của nhân viên trong công việc. Cơ cấu mới, như đã nêu trong quyết định, phân phối thu nhập cho nhân viên dựa vào kết quả công việc của cá nhân cũng như là của phòng đánh giá trên các yếu tố số lượng, chất lượng và hiệu quả công việc. Tuy nhiên cơ cấu lương mới vẫn chưa thực hiện được các mục tiêu đề ra. Hiện nay VDC vẫn đang ở trong quá trình kiện toàn cơ cấu trả lương này. * VNPT cần hỗ trợ VDC về quan hệ với các đối tác trong việc phát triển công nghệ và dịch vụ mới. Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam là Tổng công ty nhà nước được thành lập theo quyết định số 249/TTg ngày 29/4/1995 của Thủ tướng Chính phủ. Tổng công ty có nhiệm vụ quản lý, khai thác, phát triển cơ sở hạ tầng Viễn thông, Bưu chính quốc gia và cung cấp các dịch vụ thông tin liên lạc trong nước và quốc tế. Với 124 đơn vị thành viên, các công ty liên doanh, công ty cổ phần VNPT có phạm vi hoạt động và mạng lưới dịch vụ rộng lớn nhất, trải xuống tận địa bàn các phường xã của cả 64 tỉnh, thành phố trên khắp đất nước. VNPT đã tham gia vào các mạng cáp quang lớn nhất thế giới và khu vực, kết nối Việt Nam với 240 nước trên thế giới. Thông qua các mạng cáp quang biển T-V-H, CSC, SEA-ME-WE3, hệ thống vệ tinh… đã kết nối trực tiếp tới 37 nước với hơn 5000 kênh thông tin, dung lượng kết nối đi quốc tế cũng đã vượt qua con số 800Mbps. Với vị trí và tiềm lực to lớn của một tập đoàn kinh tế , một Công ty Nhà nước , VNPT có uy tín cao và mối quan hệ hợp tác với nhiều công ty viễn thông lớn trên thế giới. Điều đó giúp cho VDC có thể tìm kiếm đối tác , thiết lập quan hệ và hợp tác trong những lĩnh vực của mình. Trong điều kiện và bối cảnh thế giới hiện nay thì những mối quan hệ này vô cùng quan trọng, nó giúp VDC luôn đi đầu trong nghiên cứu triển khai những công nghệ mới, tăng số lượng đường truyền quốc tế… và hơn hết là VDC có thể mở rộng hơn tầm vóc và vị thế của mình trên cả thị trường trong nước và quốc tế. Hiện VDC đã có quan hệ hợp tác với rất nhiều công ty , tập đoàn viễn thông quốc tế như: Công ty Tiền Phong, AIA, ITC, ICC, Singtel, Reach, France Telecom, KDDI, Korea Telecom, Ipass, Gric…và đa phần những mối quan hệ đó đều qua sự hỗ trợ của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). Không chỉ về hợp tác quốc tế, đối với thị trường trong nước, VDC đang thừa hưởng rất nhiều lợi thế từ mạng lưới viễn thông rộng khắp 64/64 tỉnh thành phố , giúp VDC có thể hợp tác triển khai các dịch vụ INTERNET đến tất cả các khu vực trên toàn quốc. Bên cạnh đó, với tư cách là một đơn vị thành viên của VNPT, VDC có đủ điều kiện hợp tác với nhiều cơ quan, tổ chức và các công ty có uy tín trong lĩnh vực Tin học- Viễn thông để nghiên cứu triển khai các dự án lớn mang tầm cỡ quốc gia và khu vực. Đây chính là điểm mạnh giúp VDC luôn nắm giữ vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực Tin học- Viễn thông , INTERNET đối với các nhà cung cấp trong nước. - Kiến nghị về phía VDC - Lấy thị trường làm căn cứ xuất phát cho việc hoạch định phương án kinh doanh, lựa chọn công nghệ, loại hình dịch vụ, quy mô đầu tư, định mức giá cả. Mặc dù ra đời vào lúc cơ chế thị trường được xác lập ở nước ta, song cơ chế tổ chức và hoạt động của VDC một thời gian dài chậm thích ứng với cơ chế thị trường. Lúc đầu “quan điểm công nghệ “ chi phối khá nặng nề, bao gồm cả quá trình sản xuất kinh doanh và tổ chức bộ máy. Sau đó chuyển sang “quan điểm dịch vụ”, thể hiện một bước tiến mới về tư duy quản lý, khi cố gắng nắm bắt những loại hình dịch vụ mới xuất hiện trên thế giới, nhưng vẫn chưa thích ứng với cơ chế thị trường. Qua khảo nghiệm thực tế , dần dần VDC đã chuyển sang “ quan điểm kinh tế”, lấy thị trường làm căn cứ cho việc hoạch định phương án kinh doanh, kể cả lựa chọn công nghệ, loại hình dịch vụ, định mức giá cả và mô hình tổ chức kinh doanh; lấy hiệu quả kinh doanh làm thước đo đánh giá các mặt hoạt động khác. Trong cơ chế thị trường, quan điểm kinh tế là một yêu cầu cao nhất đối với một doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải trả lời câu hỏi : sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? Và sản xuất như thế nào? Lấy thị trường làm căn cứ xuất phát còn đòi hỏi việc áp dụng một “dịch vụ mới” phải cân nhắc vào thực tế của thị trường Việt Nam. Một dịch vụ mới mẻ của một nước tiên tiến chưa chắc đã thích hợp với thị trường Việt Nam đang ở trong giai đoạn hình thành. Ngược lại, một dịch vụ nhỏ , nhưng có khả năng đem lại hiệu quả kinh tế cao, vẫn sẽ là định hướng được lựa chọn. Tuy nhiên, VDC vẫn có thể chủ động mở ra một số loại hình dịch vụ trước mắt chưa đem lại hiệu quả kinh tế, nhưng có ý nghĩa về lâu dài, đem lại lợi ích kinh tế trong tương lai. Chính sách giá cả cũng là một vấn đề cần quan tâm của quan điểm kinh tế. Trước kia , trong cơ chế cũ, giá cả là do nhà nước ấn định và người tiêu dùng phải chấp nhận, nhưng trong cơ chế thị trường, giá cả phải do thị trường quyết định và phải được người tiêu dùng chấp nhận. Đây là vấn đề khiến VDC bị động hơn trong cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường. Lấy ví dụ như trong mảng thị trường cung cấp dịch vụ INTERNET băng thông rộng, chi phí , giá cả cho lắp đặt và sử dụng dịch vụ của VDC cao hơn tất cả các nhà cung cấp khác như VIETTEL, FPT hay VTV. Giá cả cao hơn, đồng nghĩa với việc khách hàng sẽ không chấp nhận sử dụng dịch vụ. Điều này thực sự đúng khi VDC phải cạnh tranh trong thị trường các thành phố lớn, ở đó, khách hàng có quyền lựa chọn sử dụng các dịch vụ khác nhau với mức giá cả thích hợp nhất và đem lại nhiều lợi ích nhất cho mình. Quan điểm kinh tế không lấy các khâu trung gian làm thước đo đánh giá hiệu quả kinh doanh, mà phản ánh ở kết quả hoạt động cuối cùng của quá trình quản lý. Những điều chỉnh ở khâu trung gian đều phải nhằm tới mục tiêu cuối cùng là hiệu quả kinh tế và chúng thường xuyên được điều chỉnh cho thích ứng với tình hình. - Có chiến lược phát triển đúng đắn trên cơ sở phát huy lợi thế so sánh của VDC; dự báo chính xác nhu cầu thị trường; thường xuyên coi trọng khâu marketing.. Trong cơ chế thị trường , đòi hỏi phải có một chiến lược đúng đắn. Trong thời gian chế độ cũ, VDC không thể tự hoạch định chiến lược cho mình, tuy nhiên ngay cả khi đã hoà nhập vào cơ chế thị trường trong những năm đầu VDC vẫn ở trong giai đoạn thiếu định hướng chiến lược. Điều đó có mặt khách quan từ trách nhiệm của Tổng cục Bưu điện, rồi sau đó là tổng công ty và nhu cầu của thị trường điện toán và truyền số liệu mới được hé mở và các doanh nghiệp đang nằm trong quá trình bước đầu chuyển đổi cơ chế quản lý còn không ít lúng túng, bất cập. Nhưng bên cạnh đó cũng có những mặt chủ quan thuộc về VDC, mặc dù Ngành đã có chiến lược tăng tốc, nhưng VDC vẫn chưa dự báo được đầy đủ xu thế phát triển của lĩnh vực điện toán, truyền số liệu, INTERNET. Để có chiến lược đúng đắn, ngoài quyết tâm cao, còn phải dự báo chính xác xu thế phát triển của thị trường điện toán, truyền số liệu và INTERNET ở từng loại hình, từng lĩnh vực, xác định đúng lợi thế so sánh của VDC và chuẩn bị đủ điều kiện cần thiết cho việc thực hiện chiến lược đó. Những lúc thiếu chiến lược phát triển không phải VDC thiếu quyết tâm, mà cơ bản hơn là thị trường chưa mở ra mà bản thân VDC chưa dự báo được xu thế phát triển của từng loại hình dịch vụ sẽ phát triển trong tương lai. Vì vậy công tác dự báo phải trở thành một yêu cầu quan trọng trong chiến lược phát triển của VDC, cung cấp những luận cứ thực tiễn cho quy hoạch phát triển cho các chặng đường. Khi đã dự báo được xu thế, xác định được chiến lược, vấn đề tìm ra biện pháp ở từng khâu, từng khía cạnh có ý nghĩa quyết định bảo đảm chiến lược đó được hiện thực hoá. Trong cơ chế thị trường, Marketing là một khâu hỗ trợ đắc lực cho quá trình sản xuất – kinh doanh. Tuy nhiên, VDC không quảng bá hình ảnh của mình một cách phô trương, hình thức mà phải chính từ xây dựng văn hoá VDC. Bởi cái gốc để thu phục khách hàng, đối tác một cách bền vững, lâu dài, chính phải di từ chiều sâu văn hoá. - Phát triển nguồn nhân lực theo triết lý “mọi người đều được nhập cuộc để có cơ hội thăng tiến” tạo môi trường, cơ chế, điều kiện cho sự phát triển năng lực đội ngũ với bước đi từ thấp lên cao mang tính khả thi; gắn xây dựng đội ngũ với định hình văn hoá công ty và thương hiệu VDC. - Coi trọng hoạt động nghiên cứu khoa học và mở rộng hợp tác với các đối tác trên quan điểm hiệu quả, không phân biệt đối tác lớn hay nhỏ, doanh nghiệp tư nhân hay doanh nghiệp Nhà nước, trong nước hay nước ngoài. Kinh nghiệm về đẩy mạnh nghiên cứu khoa học không chỉ xuất phát từ yêu cầu chung của các doanh nghiệp trong tình hình mới, mà còn xuất phát từ đặc điểm của một doanh nghiệp có đối tượng kinh doanh thuộc dạng kinh tế tri thức. Thành quả của nghiên cứu khoa học đã trực tiếp tạo đột phá trong nhiều loại hình dịch vụ , mở ra hướng mới trong khai thác kinh doanh dịch vụ như nghiên cứu giải pháp Video Conferencing, truy nhập INTERNET băng rộng không dây, Wifi…Thực tế đó đã chứng minh VDC cần phải xây dựng một cơ chế doanh nghiệp hoạt động mang tính chất khoa học và công nghệ, nhất là khả năng ứng dụng các giải pháp hữu ích mà loài người và các nhà khoa học trong nước đã tạo ra để chuyển thành sản phẩm kinh doanh trên thị trường điện toán, truyền số liệu và INTERNET. Đi đôi với nghiên cứu khoa học , VDC cũng cần mở rộng hợp tác với các đối tác, không phân biệt lớn hay nhỏ, doanh nghiệp tư nhân hay Nhà nước, trong nước hay quốc tế, miễn đem lại hiệu quả kinh tế đối với VDC. Một đối tác nhỏ nhưng đem lại hiệu quả lớn thì vẫn là hướng lựa chọn hơn so với hợp tác với đối tác lớn mà đem lại hiệu quả nhỏ. Cùng với hợp tác trong nước thì hợp tác quốc tế cũng là hoạt động cần đặc biệt quan tâm. Hiện nay công nghệ điện toán, truyền số liệu và INTERNET đối với Việt Nam vẫn là mới mẻ, nhưng với nhiều nước tiên tiến đã có bước tiến khá xa, vì vậy hợp tác sẽ tạo ra khả năng tiếp cận công nghệ, cung cách quản lý và mở rộng thị trường cho VDC. Xử lý đúng đắn các mối quan hệ bên trong VDC và giữa VDC với Tổng công ty. KẾT LUẬN Cùng với sự phát triển chung của ngành CNTT Việt Nam, Trong những năm qua, các hoạt động kinh doanh của Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu khu vực I luôn đạt kết quả cao và ngày càng mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh dựa trên các hoạt động kinh doanh dich vụ mạng. Với phạm vi hoạt động trong nước và quốc tế, VDC tự hào đã đưa Internet, các dịch vụ và sản phẩm công nghệ thông tin ngày một trở nên gần gũi, thân thuộc với cộng đồng. Luôn đón đầu công nghệ mới cùng với đội ngũ cán bộ có trình độ cao, mạng Internet, truyền số liệu do VDC quản lý và khai thác đang thực sự trở thành một cơ sở hạ tầng quan trọng trong công cuộc phát triển đất nước. Với những khả năng và kinh nghiệm của hơn mười năm không ngừng phát triển, với tính phù hợp và hiệu quả cao trong các sản phẩm-dịch vụ của mình, VDC I luôn dành được sự tin cậy của khách hàng. Đây chính là yếu tố tạo nên vị trí chủ đạo của VDCI trên thị trường với tốc độ tăng trưởng cao của Công ty qua các năm. Qua sự đi sâu tìm hiểu các vấn đề về hoạt động kinh doanh dịch vụ CNTT tại Trung tâm điện toán và truyền số liệu khu vực I, Tác giả đã đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, khắc phục những tồn tại và phát huy các thế mạnh mà Trung tâm đang có. Để hoàn thành chuyên đề này tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của cô giáo Ngô Thị việt Nga bên cạnh đó tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các anh chị làm việc tại Đội 2 Trung tâm Điện toán và Truyền số liệu khu vực I đã nhiệt tình giúp đỡ trong thời gian tôi thực tập tại Trung Tâm. TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Hoàng Minh Đường- TS Nguyễn Thừa Lộc _ Giáo trình Quản trị doanh nghiệp Thương Mại _ Nhà xuất bản Thống Kê _ Hà Nội _ năm 1998. TS Trương Đình Chiến _ Quản trị Kênh Marketing _ Nhà xuất bản Thống Kê _ Hà Nội _ năm 2002. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Điện toán và Truyền số liệu _ Nhà xuất bản Bưu Điện _ Hà Nội _ năm 2004. Kinh tế mạng và Thương mại điện tử _ Nhà xuất bản Bưu Điện_ Hà Nội _ năm 2002. Kinh tế INTERNET _ Nhà xuất bản Bưu Điện_ Hà Nội_ năm 2000. Tạp chí Bưu Chính Viễn Thông _số 162/ tháng 4-2001. Tạp chí VDC Insight _ số 4/ tháng 12-2004. Tạp chí Bưu Chính Viễn Thông, chuyên đề INTERNET _ số 01/tháng 5-2001. Thời báo vi tính (Computerworld) _năm thứ 1/ số 1-04 -> 25-9-04. Báo cáo hàng năm (2002,2003,2004, 2005) của Trung tâm điện toán truyền số liệu khu vực I 11.Quản trị bán hàng JAMES M COMER Và các Website : NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP