Chuyên đề Hoạt động tạo nguồn, mua hàng tại công ty Siêu thị Hà Nội - Thực trạng và giải pháp

ong những năm gần đây. Bên cạnh đó, các hình thức khác như mua hàng không theo hợp đồng, nhận bán hàng ủy thác kí gửi chỉ chiếm 10% giá trị giao dịch. Có thể nói, hình thức mua theo đơn đặt hàng và hợp đồng kí trước đảm bảo tính chủ động cho việc thực hiện kế hoạch của công ty, giúp cho hoạt động mua hàng được thuận lợi, nhanh chóng. Điều này cũng tạo nên sự tin tưởng đối với các nhà cung cấp, hứa hẹn một tương lai hợp tác lâu dài. Bên cạnh đó, hình thức nhận bán hàng ủy thác kí gửi các mặt hàng quần áo, đồ điện, các mặt hàng có giá trị lớn... Một yếu tố cũng cần xét đến ở đây là chất lượng và giá cả các mặt hàng của nhà cung ứng. Mỗi lần thực hiện kí hợp đồng hoặc nhập một mặt hàng nào đó, các cán bộ thu mua luôn so sánh giá cả của sản phẩm hiện tại trên thị trường bằng cách đi tham khảo giá tại các siêu thị của các công ty khác như Intimex, Big C, Metro, Fivimart để tìm hiểu giá cả chung, khoanh vùng những siêu thị có giá bán rẻ hơn siêu thị mình, rẻ hơn ở mặt hàng nào và tìm cách xác định nhà cung cấp những mặt hàng đó để tiến hành đàm phán. Khi có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, lẽ đương nhiên, công ty sẽ ưu tiên lựa chọn nhà cung cấp có giá thấp hơn sau khi đã kiểm tra, xem xét các yếu tố chất lượng, bao bì, mẫu mã. Kinh nghiệm cho thấy, những mặt hàng nào đó được bán với giá rẻ hơn hẳn các đối thủ khác thì lại có bao bì không tiện dụng hoặc công ty phải chịu phí vận chuyển. Vì thế, tuy ưu tiên hàng đầu là giá cả nhưng phòng Thu mua cũng không xem nhẹ các yếu tố cấu thành nên sản phẩm. Bởi lẽ, như vậy sẽ tạo được sự cạnh tranh về giá nhưng làm mất đi yếu tố cạnh tranh của sản phẩm, đánh vào tâm lí nhạy cảm giá của khách hàng thu nhập trung bình nhưng quên đi việc thu hút khách hàng có thu nhập cao. Vì thế, các chính sách cạnh tranh luôn được áp dụng một cách xen kẽ, phù hợp với từng giai đoạn, từng sản phẩm. * Thực hiện hợp đồng Thực hiện hợp đồng là quá trình tiến hành hoàn tất các thủ tục trong hợp đồng đã kí giữa hai bên. Quy trình mua sắm hàng hóa được thực hiện một cách tuần tự, tuy nhiên có sự khác nhau giữa mua sắm hàng hóa trong nước và nhập khẩu. Khi tiến hành mua sắm hàng hóa trong nước, các nhà cung ứng sẽ vận chuyển hàng hóa đến tận kho của công ty hoặc nếu trong hợp đồng có ghi rõ trách nhiệm vận chuyển thuộc về công ty thì phòng Thu mua phải phối hợp với đội xe xuống địa điểm của nhà cung ứng để tiến hành kiểm tra hàng hóa về chất lượng, mẫu mã, bao bì như đã cam kết và tiến hành chuyển đưa hàng hóa về kho. Sau đó, bên cung cấp sẽ gửi cho công ty các giấy tờ theo yêu cầu như: - Giấy chứng nhận cơ sở đủ điều kiện vệ sinh an toàn thực phẩm - Giấy chứng nhận tiêu chuẩn sản phẩm - Bản công bố tiêu chuẩn chất lượng thực phẩm - Phiếu tiếp nhận hồ sơ công bố tiêu chuẩn chất lượng thực phẩm - Phiếu kiểm nghiệm thực phẩm - Phiếu kiểm nghiệm hóa thực phẩm Đối với các mặt hàng thực phẩm. Còn với các mặt hàng gia dụng cần có đủ các giấy tờ tiêu chuẩn hóa sản phẩm. Hoạt động vận chuyển hàng hóa từ các tỉnh xa về kho của công ty thường được quy định trong hợp đồng. Nếu bên đối tác có phương tiện vận tải thì sẽ thực hiện giao nhận tại kho của HaproMart, còn trong trường hợp hợp đồng quy định công ty chịu trách nhiệm vận chuyển thì cán bộ phòng Thu mua sẽ phối hợp với đội xe xuống địa điểm của nhà cung cấp để tiến hành kiểm tra nhận hàng. Trong những năm gần đây, với công nghệ hiện đại, quy trình thanh toán tiền hàng với các đối tác được công ty thực hiện qua hệ thống ngân hàng của hai bên chứ không còn hình thức trả tiền mặt tại chỗ nữa. Điều này đã tạo nên sự linh hoạt và nhanh chóng trong công tác thanh toán tiền hàng. Có thể nói trong thời gian hoạt động của mình cho đến nay, công ty cũng như phòng Thu mua đã có những thay đổi đáng kể trong việc lập và thực hiện kế hoạch nhập hàng Sau đây là một số kết quả về việc hoàn thành kế hoạch nhập hàng của công ty trong thời gian vừa qua Bảng 12: Tỷ lệ hoàn thành kế họach mua hàng của các đơn vị năm 2007 (Đơn vị: triệu đồng) TT Các đơn vị Kế hoạch Thực hiện Tỷ lệ hoàn thành (%) 1 Siêu thị Thanh Xuân 42,000 37,373 89 2 Siêu thị D2 Giảng Võ 38,000 31,039 82 3 Siêu thị số 5 Nam Bộ 14,000 14,488 103 4 Siêu thị Hoàng Hoa Thám 17,350 7,297 42 5 Siêu thị Thái Nguyên 5,800 4,764 82 6 Siêu thị Bắc Cạn 4,760 4,183 88 7 Siêu thị Ninh Bình 2,839 8 Siêu thị Hưng Yên 1,635 9 Siêu thị Thái Bình 4,585 10 Cửa hàng Nam Trung Yên 1,750 1,336 76 11 Cửa hàng Vĩnh Phúc 2,000 1,834 92 12 Phóng bán buôn 12,000 13,909 116 13 Quầy khoán 21,000 24,666 Tổng cộng 158,660 149,947 95 (Nguồn: phòng Thu mua) Có thể thấy, trong năm 2007, một năm phát triển nhất của công ty Sêu thị Hà Nội, các kế hoạch đặt hàng đã được hoàn thành một cách tương đối tốt, trong đó đáng biểu dương là các siêu thị số 5 Nam bộ, đã hoàn thành vượt mức kế hoạch là 103%, phòng bán buôn với tỷ lệ cao nhất là 116%. Tại các siêu thị mới khai trương như siêu thị Ninh Bình (03/11/2007), siêu thị Hưng Yên (17/11/2007), siêu thị Thái bình (29/9/2007), công ty chưa đặt ra kế hoạch nhập hàng cụ thể mà chỉ gửi hàng từ kho tổng về siêu thị để bán nên chưa có hoạch định về tỷ lệ hoàn thành. Bên cạnh đó, phần lớn các siêu thị còn lại chưa thực hiện đúng kế hoạch đặt ra, đáng chú ý nhất là siêu thị Hoàng Hoa Thám, một siêu thị mới mở nên lượng khách hàng chưa nhiều. Do vậy công ty cần có sự chỉ đạo sát sao về công tác nhập hàng tại các đơn vị này. Bảng 13: Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch nhập hàng theo nhóm ngành hàng năm 2007 (Đơn vị: triệu đồng) TT Các đơn vị Thực phẩm khô Thực phẩm tươi Tạp phẩm, gia dụng Hóa mĩ phẩm May mặc Hàng hóa khác 1 Siêu thị Thanh Xuân 574.9 512.3 632.7 499.3 924.7 145.8 2 Siêu thị D2 Giảng Võ 1032.7 442.8 295.5 298.1 1028 48.5 3 Siêu thị số 5 Nam Bộ 289.8 176.8 198.4 106.8 71.2 508.9 4 Siêu thị Hoàng Hoa Thám 140.1 40.6 180.6 85.3 136.3 42.2 5 Siêu thị Thái Nguyên 182 53 152 148 65 6 Siêu thị Bắc Cạn 171 22.3 57.9 67.5 35. 87 7 Siêu thị Ninh Bình 322 43.5 170.8 166.9 202.3 119 8 Siêu thị Hưng Yên 237.4 106 215.9 161.8 73.6 12.5 9 Siêu thị Thái Bình 360.3 103.2 236.6 170 130.7 0.8 10 Cửa hàng Nam Trung Yên 17.5 23.3 18.7 40.8 7.3 9.0 11 Cửa hàng Vĩnh Phúc 49.7 1.6 75.3 28.9 3.2 1.6 12 Phóng bán buôn 1057.8 2413 352.3 Tổng cộng 4,435 1,525 4,647 2,126 2,677 975 Chiếm tỷ trọng 27% 9% 28% 13% 16% 7% (nguồn: phòng Thu mua) Căn cứ vào số liệu trên có thể thấy rằng bên cạnh những đơn vị đã lập ra kế hoạch mua hàng và thực hiện vượt mức chỉ tiêu thì còn khác nhiều các siêu thị vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn. Đáng tiếc là số đơn vị chậm hoàn thành còn khá nhiều. Do vậy đến cuối năm 2007, tỷ lệ hoàn thành kế hoạch mua hàng của toàn công ty chỉ đạt 97%. Trong số các mặt hàng thì hàng tạp phẩm chiếm tỷ trọng lớn nhất và tỷ lệ các ngành hàng không đồng đều. Do đó công ty cần phải cân đối kế hoạch nhập các mặt hàng, đặc biệt là ngành hàng may mặc, dù có chuỗi cửa hàng Hafasco đặt ở những địa điểm đẹp của thành phố nhưng vẫn chưa phát huy được hiệu quả của mình. 2.3.2.4 Công tác sau mua hàng Nhận hàng và kiểm tra hàng hóa Khi hàng được đưa về kho của công ty, nhân viên thu mua sẽ tiến hành kiểm tra và đánh dấu hàng hóa. Nội dung kiểm tra bao gồm số lượng hàng hóa, chất lượng (thường dùng phương pháp cảm quan), cơ cấu, chủng loại hàng hóa như đã ghi trong hợp đồng. Nếu có mất mát thiếu hụt công ty sẽ làm các biên bản kiểm chứng chuyển đến các bên có liên quan là nhà cung cấp hoặc người vận chuyển. Tiến hành dự trữ Thường là các mặt hàng mua về sau khi kiểm tra, ghi phiếu nhập thường được đưa đến các siêu thị ngay để kịp tiến độ kinh doanh. Hơn nữa, do trong cơ cấu hàng nhập có những mặt hàng là thực phẩm phải được bán hoặc tiến hành bảo quản nhanh chóng nên công tác dự trữ chủ yếu chỉ chú ý đến các mặt hàng may mặc, tạp phẩm Theo dõi và đánh giá sau khi mua hàng Sau mỗi lần mua hàng, công ty thường có những buổi khảo sát, đánh giá về hcất lượng hàng hóa hoặc dựa trên những ý kiến thu được từ khách hàng của siêu thị. Bên cạnh đó phòng Thu mua cũng dựa trên các tiêu chí như thái độ hợp tác, khả năng cung ứng của nhà cung cấp để tiến hành thực hiện những hợp đồng mua hàng tiếp sau hoặc ngừng việc mua hàng. Bảng 14: Giá trị nhập, xuất, tồn của một số mặt hàng năm 2007 (Đơn vị: triệu đồng) STT Mặt hàng Tồn đầu kì Nhập Xuất Tồn cuối kì 1 Rượu vang 26 1.912 1.788 159 2 Bánh kẹo 214 3.107 2.907 414 3 Hàng đông lạnh 411 2.077 2.047 441 4 Nước giải khát 105 456 519 42 5 Tạp phẩm 135 322 306 151 6 Hàng may mặc 760 1.812 2.094 478 7 Đồ gia dụng 392 1.510 1.686 216 (Nguồn: phòng kế toán) Có thể thấy lượng tồn cuối kì của công ty tương đối lớn, trong đó hàng may mặc và đồ gia dụng là 2 mặt hàng công ty nhập về nhiều nhất, hai mặt hàng này công ty đã tính toán chính xác nhu cầu cho tiêu dùng và dự trữ. Từ đó có thể thấy hoạt động mua hàng của công ty đã đạt được những bước tiến đáng kể. Bảng 15: Chi phí kinh doanh của công ty TT Yếu tố chi phí Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Giá trị (trđ) Cơ cấu (%) Giá trị (trđ) Cơ cấu (%) Giá trị (trđ) Cơ cấu (%) 1 Giá vốn hàng bán 42,378 97 55,532 97.4 70,468 98 2 Chi phí bán hàng 865 2 902 1.6 950 1.3 3 Chi phí quản lý DN 500 1 555 1 583 0.7 Tổng chi phí 43.743 100 56,989 100 72,001 100 (Nguồn: Phòng kế toán) Chi phí cho giá vốn hàng bán chiếm khoảng 97% tổng chi phí kinh doanh của công ty, đúng với đặc điểm kinh doanh của loại hình siêu thị. Sau mỗi chu kì kinh doanh, công ty luôn có sự so sánh, đối chiếu giữa chi phí bỏ ra và doanh thu để có những điều chỉnh hợp lí cho những lần mua hàng sau. Ngoài ra, sau mỗi lần mua hàng, công ty thường thực hiện đánh giá về mặt số lượng, chất lượng các mặt hàng, đánh giá thái độ hợp tác và khả năng cung ứng của các nhà cung cấp để xem xét hiệu quả của lần mua hàng trước và đưa ra các biện pháp, kế hoạch mới cho những lần mua hàng kế tiếp. 2.3.2. Đánh giá công tác tạo nguồn, mua hàng tại công ty Siêu thị Hà Nội 2.3.2.1. Ưu điểm Có thể nói, cùng với sự phát triển của công ty, để đáp ứng với nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao của đông đảo khách hàng, hoạt động của phòng thu mua đã có những chuyển biến đáng kể, hoàn thành kế hoạch đặt ra, góp phần vào hiệu quả kinh doanh chung của công ty. Trước hết có thể kể đến ở đây là sự đa dạng về danh mục hàng hóa của công ty. Các mặt hàng được bày bán trong siêu thị rất đa dạng về mẫu mã, phong phú về chủng loại không thua kém gì các siêu thị lớn đã có từ trước. Một số mặt hàng có giá cả rẻ hơn so với các đối thủ tạo nên khả năng cạnh tranh cao trên thị trường. Bên cạnh đó cũng phải nói đến chính sách lựa chọn nhà cung cấp khá hiệu quả. Để có được điều này, bản thân các nhân viên thu mua đã phải đi tìm hiểu thị trường, liên hệ với nhà cung cấp sau khi đã phân tích và lựa chọn ra các nhà cung cấp tiềm năng. Không chỉ vậy sự năng động nhanh nhẹn của đội ngũ nhân viên trong công ty đã tạo nên sự nhạy bén linh hoạt trong họt động mua hàng. Công ty luôn có những chính sách dự trữ, thay thế hàng hóa để phù hợp với sự thay đổi nhanh chóng của nhu cầu tiêu dùng. Đồng thời luôn có những biện pháp thích hợp để thu hút nguồn hàng từ nhiều đơn vị, bằng nhiều cách, tránh gây ra tình trạng khan hiếm hàng hóa. Cuối cùng, đó là sự nhiệt tình, chủ động, sáng tạo của đội ngũ lãnh đạo họ luôn có những ý tưởng mới cũng như kinh nghiệm trong việc ứng phó với những tình huống bất ngờ như hàng kém chất lượng, thiếu nhà cung cấp... 2.3.2.2. Nhược điểm và một số nguyên nhân Đầu tiên, phải nói đến khâu kiểm tra chất lượng hàng hóa khi mua. Công tác này được thực hiện chủ yếu dựa trên cảm quan của nhân viên thu mua mà không có các thiết bị kỹ thuật phục vụ kiểm tra. Tiếp đó, công tác nghiên cứu thị trường chưa được chú trọng. không dự báo chính xác được nhu cầu thị trường hoặc kết quả không sát thực tế gây khó khăn cho việc lập và thực hiện kế hoạch mua hàng. Các hình thức mua hàng còn hạn chế trong việc mua theo hợp đồng và nhận bán hàng ủy thác ký gửi. Công ty chưa có sự tìm hiểu và các hình thức khác như mua qua đại lý... Điều này làm hạn chế cơ hội mua hàng, gây nên sức ép giá một số mặt hàng của nhà cung cấp. Nguyên nhân Sự thiếu sót trong công tác mua hàng trước hết là do tình trạng cơ sở vật chất kỹ thuật và tiềm lực tài chính của công ty còn yếu kém. Các yếu tố này dẫn đến những sai sót trong nghiên cứu thị trường, công tác vận chuyển hàng hóa, và nhất là công tác thu thập thong tin về thị trường nguồn hàng, về nhà cung cấp. Đội ngũ nhân viên công ty đặc biệt là phòng thu mua đều khá trẻ và chưa có kinh nghiệm, chưa sâu sát với thực tế khiến họat động mua hàng gặp nhiều khó khăn. Tóm lại, hoạt động mua hàng của công ty Siêu thị Hà Nội trong những năm vừa qua đã có nhiều thay đổi so với những năm trước khi cổ phần hóa nhưng lẽ dĩ nhiên là vẫn còn nhiều khúc mắc. Điều này phụ thuộc vào tiềm lực tài chính, tiềm lực con người và một số yếu tố về cơ sở vật chất. Vì thế chương 3 sẽ đề cập đến một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động mua hàng tại công ty trong những năm tới. Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI 3.1. Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của công ty siêu thị Hà Nội trong những năm tới 3.1.1. Dự báo xu hướng phát triển của các công ty kinh doanh theo hình thức siêu thị trong thời gian tới Trong những năm qua, nền kinh tế Việt Nam đạt mức tăng trưởng GDP cao và ổn định, khoảng gần 8%/năm. Theo các chuyên gia kinh tế dự báo, Việt Nam có thể đạt được những mức tăng trưởng như sau từ nay đến năm 2010: tỷ lệ tăng GDP đạt trên 8%/năm. Tỷ lệ tiêu dùng so với GDP của Việt Nam cũng sẽ tăng cao hơn (trên 70%) trong khi Singapore là 55.9%, Malaysia là 58.2%, Thái Lan là 67.7%. Trên thị trường bán lẻ Việt Nam hiện nay có khoảng trên 200 siêu thị, 30 trung tâm thương mại và khoảng 1000 cửa hàng tiện ích hoạt động trên 30 tỉnh, thành phố, với tổng mức bán lẻ đạt trên 36 tỷ USD/năm và có tốc độ tăng trưởng cao, bình quân đạt 17%/năm từ năm 2000 đến nay. Do đó, năm 2006, Việt Nam được đánh giá là thị trường bán lẻ hấp dẫn thứ 3 trên thế giới, còn năm 2007 đứng ở vị trí thứ 4. Dự kiến năm 2010 tổng mức bán lẻ sẽ đạt mức 53 tỷ USD/năm. Với quy mô thị trường rộng lớn: dân số đông (84 triệu người), đến năm 2020 là khoảng 100 triệu người, tỷ lệ dân số trẻ dưới tuổi 30 cao (57%), Việt Nam được dự báo là một thị trường có sức mua lớn với tiềm năng mạnh mẽ chưa được khai thác. Hơn nữa, trong nền kinh tế đang phát triển, thu nhập và suy nghĩ của cư dân có nhiều thay đổi sẽ là một yếu tố thuận lợi kích thích nhu cầu tiêu dùng, mua sắm hàng hóa. Với việc Việt Nam gia nhập WTO với những cam kết được định sẵn, năm 2008, các doanh nghiệp nước ngoài được liên doanh không hạn chế, từ năm 2009, được thành lập doanh nghiệp phân phối 100% vốn nước ngoài. Việc mở cửa thị trường bán lẻ theo lộ trình nói trên được đánh giá là sẽ tác động lớn đến hệ thống phân phối trong nước và chi phối tới quá trình sản xuất hàng hóa của các doanh nghiệp, cùng với sự hấp dẫn của thị trường bán lẻ Việt Nam, chắc chắn sẽ có một làn sóng các tập đoàn bán lẻ nước ngoài đến Việt Nam thiết lập các mạng lưới phân phối hiện đại và nếu các doanh nghiệp Việt Nam không có sự chuẩn bị và nâng cao năng lực cạnh tranh ngay từ bây giờ sẽ bị mất quyền kiểm soát thị trường. Hiện nay có rất nhiều tập đoàn quốc tế đã, đang và sẽ tập trung đầu tư vào hệ thống phân phối bán lẻ tại Việt Nam như: - Bourbon của Pháp (Big C) hiện có 5 siêu thị hoạt động tại Tp Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng và Hải Phòng. - Levi Strauss của Pháp đã tham gia vào thị trường bán lẻ phi thực phẩm. - Parkson của Malaysia đã đầu tư ở TP Hồ Chí Minh, Hải Phòng và mới khai trương tại Hà Nội. - Metro Cash & Carry của Đức với 8 siêu thị hoạt động tại TP Hồ Chí Minh, Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ. - Tập đoàn Dairy Farm của Singapore hiện đang xúc tiến tìm cơ hội đầu tư tại Việt Nam. - Tập đoàn Lotte của Hàn Quốc đã tham gia vào thị trường Việt Nam theo hình thức liên doanh. - Hai trong số những tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới là Walmart của Mỹ và Carrefour của Pháp cũng đang nhắm đến thị trường Việt Nam trong kế hoạch sắp tới của mình. Trong khi đó, trước nguy cơ bị cạnh tranh và lấn át, các doanh nghiệp Việt Nam cũng đang gấp rút chuẩn bị cho mình những bước đi riêng, khẩn trương chạy đua xây dựng, mở rộng hệ thống, chuỗi cửa hàng bán lẻ theo tiêu chuẩn hiện đại. Một số thương hiệu đã bắt đầu được tung ra rộng rãi trên thị trường như G7 Mart, Saigon Co-op Mart, Day & Night, Small Mart 24g/7, Shop & Go, Hapro Mart, Best & Buy, Fivimart, Intimex.... Một số doanh nghiệp trong nước đã hợp tác với nhau để cùng khai thác thế mạnh và năng lực cạnh tranh, cụ thể là Saigon Co-op Mart và Tổng công ty Thương mại Sài gòn hợp tác với nhau để thành lập Công ty kinh doanh hệ thống siêu thị mang thương hiệu Co-op Mart-Satra. 3.1.2. Phân tích những rủi ro Công ty siêu thị Hà Nội có thể gặp phải Rủi ro về thị trường Khối lượng hàng hóa lưu thông qua chuỗi siêu thị còn chiếm tỷ trọng nhỏ, chủng loại hàng hóa chưa thực sự phong phú. Quy hoạch mạng lưới phân phối hiện đại chưa được xây dựng kịp thời, đáp ứng đòi hỏi phát triển của thị trường và nhu cầu đầu tư của doanh nghiệp, hệ thống phân phối hiện đại quy mô nhỏ, manh mún. Bên cạnh đó, trên góc độ vĩ mô, công tác quản lý thị trường của các cơ quan chức năng còn hạn chế nên chưa tạo được môi trường kinh doanh lành mạnh cho các doanh nghiệp đầu tư và phát triển hệ thống phân phối hiện đại, chưa có biện pháp giải quyết các chợ cóc, chợ tạm...ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các siêu thị. Rủi ro do nền kinh tế Có thể thấy trong thời điểm hiện nay, tình hình kinh tế trong nước và thế giới còn rất phức tạp, giá cả các mặt hàng không ngừng tăng cao, lạm phát và chỉ số giá tiêu dùng từ cuối năm 2007 đến nay có sự biến động mạnh, ảnh hưởng trực tiếp đến kinh doanh nội địa. Điều này dẫn đến sức mua của dân cư trong giai đoạn vừa qua giảm khá mạnh, khiến cho kết quả họat động kinh doanh trong quý đầu tiên của năm 2008 của công ty không đạt được như mong đợi. Sự kiện Việt Nam chính thức là một thành viên của Tổ chức thương mại thế giới là một thách thức lớn với Tổng công ty thương mại nói chung và Công ty Siêu thị nói riêng, sự cạnh tranh với các tập đoàn bán lẻ của nước ngoài sẽ rất gay gắt. Rủi ro về quản lý và nhân sự Đội ngũ cán bộ công ty nhìn chung chưa có kinh nghiệm, chưa đáp ứng được yêu cầu về kĩ năng nghiệp vụ trong tình hình mới, chưa kịp thời bổ sung kiến thức và kinh nghiệm để thích ứng với nhu cầu phát triển của Công ty. Ngoài ra, sự phối hợp ngang giữa các bộ phận còn rời rạc, chưa đoàn kết dẫn đến tình trạng giải quyết công việc hời hợt, không triệt để. Rủi ro về thông tin Do khối lượng mặt hàng kinh doanh của công ty rất lớn, chủng loại đa dạng, gây khó khăn trong việc thu thập thông tin về từng loại mặt hàng, dẫn đến những sai lệch trong việc dự đoán nhu cầu thị trường. Trong khi đó, việc khai thác nguồn hàng, nghiên cứu tìm hiểu thị hiếu người tiêu dùng để đáp ứng nhu cầu của họ chưa được tiến hành kỹ lưỡng, thiếu tính chủ động, làm hạn chế đến hiệu quả kinh doanh của công ty. 3.1.3. Quan điểm và định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 3.1.3.1. Quan điểm phát triển của công ty Để thực hiện quán triệt những nhiệm vụ của Thành phố Hà nội giao phó, Tổng công ty thương mại nói chung và công ty Siêu thị Hà nội nói riêng đã xác định quan điểm phát triển cho thời gian tới như sau Thứ nhất, nhiệm vụ trước mắt là tập trung nguồn lực để phát triển cả chiều rộng và chiều sâu, nâng cao năng lực cạnh tranh để trở thành một trong những đơn vị hàng đầu về phân phối bán lẻ tại Việt Nam và khu vực, tiến tới vươn ra thị trường nước ngoài trong giai đoạn từ nay đến năm 2015. Cùng lúc đó cần tiến hành xây dựng và quảng bá thương hiệu, tạo sự thống nhất về nhận diện, phong cách phục vụ, trang trí, tiêu chuẩn chất lượng hàng hóa, giá cả, công nghệ quản lý tiên tiến, hiện đại trong toàn hệ thống. Thứ hai, để xứng đáng với tầm vóc của mình, Tổng công ty thương mại Hà Nội cũng như Công ty Siêu thị Hà Nội cần phấn đấu trở thành đơn vị hoạt động mang tính công chúng và tính cộng đồng cao, gắn lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của cộng đồng, góp phần quan trọng làm cho bộ mặt thành phố văn minh hiện đại, tạo nên sự bình ổn giá, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, giải quyết một lực lượng lao động lớn của xã hội. Trên cơ sở quan điểm này, Ban lãnh đạo công ty đã đưa ra kế hoạch phát triển trong những năm tới như sau. 3.1.3.2. Định hướng phát triển trong thời gian tới a. Phát triển hệ thống mạng lưới và hệ thống hạ tầng hỗ trợ đồng bộ Thứ nhất, công ty sẽ triển khai đầu tư và phát triển hệ thống siêu thị và chuỗi cửa hàng tiện ích trên phạm vi toàn quốc, từ nay đến năm 2015 sẽ tập trung vào địa bàn trọng điểm là Hà Nội và các tỉnh từ Đà Nẵng trở ra, sau đó sẽ triển khai đồng bộ trên phạm vi cả nước. Theo đó, tại Hà Nội và các thành phố lớn như thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng sẽ thực hiện phương án phân bổ mạng lưới rộng khắp tại những khu trung tâm kinh doanh thương mại, khu phố cổ, phố cũ có lợi thế thương mại cũng như các khu đô thị, khu công nghiệp, khu chế xuất, các trường học, bệnh viện, khu vực đông dân cư để tạo sự thuận tiện nhất cho người dân. Dự kiến mỗi quận huyện sẽ có từ 1 đến 2 siêu thị và các cửa hàng tiện ích, chuyên doanh. Đặc biệt tại một số tỉnh thành có quy mô thị trường lớn, tùy theo điều kiện cụ thể có thể đầu tư trung tâm thương mại, siêu thị và thực hiện vai trò đầu mối cho hệ thống các nhà phân phối, tổng đại lý hoặc đại lý hàng hóa. Bên cạnh đó, tại các tỉnh sẽ triển khai tập trung theo các tuyến, trước mắt chú trọng vào các tỉnh, thành phố có dân số đông, thu nhập bình quân đầu người ở mức cao trên địa bàn, sau đó sẽ phát triển, mở rộng mạng lưới phân bổ trên cơ sơ quy hoạch phát triển của các tỉnh, thành phố. Thứ hai, ngoài hệ thống các trung tâm thương mại, siêu thị và cửa hàng tiện ích, chuyên doanh, công ty sẽ triển khai đầu tư đồng bộ hệ thống tổng kho và kho hàng hóa, hệ thống phương tiện vận tải theo từng khu vực, đảm bảo ổn định nguồn hàng về giá cả và chất lượng, đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Cụ thể, quy hoạch phát triển hệ thống Hapro Mart được dự kiến như sau: Bảng 16 : Hệ thống Hapro Mart trong những năm tới TT Hạng mục Năm 2010 Năm 2015 1 Đại siêu thị 5 15 2 Siêu thị 30 70 3 Cửa hàng tiện ích 600 2.000 4 Tổng kho 1 3 5 Kho hàng hóa 5 15 (Nguồn: Kế hoạch Tổng công ty) Trong đó, đại siêu thị dự kiến được phân bổ tại các tỉnh, thành phố như Hà Nội, Quảng Ninh, Hải Phòng, Nam Định, Thái Bình, Thanh Hóa, Nghệ An, Hải Dương, Hưng Yên, Bắc Ninh, Huế, Đà Nẵng, Buôn Mê Thuột, Nha Trang với diện tích khuôn viên từ 20,000 m2 trở lên, kinh doanh trên 40,000 nhãn hàng hóa. Siêu thị loại vừa với trọng tâm là khu vực Hà Nội và các tỉnh phía Bắc, quy mô từ 500 m2 đến 5000 m2 với trên 10,000 nhãn hàng hóa. Ngoài ra còn có hệ thống cửa hàng tiện ích có diện tích khoảng dưới 500 m2, tổng kho (10,000 - 30,000 m2), kho hàng hóa. Bên cạnh đó, Tổng công ty cũng dự kiến số lượng lao động trực tiếp của từng loại hình như sau: Bảng 17: Dự kiến số lượng lao động đến năm 2010 và 2015 (Đơn vị: Người) TT Hạng mục Năm 2010 Năm 2015 1 Đại siêu thị 2.500 7.500 2 Siêu thị 4.500 10.500 3 Cửa hàng tiện ích 9.000 30.000 4 Tổng kho 300 900 5 Kho hàng hóa 250 750 6 Lao động khác 1.655 4.965 Cộng 18.205 54.615 (Nguồn: Kế hoạch Tổng công ty) Với mô hình chuỗi siêu thị rộng khắp các tỉnh và số lượng lao động khổng lồ như vậy, Tổng công ty đã tính toán dự kiến về hiệu quả kinh tế có thể đạt được trong thời gian tới như sau: Bảng 18 : Dự toán hiệu quả kinh tế đạt được đến năm 2010 -2015 (Đơn vị: triệu đồng) TT Hạng mục Năm 2010 Năm 2015 1 Tổng doanh thu 7.044.500 20.841.500 2 Tổng chi phí 6.861.343 19.966.157 3 Lợi nhuận gộp 183.157 875.343 4 Thuế TNDN 51.284 245.096 5 Lợi nhuận thuần 131.873 630.247 6 Lợi nhuận thuần/doanh thu 1,9% 3,0% 7 Lợi nhuận thuần/vốn đầu tư 10,2% 16,5% (Nguồn: Kế hoạch Tổng công ty) b. Kế hoạch về số lượng, chất lượng dịch vụ hàng hóa, giá cả và phương thức phục vụ Song song với việc phát triển mạng lưới, cônng ty cũng tập trung đầu tư nhằm đạt trình độ quản lý chuyên nghiệp; sử dụng các thiết bị, chương trình phần mềm quản lý tiên tiến, hiện đại trong toàn hệ thống. Bên cạnh đó, việc tuyển dụng và đào tạo lao động cũng được quan tâm chú trọng. Các lao động sẽ mang tính chuyên nghiệp cao, có phong cách và bản sắc riêng phù hợp với đặc thù văn hóa của địa phương. Ngoài ra, chương trình phát triển nguồn hàng sẽ được xây dựng một cách quy mô và bài bản với mục tiêu đa dạng hóa nguồn hàng, đảm bảo số lượng và chất lượng hàng hóa với giá cạnh tranh. Với những kế hoạch trên, khách hàng khi đến với Hapro Mart sẽ được đáp ứng đầy đủ về chủng loại, chất lượng hàng hóa với mức giá cạnh tranh đồng thời cũng được hưởng những dịch vụ tốt nhất do công ty mang lại. 3.2. Phương hướng và nhiệm vụ nhằm hoàn thiện hoạt động tạo nguồn, mua hàng tại Công ty Siêu thị Hà Nội Dựa trên định hướng phát triển kinh tế, xã hội của thành phố Hà Nội, căn cứ vào kế hoạch 5 năm 2006 -2010 và tầm nhìn 2020 của Tổng công ty thương mại, Công ty Siêu thị Hà Nội phấn đấu thực hiện phát triển nhanh mạng lưới kinh doanh, nhằm chiếm lĩnh thị trường bán lẻ toàn miền Bắc trong thời gian ngắn nhất. Với phương hướng phát triển như vậy, nhiệm vụ cụ thể được đặt ra là phát triển mở rộng 15 siêu thị, 50 cửa hàng tiện ích và 100 cửa hàng thực hiện nhượng quyền thương mại. Tiếp tục hoàn thiện và củng cố về chất hoạt động kinh doanh của công ty theo cơ cấu mới, phát triển toàn diện mạng lưới kinh doanh mang thương hiệu Hapro Mart, bám sát nội dung nhiệm vụ Tổng công ty giao cho Công ty Siêu thị Hà Nội để triển khai các công việc đúng tiến độ. Tăng khả năng khai thác nguồn hàng, đảm bảo tạo ra một nguồn hàng phong phú về chủng loại, đa dạng về mẫu mã, bao bì với giá cả hấp dẫn, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Trong tương lai, lực lượng các nhà cung cấp của công ty vẫn là các đối tác truyền thống, bên cạnh đó, công ty vẫn tiến hành tìm hiểu thêm thông tin về các nhà cung cấp qua một số môi giới và đại lý, mở rộng danh mục nhà cung cấp để tối thiểu hóa chi phí đầu vào, nhằm gia tăng lợi nhuận. Bên cạnh đó, cần nâng cao phong cách, chất lượng phục vụ, chủ động tìm kiếm khách hàng, đem đến cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất có thể. Xây dựng những chương trình quảng cáo, khuyến mại hiệu quả để tăng khả năng cạnh tranh, phát triển mở rộng thị trường trong nước, phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng phù hợp ở tất cả các chỉ tiêu. Ngoài ra, để đảm bảo tính hiệu quả cho hoạt động tạo nguồn, mua hàng, Công ty đã xác định những chiến lược nhằm duy trì tài chính lành mạnh, đa dạng hóa nguồn vốn, tạo sự uyển chuyển tối đa trong sử dụng các nguồn vốn kinh doanh. Những năm tới, công ty sẽ có những kế hoạch cụ thể hóa hơn trong việc chi tiêu từng khoản mục nhằm giảm thiểu những chi phí về vốn, thực hiện đúng những cam kết trong hợp đồng để cắt giảm những chi tiêu không đáng có như chi phí giao dịch, chi phí vận chuyển. Nhiệm vụ cuối cùng là phải chú trọng vào công tác tuyển dụng và đào tạo hiệu quả. Thực hiện bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ theo đúng quy trình, quy hoạch nhằm tạo ra đội ngũ cán bộ, nhân viên công ty nói chung và các cán bộ thu mua nói riêng để phù hợp với yêu cầu phát triển mới của công ty. 3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tạo nguồn, mua hàng của công ty Siêu thị Hà Nội 3.3.1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường nguồn hàng Có thể thấy do mới được thành lập, chưa có nhiều kinh nghiệm nên công tác nghiên cứu thị trường nguồn hàng của công ty còn nhiều bất cập. Phần lớn các nhà cung cấp đều là đối tác cũ của các công ty bách hóa thời xưa. Bản thân cán bộ, nhân viên phòng Thu mua cũng chưa đi sâu sát, tìm hiểu thị trường mà chủ yếu liên hệ với các nhà cung cấp qua điện thoại, chưa chủ động trong việc tìm kiếm nguồn hàng mới. Để khắc phục tình trạng này, phòng Thu mua và phòng Marketing phải kết hợp với nhau để tiến hành công việc nghiên cứu thị trường một cách quy mô theo đúng trình tự khoa học và mỗi ngành hàng cần có một bộ phận riêng đảm trách việc tìm hiểu và phân tích thị trường. Việc nghiên cứu thị trường nhà cung cấp cần được tiến hành theo các phương pháp khác nhau. Hiện tại, thị trường nguồn hàng chủ yếu của công ty là các doanh nghiệp và các cơ sở sản xuất trong nước. Do đó, cần thiết phải mở rộng thị trường nhập khẩu, nghiên cứu các bộ sản phẩm nước ngoài để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng. Thị trường nước ngoài chủ yếu dùng phương pháp điều tra gián tiếp, bên cạnh đó cần kết hợp điều tra trực tiếp bằng cách khảo sát thị trường thông qua các hội chợ triển lãm được tổ chức... Thị trường trong nước cũng cần kêt hợp cả hai phương pháp, điều tra trực tiếp và điều tra gián tiếp. Bên cạnh đó, sau mỗi thương vụ, công ty cần thường xuyên liên hệ với khách hàng và đối tác để nắm được thông tin thị trường, để tìm hiểu sự thay đổi về xu hướng tiêu dùng, từ đó có các biện pháp thay đổi, cải thiện về nguồn hàng. Việc thu thập thông tin này cũng mang đến những mối quan hệ làm ăn mới cho công ty, đa dạng hóa thị trường và các mối quan hệ kinh doanh. Chỉ khi làm tốt công tác này thì việc lập kế hoạch kinh doanh mới được tiến hành thuận lợi, chính xác. Ngoài ra, để nâng cao tính chuyên nghiệp của công tác nghiên cứu thị trường, cán bộ phòng Thu mua cũng nên xây dựng mối quan hệ với các tổ chức chuyên nghiên cứu, thu thập thông tin thị trường trong và ngoài nước, từ đó tiếp thu được những thông tin cần thiết để đưa ra các quyết định kinh doanh hợp lý. 3.3.2. Chú trọng hơn vào công tác lập kế hoạch Bước tiếp theo của hoạt động mua hàng sau khi đã nghiên cứu thị trường đầy đủ là công tác lập kế hoạch cũng cần được hoàn thiện. Trong thời gian qua, việc lập kế hoạch chủ yếu là do các quyết định cá nhân, dựa trên kế hoạch của những năm trước đó và sự thay đổi đột biến của thị trường mà chưa được tiến hành một cách bài bản, chưa hoạch định chiến lược lâu dài cho hoạt động của mình. Vì vậy, để hoạt động này diễn ra đạt hiệu quả cao, công ty nói chung và phòng Thu mua nói riêng cần chú ý những điểm sau: Thứ nhất, bộ phận nghiên cứu thị trường phải luôn cập nhật thông tin về tình hình cung cầu, giá cả các mặt hàng của công ty cũng như giá cả các mặt hàng tương ứng của đối thủ cạnh tranh, của các nhà cung cấp khác trong và ngoài nước. Các thông tin này phải chính xác, kịp thời, có phân tích và chọn lọc để công tác lập kế hoạch được thực hiện đúng tiến độ. Nếu có sự biến động của thị trường cần phải báo cáo ngay lên Ban giám đốc để kịp thời đưa ra những thay đổi về kế hoạch. Thứ hai, để lên kế hoạch chính xác cho từng kì kinh doanh, cần xác định chính xác nhu cầu tiêu dùng. Nhu cầu cần được xác định cụ thể cho từng nhóm hàng, từng mặt hàng về chủng loại, hình thức, chất lượng, số lượng. Việc này dựa trên kết quả nghiên cứu của rất nhiều yếu tố, trong đó yếu tố quan trọng nhất là doanh số bán từng mặt hàng của kỳ trước cũng như khả năng bán hàng của các siêu thị cạnh tranh trên địa bàn. Do là công ty thương mại kinh doanh theo hình thức siêu thị nên công ty cần phải thông qua tìm hiểu thông tin thực tế từ các khách hàng thường xuyên mua hàng của công ty qua các phiếu nhận xét (khảo sát xem mặt hàng nào được ưa chuộng, vì lí do gì, mặt hàng nào chưa được quan tâm), cũng như tìm hiểu thông tin từ các đầu mối cung cấp hàng cho mình để ra các quyết định mua hàng chính xác, kịp thời. Việc lập kế hoạch kinh doanh cụ thể và có sự thay đổi linh hoạt sẽ tạo cho công ty sự thống nhất từ trên xuống trong các khâu thực hiện cũng như giữa các bộ phận trong công ty, đồng thời lường trước được các rủi ro và kịp thời có những thay đổi phù hợp với biến động của thị trường. Việc lập kế hoạch cho khâu mua hàng cần phải đưa ra những phương án thích hợp để phòng trường hợp rủi ro xảy ra, hạn chế thấp nhất những chi phí không đáng có. Kế hoạch kinh doanh cần đề ra các yêu cầu trong khâu mua hàng như Về nhân sự: cán bộ nào đảm trách ngành hàng nào, số lượng nhân viên tham gia... Về giao dịch, đàm phán, kí kết hợp đồng: Yêu cầu về chiết khấu, giảm giá, yêu cầu về vận chuyển, thanh toán, những trường hợp được đền bù... Các chi phí hàng hóa dự kiến: chi phí vận chuyển, chi phí giao dịch, chi phí giá vốn hàng hóa... Các thủ tục kiểm tra hàng hóa: nhân viên nào tiến hành kiểm tra mặt hàng gì, phương pháp kiểm tra như thế nào (cảm quan, định lượng, định tính), các thủ tục lập biên bản xử phạt... 3.3.3. Cải thiện các nhược điểm về tài chính để phục vụ cho hoạt động tạo nguồn, mua hàng Có thể thấy, hiện nay công ty Siêu thị Hà Nội đang gặp khó khăn lớn về nguồn vốn. Là một công ty kinh doanh nhiều mặt hàng, với tốc độ lưu chuyển vốn cao nhưng các khỏan mục vốn của công ty còn rất nhỏ: - Vốn đầu tư (30% vốn tự có): 50.310.000.000 đồng - Vốn phục vụ hoạt động kinh doanh: 65.464.500.000 đồng. Với số vốn nhỏ như vậy, để tăng nguồn vốn lưu động phục vụ cho hoạt động mua hàng, ngoài việc kêu gọi hỗ trợ từ Tổng công ty, bản thân công ty Siêu thị Hà Nội cần lưu ý những điểm sau: Thứ nhất, cần tích cực tận dụng những mối quan hệ với các đối tác để chiếm dụng vốn của họ một cách hợp lý, thực hiện đàm phán với nhà cung cấp để được hưởng giảm giá một số mặt hàng. Ngoài ra, khi lựa chọn các nhà cung cấp nên chú ý đến các đối tác có những điều kiện thuận lợi trong vấn đề thời gian công nợ, nhằm kéo dài thời gian thanh tóan để công ty có thể đẩy mạnh bán hàng, thu hồi vốn, huy động vốn cho hoạt động mua hàng. Bên cạnh đó, công ty cần tận dụng tối đa mối quan hệ nội bộ trong công ty để có thể huy động được vốn. Xây dựng mối quan hệ vững chắc với các đối tác chiến lược của công ty, ngoài ra cần liên doanh liên kết với bên ngoài thông qua tìm hiểu phân tích tỉ mỉ về điểm mạnh, điểm yếu cũng như uy tín của đối tác để có những chiến lược cụ thể trong đầu tư. Huy động vốn cho hoạt động mua hàng rất quan trọng, nhất là đối với một công ty cần lượng vốn lớn như công ty Siêu thị Hà Nội. Nhưng việc sử dụng vốn còn quan trọng hơn, điều này càng khẳng định tầm quan trọng của họat động xác định nhu cầu khách hàng để có thể mua hàng với hiệu quả cao, tránh tình trạng ứ đọng, chậm luân chuyển vốn, điều tối kị với các công ty kinh doanh lớn. 3.3.4. Tăng cường mối quan hệ ổn định và vững chắc với các nhà cung cấp truyền thống và mở rộng quan hệ với các nhà cung ứng mới Để thực hiện tốt giải pháp này, công ty cần có những kế hoạch hợp lý để thực hiện việc lưu trữ hồ sơ về từng đối tác kinh doanh của công ty. Trong đó, công ty cần đầu tư hệ thống thông tin lưu trữ, nguồn nhân lực thực hiện công tác này... Trong hồ sơ mua hàng cần lưu trữ phiếu theo dõi của mỗi nhà cung cấp, ghi giấy phép đầy đủ kết quả của tất cả các vụ giao dịch mua bán với đối tác đó, bao gồm số liệu về giá cả, số lượng hàng, mức chiết khấu, giảm giá, các chính sách khuyến mại, trả lại hàng bán và những thông tin mua hàng khác. Từ bộ hồ sơ này để có những nhận định chính xác về từng nhà cung cấp và đưa ra các quyết sách hợp lý trong khâu mua hàng như việc chọn lựa nhà cung cấp nào, mua hàng với số lượng và giá cả bao nhiêu là phù hợp. Những năm gần đây, cạnh tranh giữa các siêu thị ngày càng gay gắt, số lượng các siêu thị, cửa hàng tiện ích mọc lên ngày một nhiều. Với vị thế là một công ty trực thuộc Tổng công ty thương mại Hà Nội nên công ty có lợi thế về danh tiếng và vị thế khi thiết lập các mối quan hệ với các nhà cung cấp trên địa bàn cũng như ở các tỉnh xa. Tuy nhiên, công ty cần thực hiện chiến lược hợp tác đúng đắn để tạo được sự tin cậy với các cơ sở sản xuất, kinh doanh, thường xuyên trao đổi thông tin để nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng cung cấp hàng của đối tác, đặc biệt là lúc vào vụ kinh doanh. Ngoài ra, công ty cần hoàn thiện công tác giao dịch đàm phán và ký hợp đồng, để công tác này được thực hiện có hiệu quả hơn nữa ban Giám đốc công ty cần thực hiện những giải pháp: Thực hiện tốt những công việc của khâu chuẩn bị đàm phán như: chọn thành viên đoàn đàm phán là những người am hiểu về kỹ thuật, tài chính, luật pháp đồng thời là người có kinh nghiệm mua hàng, biết cách xem xét hàng hóa... để có thể đánh giá một cách chính xác nhất khả năng sinh lợi và tính hợp pháp của hợp đồng kinh doanh sắp được ký kết, chọn địa điểm đàm phán phù hợp với mục đích cuộc giao dịch, lên phương án đàm phán từ trước với những mục tiêu cốt lõi. Bên cạnh đó cần có các chính sách tiết kiệm các khoản chi phí bất hợp lý và đầu tư nhiều hơn vào các hoạt động gây ấn tượng, tạo sự thân mật để việc kí hợp đồng trở nên dễ dàng hơn. Trong quá trình làm việc, cần thực hiện đúng những cam kết trong hợp đồng đã ký với nhà cung cấp để đảm bảo uy tín cho công ty, điều này có thể giúp công ty có được những lợi ích từ nhà cung cấp như giảm giá, chiết khấu hoặc được hưởng đãi ngộ khác, đồng thời cũng có được những thông tin kịp thời về sự thay đổi giá, về sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng của khách hàng từ đối tác. Ngoài ra, công ty cũng cần tích cực tham gia vào các hội chợ, triển lãm và các chương trình xúc tiến thương mại khác do Tổng công ty tổ chức để mở rộng quan hệ làm ăn với các đối tác mới, một mặt làm tăng sự cạnh tranh giữa các nhà cung ứng trong việc cung cấp mặt hàng, mặt khác giảm thiểu những rủi ro do đối tác truyền thống không có đủ khả năng cung cấp cho công ty. Công ty có thể liên hệ với các cơ quan của chính phủ như cục xúc tiến thương mại, các ngân hàng và các tổ chức khác để có thể nhận được sự giúp đỡ trong khâu tìm kiếm nhà cung cấp mới. 3.3.5. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực toàn công ty và bộ phận mua hàng Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một yếu tố không thể thiếu, quyết định đến thành công của công ty, bởi nguồn lực con người là yếu tố quan trọng nhất. Hiện nay, công ty Siêu thị Hà Nội đang có lợi thế về số lao động trẻ, nhiệt tình, năng nổ nhưng chưa có nhiều kinh nghiệm đặc biệt là trong việc vận động tạo nguồn, mua hàng. Để cải thiện được chất lượng nguồn nhân lực, công ty cần tiến hành: Thứ nhất, tiến hành tuyển dụng đội ngũ lao động có trình độ, nắm rõ những yêu cầu của hoạt động tạo nguồn, mua hàng. Bên cạnh việc tuyển nhân viên mới, Ban giam đốc công ty cũng cần đào tạo, sắp xếp lại cán bộ, tiến hành thuyên chuyển nhân viên cho phù hợp với năng lực, tổ chức các buổi bồi dưỡng kiến thức và các buổi thảo luận, tạo điều kiện tối đa để cán bộ cũng như lao động trong công ty học tập nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ của mình tại các lớp đào tạo. Mới đây, cùng với xu hướng hội nhập vào nền kinh tế thế giới, để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình, công ty đã cử các cán bộ cấp cao đi học các lớp ngoại ngữ, ưu tiên những cán bộ trẻ, giàu nhiệt huyết, mong mang lại một hình ảnh mới năng động và hiện đại cho công ty. Thứ hai, ban lãnh đạo công ty cũng cần chú ý đến việc tạo môi trường làm việc tốt nhất cho các cán bộ nhân viên; xây dựng, bổ sung cơ sở vật chất kỹ thuật đầy đủ, hình thành không khí làm việc thân thiện thoải mái. Các cán bộ lãnh đạo cần nêu gương về tinh thần và thái độ làm việc, thể hiện sự nghiêm túc, có kỷ luật trong công ty. Ngoài ra, cần chú trọng các hình thức đãi ngộ cho nhân viên, kịp thời khen thưởng, phê bình, nhắc nhở, kỷ luật kịp thời và công bằng, tiến hành đánh giá thái độ và thành tích làm việc của nhân viên một cách phân minh, đề bạt từng nhân viên vào vị trí phù hợp của từng người. 3.3.6. Hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin, hệ thống kho và vận tải Cơ sở vật chất kỹ thuật là điều kiện tối quan trọng để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty, tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi, trôi chảy nhất. Trước hết, cần phải cải thiện hệ thống máy tính trong các phòng ban, nâng cấp và mua thêm máy chủ dự phòng cho máy chủ trung tâm, nâng cấp đường truyền leased line để đảm bảo sự ổn định và an toàn dữ liệu khi truyền đi. Bên cạnh đó, công ty cũng có thể tham gia giao dịch qua mạng bằng việc cải thiện trang web của mình, thực hiện quảng cáo trên các website mua bán, website xúc tiến thương mại. Sử dụng phương pháp này sẽ tiết kiệm được chi phí và giảm thiểu thời gian giao dịch với các nhà cung cấp, mở rộng được mối quan hệ với nhiều đối tác thông qua tìm kiếm và liên hệ thư từ. Trên trang web của mình, công ty cần tạo dựng một hình ảnh tốt trong mắt người tiêu dùng và bạn hàng để hoạt động mua hàng được diễn ra thuận lợi và nhanh chóng. Về vấn đề vận chuyển hàng hóa, hiện nay công ty đang có 3 xe, dự kiến năm 2008 sẽ đầu tư thêm từ 2 - 3 xe, gồm cả xe mát trở thành đội xe nòng cốt. Ngoài ra, công ty thực hiện ký hợp đồng thêm với các công ty vận tải khác từ 2 - 3 xe khi có nhu cầu. Bên cạnh đó, cần tổ chức hợp lý công tác vận chuyển và bảo quản hàng hóa, thực hiện nâng cấp, mở rộng, từng bước hoàn thiện công tác quản lý, điều hành hoạt động kho. Đặc biệt trong thời gian tới cần đầu tư để phát triển các phần mềm quản lý đặt hàng và kho vận, sao cho các công tác tiếp nhận, vận chuyển, bảo quản và dự trữ phối hợp nhịp nhàng với nhau để tiến hành quản lý dễ dàng hơn. 3.4. Điều kiện để thực hiện các giải pháp 3.4.1. Điều kiện về phía Nhà nước Hiện nay, Tổng công ty thương mại Hà Nội đã đưa ra một số kiến nghị tiêu biểu với các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền, đó là: Thứ nhất, trong thời gian tới, đề nghị Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội chấp thuận và phê duyệt Đề án phát triển hệ thống phân phối Hapro Mart để Tổng công ty có cơ sở để triển khai thực hiện. Thứ hai, tạo điều kiện và hỗ trợ công ty phát triển mạng lưới trong thành phố để đưa vào hệ thống phân phối, đặc biệt ở các khu đông dân cư, khu tái định cư, khu đô thị mới như: Trung Hòa, Nhân Chính, Mỹ Đình, Định Công, Việt Hưng, Văn Quán..., Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội cần có cơ chế cho doanh nghiệp thuê mặt bằng tầng 1 của tòa nhà chung cư tại các khu đô thị trên với mỗi khu đô thị có từ 2 đến 3 điểm với diện tích từ 100 m2 đến 200 m2 để công ty có điều kiện phát triển. Chính phủ và các cơ quan hữu quan cần đưa ra những cơ chế, chính sách khuyến khích doanh nghiệp đầu tư chuyển đổi các cửa hàng kinh doanh bán lẻ sang mô hình chuỗi các cửa hàng tiện ích. Ngoài ra, cần đưa ra những thông tin định hướng cho từng ngành cụ thể, công bố các số liệu thống kê về tốc độ và khả năng phát triển của các ngành trong đó có ngành nông nghiệp, công nghiệp thực phẩm, hệ thống siêu thị, cửa hàng bán lẻ để từ đo doanh nghiệp có thể định hướng kinh doanh phù hợp với định hướng chung của đất nước. 3.4.2. Điều kiện về phía các cơ quan hữu quan khác Về phía cục xúc tiến thương mại, cần tạo điều kiện khai thác nguồn hỗ trợ từ các tổ chức nước ngoài về thiết kế, tư vấn, công nghệ quản lý điều hành, cung cấp các phần mềm ứng dụng đối với hệ thống phân phối của công ty, giúp cho doanh nghiệp có thể tiếp xúc và mở rộng mối quan hệ làm ăn với các đối tác trong và ngoài nước. Các cơ quan cấp trên như Tổng công ty thương mại Hà Nội cần hỗ trợ công ty trong công tác đào tạo, tập huấn cho cán bộ lãnh đạo, cung cấp kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên phục vụ trong loại hình thương mại hiện đại. Về phía công an kinh tế, cẩn tăng cường phòng chống các hoạt động gian lận thương mại, tạo môi trường kinh doanh lành mạnh, ổn định và minh bạch cho hệ thống các siêu thị nói chung và công ty Siêu thị Hà Nội nói riêng. Bên cạnh đó, các cơ quan phụ trách về vệ sinh an toàn thực phẩm cũng cần thường xuyên tiến hành kiểm tra tình hình sản xuất tại các doanh nghiệp và cơ sở sản xuất thực phẩm, cung cấp đầy đủ các giấy tờ có liên quan để hoạt động nhập hàng của công ty không bị trục trặc về khâu kiểm duyệt giấy tờ cũng như bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm cho người tiêu dùng. Những giải pháp và kiến nghị trên đây chỉ mang tính định hướng, việc hoàn thiện hoạt động tạo nguồn, mua hàng đòi hỏi sự phối hợp nhiều giải pháp, sự cố gắng của ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty cũng như sự tham gia của các cấp, các ngành, các cơ quan chức năng vào việc thực hiện các giải pháp trên. MỤC LỤC CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG TẠO NGUỒN, MUA HÀNG Ở CÁC CÔNG TY KINH DOANH THEO HÌNH THỨC SIÊU THỊ…….1 1.1. Tạo nguồn, mua hàng và vai trò của tạo nguồn, mua hàng đối với hoạt động kinh doanh của các siêu thị………………………………………………………..1 1.2. Các hình thức tạo nguồn và mua hàng ……………………………………….2 1.3. Nội dung công tác tạo nguồn và mua hàng ở các công ty kinh doanh theo hình thức siêu thị……………………………………………………………………….5 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo nguồn, mua hàng ở các công ty kinh doanh theo hình thức siêu thị…………………………………………………….16 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO NGUỒN, MUA HÀNG CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI……………………………....20 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty siêu thị Hà Nội………………20 2.2. Khái quát thị trường kinh doanh của công ty………………………………..30 2.3. Thực trạng công tác tạo nguồn, mua hàng tại công ty siêu thị Hà Nội……...35 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI………………….…..49 3.1. Định hướng phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty Siêu thị Hà Nội trong những năm tới……………………………..……49 3.2. Phương hướng và nhiệm vụ nhằm hoàn thiện hoạt động tạo nguồn, mua hàng tại Công ty Siêu thị Hà Nội………………………………………………………55 3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tạo nguồn, mua hàng của công ty Siêu thị Hà Nội………………………………………………………………..56 3.4. Điều kiện để thực hiện các giải pháp………………………………………..62 LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực tập tại phòng Thu mua Công ty siêu thị Hà Nội, em đã nhận được sự hướng dẫn rất tận tình và tỉ mỉ của PGS.TS Nguyễn Thị Xuân Hương, giảng viên khoa thương mại, người đã trực tiếp hướng dẫn em thực hiện chuyên đề tốt nghiệp này. Bên cạnh đó, em cũng được sống trong không khí làm việc vui vẻ, với sự chỉ bảo nhiệt tình của các cô, các anh, các chị nhân viên phòng Thu mua nói chung và toàn thể công ty nói riêng, để em hoàn thành tốt chuyên đề này. Em xin chân thành cảm ơn Cô giáo cùng toàn thể nhân viên các phòng ban tại Công ty Siêu thị Hà Nội đã hết lòng giúp đỡ em trong thời gian qua! LỜI CAM KẾT Tên tôi là: Nguyễn Thu Thủy Sinh viên lớp: QTKD Thương mại 46A. Tôi xin cam kết chuyên đề thực tập tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Ngoài các tài liệu tham khảo được đưa ra trong danh mục tài liệu tham khảo, tôi không sao chép từ bất cứ tài liệu nào khác. Nếu có gì sai sót, tôi xin chịu mọi trách nhiệm trước nhà trường. Sinh viên Nguyễn Thu Thủy DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Trang Bảng 1: Sơ đồ hoạt động tạo nguồn............................................................................7 Bảng 2: Kế hoạch mua hàng năm...............................................................................11 Bảng 3: Sơ đồ quy trình tổ chức thực hiện hợp đồng mua bán.......................13 Bảng 4: Cơ cấu vốn của công ty siêu thị Hà Nội........................................................22 Bảng 5: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty siêu thị Hà Nội........................23 Bảng 6: Kết cấu lao động tại Công ty siêu thị Hà Nội...............................................26 Bảng 7: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2005 - 2007...........................29 Bảng 8: Doanh thu bán hàng phân theo nhóm sản phẩm tháng 11 và tháng 12 năm 2007................................................................................................................................32 Bảng 9: Danh mục các nhà cung cấp chính (đại diện)..............................................38 Bảng 10: Kế hoạch nhập một số mặt hàng chính của Siêu thị………………..…...39 Bảng 11: Danh mục nhà cung cấp của công ty..........................................................40 Bảng 12: Tỷ lệ hoàn thành kế họach mua hàng của các đơn vị tháng 12 năm 2007 ................................................................................................44 Bảng 13: Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch nhập hàng theo nhóm ngành hàng tháng 12 năm 2007.......................................................................................................................45 Bảng 14: Giá trị nhập, xuất, tồn của một số mặt hàng tháng 12 năm 2007............47 Bảng 15: Chi phí kinh doanh của công ty..................................................................48 Bảng 16 : Hệ thống Hapro Mart trong những năm tới............................................54 Bảng 17: Dự kiến số lượng lao động đến năm 2010 và 2015...................................55 Bảng 18: Dự toán hiệu quả kinh tế đạt được đến năm 2010 -2015..........................55 KẾT LUẬN Có thể thấy trong những năm đầu đổi mới, Công ty Siêu thị Hà Nội đã đạt được những tiến bộ vượt bậc, xứng đáng với thương hiệu chuỗi siêu thị đầu tiên thành công nhất trên thị trường Việt Nam, hoàn thành đầy đủ trọng trách Nhà nước và nhân dân giao phó. Tất nhiên trong quá trình hoạt động không tránh khỏi những sai sót ở nhiều khâu trong đó có hoạt động tạo nguồn và mua hàng. Cuốn chuyên đề này được thực hiện với mong muốn sẽ góp một phần nhỏ để hoàn thiện và phát triển hoạt động được xem là quan trọng bậc nhất trong mô hình kinh doanh theo hình thức siêu thị này. Chúc cho Công ty trong những năm tới vượt qua mọi khó khăn, khắc phục các hạn chế còn tồn tại để đạt được nhiều thành công mới, nâng cao vị thế của mình trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Kinh tế doanh nghiệp thương mại – PGS.TS. Nguyễn Công Đoàn, TS. Nguyễn Cảnh Lịch (trường Đại học Thương mại). Quản trị doanh nghiệp thương mại tập 1 – PGS.TS. Hoàng Minh Đường, PGS.TS. Nguyễn Thừa Lộc (khoa Thương mại, trường ĐH Kinh tế Quốc dân). Quản trị doanh nghiệp thương mại – GS. TS. Phạm Vũ Luận (trường Đại học Thương mại). Kinh tế và phân tích hoạt động kinh doanh thương mại – GS.TS Võ Thanh Thu, Thạc sĩ Ngô Thị Hải Xuân. Phân tích hoạt động kinh tế doanh nghiệp thương mại – PGS.TS. Trần Thế Dũng (trường Đại học Thương mại). www.mot.gov.vn www.haprogroup.vn