Chuyên đề Kế hoạch phát triển thị trường của công ty cổ phần Thành Đức đến 2012

ế hoạch 14%. Theo bảng trên ta thấy lợi nhuận tăng qua các năm và luôn tốc độ tăng cao hơn so với doanh thu. Điều này chứng tỏ hiệu quả kinh doanh cũng tăng lên qua các năm. Theo báo cáo kết quả hoạt động sản xuất hoạt động kinh doanh của công ty doanh thu của công ty chủ yếu là từ sản hoạt động sản xuất theo đơn đặt hàng, doanh thu từ lắp đặt các công trình chiếm đến khoảng 70% doanh thu của toàn công ty. Tiếp theo là các mặt hàng từ gỗ như bàn ghế, tủ bàn văn phòng… sản xuất sẵn.. Lợi nhuận của công ty : - Lợi nhuận thuần ( Lợi nhuận trước thuế) = Tổng doanh thu - Tổng chi phí. - Lợi nhuận ròng ( Lợi nhuận sau thuế) = Lợi nhuận thuần - Thuế. Trích lập các quỹ trước khi phân chia cổ tức cho các cổ đông. Các quỹ: Quỹ dự trữ bắt buộc: ít nhất bằng 5% lợi nhuận ròng để bổ sung vốn điều lệ và dự trữ tài chính cho năm sau ( đến mức banừg 10% vốn điều lệ). Quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi 10%. Các quỹ khác do hội đồng quản trị trình đại hội đồng cổ đông quyết định. - Số cổ tức được chia cho các cổ đông theo phần góp vốn . 2.2. Đánh giá một số chỉ tiêu. Doanh lợi tiêu thụ sản phẩm = Lợi nhuận ròng / Doanh thu (I). Lợi nhuận ròng / Tổng tài sản (II). Lợi nhuận ròng / Vốn chủ sở hữu (III). Bảng 2: Một số chỉ tiêu thể hiện doanh lợi. ( Đơn vị: % ) 2005 2006 2007 I 12.06 12.63 13.16 II 17 17.45 18.63 III 19 18.6 20.59 (Nguồn: Báo cáo tài chính của công ty CP Thành Đức). Bảng 2 cho ta thấy: Doanh lợi tiêu thụ sản phẩm trong ba năm gần đây của công ty rất cao và liên tục tăng qua các năm. Nguyên nhân một phần do đặc tính của lĩnh vực kinh doanh nội thất vừa mang tính kỹ thuật cao vừa mang tính thẩm mỹ do vậy việc doanh lợi tiêu thụ sản phẩm cao là điều tất yếu. Đặc biệt do công ty liên tục cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm do đó trong năm 2007 chỉ số này đã đến con số 13.16%. một con số khá cao so với các ngành nghề khác. Lợi nhuận ròng / tổng tài sản, lợi nhuận ròng /vố chủ sở hữu cũng đạt ở mức rất cao. Điều này phản ánh hiệu quả của hoạt động đầu tư của công ty.Tuy nhiên chênh lệch giữa hai chỉ số này không nhiều chứng tỏ hoạt động của công ty chủ yếu dựa nhiều vào nguồn vốn chủ sở hữu. 2.3. Thành tựu, hạn chế và nguyên nhân. * Thành tựu Là một công ty mới thành lập song đã có bề dày kinh nghiệm do được sáp nhập từ hai công ty thành viên. Đội ngũ quản lý có trình độ và kinh nghiệm. Dần khẳng định được vị thế, uy tín của mình với các đối tác. Chất lượng của sản phẩm luôn được đảm bảo do được sản xuất dưới quy trình hiện đại, giám sát chặt chẽ từ đó tạo được uy tín với khách hàng. Doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng trưởng với tốc độ cao. * Hạn chế. Là một công ty mới thành lập do đó thị trường của công ty còn nhiều hạn chế và chưa thực sự ổn định. Thương hiệu Thành Đức còn khá mới mẻ. Trong các siêu thị nội thất Thành Đức xuất hiện khá khiêm tốn do công ty chủ yếu sản xuất theo đơn đặt hàng. Sản xuất để dự trữ chiếm một tỷ trọng nhỏ và chưa thực sự được đầu tư đúng mức. Công ty chủ yếu sản xuất theo đơn đặt hàng do đó tính chủ động trong sản xuất còn thấp. Cơ sở hạ tầng mặc dù đã được tập trung nâng cấp nhưng còn thiếu đồng bộ do đó năng suất còn chưa cao. Các hoạt động dịch vụ của công ty còn manh mún, chưa đạt trình độ chuyên môn hóa cao. Doanh thu từ các hoạt động này còn chiếm tỷ trọng rất nhỏ. Quy mô, ngành nghề kinh doanh chủ yếu vẫn tập trung vào các đơn đặt hàng từ các công trình với các đối tác lớn là các ngân hàng. Đặc biệt đối tác chủ yếu của công ty còn hạn chế trong nước. Doanh nghiệp hoạt động mạnh ở các tỉnh phía bắc, hạn chế ở miền Trung và thị trường miền Nam vẫn chưa được khai thác. Điều này có thuận lợi là công ty tập trung được nguồn lực, căn bản đáp ứng được nhu cầu và hiểu rõ thị trường hoạt động của mình. Song như vậy, thực sự công ty vẫn chưa khai thác được hết tiềm năng, nguồn lực. Hơn nữa, như vậy hiểu biết về thị trường còn hạn chế, những nghiên cứu và dự báo sẽ bị hạn chế về địa lý ảnh hưởng không tốt đến các quyết định của doanh nghiệp khi mở rộng thị trường tiêu thụ của mình. 3.Thực trạng về tình hình phát triển thị trường của công ty. 3.1. Phát triển theo chiều rộng. 3.1.1.Về mặt hàng. Là một doanh nghiệp hoạt động trên nhiều lĩnh vực nhưng mặt hàng chủ lực của công ty vẫn thuộc lĩnh vực nội thất. Trong những năm gần đây, công ty liên tục tung ra các mặt hàng mới với nhiều kiểu dáng, mẫu mã khác nhau nhằm thõa mãn các thị hiếu khác nhau của khách hàng, mang đến nhiều sự lựa chọn cho khách hàng. Sản phẩm của Thành Đức có thể chia ra các loại: Sản phẩm nội thất ngân hàng, nội thất văn phòng, nội thất gia đình, gạch lát nền, ngói màu. Trong đó, sản phẩm nội thất ngân hàng và nội thất văn phòng chiếm tỷ trọng cao và tạo doanh thu cao cho công ty. Một số sản phẩm tiêu biểu phục vụ ngân hàng như: Quầy dịch vụ khách hàng, Quầy lễ tân, Quầy giao dịch,… của Ngân hàng. Đối với nội thất văn phòng, công ty cung cấp các sản phẩm như: bàn làm việc, ghế giám đốc, quầy giao dịch,… với chất lượng tốt, đa dạng mẫu mã. Trong thời gian gần đây, công ty đã tung ra loạt sản phẩm ngói màu, test và đã được thị trường chấp nhận. Để có thể phát triển loạt sản phẩm này công ty đã có những chuẩn bị kỹ về kế hoạch hành động marketing bán hàng, quảng cáo mạnh mẽ trên các palo, tư vấn, hướng dẫn sử dụng, bảo quản. 3.1. 2. Về mặt địa lý. Ban đầu, khi mới thành lập, quy mô sản xuất kinh doanh của công ty còn nhỏ, địa bàn hoạt động chủ yếu vẫn là các tỉnh phía bắc đặc biệt các tỉnh thuộc khu vực phụ cận Hà Nội. Trong hai năm trở lại đây, công ty đã dần mở rộng quy mô, mở rộng thị trường và địa bàn tiêu thụ. Tuy nhiên, thị trường chủ yếu của công ty vẫn thuộc các tỉnh phía bắc và một số tỉnh miền trung. Theo số liệu thống kê thì có đến 70% doanh thu của công ty là từ khu vực phía bắc, với lợi nhuận đên 75%. Còn lại 30% là thu từ thị trường miền Trung. Miền Nam vẫn đang là thị trường khá mới mẻ đối với công ty và đang trở thành thị trường tiềm năng. Trong khi một số doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nội thất đã dần xâm nhập và phát triển khá thành công trên một số thị trường khu vực ( Mỹ, EU,..) thì Thành Đức vẫn chưa có sản phẩm xuất khẩu. Các lĩnh vực khác như thi công công trình, tư vấn đầu tư… vẫn chỉ giới hạn trong nước. Đặc biệt là lĩnh vực khách sạn chủ yếu phát triển ở Hà Nội. 3.2. Phát triển theo chiều sâu. Quy mô thị trường của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều tiêu chí như thị phần nói chung của doanh nghiệp. tốc độ tăng quy mô thị trường bình quân( thể hiện ở tốc độ tăng doanh thu bình quân), số lượng thị trường mới của doanh nghiệp,.. Đối với công ty tốc độ tăng quy mô thị trường bình quân trong 3 năm là 10,5 %. Là một doanh nghiệp trẻ, ban đầu Thành Đức xác định nhóm khách hàng mục tiêu của mình là nội thất phục vụ các ngân hàng, văn phòng, công sở của các công ty. Sản phẩm nội thất như biển hiệu, trang trí nội thất tạo bộ mặt cho các văn phòng tạo ấn tượng ban đầu tốt đẹp cho khách hàng. Một số công trình và sản phẩm nội thất của Thành Đức đã phục vụ các ngân hàng và công ty như: ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải, Công ty chứng khoán Gia Phát, Công ty chứng khoán Quốc Tế, ngân hàng An Bình, Ngân hàng cổ phần thương mại Đông Nam Á, Ngân hàng VIBank,… Bên cạnh đó, công ty cũng tập trung vào nhóm khách hàng thứ hai là các khu công nghiệp, đô thị và mở rộng quy mô phục vụ nhu cầu của dân cư về nội thất nhà riêng. Sản xuất theo hình thức dự trữ các sản phẩm từ gỗ, như sa lông, giường, sản phẩm trong phòng ngủ, phòng khách, bàn ghế,…. Trên thị trường này công ty chủ yếu phục vụ những căn hộ, trung cư trung và cao cấp. Một nhóm khách hàng khác của công ty là các công trình, dự án các cấp. Đối với nhóm khách hàng này chủ yếu công ty cung cấp các dịch vụ liên quan đến tư vấn, giám sát chất lượng. Bảng 3 : Một số kết quả thực hiện về doanh thu theo nhóm khách hàng. Đơn vị ( %) Khách hàng Năm Ngân hàng,văn phòng Gia đình Các công trình,dự án 2005 50% 33% 17% 2006 54% 34% 12% 2007 48% 36% 16% (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh). Theo bảng trên ta thấy với mục tiêu nâng cao dần quy mô phục vụ khách hàng thuộc nhóm nội thất gia đình, trong ba năm trở lại đây tỷ trọng về doanh thu của nhóm này liên tục tăng. Các nhóm khác có tỷ trọng giảm vẫn có tăng trưởng và tăng về con số tuyệt đối. 4. Thực trạng công tác phát triển thị trường của công ty. 4.1. Công tác nghiên cứu. Trong những năm trước, công ty chủ yếu sản xuất theo đơn đặt hàng. Sản xuất theo hình thức dự trữ chiếm tỷ trọng ít. Những hợp đồng chủ yếu do tìm hiểu trên báo trí, mời thầu của các công ty, dự án,.. Do vậy, công tác nghiên cứu thị trường còn rất hạn chế và được đầu tư ít. Các sản phẩm sản xuất theo hình thức dự trữ cũng là những sản phẩm cơ bản, thiết yếu của nội thất không thật sự chịu ảnh hưởng nhiều của thị hiếu đặc biệt, hay nhu cầu đặc thù. Do vậy, công ty cũng ít chú trọng đến công tác này. Về chi phí, nguồn lực đầu tư cho công tác này ít. Công ty chủ yếu sử dụng phương pháp dự báo cầu giản đơn, dự báo dựa vào đánh giá của khách hàng, sử dụng các thông tin từ nghiên cứu khách hàng hiện tại hoặc khách hàng tiềm năng về các kế hoạch mua hàng và kế hoạch xây dựng trong tương lai của họ. Qua đó, công ty hiểu ý định mua hàng và ước lượng thị trường tiềm năng cho từng kỳ. Chi phí, nguồn lực đầu tư ít song sự phối hợp giữa các bộ phận trong công ty trong việc nghiên cứu lại khá chặt chẽ. 4.2. Công tác xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển. Thực sự trong những năm trước công ty chưa có chiến lược và kế hoạch cụ thể mà chỉ có những định hướng chung. Công tác kế hoạch hoá trong công ty chủ yếu thực hiện lập kế hoạch về tiến độ công việc, theo dõi tiến độ và có những điều chỉnh về nhân lực, chi phí cho thực hiện công việc. Công tác kế hoạch chưa được quan tâm, chưa thực sự hình thành chính thức phòng kế hoạch mà chỉ là những bộ phận của các phòng ban khác tham gia vào lập kế hoạch và theo dõi kế hoạch. Kế hoạch phát triển thị trường chỉ là những định hướng do ban lãnh đạo và có sự tham vấn của các phòng ban khác khi công ty muốn mở rộng quy mô và địa bàn hoạt động. Gần đây, do mở rộng quy mô và trước yêu cầu thực tế của sự phát triển công tác kế hoạch đã dần được quan tâm. Điều này thể hiện ở việc công ty đầu tư rất nhiều cho công tác tuyển dụng và đào tạo cán bộ phòng kế hoạch và phòng marketing. Sắp tới công ty dự định tuyển thêm nhân sự cho phòng kế hoạch với những đòi hỏi về trình độ chuyên môn cũng như có những kinh nghiệm, hiểu biết nhất định về thị trường nội thất nhằm phục vụ cho kế hoạch phát triển thị trường của công ty. Bên cạnh đó, công tác marketing cũng được thúc đẩy mạnh mẽ và có những biện pháp marketing mới nhằm đổi mới và đưa hình ảnh công ty lên tầm cao hơn trong tâm trí khách hàng mục tiêu và tạo những ấn tượng tốt đối với thị trường tiềm năng. Sự phối hợp giữa các bộ phận trong công tác chuẩn bị phát triển thị trường được thúc đẩy. Công ty chủ chương tạo mối liên hệ mật thiết và thống nhất hành động trong mọi bộ phận của công ty. 5.Một số hạn chế và nguyên nhân. 5.1. Hạn chế. Về thị trường: Với những mục tiêu đã đề ra và đã hoàn thành song việc khai thác nhu cầu thị trường của công ty còn yếu. Vị thế và thị phần của công ty trên các đoạn thị trường chưa ổn định và chưa thất sự vững chắc. Quy mô liên tục tăng nhưng tốc độ không phải là cao. Đặc biệt, các mặt hàng phục vụ nhu cầu của dân cư, nội thất gia đình vẫn hạn chế, thị phần của công ty trong thị trường này có thể nói là ít, khả năng cạnh tranh so với các đối thủ không cao. Địa bàn hoạt động hẹp dẫn đến bỏ lỡ các cở hội mới ở những thị trường này. Về chất lượng và giá thành sản phẩm : Thực chất công ty vẫn có khả năng nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm giá thành sản xuất hơn nữa so với hiện nay bằng các biện pháp thắt chặt quản lý và tiết kiệm tối đa trong sản xuất nhằm giảm giá so với các đối thủ cạnh tranh. Công ty chú trọng vào cải tiến, đổi mới mẫu mã và đưa ra các mẫu mã mới nhưng chưa nhiều và chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế cũng như với các doanh nghiệp nội thất khác. Khâu nghiên cứu thị trường chưa được quan tâm đúng mức và đặt đúng vị trí. Việc nghiên cứu còn mang tính thụ động và thiếu định hướng. Đầu tư cho công tác này ít về cả chi phí và nguồn nhân lực. Vấn đề thương hiệu của công ty cũng là một điểm yếu. Do là một doanh nghiệp trẻ nên tên tuổi, uy tín của công ty đang trong giai đoạn hình thành và phát triển. Thương hiệu Thành Đức vẫn còn khá mới mẻ đối với người tiêu dùng và so với một số tên tuổi lơn như Nhà Xinh, Nhà Đẹp,.. Về hoạt động Marketing. Đây là hoạt động rất quan trong trong công tác phát triển thị trường. Công ty chưa có phòng Marketing chính thức mà chỉ có bộ phận làm công tác này. Do vậy, hoạt động Marketing còn chưa bài bản và chưa đi vào khuôn khổ từ đó hiệu quả hoạt động không cao. Các biện pháp khuếch trương thương hiệu, quảng cáo, xúc tiến hỗn hợp,… và hệ thống phân phối như kênh phân phối, đại lý, showroom, cửa hàng còn bó hẹp. 5.2. Nguyên nhân . Về khách quan: Cạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ trong và ngoài nước. Khi thị trường nội thất đang trên đà phát triển,đồng thời đây cũng là một ngành có sức hấp dẫn về lợi nhuận cao nhiều doanh nghiệp ồ ạt tấn công vào thị trường này, các doanh nghiệp nước ngoài cũng xâm nhập và chiếm lĩnh với tốc độ nhanh. Sự nhỏ lẻ và liên kết lỏng lẻo trong ngành. Bên cạnh các tên tuổi lớn thì hoạt động của hầu hết đa số các doanh nghiệp nội thất còn rất nhỏ lẻ, manh mún. Sự liên kết giữa các doanh nghiệp lỏng sẽ rất nguy hiểm trước sự đe dọa của các công ty nước ngoài và đối thủ tiềm ẩn. Môi trường pháp lý, các thủ tục hành chính, hệ thống luật pháp,… tuy được cải tiến nhiều nhưng vẫn không tránh khỏi những chậm trễ, quan liêu và gây vướng mắc trong đầu tư, giải quyết các thủ tục. Về chủ quan: Đầu tư quá ít cho hoạt động nghiên cứu. Thu thập thông tin trên thị trường còn hạn chế dẫn đến bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh vì thiếu thông tin và không dáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và kịp thời. Doanh nghiệp sản xuất đôi khi quá phụ thuộc và dựa vào mẫu thiết kế, yếu cầu của khách hàng trong các công trình và dự án mà không chú ý đến việc đầu tư cho thiết kế mẫu mới, tự khẳng định thương hiệu của mình. Từ đó, sẽ dẫn đến thụ động và ỷ lại, đa dạng hóa chậm và không đáp ứng nhu cầu, thị hiếu khách hàng. Mạng lưới tiêu thụ, phân phối sản phẩm chưa đáp ứng yêu cầu. Quy trình quản lý chất lượng sản phẩm còn lỏng lẻo. Hệ thống dây truyền, máy móc tuy đã dần được đổi mới song lại thiếu đồng bộ. Trình độ của cán bộ quản lý còn hạn chế. Việc đầu tư cho xây dựng và phát triển một số phòng ban như phòng kế hoạch, marketing còn chưa được đầu tư thích đáng. Cùng với nó, các hoạt động này ở công ty vẫn thực sự là một khâu yếu. Việc xây dựng, quảng bá hình ảnh, thương hiệu của công ty còn chậm. Các hình thức quảng cáo, tiếp xúc với khách hàng, tham gia hội chợ,… của công ty so với tình hình thực tế hiện tại có thể nói là còn ít. Chương III. KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY. 1.Tình hình kinh tế, chính trị, xã hội chung. Trong vài năm trở lại đây, nền kinh tế Việt Nam có sự chuyển biến rõ rệt, thể hiện ở tốc độ phát triển kinh tế cao, ổn định tạo điều kiện cho các thành phần kinh tế phát triển. Bên cạnh đó, môi trường chính trị ổn định, hệ thống pháp luật được cải tiến, hành lang pháp lý thông thoáng tạo cơ hội cho các thành phần kinh tế phát triển. Sự hội nhập sâu, rộng vào nền kinh tế thế giới mở ra một thời kỳ mới, thời kỳ nền kinh tế mở với xu hướng toàn cầu hoá. Điều này đã làm thay đổi tư duy của các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều. Các doanh nghiệp có cái nhìn mới về thị trường, thị trường hiện tại là thị trường toàn cầu chứ không chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia hay khu vực. Đời sống được nâng lên phát sinh những nhu cầu mới tạo cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong thời gian cuối năm 2007 cho đến nay nền kinh tế có nhiều biến động. Cụ thể là với tốc độ tăng trưởng cao song lạm phát đã lên đến mức hai con số. Giá cả tăng cao ảnh hưởng nhất địnhđến tiêu dùng của người dân và hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. 2. Những căn cứ để xây dựng kế hoạch. 2.1. Dự báo về sự phát triển của thị trường nội thất trong những năm tới. Trước xu hướng và nhu cầu về nội thất ở thị trường nội đia ngày càng gia tăng. Hiện nay, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh đồ gỗ không chỉ tập trung cho thị trường xuất khẩu mà còn rất chú trọng việc gia tăng khai thác thị trường nội địa. Thời gian gần đây, trên thị trường xuất hiện rất nhiều các doanh nghiệp sản xuất đồ nội thất đặc biệt là đồ gỗ. Điều đáng nói là không chỉ có các doanh nghiệp nội địa, nhiều doanh nghiệp nước ngoài cũng đã nhập cuộc, tham gia thị trường nội thất Việt Nam với nhiều loại sản phẩm trang trí nội thất cao cấp, đa dụng… Xu hướng dùng đồ gỗ trong trang trí nội thất hiện đang phát triển. Từ các loại bàn ghế, gường tủ cho đến các loại cửa, kệ… thảy đều đang được người tiêu dùng chuyển hướng sang xài đồ gỗ thay vì có thể là đồ nhôm, nhựa, sắt, inox … như trước đây. Bên cạnh các gương mặt quen thuộc lâu nay như Nhà Đẹp, Nhà Xinh, Savimex, Saigon Furniture… thời gian gần đây thị trường còn xuất hiện thêm nhiều gương mặt mới như Anh Vũ Nguyễn, Mỹ Tài, và đặc biệt là sự có mặt của công ty nội thất nổi tiếng nước ngoài như Tori, SB...Đáng lưu ý là khi tham gia thị trường nội thất Việt Nam, các công ty nội thất nước ngoài thường nhắm đến các đối tượng là giới trẻ thành đạt, chủ nhân của những căn hộ trung, cao cấp. Và để đáp ứng nhu cầu của các đối tượng này, các hãng đã đầu tư rất nhiều cho cho chương trình đa dạng hóa sản phẩm, xây dựng nhiều cửa hàng trưng bày và bán sản phẩm quy mô lớn để thu hút khách. Hầu hết các sản phẩm mà các công ty nước ngoài tung ra đều mang phong cách hiện đại nhưng lại được cách điệu, thay đổi sao cho phù hợp với thị hiếu người Việt Nam. Về phía các doanh nghiệp nội địa, để không bị lép vế trước các thương hiệu ngoại và để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường đối với nhu cầu sử dụng đồ gỗ, rất nhiều doanh nghiệp đã tập trung đầu tư lớn cho công tác tạo mẫu, thiết kế nhằm sản xuất ra nhiều sản phẩm khác nhau.Các công ty đồ gỗ nội cũng không kém cạnh khi tung ra các chiêu cạnh tranh khá ăn khách với nhiều dịch vụ chăm sóc khách hàng như khuyến mãi tặng quà, sơn lại đồ cũ, mua lại hàng cũ, đổi hàng mới, mua hàng nội thất tặng quà điện máy (trị giá quà tặng bằng 10-12% giá trị món hàng mua), hoặc tặng quà sinh nhật, quà cưới, quà tân gia…Ngoài ra, nhiều đơn vị còn nhận thiết kế kiểu dáng, mẫu mã theo ý khách hàng, để sao cho sản phẩm làm ra không chỉ phù hợp với phong cách của chủ nhân mà còn phù hợp với diện tích, khung cảnh của căn nhà… 2.2. Dự báo cầu và các phương pháp dự báo cầu. Hiện nay, thị trường nội thất đang trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ. Nhu cầu của các tầng lớp dân cư cũng như nhu cầu của các công ty tăng lên với tốc độ cao. Không chỉ đơn giản là nội thất phục vụ cuộc sống và công việc, nhu cầu của mỗi tầng lớp dân cư cũng đa dạng, phong phú khác nhau với những thị hiếu khác nhau. Về phía các công ty, họ ngày càng trú trọng đến những ấn tượng ban đầu của đối tác trong sản xuất kinh doanh. Do vậy, yêu cầu về trang trí chốn văn phòng, công sở cũng đòi hỏi nhiều mẫu mã, cách thức khác nhau. Ở Việt Nam hiện nay, nhu cầu về các sản phẩm nội thất tăng bình quân khoảng 15%/năm, gấp đôi tốc độ tăng trưởng của thế giới. Về dự báo cầu: Đây là một công việc rất khó khăn vì có quá nhiều yếu tố tác động mà công ty không thể kiểm soát và dự kiến được hết. Với thị trường nội thất công ty sử dụng một số phương pháp dự báo cầu như: Thăm dò ý định người mua: Bằng điều tra, phỏng vấn, xác định xác xuất mua, tình cảm và mức độ tín nhiệm của người tiêu dùng. Tổng hợp ý kiến của lực lượng bán hàng: Bằng cách yêu cầu các đại diện bán hàng ước tính xem những khách hàng hiện có và tương lai sẽ mua bao nhiêu sản phẩm theo từng chủng loại thuộc phạm vi phân phối của các đại diện bán hàng. Phương pháp phân tích cấu trúc dòng cầu: phân tích dòng cầu thực tế ghi lại trong quá khứ thành các yếu tố cơ bản. Mức nhu cầu thực tế được biểu diễn dưới hình thức: D= T x I x R Trong đó: T: Xu hướng dòng cầu I: Hệ số thời vụ R: Tác động ngẫu nhiên. Xu hướng dòng cầu là sự thay đổi mức cơ sở của dòng cầu. Sự thay đổi này được biểu diễn bằng đường thẳng và xác định theo phương pháp bình phương nhỏ nhất. Hệ số thời vụ của một kỳ là tỷ lệ giữa mức bán thực tế của kỳ đó với mức cơ sở của dòng cầu. Sự biến động ngẫu nhiên của dòng cầu là sự giao động của mức cầu do những yếu tố ngẫu nhiên gây ra. Ngoài một số phương pháp trên công ty có thể tham khảo và sử dụng kết hợp một số phương pháp khác như: Dự báo của các chuyên gia, các hiệp hội thương mại, thông tin của các công ty tư vấn. 2.3. Đối thủ cạnh tranh. Thị trường nội thất hiện nay ngoài các doanh nghiệp lớn và có tên tuổi thì đã xuất hiện rất nhiều các doanh nghiệp trẻ. Thị trường này đang phát triển rầm rộ và có nhiều tiềm năng nhưng cạnh tranh cũng ngày càng gay gắt và xuất hiện nhiều kiểu cạnh tranh hơn không những cạnh tranh về giá cả mà còn cạnh tranh phi giá cả. Xác định đối thủ cạnh tranh: Quá trình xác định đối thủ cạnh tranh yêu cầu tầm suy nghĩ rất rộng. Các đối thủ cạnh tranh không chỉ dừng lại ở những sản phẩm hoặc thương hiệu nằm trong danh mục sản phẩm của công ty, hoặc là công ty phải cạnh tranh một cách trực tiếp. Về lĩnh vực nội thất gia đình có một số gương mặt đối thủ lớn như Nhà Đep, Nhà Xinh, siêu thị nội thất Mê Linh plaza-nơi cung cấp các sản phẩm nội gia đình cao cấp với nhiều thương hiệu mạnh nổi tiếng trong và ngoài nước, nội thất MTIC, SB Furniture, Giomani, Eleganz Furniture, An Dương Home Center,…Không những các doanh nghiệp trong nước mà sự góp mặt của các hãng nước ngoài như Nhật Bản, các nước Châu Âu,… cũng làm cho sự cạnh tranh trong nội thất gia đình thêm sôi động. Một số mặt hàng nhập khẩu từ Đài Loan, Trung Quốc với giá rẻ cũng thu hút được rất nhiều sự quan tâm của người tiêu dùng. Hệ thống siêu thị nội thất Nhà Đẹp đang chinh phục khách hàng bằng những sản phẩm 3 đẹp: mẫu mã, chất lượng và giá cả. Sản phẩm của Nhà Đẹp cũng bao gồm tất cả vật dụng sinh hoạt và trang trí trong nhà. Với nhiều mẫu mã, chủng loại Nhà Đẹp có nhiều sản phẩm phù hợp với thị hiếu của từng đối tượng khách hàng với chất lượng tôt. Nhãn hiệu khác đáng quan tâm trong nội thất gia đình là Phố Xinh. Phố Xinh đã có rất nhiều sản phẩm xuất khẩu sang các thị trường Châu Á, Châu Âu, Mỹ và Nhật,..Bên cạnh đó, công ty này còn rất chú trọng phát triển thị trường trong nước. Tiêu chí của công ty thể hiện rất rõ là sản xuát theo nhu cầu của khách hàng, cái mà khách hàng cần chứ không sản xuất theo cái mình có. Đặc biệt công ty này cũng rất chú trọng đến chất lượng sản phẩm của họ, thể hiện là nguyên liệu của họ được tuyển chọn rất kỹ, nguyên liệu ngoại nhập cũng là nguyên liệu tốt nhất. Gần giống với Nhà Đẹp, Phố Xinh cũng chủ chương: Hàng đẹp, giá cả phải chăng, chất luợng là cái mà công ty này đặt lên hàng đầu. Kèm theo đó là dịch vụ bảo hành, bảo trì, hậu mãi. Hệ thông showrom, siêu thị của công ty này cũng phát triển rất mạnh mẽ. Tham vọng của công ty này là khi nhắc đến Phố Xinh người ta nghĩ ngay đến thương hiệu về nội thất uy tín nhất Việt Nam. Ngoài ra, hiện nay xuất hiện rất nhiều hệ thông siêu thị thương mại kinh doanh nội thất như Mê Linh plaza với nhiều sản phẩm của thương hiệu uy tín. Về nội thất ngân hàng và văn phòng, rất nhiều tên tuổi trong và ngoài nước như Hoà Phát, Xuân Hoà,… Đây là những doanh nghiệp có uy tín, vị thế và có thị phần rất cao trên thị trường trong nước và xuất khẩu. Đối với gạch lat nền và ngói màu thì lại càng có nhiều tên tuổi lớn với chất lượng tốt. Bên cạnh đó, các sản phẩm giá rẻ từ Trung Quốc cũng chiếm thị phần khá. Sản phẩm thay thế của ngói màu như tôn đang được khá ưa chuộng trên thị trường với nhiều hãng nổi tiếng như Hoa Sen, Phương Nam,.. Tóm lại, thị trường nội thất Việt Nam nhiều tiềm năng, song đây cũng là lĩnh vực thu hút rất nhiều đối thủ cạnh tranh. 2.4. Kết quả tiêu thụ và mục tiêu chung của công ty. Mục tiêu của công ty đến 2012 đưa Thành Đức trở thành thương hiệu lớn uy tín của Việt Nam về lĩnh vực nội thất phục vụ các ngân hàng và văn phòng, công sở. Khi nhắc đến nội thất công sở người ta nghĩ ngay đến nội thất Thành Đức. Bên cạnh đó, công ty chủ chương phát triển mạnh lĩnh vực nội thất gia đình mà hiện nay thị phần của công ty thuộc lĩnh vực này còn khá hạn chế. Không những sản xuất, lắp đặt theo đơn đặt hàng mà còn sản xuất theo hình thức dự trữ. Đưa sản phẩm của mình có mặt tại các siêu thị lớn và các hội chợ. Công ty còn chủ trương đa dạng hoá sản phẩm theo hướng sản xuất thêm mặt hàng gạch lát nền, ngói màu, mở rộng quy mô sản xuất các mặt hàng đồ gỗ vì trên thị trường hiện nay và trong tương lai xu hướng đồ gỗ được ưa chuộng rất nhiều và thay thế các sản phẩm từ inox, nhôm,… Mục tiêu doanh thu đến năm 2012 của công ty đạt 35 tỷ đồng với tốc độ tăng trưởng bình quân 25%/năm. 2.5. Ma trận SWOT. S: - Ban lãnh đạo có kinh nghiệm. - Chất lượng sản phẩm được đánh giá là khá tốt. - Kế hoạch giám sát thực hiện đúng tiến độ các công trình nên tạo uy tín với khách hàng. T:- Mới thành lập. Tính chủ động trong sản xuất thấp. Cơ sở hạ tầng thiếu đồng bộ. Bộ phận liên quan đến thị trường(Marketing, Kế hoạch,…) yếu. O: -Tình hình KT, CT ổn định, đời sống ngày càng được nâng lên. - Nhu cầu của các tầng lớp dân cư tăng. - Các công trình, khu CN, đô thị, nhà ở,… đang trong giai đoạn tăng cao. - Cạnh tranh bình đẳng, hệ thống luật pháp cải tiến, tạo môi trường tốt Phương án:- Mở rộng quy mô sản xuất, lắp đặt các công trình nhà ở, khu đô thị, khu công nghiệp, ngân hàng. - Đa dạng hoá, nâng cao chất lượng sản phẩm xâm nhập và mở rộng thị trường các mặt hàng nội thất Phương án: - Thiết lập và nâng cao vai trò, hiệu quả của các bộ phận kế hoạch và marketing nhằm nghiên cứu thị trường và xác định đoạn thị trường mục tiêu. Đầu tư dây truyền để nâng cao chất lượng sản phẩm. T: - Sự cạnh tranh gay gắt giữa các tập đoàn trong nước. - Sự xâm nhập của các tập đoàn nước ngoài. - Liên kết ngành nội thất nói chung còn lỏng lẻo. 3. Mục tiêu phát triển thị trường đến 2012. 3.1.Với thị trường trong nước. - Tập trung mở rộng thị trường khu vực miền Trung và Miền Nam. + Mục tiêu tỷ trọng về doanh thu của hai thị trường này chiếm 30% tổng doanh thu của công ty đến năm 2012. + Lợi nhuận từ hai thị trường này chiếm 25% tổng lợi nhuận do đây là thị trường mới của công ty nên các chi phí đầu tư, xúc tiến thương mại,…sẽ lớn. - Duy trì và tăng khả năng cạnh tranh về xây dựng, lắp đặt các công trình nội thất ngân hàng, nhà ở, khu đô thị, văn phòng công sở. Hiện nay, đây vẫn là lĩnh vực chủ lực và tạo doanh thu cũng như lợi nhuận rất lớn cho công ty,( chiếm đến 70% doanh thu). + Về cơ cấu thì lĩnh vực này sẽ giảm dần và chuyển sang các mặt hàng nội thất bán sẵn phục vụ gia đình và văn phòng. Đến năm 2010 sản xuất theo công trình giảm 10-15 % về tỷ trọng doanh thu nhưng giá trị vẫn tăng từ 15-20%. Đến 2012 dự kiến doanh thu từ công trình chiếm khoảng 45-50% doanh thu. - Đa dạng hoá các mặt hàng nội thất bán sẵn. Đa dạng hoá nhưng chất lượng sản phẩm vẫn phải được đảm bảo và nâng cao. Tăng chủng loại sản phẩm nhằm tạo cơ hội tiêu thụ và chia sẻ rủi ro. - Mở rộng và hoàn thiện hệ thống Showrom, đại lý và siêu thị. - Trong năm 2008 hoàn thiện cơ cấu các phòng ban trong đó đặc biệt chú trọng xây dựng và phát triển phòng Marketing. Nâng cao hiệu quả hoạt động của các phòng kinh doanh, kế hoạch, thiết kế. 3.2. Với thị trường nước ngoài. Để tạo sự vững chắc và hiệu quả trong xâm nhập và xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài trước hết, giai đoạn 2008-2012 công ty sẽ lựa chọn thị trường khu vực là một số nước asian để tiến hành xuất khẩu. . Sản phẩm xuất khẩu chủ yếu sẽ là các loại mặt hàng từ nguyên liệu gỗ. Mục tiêu đến 2010 giá trị xuất khẩu sẽ chiếm khoảng 13% doanh thu và đến 2012 sẽ là 18%. Thành lập bộ phận xuât nhập khẩu thuộc công ty nhằm nghiên cứu triển khai hoạt động xuất nhập khẩu nguyên vật liệu và các mặt hàng xuất khẩu. 3.3. Về thị phần. Lĩnh vực xây dựng, lắp đặt các công trình của công ty đang chiếm thị phần khá trong lĩnh vực này. Địa bàn hoạt động hiện tại chủ yếu ở khu vực phía bắc và miền trung .Hiện tại các công trình về trang trí nội thất của công ty trong các ngân hàng ở các tỉnh phía bắc chiếm khoảng 25%. Nhà ở và văn phòng thì ít hơn khoảng 12-14%. Mục tiêu đến hết giai đoạn kế hoạch con số này sẽ đạt mức 17% ở miền bắc và 10% ở miền Nam và miền trung Về các mặt hàng nội thất của công ty phục vụ cho công sở hiện nay chiếm tỷ trọng khá cao trong công ty. Tuy nhiên, trước các đối thủ cạnh tranh lớn như Xuân Hoà,… thị phần của công ty còn chiếm tỷ trọng rất nhỏ. Mục tiêu của công ty là nâng cao thị phần của mặt hàng này chinh phục khách hàng bằng chất lượng, mẫu mã đẹp và giá cả phải chăng. Nội thất gia đình đang là một lĩnh vực nhiều tiềm năng. Để tận dụng cơ hội này công ty chủ trương mở rộng hoạt động sản xuất và đa dạng hoá sản phẩm cho các mặt hàng này đặc biệt là sản phẩm từ gỗ. 3.4. Nâng cao chất lượng sản phẩm. Đầu tư xây dựng và lắp đặt dây truyền hiện đại và chuyển giao công nghệ nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Đảm bảo các công trình đúng tiến độ và đảm bảo chất lượng. Xây dựng quy trình sản xuất đạt tiêu chuẩn ISO9001. Lấy tiêu chuẩn chất lượng làm đầu. Bên cạnh đó, cải tiến mẫu mã, kiểu dáng và làm phong phú chủng loại sản phẩm. Định vị trong tâm trí khách hàng nội thất Thành Đức là nội thất làm đẹp cho cuộc sống. Không chỉ chất lượng đạt tiêu chuẩn mà con thoả mãn nhu cầu cao hơn về thẩm mỹ, phong cách của từng đối tượng khách hàng. 4.Các giải pháp chủ yếu. 4.1. Đa dạng hoá sản phẩm theo nhu cầu thị trường. 4.1.1. Mục tiêu đa dạng hoá sản phẩm. Với mục tiêu công ty đã đặt ra việc đa dạng hoá sản phẩm thực sự là cần thiết. Đa dạng hoá sản phẩm của công ty theo hai hướng: Trên cơ sở sản phẩm hiện có chỉ cải tiến một số chi tiết, tăng tính năng tác dụng cho một số loại sản phẩm cho phù hợp hơn với các nhóm đối tượng tiêu dùng. Từ đó có thể mở rộng, phát triển thị trường đồng thời tạo ra nguồn sản phẩm thay thế những sản phẩm đã lỗi thời, không còn phù hợp nữa và là điều kiện để tăng thị phần của công ty. Do vậy, cần phải tăng cường công tác nghiên cứu, tìm tòi, để đưa ra những mẫu mới có kiểu dáng ngày càng đẹp, kích cỡ phù hợp và đa dạng. Tăng chủng loại sản phẩm là một giải pháp đạt hiệu quả kinh tế tốt:chi phí không lớn vì không phải trang bị mới lại từ đầu mà có thể dựa vào công nghệ hiện có , công nhân không cần đào tạo lại từ đầu mà chỉ cần hướng dẫn thêm một số công đoạn mới, chia sẻ rủi ro. 4.1.2. Biện pháp thực hiện. Việc đa dạng hoá sản phẩm của công ty có thể thực hiện theo hướng sau: Đa dạng chủng loại sản phẩm Căn cứ vào đặc điểm của thị trường hiện tại công ty có thể thực hiện theo một số hướng sau: Thứ nhất, đa dạng hoá sản phẩm là cần thiết,Công ty nên đa dạng hoá một cách chọn lọc, tránh dàn trải quá nhiều sẽ gây khó khăn trong công tác quản lý, theo dõi thị trường. Bên cạnh đó, cần phải có một bộ phận chuyên trách việc nghiên cứu mẫu mã, chọn lựa và để quyết định đưa sản phẩm loại nào, kích thước ra sao, tính năng như thế nào cho hiệu quả với từng thời điểm, từng vùng thị trường. Xây dựng đội ngũ các nhân viên thiết kế sản phẩm có khả năng sáng tạo, hiểu rõ đặc tính của sản phẩm. Công ty cũng có thể thuê các chuyên gia về thiết kế trong và ngoài nước. Thứ hai, đa dạng hoá nhưng phải gắn với việc tạo được sản phẩm có tính chất truyền thống, mang tính đặc trưng của nhãn hiệu THÀNH ĐỨC Thứ ba, Công ty nên chú ý đến đoạn thị trường có thu nhập cao để có chính sách sản phẩm cho phù hợp tăng khả năng thu được siêu lợi nhuận từ đó có thể giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh gay go, quyết liệt với các sản phẩm nhập khẩu và đặc biệt dần dần làm thay đổi quan niệm của người Việt Nam về sự so sánh giữa hàng ngoại với hàng sản xuất trong nước. Thứ tư, đa dạng hoá sản phẩm phải gắn với việc tạo ra sản phẩm đủ điều kiện thâm nhập vào thị trường khu vực, thế giới. 4.2. Hạ giá thành sản phẩm Ngày nay, đôi khi người ta định giá sản phẩm không căn cứ trên cơ sở giá thành sản phẩm mà dự trên thời cơ, cơ hội trên thị trường. Nhưng về cơ bản, giá thành vẫn là cơ sở quan trọng để định giá. Nếu như sản phẩm muốn có giá bán trên thị trường thấp đảm bảo cho việc cạnh tranh về giá thì hạ giá thành sản phẩm là điều hết sức cần thiết và phải tìm mọi cách để thực. Giá thành của sản phẩm bao gồm các chi phí trực tiếp: chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công trực tiếp; các chi phí gián tiếp như chi phí phân xưởng, chi phí bán hàng, chi phí khấu hao tài sản cố định,… Do vậy, muốn hạ giá thành sản phẩm cần phải tiết kiệm các khoản chi phí đó như giảm chi phí nguyên vật liệu, giảm các chi phí về khấu hao máy móc thiết bị, giảm chi phí gián tiếp,.. Giảm chi phí nguyên vật liệu: Nguyên vật liệu sản xuất sản phẩm của công ty đa phần từ các tỉnh thành trong cả nước. Đây là một điều kiện thuận lợi để có thể giảm được chi phí nhiều hơn so với nhập khẩu từ nước ngoài. Các biện pháp cắt giảm chi phí nguyên vật liệu bao gồm: Xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu, đây là một việc làm tất yếu đối với bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất nào. Tương ứng với mỗi điều kiện sản xuất nhất định sẽ có một hệ thống định mức sử dụng nguyên vật liệu phù hợp. Khi điều kiện sản xuất thay đổi thì định mức cũng phải thay đổi theo. Để các phân xưởng sản xuất quan tâm đến việc tiết kiệm nguyên vật liệu trước hết công ty phải rà soát lại các định mức tiêu hao nguyên vật liệu đối với từng loại sản phẩm và điều chỉnh lại các chỉ tiêu này cho phù hợp. Nhưng trong thực tế các phân xưởng trong quá trình thực hiện còn dễ dãi và định mức giao phần nào chưa sát thực tế. Chính vì vậy, việc điều chỉnh mức tiêu hao nguyên vật liệu là một việc làm cần thiết và thường xuyên. Trong công tác thu mua nguyên vật liệu cố gắng mua tận gốc, giảm thiểu việc mua qua các khâu trung gian để giảm chi phí ở các khâu trung gian nhằm giảm giá mua nguyên vật liệu. Bên cạnh đó, phải đẩy mạnh việc nghiên cứu các nguyên vật liệu thay thế vật liệu truyền thống với giá cả hợp lý hơn. Giảm chi phí cố định. Theo lý thuyết chung, chi phí cố định gồm: chi phí sử dụng máy móc thiết bị, chi phí khấu hao tài sản cố định,… Để giảm các khoản chi phí này Công ty cần phải thực hiện các biện pháp sau: Tăng công suất cua rdây truyền sản xuất. Bên cạnh việc tăng sản lượng sản xuất Công ty cần đẩy mạnh các biện pháp tiêu thụ sản phẩm để mang lại hiệu quả cho việc sản xuất kinh doanh. Luôn chủ dộng tiếp cận với thị trường trong và ngoài nước để tạo mẫu phù hợp với thị thị hiếu khách hàng. Đối với những loại tài sản cố định thừa, không cần dùng công ty cần có chính sách chuyển nhượng hay bán. Thanh ly tài sản đã khấu hao hết, không dùng để thu hồi,…Bảo quản tố tài sản cố định để giảm chi phí sữa chữa. Giảm chi phí gián tiếp. Do nhân sự trong các phòng ban của công ty nhiều, nên việc chi phí cho hệ thống này là tương đối lớn. Do vậy, việc cắt giảm chi phí tại các bộ phận này là rất cần thiết để góp phần hạ giá thành sản phẩm. Công ty nên thực hiện khoán chi phí cho các phòng bna tự hoạch định chi phí, cân đối thu chi, chia lương cho các cán bộ. Việc khoán này sẽ giúp công ty giảm được những khoản chi lãng phí đồng thời phát huy khả năng của từng bộ phận. 4.3. Nâng cao công tác quản lý chất lượng. Chất lượng sản phẩm là tiêu chuẩn tổng hợp của tất cả các thuộc tính của sản phẩm thoã mãn nhu cầu của khách hàng. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm cũng chính là nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Chất lượng sản phẩm gắn liền với chất lượng quản lý, do vậy nâng cao chất lượng sản phẩm đồng nghĩa với việc tăng cường công tác quản lý chất lượng. Do đặc điểm của công ty là vừa sản xuất vừa kinh doanh các sản phẩm nội thất nên việc nâng cao chất lượng sản phẩm cũng phải được cả hai khâu sản xuất và tiêu thụ đồng thời thực hiện. Trong sản xuất. Việc nâng cao chất lượng sản sản phẩm được coi là vị trí hàng đầu do vậy, việc tăng cường quản lý quy trình công nghệ sản xuất, tiết kiệm tối đa chi phí tiêu hao nguyên vật liệu trong sản xuất, hạ giá thành sản phẩm thực sự quan trọng. Để làm được điều này công ty cần thực hiện các biện pháp như: Thực hiện quy trình quản lý chất lượng ISO 9000 trong tất cả các công đoạn sản xuất. Đặt các điều kiện giao nhận sản phẩm tại các phân xưởng, cán bộ quản lý phải chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm của bộ phận mình. Tại khâu nguyên vật liệu đầu vào: Dựa trên tiêu chuẩn đã được phê chuẩn theo hệ thống chất lượng cần kiểm tra chặt chẽ 100% nguyên vật liệu đầu vào, không để lọt sản phẩm xấu, chưa đúng thời hạn đưa vào sản xuất. Quản lý máy móc, thiết bị: Phòng kỹ thuật phối hợp với phòng kế hoạch và các bộ phận khác hàng tháng có kế hoạch kiểm tra định kỳ, bảo dưỡng máy móc, thiết bị, dự trữ phụ tùng thay thế. Xử lý kịp thời các sự cố có thể xảy ra. Đảm bảo cho máy móc luôn mới, vận hành tốt, hoạt động có hiệu quả. Tổ chức chặt chẽ từng bộ phận, thực hiện tiết kiệm tối đa nguyên vật liệu, xây dựng chế độ khoán vật tư cho từng bộ phận. - Thành lập ban chỉ đạo các phong trào phát huy, cải tiến kỹ thuật tập hợp có khen thưởng động viên những cá nhân có sáng kiến cải tạo thành phong trào phát huy sáng kiến ở mỗi bộ phận để nhìn nhận và giải quyết những tồn tại trong sản xuất. Trong tiêu thụ. Giữ vững thị trường trong nước, mở rộng mạng lưới tiêu thụ các đại lý và cửa hàng mới trong nước. Xây dựng chiến lươc cụ thể với tỷ trọng từ 15 đến 20% trong tổng doanh thu cua rcông ty đến năm 2010. Để đạt được mục tiêu đó cần có biện pháp như: Thành lập,bồi dưỡng, nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ marketing của công ty để có thể nắm bắt, tuyên truyền mọi thông tin từ thị trường một cách nhanh nhất, chính xác nhất góp phần vào điều tiết kế hoạch về: Số lượng, chủng loại, mẫu mã,… giúp bộ phận sản xuất có thể đáp ứng được mọi yêu cầu của thị trường một cách nhanh chóng, chính xác, tận dụng cơ hội kinh doanh. Xây dựng kế hoạch khoán doanh thu cho từng miền, từng vùng để gắn liền với quyền lợi các cán bộ tiêu thụ trong chế độ khoán, thưởng phạt để tăng kích thích tính tích cực chủ động của cán bộ tiêu thụ. Nâng cao hơn nữa vai trò, trách nhiệm của cán bộ, công nhân kiểm tra kiểm soát sản phẩm, yêu cầu không để hàng xấu, hỏng, kém chất lượng lọt ra ngoài thị trường. Các sản phẩm trước khi xuất xưởng phải được kiểm tra 100% về: Chất lượng, bao bì, tem nhãn, đóng gói, … và đóng dấu đã kiểm tra của bộ phận kiểm tra chất lượng. Có hình thức xử lý nghiêm khắc với công nhân hay cán bộ thiếu trách nhiệm làm sai quy trình kiểm tra. Sử dụng các hình thức quảng cáo trên tivi, báo chí, trên các web, hội nghị khách hàng, bán hàng qua mạng,… Áp dụng chính sách giá cả, khuyến mại mềm mại, linh hoạt trong công tác tiêu thụ phù hợp với từng thời kỳ. Đối với công tác xuất khẩu: Để đạt được mục tiêu đề ra CB CNV bộ phận xuất nhập khẩu cần được tuyển dụng, đầu tư và hoàn thiện. Các cán bộ cần được phân công theo dõi chi tiết từng thương vụ, từng thị trường. Việc đàm phán, chuẩn bị hàng cho chào mẫu, giới thiệu sản phẩm, chào giá tiến tới ký hợp đồng thương mại, lập kế hoạch sản xuất và giao hàng, theo dõi đôn đốc sản xuất, bao gói hàng sản xuất, thanh toán nợ nần... đều phải được cán bộ chuyên trách làm một cách thận trọng và có bài bản. 4.4. Tăng cường các hoạt động Marketing Hoạt động marketing tác động mạnh mẽ tới các nhân tố tạo nên khả năng cạnh tranh là : chất lượng, giá, mạng lưới phân phối và các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ. Trong nền kinh tế thị trường, để đem lại hiệu quả cho sản xuất kinh doanh, đem lại các mục tiêu kinh tế đã đề ra thì các công ty cần tổ chức tốt các hoạt động marketing, hoạt động nghiên cứu thị trường và đặc biệt đối với các công ty vừa sản xuất vừa kinh doanh như Công ty Xuân Hoà. Hiện tại, tại Công ty phòng kinh doanh đảm nhiệm công tác này song chưa có bộ phận chuyên trách mà chỉ là kiêm nhiệm giữa công tác tiếp thị với công tác nghiên cứu thị trường do vậy đem lại hiệu quả không cao. Do đó vấn đề cấp thiết hiện nay để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của công ty là phải thực hiện thường xuyên, liên tục và tăng cường hơn nữa hoạt động marketing, đầu tư hơn nữa cho hoạt động này.Công ty có thể thực hiên một số biện pháp như: Thành lập phòng marketing Đã đến lúc Công ty phải có một phòng marketing vì bộ phận marketing hiện nay của công ty chưa phát huy hết vai trò, chức năng của mình trong quá trình tiêu thụ sản phẩm do có sự chồng chéo về nhiệm vụ và chưa được đào tạo bài bản. Phòng Marketing này có thể lấy một số cán bộ từ phòng kinh doanh trước đây đã từng thực hiện các công việc và chức năng của bộ phận marketing và được tuyển dụng thêm. Với nhiệm vụ bám sát thị trường, nghiên cứu và tìm hiểu nhu cầu thị trường phối hợp với phòng kinh doanh và ban giám đốc Công ty, phòng kỹ thuật,...để làm tốt hơn các hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty. Việc thành lập phòng Marketing đem lại hiệu quả đáng kể cho Công ty, sẽ giúp công ty tránh được tình trạng đi lệch yêu cầu của thị trường. Bởi lẽ việc thành lập phòng Marketing sẽ giúp cho việc sản xuất ra sản phẩm xuất phát từ nhu cầu thực tế của khách hàng thậm chí còn tạo được nhu cầu mới chứ không phải chỉ dừng lại ở việc dựa vào kinh nghiệm và những phán đoán mang tính chất chủ quan của nhà sản xuất như hiện nay.Bộ phận marketing có thể tổ chức thành một bộ phận độc lập trực thuộc giám đốc, hoặc phó giám đốc kinh doanh hoặc có thể tổ chức thành từng nhóm trực thuộc phòng kinh doanh. Tuy nhiên tổ chức lại cơ cấu quản lý mới trong công ty là một việc làm khó khăn, gây trở ngại lớn cho nội bộ Công ty. Từ cách đặt vấn đề nêu trên, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận marketing trong Công ty được xác định như sau: Chức năng làm thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trường. Bộ phận marketing không làm công việc của nhà kỹ thuật, các nhà sản xuất nhưng nó chỉ ra cho phòng sản xuất, phòng kỹ thuật rằng cần phải sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào, với số lượng là bao nhiêu và thời điểm nào thì tung ra thị trường. Thực hiện chức năng này bộ phận marketing thâu tóm, phối hợp hoạt động với các bộ phận khác trong công ty nhằm thoả mãn ngày càng tốt nhu cầu người tiêu dùng về các sản phẩm nội thất của công ty. Chức năng phân phối sản phẩm: bao gồm các hoạt động nhằm tổ chức sự vận động tối ưu của sản phẩm từ khi kết thúc quá trình sản xuất đến khi nó được giao cho các bộ phận khác và đến tay người tiêu dùng. Tóm lại bộ phận marketing có nhiệm vụ phối hợp với các phòng ban chức năng khác và điều chỉnh Marketing- Mix của công ty. Hiệu quả hoạt động của bộ phận Marketing mang lại thành công khi đội ngũ nhân viên đảm bảo cả về số lượng và chất lượng căn cứ vào tính phức tạp và khả năng tiêu thụ sản phẩm của từng vùng, từng thị trường, tính chất cạnh tranh của các vùng đó để công ty có thể xác định số lượng, chất lượng cán bộ marketing phù hợp, sao cho chi phí thấp mà hiệu quả lại cao. Đội ngũ chuyên viên Marketing phải nắm vững lý luận Marketing, sáng tạo, đủ năng lực và kiến thức về chiến lược marketing đảm bảo chất lượng và hiệu quả. Như vậy, việc thành lập bộ phận marketing sẽ giúp Công ty tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, giữ vững và chiếm lĩnh các thị trường một cách nhanh chóng trong điều kiện thị trường hàng nội thất có nhiều biến động và diễn ra sự cạnh tranh quyết liệt với sự xuất hiện rất nhiều đối thủ cạnh tranh như hiện nay cũng như trong tương lai. Hoàn thiện phân phối sản phẩm, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm Công ty muốn nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển, mở rộng thị trường cho sản phẩm của mình thì đòi hỏi phải có một mạng lưới phân phối sản phẩm hợp lý để đảm bảo đưa sản phẩm từ Công ty đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất, nhiều nhất, và đạt lợi nhuận tối đa. Việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cần được tiến hành cụ thể như sau: Công ty nên mở rộng hệ thống đại lý trong các kênh phân phối . Việc mở rộng hệ thống này một mặt giúp công ty mở rộng thị trường, một mặt tạo ra môi trường cạnh tranh cho các đại lý từ đó phát huy hết khả năng của mình để tiêu thụ sản phẩm cho Công ty. Tuy nhiên mở rộng hệ thống các đại lý này cần tính đến hiệu quả mà nó mang lại tránh việc quá dàn trải. Các đại lý có thể là: các công ty, cá nhân kinh doanh riêng lẻ… Tăng cường quản lý hệ thống phân phối đi đôi với công tác mở rộng nó. Đây là việc làm hết sức cần thiết để mang lại hiệu quả trong việc thực hiện chính sách phân phối sản phẩm. Công ty có thể quản lý bằng việc đánh giá hiệu quả mà các đại lý đạt được thông qua sản lượng, doanh thu, mức thu hút khách hàng…từ đó có chính sách khuyến khích, đãi ngộ đối với đại lý nào hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao hoặc kịp thời sử lý các vi phạm. Xây dựng chính sách xúc tiến hỗn hợp Hiện nay công tác này cũng đã được công ty chú ý đến nhưng chưa được quan tâm thích đáng và chưa có bộ phận nào đảm nhiệm mà vẫn do phòng kinh doanh kiêm nhiệm thực hiện. Vì vậy Công ty nên có một bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện công việc quảng cáo, thiết kế các chương trình tham gia hội chợ…hoạt động mang tính chất thời vụ. Tổ chức tốt công tác sau bán hàng Dịch vụ kèm sản phẩm hiện nay là công cụ cạnh tranh mang lại hiệu quả cao hơn việc cạnh tranh trực tiếp về sản phẩm nên các công ty rất chú ý đến công tác này. Công ty cũng đã thực hiện việc bảo hành các sản phẩm của mình, tuy nhiên công việc này hiện tại chưa thể hiện được vai trò do vậy nhiều khi không sử lý kịp thời cho khách hàng. Do đó Công ty nên có một nhóm người chuyên trách công tác bảo hành để giải quyết kịp thời các khiếu nại về sản phẩm của công ty tại từng đại lý. Bên cạnh công tác bảo hành việc hướng dẫn cách lắp đặt, cách sử dụng là rất cần thiết vì đôi khi sản phẩm cần bảo hành không phải do lỗi kỹ thuật mà là do lắp đặt không đúng quy định. Bộ phận này làm tốt sẽ làm tăng uy tín cho công ty, tạo điều kiện để công ty cạnh tranh với các hãng khác. Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng Theo quan niệm của Maslow về các thứ bậc của nhu cầu ( 5 bậc nhu cầu ) con người, nhu cầu bậc dưới đã được thoả mãn thì nhu cầu bậc tiếp theo sẽ xuất hiện. Vậy nên, khi vật chất đã tương đối đầy đủ để đáp ứng được các nhu cầu về ăn, mặc, ở, đi lại, về an toàn thì nhu cầu về mặt xã hội ngày càng được quan tâm. Hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của khách hàng đã giúp cho Công ty trở nên gần gũi với khác hàng hơn, người mua có nhiều thiện cảm khi biết sản phẩm đó là do Công ty sản xuất. Công ty cần phải đẩy mạnh, quan tâm sát sao hơn nữa coi đây cũng như là một công việc tiêu thụ sản phẩm. Các hoạt động này cần được thực hiện thường xuyên tránh tình trạng để sót, quan tâm chưa đồng đều đến các khách hàng khiến họ không những không vừa lòng mà còn bất bình thì mọi cố gắng của công ty đều trở nên vô nghĩa. 5. Một số kiến nghị với nhà nước. Tình hình phát triển thị trường hàng công nghiệp nói chung và các sản phẩm nội thất nói riêng trong thời gian qua đã khẳng định sự đúng đắn của việc thực hiện chủ trương phát triển nền kinh tế nhiều thành phần theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước của Đảng và Nhà nước ta. Đồng thời Cũng làm nổi bật vai trò quản lý, điều tiết thị trường của Nhà nước thông qua việc ban hành và hướng dẫn thực hiện các quy chế, chính sách đối với sản xuất, lưu thông, tiêu dùng các sản phẩm, mặt hàng. Để ổn định và phát triển thị trường hàng nội thất trong thời gian tới không thể thiếu được những trợ giúp của Nhà nước mà trước hết là: Xây dựng và phát triể thị trường hàng nội thất phải thực hiện đồng bộ với sự phát triển của các thị trường khác trong nền kinh tế quốc dân như thị trường vốn, thị trường sức lao động, thị trường khoa học công nghệ,… Trợ giúp các doanh nghiệp tăng cường sức cạnh tranh của hàng nội thất nội địa bằng cách đầu tư công nghệ cao, hiện đại, tăng cường đầu tư theo chiều sâu.. Miễn giảm thuế đối với các nguyên vật liệu nhập từ nước ngoài để có thể cắt giảm chi phí, giảm giá sản phẩm một cách đồng bộ. Quản lý thị trường một cách chặt chẽ chống hàng nhập lậu, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh. Thúc đẩy hơn nữa các chính sách luật Kinh doanh, Luật đầu tư. Tạo cạnh tranh công bằng, bình đẳng giữa các thành phần kinh tế. Trợ giúp thông tin cho các doanh nghiệp. KẾT LUẬN Cùng với quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới, khu vực của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nội thất nói riêng là sự nỗ lực không ngừng để đứng vững trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, thị trường nội thất hiện nay cũng đang nở rộ và trở thành một lĩnh vực đầy tiềm năng thu hút được nhiều doanh nghiệp tham gia. Mặc dù là một doanh nghiệp còn khá trẻ trong lĩnh vực này song Công ty Thành Đức đã luôn cố gắng để ngày càng có nhiều sản phẩm và công trình đạt chất lượng cao thoả mãn hơn nữa nhu cầu của khách hàng nhằm phát triển và mở rộng quy mô sản xuất, tăng thị phần và tạo uy tín, tên tuổi trên thị trường. Sau một thời gian thực tập tại Công ty với việc tạo điều kiện thuận lợi của ban lãnh đạo cùng sự giúp đỡ tận tình của CBCNV phòng kế hoạch và sự hướng dẫn trực tiếp, nhiệt tình của thầy TS. Nguyễn Tiến Dũng em đã có thể hoàn thành bài viết của mình. Mặc dù đã có nhiều cố gắng song chắc chắn bài viết của em sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong được sự đóng góp ý kiến của thầy cô, các bạn và các cán bộ trong công ty để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn ! Sinh viên: Phạm Thị Mận. Tài liệu tham khảo. Giáo trình Marketing căn bản - NXB Giáo Dục. Giáo trình kế hoạch kinh doanh - NXB lao động xã hội. 3. Giáo trình Quản trị chiến lược –NXB Thông kê. 4. Báo cáo kết quả hoạt động SXKD công ty CP Thành Đức năm 2005. 5. Báo cáo kết quả hoạt động SXKD công ty CP Thành Đức năm 2006 6. Báo cáo kết quả hoạt động SXKD công ty CP Thành Đức năm 2007 7. Báo cáo tài chính công ty CP Thành Đức 2005,2006,2007. 8. Những phương thức sáng tạo, chiến thắng và khống chế thị trường( Philip Kotler) – NXB TP Hồ Chí Minh. 9. Kỹ thuật lập kế hoạch kinh doanh – Dương Hữu Hạnh – NXB Lao động xã hội 2006. NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP MỤC LỤC