Chuyên đề Một số biện pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân sự tại Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội

ng Công ty đã đồng thời tồn tại 3 tầng quy mô tổ chức sản xuất. Tầng A: trình độ tổ chức lao động cao được phân công đảm nhiệm các công trình có quy mô lớn như là 3 xí nghiệp xây lắp có thể nhận những công trình lớn có sản lượng hàng năm đạt từ 7 tỷ đến 20 tỷ mỗi xí nghiệp hay như trung tâm kinh doanh nhà có doanh số hàng năm từ 15 đến 20 tỷ. Tầng B: trình độ tổ chức lao động trung bình vào các công trình có quy mô vừa ở tầng này gồm 4 đội xây lắp và thi công chuyên ngành. Sản lượng hàng năm từ 2 đến 5 tỷ mỗi đội. Tầng C: trình độ tổ chức lao động giản đơn, có nhiệm vụ tham gia vào các công trình nhỏ phụ trợ. Gồm các đội công trình. Sản lượng hàng năm đạt 500 triệu đến 2 tỷ mỗi đội. Đến nay Công ty đã hội tụ đầy đủ các yếu tố cần thiết đưa Công ty vào thế phát triển vững chắc lâu dài phát huy các kết quả đã đạt được mở rộng ngành nghề sang các lĩnh vực thi công xây dựng hạ tầng cơ sở, xây dựng đường bộ, thi công xây dựng các công trình thuỷ lợi vừa và nhỏ, xác định được mục tiêu phát triển cho các năm tới, liên tục đảm bảo mức tăng trưởng từ 15%- 20% mỗi năm đồng thời đủ sức thi công các công trình lớn yêu cầu kỹ thuật cao. Tóm lại có thể nói rằng Công ty Đầu tư Xây lắp Thưong mại Hà nộii có được sự phát triển như ngày nay chính là thực hiện tốt bài học kinh nghiệm 1 đó là cách tổ chức nhân sự khoa học và sự kết hợp nhuần nhuyễn cả 5 bài học kinh nghiệm nói trên. 2.2. Nhược điểm: Mặc dù Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà nội được thành lập đã lâu(1970) nhưng trong những năm đầu Công ty không phát triển được. Đặc biệt là thời kỳ chuyển đổi, xoá bỏ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường(1986-1987) Công ty đã bị khủng hoảng trầm trọng, âm vốn, có nguy cơ phá sản. Cho đến năm 1988 thì Công ty mới thực sự ổn định được tổ chức, khôi phục sản xuất kinh doanh. Đến nay công ty đã phát huy được những kết quả đã đạt được, mở rộng được ngành nghề, tạo được bước đột biến mới, đưa Công ty vào thế phát triển vững chắc và lâu dài. Nhưng do mới ổn định được sản xuất nên nguồn vốn của Công ty chỉ có hạn, chủ yếu là vốn vay nên đã gây ra những khó khăn trong sản xuất kinh doanh dẫn đến hiệu quả còn thấp. Bên cạnh đó trang thiết bị chưa đáp ứng được kế hoạch, mục tiêu của Công ty. Đặc biệt là trang thiết bị công nghệ mới trong thời kỳ CNH-HĐH hiện nay. Hơn thế nữa đội ngũ cán bộ chưa được đào tạo lại một cách chính quy, chưa vượt kịp tính năng động, linh hoạt của nền kinh tế thị trường trong cơ chế mới. Chương II Công tác Quản trị nhân sự tại Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội: I. Khái niệm, chức năng nhiệm vụ và tầm quan trọng của công tác Quản trị nhân sự: 1. Khái niệm: 1.1. Khái niệm Quản trị: Bất cứ một tổ chức nào, một trường học, một câu lạc bộ quần chúng, một Bộ của Chính phủ, một Doanh nghiệp nhỏ, hay một Công ty đa quốc gia đều phải được tổ chức và quản lý một cách hợp lý nếu muốn hoàn thành các mục tiêu đề ra. Thuật ngữ Quản trị không phải là một khái niệm mới, mà ngay từ khi con người hình thành những nhóm người sống chung với nhau thì Quản trị đã xuất hiện tuy còn ở mức độ giản đơn. Còn đến nay Quản trị đã trở thành một trong những công cụ sử dụng của những nhà lãnh đạo trong công tác quản lý ở mọi lĩnh vực ngành nghề. Cùng với sự phát triển thì vai trò và vị trí của công tác Quản trị càng được khẳng định và chú trọng nhiều hơn. Khi nói đến Quản trị người ta thường gắn cho nó những yếu tố đi liền như "Quản trị là khoa học", "Quản trị là nghệ thuật". Quản trị được hiểu là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo sự hoàn thành công việc qua nỗ lực của người khác. Sự thực hành Quản trị liên quan chủ yếu đến việc huy động mọi phương tiện để đạt được những mục tiêu mà Quản trị tự đề ra hoặc được giao. 1.2. Khái niệm Quản trị nhân sự: Ngày nay người ta bắt đầu nói nhiều về QTNS . Khi người ta nói đến một công ty, một giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải vì thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng…Mà người ta chỉ ngay đến người đó không đủ năng lực điều hành công việc và thiếu được trang bị về kiến thức về QTNS hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con người… Sự phân tích về những thành công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều năm đã cho thấy rằng, sở dĩ đưa lại " Sự thần kỳ về kinh tế Nhật Bản" nguyên nhân thì có nhiều nhưng nổi bật nhất là chiến lược con người và chính sách nhân sự của họ. Nhưng QTNS là gì? Ta hiểu thế nào về QTNS ? Một vị giám đốc từng nói:"Học vấn kinh doanh cơ bản của tôi không ngoài 3 điều đó là về con người, tiền bạc và công việc" Xem đó mới thấy ngày nay muốn làm được việc vĩ đại hay thành đạt trong kinh doanh thì cần phải biết sử dụng nhân tài, phải biết khai thác các nguồn nhân lực và phối hợp sự hoạt động của con người trong kinh doanh. Yếu tố hạn chế hầu hết trong mọi trường hợp làm ăn kém hiệu qủa chính là sự thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh của nhà Quản trị, không biết cách khai thác các nguồn nhân lực là sự lãng phí không thể tưởng tượng được về các nguồn nhân lực và vật lực. Vì thế, có thể nói QTNS là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp vì nó động chạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng , sỏ thích, cảm xúc và văn hoá riêng biệt. Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng:"QTNS bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó", còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng"QTNS là nghệ thuật lựa chọn những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được". Chức năng quản trị nguồn nhân sự liên quan đến các công việc hoạch định nhân sự, tuyển mộ, lựa chọn, hướng dẫn đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của công nhân viên. Nhân sự phải gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản trị, điều hành được doanh nghiệp cả hiện tại lẫn tương lai. Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị. Bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị. Quản trị nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên…cần phải được đặt trên cơ sở khoa học trong mối liên hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản trị. Chúng được xem xét xuất phát từ các chiến lược kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân sự, kế hoạch và các điều kiện của môi trường. phương pháp tiếp cận hệ thống trong quản trị nhân sự Môi trường bên ngoài Các kế hoạch của doanh nghiệp Các kế hoạch tổ chức Số lượng nhân viên cần thiết Nguồn nhân viên Nguồn từ bên ngoài Đào tạo phát triển Đánh giá Tuyển mộ lựa chọn sắp xếp đề bạt Chỉ đạo và kiểm tra Phân tích nhu cầu về nhân viên Nguồn nội bộ Môi trường bên trong chính sách nhân lực hệ thống khen thưởng Tóm lại: QTNS là quá trình thực hiện các chức năng tổ chức, lãnh đạo, điều hành trong một doanh nghiệp. Nó có mối quan hệ chặt chẽ với cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp và thông qua đó tổ chức và sử dụng lao động một cách khoa học, hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, tuyển dụng lao động, khuyến khích và phát huy khả năng của người lao động, đánh giá kết quả thực hiện công việc của lao động trong cơ quan doanh nghiệp. 2. Chức năng nhiệm vụ của công tác QTNS : 2.1. Chức năng: Mọi đơn vị tổ chức có phạm vị hoạt động ra sao thì QTNS cũng thực hiện những chức năng sau: Hoạch định nguồn nhân lực Tuyển mộ và tuyển chọn Phân công sử dụng lao động Huấn luyện và phát triển Quản trị lương bổng Quản trị tiến trình đánh giá công việc An toàn lao động và sức khoẻ. a. Hoạch định nguồn nhân lực: Là một tiến trình đánh giá các nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực. Giúp tổ chức phát triển các chiến lược dài hạn Tiến hành đánh giá những kỹ năng bên trong tổ chức và những kỹ năng cần thiết mà tổ chức phải có. Kiểm soát việc phân phối, thuyên chuyển và cho nghỉ hưu đối với đội ngũ nhân sự. b. Tuyển mộ và tuyển chọn : Tuyển mộ là tiến trình tìm kiếm và thu hút những ứng cử viên thích hợp cho tổ chức. Các phương pháp tuyển mộ bao gồm: quảng cáo, giới thiệu, viếng thăm các trường, viện hay thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm. Những thuộc tính của một tổ chức như địa điểm, quy mô, tiềm năng phát triển, môi trường làm việc và danh tiếng, quyết định những phản ứng đối với những nỗ lực tuyển mộ. Tuyển chọn là một quá trình chọn lựa ứng cử viên thích hợp nhất cho một công việc. Đòi hỏi ứng cử viên cung cấp những đặc điểm cá nhân, trình độ học vấn, kinh nghiệm và những bằng cấp cần thiết. c. Phân công sử dụng lao động: Là quá trình phân tích bố trí nhân lực sao cho hợp lý phù hợp với các yêu cầu sau: Phù hợp với chuyên nghành đào tạo. Phù hợp với lứa tuổi giới tính. Phù hợp với cá tính của từng người. Giúp cho hoạt động , tiến độ công việc của cơ quan đơn vị diễn ra thường xuyên liên tục. d. Huấn luyện và phát triển: Huấn luyện công nhân là để nâng cao tay nghề, thuyên chuyển, thăng chức thay cho thay đổi công nghệ. Các loại huấn luyện bao gồm: Làm quen nghề nghiệp: định hướng cho những công nhân mới hiểu rõ về tổ chức và các chính sách của công ty. Huấn luyện tại nơi làm việc: đặt những công nhân vào các tình huống thực tế. Huấn luyện ngoài nơi làm việc: cho phép công nhân tham gia các khoá học tại các trung tâm bên ngoài tổ chức. Các phương pháp khác như các bài thuyết trình, băng video, các cuộc gặp gỡ trao đổi, các cuộc hội thảo và nghiên cứu tình huống. Nhu cầu huấn luyện của nhân viên có thể được xác định thông qua đánh giá công việc. e. Quản trị tiền lương thời gian và lương sản phẩm: Các kế hoạch lương bổng được trù tính, thiết kế và thực hiện tốt sẽ phục vụ tốt cho việc thu hút giữ lại và thúc đẩy nhân viên. Tiền công lao động được trả theo ngày tuần hay theo sản phẩm. Các phúc lợi phụ như dịch vụ y tế miễn phí, phí bảo hiểm, các khoản tiền vay, trợ cấp nhà ở là một hình thức khác của thu nhập. g. Sức khoẻ và an toàn lao động: Sức khoẻ và an toàn của lực lượng lao động của một tổ chức là một lĩnh vực quan trọng thuộc trách nhiệm của Giám đốc nhân sự. Tai nạn lao động làm hao tổn tiền của của tổ chức kinh doanh. Những trách nhiệm của Giám đốc: Tuân theo các đạo luật về sức khoẻ và an toàn lao động như luật bảo vệ sức khỏe người lao động, luật lao động. Quản lý giáo dục an toàn và sức khoẻ. Khắc sâu những hiểu biết về an toàn trong tổ chức. Lưu trữ và bảo quản hồ sơ về nhân sự. Do trình độ QTNS của mỗi người ở những mức độ khác nhau vì vậy không thể tránh khỏi sự khác nhau về chức năng QTNS ở một số công ty. Song thực chất những chức năng đó là điều kiện thúc đẩy công tác QTNS diến ra tốt hơn. 2.2.Nhiệm vụ: Để thực hiện các chức năng của tố chức nhân sự, cơ quan quản lý phải tham gia hoàn thành tôt các nhiệm vụ sau: Tổ chức tuyển dụng nhân sự: Đây là hoạt động mang tính tạo lập nhằm duy trì chức năng hoạt động của công tác nhân sự trong cơ quan đơn vị .Muốn để hoạt động tuyển dụng đạt kết quả caoi cần quan tâm đến các vấn đề sau: Khi cần tuyển dụng ta phải xác định, được một khối lượng công việc đáng kể, và cần đén sự chuyên trách lâu dài thời mới cần tuyển nhân viên. Người được tuyển phải có đủ khả năng trình độ đảm đương được yêu cầu công việc. Bố trí nhân sự: đây là hoạt động quan trọng nhất quyết định đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong cơ quan đơn vị. Để đảm bảo được hiệu quả cao nhất trong việc bố trí nhân sự các nhà lãnh đạo cần chú ý: Chức năng nhiệm vụ của tổ chức và của từng bộ phận trong tổ chức, trong từng giai đoạn. Căn cứ vào số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân sự dự kiến. Căn cứ vào nguồn cung cấp nhân sửtong thực tiễn. Thực hiện chính sách tiền lương: Tiền lương là nguồn thu nhập chính của nhân sự nó được xác định bởi số lượng , chất lượng lao động và được tính theo thời gian, theo khối lượng công việcvà theo sản phẩm. Việc trả lương phải công bằng và tuân theo nguyên tắc trả lương bằng nhau cho các công việc giống nhau còn công việc khác nhau sẽ được hưởng những mức khác nhau. Thực hiện các chế độ phụ cấp cho người lao động . Phụ cấp có thể được tính theo lương. Tăng cường củng cố lòng tin người lao động bằng các đảm bảo an ninh cho nhân sự, đảm bảo sự tuyệt đối công bằng giữa các bộ phận với nhân sự. Củng cố địa vị nhân sự trong quá trình tham gia hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Thăng tiến nhân sự phải bố trí, sắp xếp nhân sự vào các vị trí khác nhau với những yêu cầu khác nhau về trình độ chuyên môn trách nhiệm. Tổ chức huấn luyện, đào tạo nhân sự theo yêu cầu công việc và theo mục tiêu hoạt động của tổ chức. Tạo môi trường thuận lợi cho nhân sự hoạt động để đảm bảo yêu cầu về năng suất chất lượng công việc. 3. Tầm quan trọng của công tác QTNS Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng nó là một nhân tố quyết đinh đến sự thành bại trong cơ quan đơn vị. Trong nền kinh tế thị trường ngày nay có rất nhiều công ty xí nghiệp doanh nghiệp quốc doanh và tư nhân được thành lập và ra đời. Xã hội ngày càng phát triển, đáp ứng với nhu cầu đó các đơn vị kinh doanh cũng phát triển theo. Vì vậy sô lượng công nhân ngày càng tăng, việc quản lý tổ chức kinh doanh sẽ phức tạp hơn nhiều bởi nó liên quan đến nhiều người và công việc quản lý sẽ trở thành rất khó khăn để duy trì sự truyền thông có hiệu qủa giữa các thành viên với nhau. Tổ chức kinh doanh sẽ lâm vào tình trạng khủng hoảng phá sản khi không được quản trị tốt. Do đó việc nghiên cứu QTNS là hết sức cần thiết. Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nứôc do vậy đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế đã buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức như thế nào nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi người quan tâm. Công tác QTNS nếu được thực hiện đúng đắn có hiệu quả sẽ đặt cho nhà quản trị biết đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên biết cách đánh giá, lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức… II. Công tác QTNS tại Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội A. Thực trạng công tác QTNS tại công ty 1. Hoạch định nguồn nhân sự 1.1. Nội dung Một kế hoạch tổng thể về nguồn nhân lực sẽ tạo ra sự tiếp cận thống nhất đối với các hoạt động nhân sự khác. Một kế hoạch quản lý phác thảo một cách căn bản các nhu cầu về nguồn nhân lực của công ty trong tương lai. Kế hoạch này bắt nguồn từ sự phân tích mục tiêu của công ty chuyển thành những nhu cầu về nguồn nhân lực và phù hợp với các nguồn nhân lực bên trong tổ chức đặt thành kế hoạch ở thời điểm nào đó. Tiến trình đánh giá các nhu cầu nhân lực có thể đòi hỏi sự tham gia của nhiều bộ pnận. Những người lãnh đạo các phòng ban cùng đưa ra những đánh giá về nhu cầu nhân lực của bộ phận họ và những dự thảo riêng rẽ này sẽ được tập hợp trong kế hoạch nhân sự tổng thể. 1.2. Việc hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội : ở Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội việc hoạch định nguồn nhân sự luôn được đặt lên hàng đầu, khác với việc lập kế hoạch cho năm tới, việc hoạch định nguồn nhân sự được tiến hành khi nhận được công trình. Việc hoạch định này sẽ giúp cho công ty xác định số lượng nhân lực cần thiết hợp lý để bố trí cho công trình tới. Công tác này sẽ giúp cho công ty có một cái nhìn khái quát về vấn đề tăng giảm nhân sự, định ra được phương hướng kế hoạch nhân sự, tạo điều kiện cho công tác bố trí nhân sự diễn ra thường xuyên liên tục. Cũng thông qua công tác này công ty có sự chuẩn bị và biện pháp giải quyết trong các sự cố nhân sự sắp tới. Giúp cho ban lãnh đạo công ty nắm được tình hình biến động nhân sự trong giai đoạn tới từ đó có những biện pháp giải quyết khắc phục. Tạo điềukiện cho công ty ngày càng phát triển. 1.3. Nhận xét : Tóm lại công tác hoạch định nguồn nhân sự có một ý nghĩa vô cùng to lớn đối với sự phát triển của công ty. Hoạch định nguồn nhân sự là công tác lập kế hoạch về nguồn nhân sự, nhân lực cho công ty trong giai đoạn hoặc thời gian sắp tới. Bản hoạch định này sẽ giúp cho bàn lãnh đạo công ty dự đoán và kiểm soát được tình hình về mặt nhân sự có thể xảy ra trước khi thực hiện công trình, dự án đó. Điều này tạo điều kiện cho bàn giám đốc có thể xử lý tốt các trường hợp tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất phát triển, công ty ngày càng vững mạnh. 2. Tuyển mộ tuyển chọn - phỏng vấn: 2.1. Nội dung a. Tuyển mộ: Tuyển mộ là tiến trình tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực cho công ty. Tất cả các công ty khi bắt đầu thành lập đều phải tiến hành tuyển mộ nhân viên, tuy nhiên phạm vi thực hiện thì khác nhau. Mức độ phát triển của tổ chức là yếu tố quan trọng quyết định quy mô của hoạt động tuyển mộ nhân viên cho tổ chức. Công tác tuyển mộ thành công sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ đông đảo với các thành viên thích hợp. Các chức vụ còn trống có thể được bổ sung bằng nguồn bên trong hoặc bên ngoài của tổ chức. Nguồn bên trong bao gồm sự đề bạt hay thuyên chuyển nhân sự từ bộ phận khác tới, còn nguồn bên ngoài có thể thông qua tuyển dụng nhân viên mới. Các phương pháp tuyển mộ: * Thông qua quảng cáo: Phương pháp tuyển mộ thông qua quảng cáo là phương pháp đơn giản và đựoc sử dụng tương đối phổ biến trong nền kinh tế bùng nổ thông tin như ngày nay. Bên cạnh tính ưu việt của nó thì hình thức tuyển mộ này khiến các cơ quan xí nghiệp phải chi trả một khoản tiền tương đối lớn. * Thông qua các tổ chức giáo dục : Hình thức này được công ty tiếp cận bằng cách cử nhân viên đến liên hệ với các trường đại học, trung học và dạy nghề. ở đây các nhân viên sẽ lựa chọn những người mới ra trường đáp ứng yêu cầu công ty để bổ sung vào lực lượng lao động. * Thông qua sự giới thiệu: Các nhân viên có thể giới thiệu bạn bè hay người thân của họ với công ty. * Các phương pháp tuyển mộ khác. Ngoài các phương pháp tuyển mộ trên còn có các phương pháp tuyển mộ khác như: Thông qua trung tâm xúc tiến việc làm. Tuyển dụng sinh viên thực tập. Qua các công nhân cũ đã công tác tại công ty. Bằng những sáng kiến riêng. Tóm lại bằng các phương pháp tuyển mộ đã liệt kê trên không hẳn đã hoàn hảo. Mỗi phương pháp đều bị giới hạn bởi những ấn tượng, lương bổng và điều kiện thực tế khác nhau. Chính vì vậy tuỳ vào điều kiện hoàn cảnh của từng công ty mà các lãnh đạo nên lựa chọn một phương p háp thích hợp với hoàn cảnh thực tế của cơ quan đơn vị mình. b. Tuyển chọn nhân sự Sau khi thu hút nhiều người xin ra nhập tổ chức, bước tiếp theo là tuyển chọn những ứng cử viên thích hợp từ đội ngũ dự bị này. Các công ty thường tiến hành một loạt các bước liên tiếp trong tuyển chọn nhân sự. Mỗi bước này sử dụng một phương pháp khác nhau, đó là một sự thử nghiệm để đánh giá sự phù hợp của mỗi ứng cử viên. Thường thì những rào cản được lập ra để loại bớt những người không thích hợp ở bất cứ bước nào, bởi vậy đội ngũ dự bị của các nhân viên tương lai sẽ bị giảm xuống không ngừng sau mỗi bước. Việc xem xét các bản tóm tắt lý lịch, thư hay đơn xin việc thường là bước đầu tiên. Bước tiếp theo là phỏng vấn những người đã vượt qua thử thách ban đầu. Một số c ông ty sử dụng những bài kiểm tra, trắc nghiệm chẳng hạn, nhiều công ty xây dựng muốn kiểm tra tính xác thực về hồ sơ bản khai tay nghề kỹ thuật thì họ tiến hành kiểm tra t ay nghề của những ứng cử viên. * Sơ yếu lý lịch: Đây là một văn bản viết tóm tắt về người xin việc bao gồm những thông tin cơ bản như tuổi, giới tính, học vấn và kinh nghiệm làm việc. Các ứng cử viên thường gửi bản sơ yếu lý lịch kèm theo hồ sơ xin việc tới người phụ trách nhân sự của công ty. * Đơn xin việc: Đơn xin việc thường được sử dụng như môt công cụ tuyển chọn. Các công ty có thể đòi hỏi các ứng cử viên bổ sung đầy đủ một đơn xin việc . Trong hầu hết mọi trường hợp, đơn xin việc thường được xử lý ở giai đoạn đầu trong quy trình tuyển chọn. c. Phỏng vấn tuyển chọn: Cuộc phỏng vấn tuyển chọn tạo cơ hội cho người đại diện cho công ty và nhân viên tương lai gặp gỡ và tìm hiểu về nhau nhiều hơn . Các công ty sử dụng phỏng vấn như một phương pháp để quyết định xem ứng cử viên nào thích hợp với chức vụ và công ty. Người xin việc có nhiều thông tin hơn để quyết định có thể làm việc cho công ty hay không. Công ty thường phỏng vấn ứng cử viên trước khi quyết định tuyển. Cuộc phỏng vấn thường được sử dụng để kiểm tra những dữ liệu đã thu thập được từ các nguồn khác nhau bổ sung những thông tin còn thiếu bên cạnh đó tìm kiếm một ấn tượng ban đầu về ứng cử viên xem người đó có thực sự phù hợp với chức vụ và công ty hay không. Bên cạnh đó phỏng vấn tuyển chọn cũng là một hình thức giao tiếp tạo điều kiện cho các ứng cử viên hiểu sâu sắc hơn về công ty, về công việc triển vọng trong tương lai và các điều khoản, điều kiện thuê mướn. Trước khi quyết định tuyển chọn các công ty có thể tiến hành phỏng vấn nhiều lần. Các ứng cử viên có thể được phỏng vấn bởi một nhóm hay những người phỏng vấn riêng rẽ rồi sau đó so sánh những đánh giá trước khi đưa ra quyết định 2.2 Thực trạng công tác tuyển mộ - tuyển chọn - phỏng vấn nhân sự tại Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội : Việc \sử dụng nhân sự không đơn giản như chúng ta nghĩ cứ thiếu nhân viên là áp dụng một trong các phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn nhân sự là có thể giải quyết được . Thậm chí thiếu nhân lực trong một thời gian tạm thời rất ngắn, chúng ta cứ tiến hành tuyển dụng chẳng hạn vào những dịp cuối năm tổng kết… Nếu công tác tuyển chọn nhân sự chỉ đơn giản như vậy thì có lẽ các công ty không cần có sự trợ giúp của những nhà quản trị mà chỉ cần một người bình thường không có chuyên môn cũng có thể làm đưọc công việc trên . Công tác tuyển chọn rất phức tạp và khó khăn, nó là một yếu tố quan trọng của doanh nghiệp ,nó là yếu tố cơ bản đầu tiên quyết định đến số và chất lượng lao động tại doanh nghiệp . Qua nghiên cứu tại Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội cho thấy trong thời qua việc thực hiện công tác tuyển chọn tại Công ty có một vài đặc điểm nổi bạat sau: Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội là Công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, sản phẩm mà họ tạo ra không phải là các hàng hoá gia dụng mà sản phẩm của họ là các công trình như nhà cửa kênh mương trạm đường trường trại … Để làm ra sản phẩm của mình những công nhân của công ty phải đến tận nơi để xây dựng, những địa điểm này thường rất xa (địa bàn hoạt động của công ty trải rộng khắp hai miền Bắc Trung) không nằm trực tiếp tại trụ sở Công ty như một số ngành khác. Vì tính chất nghề nghiệp này nên nó có ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển chọn nhân sự. Không riêng Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội mà đối với rất nhiều Công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng . Trường hợp khi công ty nhận được công trình ở xa vì mục tiêu lợi nhuận . Công ty không thể chi trả chi phíăn ở đi lại cho CBCNV của công ty vào trực tiếp xây dựng công trình mà họ phải tuyển chọn công nhân tại địa phương. Cũng giống như các công ty khác Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội có nhiều nguồn cung cấp ứng cử viên vào chức vụ hoặc công việc trống của công ty như: tyuển trực tiếp từ các nhân viên đang làm tại công ty , tuyển thông qua quảng cáo , giới thiệu hay thông qua các tổ chức giáo dục … Các hình thức trên được công ty chia thành hai nguồn: * Nguồn cung cấp từ nội bộ : CBCNV trong Công ty được tuyển chọn thông qua nguồn này được thực hiệh dưới các hình thức như đề bạt thăng chức, được cất nhắc theo nguyên tắc bỏ phiếu kín và được cấp trên đồng ý … Hình thức tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên làm cho Công ty thường được ưu tiên hàng đầu do các ưu điểm sau: Tạo được sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình tận tâm hơn tạo điều kiện nâng cao năng xuất lao động. Nhân viên của Công ty dễ dàng thực hiện công việc mới trong thời gian đầu. Họ là những người đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc tinh thần trách nhiệm…Do đó dễ đạt được mục tiêu. Bên cạnh những mặt mạnh ở hình thức tuyển chọn này vẫn còn một số tồn tại. - việc tuyển nhân viên vào chức vụ trống theo kiểu thăng chức nội bộ có thể sinh ra hiện tượng "lai giống", do các nhân viên được thăng chức nội bộ có thể quá quen với cách làm việc của cấp trên nên dễ dập khuôn với cách làm vịêc đó thiếu sáng tạo. * Nguồng cung cấp từ bên ngoài Công ty: Nguồn cung cấp nhân sự cho Công ty từ bẻn ngoài thường là thông qua quảng cáo, trung tâm xúc tiến việc làm các cơ quan lao động khác…Từ những nguồn này Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội đã tuyển trung bình 600 người / năm làm cho Công ty có những hợp đồng ngắn hạn theo mùa vụ. Tuy công tác tuyển chọn đã được coi trọng song hiện nay Công ty vẫn áp dụng một số biện pháp tuyển chọn theo các bước sau: Bước 1: Sau khi được Giám đốc ký quyết định cho phép tuyển chọn lao động để đáp ứng được nhu cầu c ho công trình xây dựng. Giám đốc Công ty giao cho : - Trưởng phòng tổ chức nếu là tuyển chọn cán bộ quản lý làm cho Công ty lâu dài: Trưởng phòng tổ chức có trách nhiệm đề ra quyết định tiêu chuẩn tuyển chọn đối với những người được tuyển vào Công ty. - Giám đốc xí nghiệp nếu là tuyển chọn công nhân làm việc theo hợp đồng ngắn hạn làm theo mùa vụ: Giám đốc xí nghiệp sẽ là người xem xét quyết định tuyển chọn những công nhân phù hợp. Toàn bộ CBCNV được tuyển chọn vào Công ty đều phải nộp hồ sơ cho Văn phòng theo yêu cầu sau: Phải đảm bảo đủ các giấy tờ: Đơn xin việc theo mẫu Lý lịch tự thuật có xác nhận của chính quyền địa phương. Các văn bằng nếu Công ty yêu cầu Giấy khám sức khẻo. Bước 2: Trưởng phòng tổ chức hay Giám đốc xí nghiệp thay mặt Công ty đề ra các tiêu chuẩn tuyển chọn CBCNV. Các tiêu chuẩn này giựa vào nhu cầu cần thiết của công việc mà họ sẽ đảm nhận. Saau đó các tiêu chuẩn này được Công ty thông báo cùng với việc ra thông báo tuyển chọn nhân sự. Bước 3: Sau khi thu hồ sơ thì trưởng phòng tổ chức hay Giám đốc xí nghiệp trực tiếp nghiên cứu hồ sơ. Những thí sinh nào khi nghiên cứu hồ sơ mà trưởng phòng tổ chức hay Giám đốc xí nghiệp thấy phù hợp vơí yêu cầu công việc sẽ được trình lên Giám đốc, trên cơ sở đó Giám đốc Công ty quyết định tuyển vào làm việc tại Công ty. Tiêu chuẩn tuyển chọn: Tuỳ thuộc vào mục đích công việc mà Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội đặt ra những tiêu chuẩn để lựa chọn nhân viên cho phù hợp với từng công việc. Cụ thể: Đối với những công nhân làm việc theo hợp đồng ngắn hạn thì yêu cầu của họ rất đơn giản: - Họ phải có sức khoẻ. - Có trình độ tay nghề. - phải nắm được quy chế an toàn lao động phòng cháy…trung thực, nhiệt tình với công việc. Đối với cán bộ quản lý làm việc lâu dài cho Công ty thì tiêu chuẩn về phẩm chất chính trị được Công ty đặt lên hàng đầu, nghĩa là: - Phải trung thành với chế độ XHCN, có thế giới quan đúng đắn. - Thực hiện nghiêm chỉnh đường lối chính sách của đảng và nhà nước. - Có lập trường vững vàng, kiên quyết chống những biểu hiện không lành mạnh trong tập thể. - Có đầy đủ văn bằng mà công việc đòi hỏi và yêu cầu. - Phải là người kiên quyết thẳng thắn, trung thực, cương nghị, biết tiếp thu phê bình và ham học hỏi trong công việc, có tinh thần đoàn kết, tận tụy với công việc - Phải là người có đủ sức khoẻ để hoàn thành công việc được giao. 3. Bố trí, sử dụng lao động: 3.1 Nội dung Công tác tuyển chọn, bố trí nhân sự là một tiến trình triển khai, thực hiện các kế hoạch về nhân sự nhằm đảm b ảo cho cơ quan có đủ số lượng người, để bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ. Khi tuyển chọn bố trí nhân sự cần chú ý đến sở thích thực sự của họ, tâm sinh lý, nguyện vọng của họ để từ đó bố trí, sử dụng vào đúng khả năng, chuyên môn đã được đào tạo và sở trường của họ. Ngoài ra phải bảo đảm bố trí sao cho một người biết nhiều việc để có thể luân phiên công việc của nhau khi một người thiếu vắng mà vẫn hoàn thành công việc một cách nhịp nhàng, hiệu qủa. 3.2 Thực chất công tác bố trí và sử dụng lao động tại công ty: Công tác bố trí và sử dụng lao động hợp lý là điều kiện để tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất. Tại Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội việc bố trí nhân sự được thực hiện theo nguyên tắc sau: - Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội là công ty ra đời trong thời kỳ bao cấp, đội ngũ cán bộ lãnh đạo chưa thích ứng với cơ chế thị trường do đó những người có năng lực và trình độ chuyên môn được công ty đặc biệt quan tâm bố trí và giao cho những trọng trách lớn đã phát huy được năng lực và trình độ chuyên môn. - Công ty đã biết dựa vào tính cách, giới tính, lứa tuổi của từng người để phân công công việc cho họ. Cụ thể là : + Đối với những người hoạt bát năng nổ, vui vẻ được b ố trí làm những công việc giao dịch, tiếp khách. + Đối với những người có tính trầm được bố trí vào những công việc đòi hỏi tính kiên trì, tỉ mỷ, đòi hỏi sự chính xác cao như công tác kế toán… + Bên cạnh việc bố trí, sử dụng lao động vào từng con người cụ thể, công ty còn biết kết hợp nguyên tắc bố trí này vào từng xí nghiệp, đội theo đúng chức năng và nhiệm vụ của đơn vị đó. Khẩu hiệu " có việc mới bố trí cán bộ, không bố trí cán bộ- mà chờ việc " đã trở thành nguyên tắc " sống " đưa công ty phát triển như ngày nay. Khi còn nhỏ yếu, ở giai đoạn phục hồi ( 1988- 1990 ) công ty áp dụng các giải pháp phù hợp, chia thành nhiều đội công trình nhỏ, thực thi khoán đến từng người lao động, và kết hợp sử dụng các biện pháp quản lý vĩ mô thật chi tiết thật tỷ mỉ. Sang giai đoạn đứng vững ( 1991- 1995 ) sự khởi sắc đã bắt đầu, để đáp ứng được nhu cầu của thị trường, đòi hỏi những đội quân đủ sức mạnh, với quy mô tổ chức lao động cao hơn, để tổ chức tham gia đấu thầu vào các công trình lớn. Công ty chủ trương xác lập các đội xây dựng trên cơ sở gom các đội công trình. Sự phát triển đúng hướng đã đưa công ty lên một tầm cao mới sang gia đoạn phát triển ( 1996- 2000) đủ sức cạnh tranh với quy luật khắc nghiệt của thị trường. Các xí nghiệp ra đời đảm đương các công trình từ 7 tỷ đến 20 tỷ. Tới nay vận dụng s áng tạo 3 thứ quân, đồng thời tồn tại 3 loại đội hình ( đội hình mạnh- đội hình khá- đội hình trung bình ) nhằm hỗ trợ nhau phát triển, lấy ngắn nuôi dài , lấy mạnh hỗ trợ yếu, lấy yếu thủ mạnh. Đó là: Đôi hình mạnh: có trình độ tổ chức cao là các đội công trình có quy mô lớn như: 4 xí nghiệp xây lắp sản lượng bình quân trên một năm: từ 7 tỷ đến 20 tỷ. Trung tâm kinh doanh nhà có doanh thu hàng năm từ 15 đến 20 tỷ. Đội hình khá: có trình độ tổ chức khá là các công trình có quy mô vừa gồm 5 đội công trình có sản lượng bình quân hàng năm từ 2 đến 5 tỷ. Đội hình trung bình có trình độ tổ chức lao động bình thường gồm các đội công trình có sản lượng bình quân hàng năm từ 0,5 tỷ đến 2 tỷ /năm. 3.3 Nhận xét : Với sự cương quyết khéo léo trong công tác bố trí và sử dụng l ao động Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội có một vài bất cập cần được giải quyết: trong lúc CBCNV trong công ty không có đủ việc làm vì hàng năm công ty lại phải tuyển dụng một số lượng lớn công nhân từ bên ngoài ( 600 người/ năm ). Ngoài vấn đề bất cập trên công tác bố trí và sử dụnglao động của công ty được diễn ra rất hợp lý hàng năm đã đem lại hiệu qủa cao trong sản xuất lao động. 4. Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực: 4.1.Nội dung : Ngày nay chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt- đó là thời đại bùng nổcông nghệ thông tin. Sự tác động này có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh , các hình thức quản lý ...và mọi mặt của đời sống xã hội. Hàng ngày hàng giời ở trên thế giới có không biết bao nhiêu công trình khoâ học , bằng phát minh sáng chế và cách thức quản lý mới… được ra đời. Vì vạy để không rơi vào tình trạng lạc hậu, đuổi kịp với trình độ phảt tiển của xã hội mọi người trong chúng ta nên học hỏi trau rồi kiến thức để củng cố và phát triển trình độ tay nghề thực hiện lời dạy của Lê nin:"Học học nữa học mãi". đối với các Công ty việc đào tạo huấn luyện CBCNV là hình thức từng bước nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý nâng cao trình độ tay nghề của CBCNV là hình thức từng bước phát triển nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý nâng cao trình độ tay nghề của CBCNV đưa công ty phát triển bắt kịp với cơ chế thị trường. Cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để các nhà quản lý đương chức làm tốt công việc hiện tại và bắt kịp với công việc tương lai. Bên cạnh đó nâng cao trình độ kỹ thuật tay nghề nhằm tiếp cận kịp thời trong điều kiện phát triển nói chung của xã hội. 4.2. Thực trạng công tác đào tạo bồi dưỡng nhân sự tại Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội: a. Bộ phận lãnh đạo quản lý: Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội là công ty ra đời trong bối cảnh của nền kinh tế "Quan liêu bao cấp" do vậy để tồn tại và phát triển như ngày nay chúng ta phải kể đến công tác QTNS. Để đội ngũ cán bộ lãnh đạo của công ty luôn thức thời nắm bắt được những nhạy bén của nền kinh tế thị trường là do hàng năm công ty có tổ chức cho những cán bộ chủ chốt đi học tại chức hay những khoá học ngắn hạn nhằm đáp ứng và đuổi kịp những tri thức mới. Giúp đội ngũ cán bộ này có đủ kiến thức và khả năng cần thiết để quản lý công việc trong hiện tại và tương lai. Để có thể làm được điều đó trong quá trình đi lên về tổ chức nhân sự phải kết hợp hài hoà yếu tố con n gười với tổ chức. Đào tạo tại chỗ để hội tụ nhân tài, luôn coi hông và chuyên là hai yếu tố không thể thiếu đối với cán bộ lãnh đạo và đội ngũ cán bộ nòng cốt tuân thủ quy luật khách quan: chất đổi - lượng đổi. Bảng kết quả đánh giá trình độ học vấn và tiêu chí chính trị trong cán bộ đầu ngành của công ty Cán bộ đầu ngành Năm 1988 Năm 2000 Trình độ đại học 10% 100% Đảng viên 8.5% 95% Tiếp tục học lên 30% b.Bộ phận sản xuất trực tiếp: Xã hội càng phát triển nhu cầu thẩm mỹ của con người cũng ngày càng được nâng cao. Đối với những người công nhân sản xuất trực tiếp ngày nay xã hội không chỉ đòi hỏi về chất lượng công trình mà cả về thẩm mỹ, vì vậy đáp ứng với nhu cầu xã hội hàng năm công ty đều chọn ra những công nhân sản xuất lành nghề cử họ đi học, tạo điều kiện nâng cao tay nghề đáp ứng với nhu cầu xã hội. Bên cạnh chiến lược đào tạo lại để nâng cao tay nghề Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội còn mạnh dạn cử công nhân đi học các ngành mới trong lĩnh vực xã hội mà hiện nay đang được ưa chuộng. Tạo điều kiện cho công ty mở rộng dịch vụ đáp ứng cao nhu cầu xã hội. 4.3. Nhận xét: Tóm lại công tác đào tạo và đào tạo lại của công ty trong những năm vừa qua là chiến lược phát triển và củng cố nhân sự một cách tương đối hợp lý tạo điều kiện cho CBCNV trong công ty có đủ khả năng và trình độ quản lý và sản xuất đáp ứng thị hiếu của khách hàng từng bước tạo được uy tín trên thị trường đưa công ty bước lên một tầm cao mới. 5. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của CBCNV trong công ty: 5.1. Nội dung Đánh giá năng lực thực hiện công việc của CBCNV là một yếu tố hết sức quan trọng trong công tác QTNS. Việc đánh giá tốt sẽ giúp cho chúng ta thực hiện tốt các chức năng của QTNS, đưa đến sự thành công cho công ty. Đánh giá năng lực làm việc của CBCNV trong công ty tốt, công bằng sẽ tạo điều kiện động viên khích lệ nhân viên làm việc tốt, loại bỏ dần những công nhân kém tạo điều kiện cho các nhà quản trị có tiêu chí và cơ sở vững để xét duyệt lương cho CBCNV. 5.2. Việc đánh giá năng lực thực hiện của CBCNV: Đánh giá năng lực thực hiện công việc là yếu tố rất quan trọng không riêng với công ty mà còn đối với tất cả các cơ quan đơn vị khác. Sở dĩ Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội phát triển và đứng vững như ngày nay là phải kể đến hiệu quả to lớn của công tác đánh giá thực hiện công việc. Đánh gia đúng đắn công bằng hiệu quả làm việc của từng cá nhân, đội xây lắp, xí nghiệp…là động lực thúc đẩy rất lớn đối với công ty. Đánh giá đúng mức công b ằng sẽ tạo điều kiện cho từng cá nhân, xí nghiệp, đội xây lắp…phát huy cao năng lực làm việc của mình và hạn chế đến mức tối thiểu các nhược điểm chưa làm được từ đó có biện pháp phát huy những mặt tích cực và hạn chế tối thiểu những nhược điểm bất cập của từng cá nhân, xí nghiệp, đội xây lắp tạo điều kiện thúc đẩy tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc. Hàng tháng, quý, năm công ty đều có những đánh giá sơ bộ về năng lực làm việc của từng cá nhân, các đơn vị trực thuộc trong công ty, kết thúc giai đoạn phát triển công ty đều có biện pháp khen thưởng, kỷ luật và cất nhắc vào vị trí làm việc mới theo đúng năng lực trình độ của từng cá nhân, từng đơn vị trực thuộc. Thông qua hình thức này sẽ cho ta thấy kết qủa hoạt động của công ty tương đối chính xác. Tạo điều kiện nắm bắt được những mặt làm được và chưa làm được từ đó có biện pháp khắc phục giải quyết đưa công ty phát triển vững chắc lâu dài. 5.3. Nhận xét: Đánh giá là công việc hết sức quan trọng và khó khăn vì vậy khi thực hiện công việc này các nhà quản trị phải đặt tiêu chí công bằng lên hàng đầu, để tiến hành đánh giá. Đánh giá tốt tạo điều kiện cho công ty có một bầu không khí làm việc tốt kích thích CBCNV hoàn thành tốt chức năng và nhiệm vụ của mình. Cũng thông qua đánh giá này mà ta có thể tiến hành khắc phục, kỷ luật hay sa thải những công nhân làm việc kém ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất, tinh thần hăng hái của CBCNV trong công ty. 6. Các biện pháp nhằm nâng cao công tác quản lý lao động trong công ty: 6.1. Nội dung Các biện pháp nhằm nâng cao công tác quản lý lao động là một trong những chế độ ưu đãi CBCNV làm việc trong các cơ quan đơn vị. Mỗi một cơ quan đơn vị đều có biện pháp nâng cao hiệu quả lao động khác nhau tuỳ vào quy mô lớn nhỏ của công ty hay tính chất quan trọng đối với công việc. Các nhà quản lý luôn luôn mong muốn công nhân của mình làm việc hăng hái có trách nhiệm và tinh thần đoàn kết. Do vậy họ phải tạo mọi điều kiện để nâng cao lao động tạo bầu không khí làm việc tốt kích thích sáng kiến cải tiến kỹ thuật, phát minh sáng chế…nâng cao biện pháp sử dụng máy ;móc thiết bị và duy trì lòng trung thành. Để thực hiện được các yêu cầu trên các nhà quản lý đã tìm r a biện pháp nhằm đánh vào tâm lý của người lao động thông qua hai hình thức: Kích thích về vật chất Kích thích về tinh thần 6.2. Thực tế công tác nhằm nâng cao hiệu quả lao động a. Kích thích về vật chất: *Hệ thống tiền lương: Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội thực hiện việc trả lương theo quy chế khoán nội bộ, khoán đến từng người lao động. Tuỳ vào quy mô của công trình, công ty đều có mức khoán nhất định khoán thoe qui chế khoán nội bộ sau đó giao cho đơn vị thực hiện. Với khối lượng công việc đã được xác định , nếu ta làm tốt nhanh kịp tiến độ công trình sẽ thu được lợi nhuận cao và ngược lại. Như vậy với hình thức khoán nội bộ Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội đã khai triệt để khả năng của người lao động kích thích tính tự giác sáng tạo, đưa công ty lên một tầm cao mới. Đối với cán bộ lãnh đạo chủ chốt của công ty áp dụng biện pháp tính theo thời gian Lương cơ bản = HSML x 316.300đ x Ni + phụ cấp chức vụ 22 Trong đó:HSMLi: hệ số mức lương của người thứ i Ni: ngày công * Tiền thưởng Tính tích cực của tiền thưởng đã được Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội áp dụng rất có hiệu quả. Hàng năm tuỳ vào kết quả hoạt động sản xuất công ty luôn trích tiền lập quỹ khen thưởng dùng để phân phối cho nhân viên. Quỹ này được công ty sử dụng phân phát cho những đơn vị hay cá nhân đã có thành tích trong quá trình quản lý sản xuất hay các ngày lễ tết. Số tiền này cũng có thể được trích ra tặng cho những đơn vị cá nhân đạt những bằng khen… b. Kích thích về tinh thần: Bên cạnh biện pháp kích thích về vật chất thông qua hai hình thức trả lương và tiền thưởng. Biện pháp kích thích về tinh thần là yếu tố không thể thiếu nếu thiếu nó hiệu quả nâng cao lao động sẽ không cao. Ngoài hình thức trả lương và thưởng Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội cũng luôn chú ý đến đời sống tinh thần của CBCNV. Cụ thể: Sau mỗi đợt tổng kết xét thấy đơn vị hay cá nhân nào có thành tích xuất sắc công ty đều phong tặng bằng khen. Quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động được quan tâm và thực hiện nghiêm túc thông qua thoả ước lao động (có quyết định kèm theo). Bên cạnh đó hàng năm Giám đốc Công ty kết hợp với trưởng các đơn vị trực thuộc phối hợp với công đoàn tổ chức cho CBCNV đi tham quan nghỉ mát, hơn hết công ty luôn quan tâm chăm lo đến đời sống của CBCNV trong toàn công ty. Khi người lao động có khó khăn đột xuất ( ốm đau, mất mát, cha mẹ người thân ốm lâu ngày hoặc mất ) thì được công ty trợ cấp khó khăn đột xuất một số tiền giúp đỡ gia đình công nhân. Khi người lao động ốm đau được ytế chăm sóc ban đầu. Công ty có trách nhiệm đưa đi viện, được khám chữa bệnh theo bảo hiểm ytế. Những ngày nghỉ ốm được bảo hiểm xã hội trả lương theo quy định của chế độ bảo hiểm. Ngoài ra hoạt động thi tay nghề nâng bậc lương đối với công nhân sản xuất trực tiếp luôn được chú trọng… 6.3 Nhận xét: Công tác này này nhằm nâng cao hiệu quả lao động tại Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội được thực hiện đã đem lại kết quả cao tạo điều kiện kích thích tăng năng xuất lao động, sự chuyên cần tận tụy đối với công việc và lòng trung thành của toàn bộ CBCNV trong công ty. Những biện pháp này được áp dụng rất chặt chẽ, hợp lý mang lại hiệu quả cao. Cụ thể: hệ thống tiền lương được công ty áp dụng rất khoa học đã khai thác triệt để tiềm năng của con người. Đối với công nhân sản xuất công ty áp dụng hình thức khoán nội bộ, khoán đến từng người lao động, thực hiện phương châm " làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng ". Đối với cán bộ quản lý công ty áp dụng tính lương theo thời gian. B. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội: 1. Ưu điểm: - Là doanh nghiệp của Nhà nước công ty có cơ hội mở rộng ngành nghề, sản xuất kinh doanh tiếp cận với thị trường thế giới, có điều kiện chọn đối tác tốt. - Bộ máy quản lý lãnh đạo công ty đang từng bước được chấn chỉnh tinh giảm hợp lý, tăng cường cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn nghiệp vụ để đạt hiệu quả công tác cao hơn. - Giám đốc công ty luôn quan tâm lo lắng đến việc nâng cao trình độ của CBCNV, nhất là giai đoạn hiện nay. Ban Giám đốc luôn tạo điều kiện tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ quản lý bằng các hình thức học tập ngắn hạn để đạt tiêu chuẩn quy định của Nhà nước. - Đã phục hồi được vị trí, uy tín của mình trên thị trường, ổn định được việc làm đời sống cho CBCNV, hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với Nhà nước. Công ty từng bước tiến lên vững chắc bước vào thế kỷ mới. Công ty đã hội tụ được nhiều đảng viên, CBCNV có tâm huyết vượt qua khó khăn vất vả, vững chắc chèo lái đưa công ty tiếp tục hoàn thành các mục tiêu đề ra và chuẩn bị hành trang bước vào thế kỷ 21. - Hội tụ tất cả các ưu điểm trên, Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội đã ổn định được đời sống cho gần 200 CBCNV trong toàn công ty. Tạo điều kiện cho công ty luôn phát triển, hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra, sản lượng năm sau luôn cao hơn năm trước. 2. Nhược điểm: - Việc tuyển chọn nhân sự chưa mang tính khoa học do đó công tác này không phát huy hết khả năng của nó. Cụ thể: khâu tuyển chọn nhân sự trong công ty đã bỏ qua bước phỏng vấn mà phỏng vấn là hình thức kiểm tra chất lượng, trình độ của ứng cử viên rất hữu hiệu. - Trình độ cán bộ quản lý trong công ty không đồng bộ. Công ty chỉ chú trọng đào tạo cán bộ chủ chốt, còn những nhân viên làm việc tại các phòng nghiệp vụ chưa được công ty quan tâm đúng mức. Họ thực hiện đảm nhận công tác chủ yếu dựa vào kinh nghiệp học hỏi do đó hiệu quả công việc không cao. Công ty chưa có biện pháp hợp lý trong việc bố trí nhân sự, gây bất cập. Trong khi CBCNV trong công ty không có đủ việc làm thì hàng năm công ty lại phải tuyển dụng 600 người trên một năm làm việc dưới hình thức hợp đồng ngắn hạn. - Bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức các đơn vị tuy đã được sắp xếp lại và củng cố tương đối ổn định phù hợp với điều kiện hiện tại của công ty, thích ứng với cơ chế thị trường xong chưa được kiện toàn, chưa phát huy được đầy đủ vài trò làm tham mưu giúp việc cho Giám đốc công ty trong việc tìm kiếm việc làm, điều hành quản lý, định hướng phát triển sản xuất kinh doanh. + Các đơn vị sản xuất nhỏ còn lúng túng trong khâu chủ động tìm kiếm việc làm, mở rộng thị trường. + Công tác quản trị nhân sự ở công ty chưa được đặt trên cơ sở hiệu quả kinh doanh. Do vậy việc bố trí nhân sự nhất là 4 phòng nghiệp vụ chưa được kiện toàn, chưa phát huy hết tiềm năng của mỗi người. - Quy mô sản xuất kinh doanh của công ty còn nhiều hạn chế do trang thiết bị máy móc kĩ thuật của công ty chưa được chú trọng và đầu tư đúng mức. III. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác Quản trị Nhân sự tại công ty: Quản trị nhân sự là yếu tố quyết định đến sự tồn vong của công ty. QTNS thực chất là vấn đề quản lý con người, mà con người lại là chủ thể của mọi hoạt động. Do vậy con người là yếu tố quyết định đến sự thành bại của công ty. Công ty muốn phát triển vững mạnh thì các nhà quản trị phải luôn quan tâm đến vấn đề con người. Sau khi thực tập và nghiên cứu tại Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội với trình độ và thời gian có hạn, tôi xin đưa ra một vài ý kiến từ những suy nghĩ tổng hợp để nhằm mục đích nâng cao hiệu quả công tác QTNS tại công ty. 1. Tuyển chọn nhân sự: Chuyển sang nền kinh tế thị trường việc đáp ứng thích nghi với môi trường mới gặp nhiều khó khăn do tính trông chờ ỷ lại giữa cán bộ cấp dưới với lãnh đạo cấp trên thường xuyên xảy ra trong công ty do cơ chế cũ để lại. Do đó yêu cầu đặt ra đối với Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội hiện nay là cần phải có một đội ngũ CBCNV trẻ khoẻ giàu tính sáng tạo, đủ điều kiện về phẩm chất đạo đức xã hội và trình độ văn hoá. Do đó việc xây dựng chiến lược tuyển chọn nhân sự là một yêu cầu cấp bách đối với Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội. Để không ngừng nâng cao chất lượng lao động và có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có đủ năng lực, thay thế tiếp cận những công việc của công ty, trong tương lai công tác tuyển chọn nhân sự phải được nâng lên về chất lượng. Công ty cần bổ sung hình thức phỏng vấn hay trắc nghiệm trong quá trình tuyển chọn nhân sự. Vì qua phỏng vấn và kiểm tra trắc nghiệm ta có thể nắm được thực chất năng lực của ứng cử viên. Tạo điều kiện cho công ty lựa chọn được các ứng cử viên có năng lực để phục vụ cho công ty sau này. 2. Bố trí nhân sự: Tạo ra cơ cấu hợp lý là vấn đề có tính chất chiến lược, đảm bảo tính chất hợp lý của dây chuyền công việc, từ đó giảm bớt được căng thẳng mệt nhọc của người lao động, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công tác, khai thác triệt để tiềm năng của con người. Tại Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội việc bố trí nhân sự chưa đáp ứng đầy đủ cơ cấu hợp lý do vậy hiệu quả lao động sản xuất vẫn còn nhiều hạn chế. Muốn công ty phát huy hết khả năng của mình các nhà QTNS cần chú ý hơn nữa đến công tác bố trí nhân sự ở các mặt sau: - Bộ phận lãnh đạo quản lý của công ty nên được bố trí hợp lý hơn, ngoài trọng trách quản lý điều hành công ty các cán bộ này nên kiêm nhiệm các chức vụ khác như Giám đốc xí nghiệp. Như vậy tuy khối lượng công việc có tăng lên nhưng thực chất lại hỗ trợ nhau tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tốt hơn mà nhờ đó bộ máy quản lý được tổ chức gọn nhẹ hơn tạo điều kiện tốt để điều hành công ty. - Công ty nên xem xét cân nhắc hơn nữa cách thức bố trí CBCNV làm việc tại địa điểm có công trình ở xa. Công ty nên tận dụng, sử dụng những CBCNV thực sự cần thiết có tay nghề, lòng trung thành gắn bó với công ty, tìm cách giảm tối thiểu lượng công nhân bên ngoài. 3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công ty cần lập quỹ đào tạo, hàng năm nên cử các cán bộ lãnh đạo và nhân viên quản lý đi học từng bước tiến hành đào tạo cán bộ quản lý và nhân viên có đủ năng lực trình độ và chuyên môn nghiệp vụ đáp ứng với nhu cầu xã hội 4. Công tác tạo động lực Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội là công ty thành lập và ra đời trong thời kỳ bao cấp cho đến nay máy móc kỹ thuật đã lạc hậu không đáp ứng với trình độ phát triển khoa học vì vậy để nâng cao thu nhập công ty cận có biện pháp trang bị những máy móc tiên tiến đáp ứng nhu cầu xã hội nâng cao sản xuất. Kết luận Qua thời gian thực tập tại Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội tôi nhận thấy rằng công tác QTNS là vấn đề nổi bật không chỉ riêng với công ty mà còn là vấn đề bức xúc đối với các đơn vị khác. Vì vậy chuyên đề: " một số biện pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân sự tại Công ty Đầu tư Xây lắp Thương mại Hà Nội" là đề tài tôi lựa chọn cho chuyên đề của mình. Thông qua chuyên đề bằng những lý luận đi sát với thực tế đã tạo điều kiện cho tôi làm quen với công tác nghiên cứu tìm hiểu vấn đề bằng phương pháp khoa học. Giúp tôi nắm bắt tìm hiểu nghiên cứu một vấn đề sự việc có tính logic khoa học thu được kết quả cao. Tóm lại thông qua bài viết tôi đã biết cách phân tích nhìn nhận một sự vật hiện tượng có tính chặt chẽ khoa học khi biết kết hợp 2 yếu tố chủ quan và khách quan. Do còn nhiều khó khăn, hạn chế về trình độ cũng như thời gian nên bài viết này không tránh khỏi những thiếu xót, tôi rất mong được sự thông cảm giúp đỡ góp ý của các thầy cô giáo, cán bộ công nhân viên trong công ty và các bạn đồng nghiệp để bài viết được hoàn chỉnh hơn. Xin chân thành cảm ơn ! Danh mục sách tham khảo 1. Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân - Nhà xuất bản thống kê 1995 2. Quản trị nhân lực - Nhà xuất bản thống kê 3. Giáo trình Tổ chức và Quản trị văn phòng - Trường đại học dân lập Phương Đông. 4. Góp phần xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ, công chức Nhà nước hiện nay - TS. Hà Quang Ngọc - Nhà xuất bản chính trị Quốc gia. 5. Văn kiện đại hội Đảng III.VIII 7. Một số tài liệu của Văn phòng Kiểm toán Nhà nước