Chuyên đề Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án tại công ty VINCO

ỰC HIỆN DỰ ÁN. 1. Hình thức chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án. Theo hình thức này, chủ đầu tư tổ chức tuyển chọn và trực tiếp ký hợp đồng với một hoặc nhiều tổ chức tư vấn để thực hiện các công việc của dự án. Sau khi chủ đầu tư ký hợp đồng với các nhà thầu, nhiệm vụ giám sát, quản lý quá trình thực hiện hợp đồng bảo đảm tiến độ vẫn do tổ chức tư vấn đã được lựa chọn đảm nhiệm. Hình thức chủ đầu tư quản lý dự án thường được áp dụng cho các dự án nhỏ, đơn giản. Hình thức chủ nhiệm điều hành dự án. Theo hình thức này, chủ đầu tư thành lập một bộ phận chuyên trách, đại diện thực hiện việc quản lý dự án. Chủ nhiệm điều hành dự án có năng lực chuyên môn về quản lý dự án, có đầy đủ quyền hạn và chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện các công việc của dự án. Trong hình thức chủ nhiệm điều hành dự án, chủ đầu tư không trực tiếp ký hợp đồng, giám sát các chủ thầu mà tất cả các công việc đó được chủ nhiệm dự án đảm nhiệm. Hình thức chủ nhiệm điều hành dự án được sử dụng rộng rãi hiện nay. Đối với những dự án lớn, quan trọng, chủ đầu tư thường lựa chọn hình thức quản lý này. Hình thức chìa khóa trao tay. Theo hình thức này, chủ đầu tư tổ chức đấu thầu dự án một nhà thầu (tổng thầu) thực hiện toàn bộ công việc của dự án. Dự án trong hình thức tổ chức quản lý này không được chia thành các gói thầu để chủ đầu tư lựa chọn nhà thầu cho từng gói thầu. Toàn bộ các công việc của một dự án giao cho một chủ thầu. Chủ thầu này có trách nhiệm như một chủ nhiệm dự án nhưng khác ở chỗ quan hệ giữa chủ nhiệm dự án và chủ đầu tư là quan hệ quản lý, quan hệ phụ thuộc hành chính cấp dưới và cấp trên, còn giữa chủ đầu tư và tổng thầu là quan hệ hợp đồng. Tổng thầu có thể giao thầu lại cho các nhà thầu phụ theo từng gói thầu. Hình thức chìa khóa trao tay được áp dụng chủ yếu trong việc xây dựng các công trình nhà ở, công trình dân dụng, và công trình sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ, kỹ thuật đơn giản. Tổ chức quản lý dự án theo hình thức tự làm. Tự làm là hình thức thực hiện dự án mà chủ đầu tư không cần phải nhờ đến các nhà thầu trong việc thực hiện các công việc của dự án. Chủ đầu tư sử dụng lực lượng của mình để thực hiện các công việc của dự án. Hình thức tự làm thích hợp với các dự án nhỏ, có tính chất chuyên ngành. Khoa Khoa học quản lý, Giáo trình Hiệu quả và quản lý dự án nhà nước, NXB Khoa Học Và Kỹ Thuật, Hà Nội- 2001, Tr. 234-238. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP DỰ ÁN TẠI CÔNG TY TNHH TƯ VẤN VÀ ĐẦU TƯ VIỆT NGA. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TƯ VẤN VÀ ĐẦU TƯ VIỆT NGA. 1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty VINCO 1.1 Quá trình hình thành của công ty. - Tên công ty: công ty tư vấn và đầu tư Việt Nga. Tên viết tắt: VINCO. - Đăng ký kinh doanh số: 010200029 do Sở Kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 31/01/2000. - Trụ sở chính: 38 Hà Trung- Hoàn Kiếm- Hà Nội. Đến tháng 03/2003 chuyển về 218c Đội Cấn- Ba Đình- Hà Nội. - Công ty tư vấn đầu tư Việt Nga là một doanh nghiệp 100% vốn do các thành viên đóng góp. Công ty có tài khoản, con dấu riêng, sản xuất kinh doanh độc lập. Kinh doanh theo mô hình tự hạch toán. - Vốn điều lệ của công ty là 4 tỷ đồng. 1.2 Ngành nghề kinh doanh. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty là: tư vấn và đầu tư trong nước, chủ yếu là lĩnh vực tài chính. Tư vấn đầu tư bao gồm: tư vấn lập dự án, khảo sát, tư vấn giám sát thi công, tư vấn quản lý, tổ chức và thực hiện dự án. Ngoài ra, còn tư vấn du học, tư vấn hướng nghiệp và các ngành nghề khác. 1.3 Quá trình phát triển của công ty: Trong quá trình xây dựng và phát triển công ty đã kiện toàn về tổ chức, xây dựng và phát triển không ngừng, đủ mạnh để đảm nhận các công trình có giá trị đầu tư lớn và có công nghệ tiên tiến. Công ty luôn hoàn thành đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nước, luôn hoàn thành kế hoạch được giao. Toàn thể lãnh đạo, công nhân viên trong công ty luôn đoàn kết nhất trí nỗ lực phấn đầu khắc phục mọi khó khăn thiếu thốn trong quá trình sản xuất kinh doanh để hoàn thành mục tiêu, kế hoạch đã đề ra. Tuy nhiên công ty cũng gặp không ít khó khăn. Đó là cuộc khủng hoảng kinh tế khu vực tuy đã qua nhưng vẫn còn ảnh hưởng nhiều đến quá trình sản xuất kinh doanh, đặc biệt là khâu vốn để đầu tư sản xuất, Công ty có những lúc thiếu vốn trầm trọng. Thứ hai là cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật của công ty còn thiếu, năng lực chưa đáp ứng được với nhiệm vụ sản xuất đề ra, trong khi đó nền kinh tế đang diễn ra sôi động, quá trình đấu thầu cạnh tranh gay gắt, giá cả thấp, hiệu quả sản xuất kinh doanh không cao. 1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2004 đến nay: Những kết quả của sự phấn đấu nỗ lực của một tập thể lao động Công ty Việt Nga đã góp phần đưa công ty lên một vị thế mới. Chính vì vậy, quá trình hoạt động và trưởng thành giai đoạn 2004- 2007, ban lãnh đạo Công ty luôn quan tâm theo dõi sát sao nên đã đạt được thành tích cao. Cùng với thời gian 4 năm qua, vị thế của Công ty tư vấn đầu tư Việt Nga đã tiếp tục được khẳng định và ngày càng được nâng cao qua nhiều công trình, dự án có quy mô lớn, kỹ thuật cao trong toàn quốc, giữ vững và củng cố uy tín. Cụ thể công ty đã đạt được các kết quả sau: Hình 2. 1: Bảng kết quả sản xuất kinh doanh của công ty (2004- 2007) Đơn vị tính: Triệu đồng Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 Số dự án thực hiện 3 3 4 4 Tổng giá trị các dự án 52.250 65.670 72.351 87.650 Tổng doanh thu 460,02 567,51 986,963 1243,041 Lợi nhuận 184,008 209,975 444,133 497,216 Lợi nhuận/ tổng doanh thu 0,40 0,37 0,45 0,4 Nộp ngân sách 117,092 138,53 250,153 276,58 (nguồn: Theo số liệu phòng kinh doanh) Dựa vào các số liệu trên, ta thấy doanh thu của công ty có những năm tăng giảm rất khác nhau. Giải thích điều này là do đặc thù lĩnh vực hoạt động mà công ty đang thực hiện: việc tư vấn và lập các dự án đầu tư thường kéo dài khá lâu (khoảng 12- 18 tháng), do đó số vốn tồn đọng trong các khâu của dự án là khá lớn. Hơn nữa, việc giải phóng mặt bằng, xây lắp, mua sắm thiết bị...phải kéo dài, dự án chậm đi vào hoạt động nên chủ đầu chưa có tiền để trả cho nhà tư vấn. Việc này dẫn đến những khoản tiền công của dự án năm trước lại rơi vào doanh thu năm sau. Vì vậy, doanh thu sẽ có những năm tăng cao trong khi số dự án thực hiện lại không thay đổi. Về chỉ tiêu lợi nhuận ta dễ dàng nhận thấy cũng có những sự biến động lớn. Năm 2005, lợi nhuận thu được là 209,97 triệu, lớn hơn năm 2004 là 25,97 triệu, tăng 14,11%. Nhưng đến năm 2006, mức lợi nhuận thu được tăng lên là 444,13 triệu, hơn năm 2005 là 234, 16 triệu, tăng tới 111,52%. Năm 2007 cũng tăng hơn năm 2006 là 53,09 triệu, tăng 11,95%. Lợi nhuận công ty có những năm tăng cao như năm 2006 là do những dự án đã thực hiện năm 2004, 2005 thì đến năm 2006 mới thanh toán hết. Hơn nữa, công ty đã có kinh nghiệm hơn trong việc lập và thực hiện dự án nên tiến độ thực hiện nhanh hơn. Vì vậy, chi phí cho công tác lập dự án đã được giảm xuống, tạo điều kiện cho doanh thu tăng cao hơn. Một thành tựu không thể không nhắc tới là việc công ty luôn hoàn thành đầy đủ các nghĩa vụ nộp thuế đối với nhà nước. Với những thành công đã đạt được công ty VINCO đang thực sự lớn mạnh và dần khẳng định được vị thế của mình trên thị trường. Đặc điểm cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý cơ cấu tổ chức của công ty VINCO. 2.1 Đặc điểm bộ máy tổ chức của công ty VINCO. Công ty TNHH Tư vấn và đầu tư Việt Nga được tổ chức theo mô hình: - Hội đồng thành viên: Gồm 2 thành viên, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty VINCO. Hội đồng họp mỗi năm hai lần để quyết định phương hướng phát triển của Công ty; - Ban giám đốc: 4 người, trong đó có 1 giám đốc, 3 phó giám đốc. - Các phòng chức năng: + Phòng kinh doanh: Thực hiện hoạt động kinh doanh và các hoạt động khác có liên quan. Ngoài ra, Phòng còn có chức năng tìm kiếm việc làm, quảng bá hình ảnh công ty để công ty mở rộng thêm thị trường và tìm ra nhiều lĩnh vực kinh doanh mới. + Phòng tổ chức: Có nhiệm vụ kiện toàn bộ máy tổ chức của công ty. Theo dõi năng lực của các thành viên, lập báo cáo tổ chức cán bộ, lao động tiền lương và bảo hiểm xã hội theo đúng quy định. + Phòng kế toán: Quản lý công tác tài chính kế toán, cập nhật sổ sách và bảo quản chứng từ, mở sổ sách kế toán theo dõi, cập nhật toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh toàn công ty đúng thời khoá luật quy định. + Phòng hành chính: phụ trách những công việc hành chính, văn phòng. + Phòng dự án: Phòng dự án trực tiếp lập dự án quản lý dự án và tham mưu cho lãnh đạo công ty về việc xin thẩm định và lên kế hoạch thực hiện dự án. 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty. Hội đồng quản trị Giám đốc PGĐ sản xuất PGĐ kinh doanh PGĐ nhân sự P. Tổ chức Tổ 1 P. Dự án P. Kế toán P. Kinh doanh Tổ 2 P. Hành chính Các CTV, chuyên gia Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty tư vấn đầu tư Việt Nga 3. Vấn đề lao động tiền lương của công ty: Chế độ tiền lương của công ty thực hiện theo thang bậc lương của Bộ Tài chính và theo điều lệ của Công ty. Công ty xây dựng quỹ lương tiền thưởng dựa trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. Thu nhập của người lao động trong công ty phụ thuộc vào hiệu quả công tác, vị trí của các thành viên và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của năm tài chính. Lao động của công ty gồm hai bộ phận là lao động chính thức và lao động không chính thức. Lao động chính thức là bộ phận lao động chủ chốt, thường xuyên có mặt tại công ty. Đây là những thành viên chính thức, được công ty trả lương cố định hàng tháng. Lao động không chính thức là lao động thời vụ, được công ty thuê khoán theo việc. Lực lượng lao động này là đội ngũ cộng tác viên, chuyên viên đông đảo đang làm việc trong nhiều cơ quan, tổ chức kinh tế xã hội, có mối quan hệ và vai trò hết sức quan trọng, đóng góp công sức vào sự phát triển của công ty. Bộ phận này làm việc, ăn lương theo sản phẩm. Lao động của công ty hầu hết đều có trình độ cao (trình độ Đại học và trên Đại học chiếm gần 70% trong cơ cấu lao động của công ty). Chính đội ngũ trí thức này đã giúp công ty có khả năng đáp ứng được những đòi hỏi hết sức khó khăn của công tác lập dự án. Hình 2.3: Trình độ lao động của công ty trong năm 2007: STT Trình độ Số lao động (người) Cơ cấu (%) 1 Đại học và trên đại học 28 66.67 2 Cao đẳng 6 14.29 3 Trung cấp 4 9.52 4 Lao động khác 4 9.52 Hình 2.4: Số lao động của công ty (2004- 2007) Năm 2004 2005 2006 2007 Tổng số lao động (người) 21 24 31 42 Trong đó: + Lao động không chính thức + Lao động chính thức 5 16 5 19 12 19 20 22 Nguồn: Theo số liệu của Phòng Tổ chức. Theo số liệu của phòng tổ chức công ty VINCO, ta thấy rằng lao động chính thức của công ty năm 2007 tăng 3 người so với năm 2004, số tăng tương đối là 14,3% c ông ty VINCO có một bộ máy tổ chức rất linh hoạt và đặc trưng của nền kinh tế thị trường. Bình thường tại các doanh nghiệp Nhà nước thì số lao động chính thức luôn chiếm đa số, còn số lao động không chính thức chỉ chiếm tỷ lệ rất nhỏ. Nhưng công ty VINCO là một công ty tư nhân, hoạt động theo mô hình tự hạch toán nên công ty luôn cố gắng giảm chi phí để tối đa hoá lợi nhuận. Công ty cố gắng tinh giảm số lao động chính thức phải trả lương cố định và tăng số lao động không chính thức là những cộng tác viên hay chuyên viên làm khoán việc và được trả lương theo kết quả công việc mà họ đã hoàn thành. Chính việc này đã góp phần thúc đẩy công việc hoàn thành nhanh với chất lượng cao, đồng thời cũng kích thích người lao động phát huy tối đa khả năng làm việc của mình. Đây cũng là thế mạnh của công ty vì nhờ đó công ty có thể tăng được lợi nhuận và rút ngắn được thời gian hoàn thành dự án. Cùng với sự phát triển của công ty, tiền lương của toàn thể thành viên trong công ty tư vấn đầu tư Việt Nga cũng ngày càng được cải thiện. Hình2.5: Bảng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên công ty VINCO Năm 2004 2005 2006 2007 Lương bình quân (nghìn đồng/người/tháng) 700 843.72 899.3 928 Nguồn: Theo số liệu của Phòng Kế toán Theo bảng tiền lương của công ty từ năm 2004 đến năm 2007, công ty cũng đạt được sự tăng trưởng nhất định. Số tăng tuyệt đối là 228 nghìn, tốc độ tăng trưởng định gốc là 34,6%. Như vậy là trung bình mỗi năm tiền lương của công ty tăng 11,5%. Có được kết quả này là do sự nỗ lực và phấn đấu của tập thể thành viên trong toàn công ty. Ngoài ra công ty công ty còn quan tâm đến đời sống của các thành viên bằng nhiều hình thức như tổ chức đi thăm quan du lịch, tặng quà vào những dịp lễ, tết...hoặc cử cán bộ công nhân viên đi học để nâng cao trình độ. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI CÔNG TY TƯ VẤN VÀ ĐẦU TƯ VIỆT NGA. 1. Đặc điểm các dự án lập tại công ty VINCO: Các dự án do công ty VINCO lập thường thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Ví dụ như dự án "nhà máy cơ khí giao thông Á Châu" thuộc lĩnh vực công nghiệp ô tô; dự án "Nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu Vĩnh Thắng" thuộc lĩnh vực nông nghiệp; dự án "Nhà máy bao bì an toàn thực phẩm Thắng Hiền" thuộc lĩnh vực bảo vệ môi trường; dự án "Nhà máy dệt lụa tơ tằm Thái Hà" thuộc lĩnh vực may mặc; dự án "Nhà máy gạch ceramic Bình Minh" thuộc lĩnh vực vật liệu xây dựng; dự án "Nhà máy sản xuất thuốc Đông nam dược Bảo Long" thuộc lĩnh vực dược học; dự án "Trung tâm sản xuất giống gốc, giống mới công nghệ cao và chế biến chè Thiên Thanh" thuộc lĩnh vực công nghệ sinh học... - Thời gian lập dự án kéo dài từ 10- 14 tháng do tính chất phức tạp của các dự án và quá trình thực hiện dự án. - Hầu hết các dự án được lập đều là các dự án nhóm B, thường có số vốn đầu tư không lớn (khoảng từ 20- 70 tỷ. - Công ty thường phải tư vấn cho chủ đầu tư hầu hết các thông tin để giúp chủ đầu tư có thể thực hiện dự án một cách tốt nhất. - Các dự án được công ty lập thường thuộc diện được ưu đãi đầu tư nên phải làm các thủ tục xin ưu đãi và tư vấn nguồn vốn để thực hiện dự án. 2. Công tác quản lý dự án tại công ty VINCO. Hiện nay, công tác quản lý thực hiện dự án đầu tư của Công ty VINCO đang áp dụng theo hình thức tự thực hiện. Quy trình quản lý dự án tại công ty VINCO: Doanh nghiệp đặt hàng (thuê tư vấn) Công ty tiếp nhận ký hợp đồng Phòng dự án nghiên cứu lập đề cương Xử lý, chọn lọc, kiểm tra thông tin Thu thập thông tin có liên quan đến dự án Lập báo cáo nghiên cứu khả thi Chỉnh sửa theo yêu cầu của chủ đầu tư Hòan thiện dự án trình phê duyệt Chủ đầu tư trình cơ quan có thẩm quyền phê duyệt Phân tích kỹ thuật Phân tích tài chính Trình chủ đầu tư xem xét, góp ý Hình 2.6: Sơ đồ quy trình quản lý dự án công ty VINCO. (Nguồn: Theo tài liệu phòng dự án) Các hoạt động quản lý dự án của công ty đều được xây dựng theo mô hình quản lý chất lượng tiêu chuẩn Việt Nam ISO 9001:2000. Mỗi khi có một dự án triển khai sẽ có một người chỉ đạo, một người đôn đốc và một người thực hiện (chủ nhiệm dự án): + Người chỉ đạo thường là một phó Tổng giám đốc có trách nhiệm kiểm tra tình hình lập dự án sao cho dự án tuân thủ đúng mọi quy định của Nhà nước. + Người đôn đốc thường là trưởng hoặc phó phòng dự án, sau khi nhận được mệnh lệnh sẽ giải thích, truyền đạt cho người thực hiện và động viên thúc đẩy mọi thành viên của tổ dự án tích cực hoàn thành nhiệm vụ. Người đôn đốc còn có một nhiệm vụ rất quan trọng là phối hợp hài hòa các khâu, các bộ phận để cho quá trình lập dự án được diễn ra suôn sẻ. Khi có trục trặc xảy ra trong quá trình lập dự án người đôn đốc phải nhanh chóng phát hiện và đề ra phương án xử lý để xin ý kiến người chỉ đạo. + Người thực hiện có trách nhiệm đảm bảo cho các khâu của quá trình lập dự án diễn ra đúng tiến độ đảm bảo về chất lượng và số lượng. Khi gặp khó khăn người thực hiện phải nhanh chóng báo cáo lên cấp trên để được hướng dẫn và trợ giúp. Có thể thấy, việc phân công quản lý, chỉ đạo như trên không theo một quy chuẩn nào. Những người được giao nhiệm vụ chỉ đạo, đôn đốc không có chuyên môn sâu về quản lý dự án. Là người của phòng ban khác khi có dự án được giao nhiệm vụ quản lý dự án mà thôi. Vì thế không có kỹ năng, nghiệp vụ cũng như kinh nghiệm quản lý dự án đúng cách. Không đi vào quản lý từng nội dung của dự án, cũng như vấn đề nguồn lực của dự án mà chỉ quản lý theo cách đơn thuần, khi gặp khó khăn thì đề ra phương án xử lý và báo cho cấp trên, hoặc như khi nhận nhiệm vụ thì truyền đạt lại cho người thực hiện và có biện pháp phối hợp các bộ phận thực hiện, mà không hề có một kế hoạch tổng quan nào. Nguyên nhân của thực trạng trên là do cán bộ quản lý dự án của công ty chưa được đào tạo về chuyên môn, năng lực quản lý còn yếu. Mỗi dự án trước khi được triển khai sẽ đề ra một tiến độ dựa trên tình hình hoàn cảnh thực tế của mỗi dự án. Người chỉ đạo sẽ dựa trên bảng tiến độ đó để so sánh mức độ hoàn thành và kiểm tra kiểm soát các dự án. Việc kiểm soát gồm: + Xây dựng kế hoạch chất lượng cho mỗi dự án. + Các tài liệu chỉ dẫn cách thức thực hiện các công việc mà nếu thiếu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng. + Các quá trình hoạt động mới có ảnh hưởng đến chất lượng dự án được kiểm soát giám sát trong quá trình tiến hành. Các cán bộ chuyên môn tham gia vào thực hiện quá trình lập dự án đều được quy định yêu cầu trình độ kinh nghiệm trong bản mô tả công việc của các vị trí tương ứng. Trưởng phòng sẽ thường xuyên giám sát quá trình thực hiện các dự án về mặt tiến độ chất lượng thông qua các báo cáo hàng tuần hàng tháng và kiểm tra hiện trường định kỳ hoặc đột xuất. Công ty phải xem xét, tính toán toàn diện các khía cạnh kinh tế- kỹ thuật, điều kiện tự nhiên, môi trường xã hội, pháp lý...có liên quan đến quá trình thực hiện đầu tư, đến sự phát huy tác dụng và hiệu quả đạt được của công cuộc đầu tư, phải dự đoán các yếu tố bất định (sẽ xảy ra trong suốt quá trình kể từ khi thực hiện đầu tư cho đến khi các thành quả của hoạt động đầu tư kết thúc sự phát huy tác dụng theo dự kiến trong dự án) có ảnh hưởng đến sự thành bại của công cuộc đầu tư. Chính vì vậy, khi nhận được bất cứ đơn đặt hàng nào của doanh nghiệp, một nhóm của Phòng dự án sẽ được giao nhiệm vụ tiến hành phân tích khả năng của khách hàng. Nếu thấy khách hàng là người có đủ năng lực, có khả năng về tài chính và hơn hết là phải có bầu nhiệt huyết với công việc sắp làm thì công ty mới bắt đầu tiến hành ký kết hợp đồng để giúp họ có thể biến ước mơ thành hiện thực. Sau khi hợp đồng được ký kết, ý tưởng của chủ đầu tư sẽ được chuyển xuống Phòng dự án. Ngay sau khi biết đầy đủ về ý tưởng của chủ đầu tư, Phòng sẽ bắt tay vào việc nghiên cứu các cơ hội để tiến hành lập đề cương. Việc nghiên cứu cơ hội đầu tư nhằm tìm kiếm những cơ hội đầu tư thuận lợi. Một cơ hội đầu tư được coi là thuận lợi khi đảm bảo ba điều kiện: Đầu vào thuận lợi, đầu ra thuận lợi, và phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của chủ đầu tư. Việc nghiên cứu cơ hội đầu tư dựa trên những căn cứ khác nhau: Chiến lược phát triển kinh tế xã hội, chính sách đầu tư của Nhà nước. Nhu cầu sản phẩm hàng hóa dịch vụ trong và ngoài nước, nhu cầu hiện tại và tương lai của sản phẩm đó. Sự phát triển của khoa học công nghệ, hạ tầng cơ sở, khả năng về vốn của một quốc gia. Ngoài ra, Phòng còn nghiên cứu nhiều yếu tố khác như thái độ đối với người nước ngoài, tôn giáo, tác phong làm việc... - Sau khi có được những thông tin cần thiết, Phòng sẽ lập đề cương sơ bộ để phân việc cho từng tổ, cá nhân trong Phòng. Ngoài ra, Phòng cũng lên kế hoạch thuê chuyên gia hay các công ty tư vấn khác đảm nhiệm những phần việc không thuộc lĩnh vực chuyên môn của Công ty. Các nhóm sẽ tìm kiếm, thu thập và xử lý những thông tin và báo cáo cho Trưởng phòng. Trưởng phòng sẽ tổng hợp thông tin, báo cáo lên Ban Giám đốc. Ban Giám đốc sẽ tiến hành một cuộc họp để đánh giá công việc. Nếu thấy tình hình không khả quan (ví dụ như giá bán của sản phẩm thấp trong khi giá nguyên vật liệu lại rất cao...), thì cùng tìm ra cách giải quyết. Còn trong điều kiện mọi thông tin đều thuận lợi, thì sẽ thông qua để tiếp tục công việc lập và quản lý dự án. - Vì những dự án mà Công ty thực hiện chủ yếu là dự án nhóm B nên công ty thường bỏ qua giai đoạn nghiên cứu tiền khả thi mà đi ngay vào quá trình lập báo cáo khả thi. Nội dung chủ yếu của nghiên cứu khả thi mà phòng dự án thực hiện bao gồm các khía cạnh kinh tế vi mô và vĩ mô, quản lý và kỹ thuật. Những khía cạnh này ở các dự án của các ngành khác nhau đều có những đặc thù riêng. Tuy nhiên, việc xem xét các khía cạnh này đối với dự án công nghiệp và xây dựng là phức tạp hơn cả. Trong các khâu của dự án, Phòng luôn coi tình hình kinh tế tổng quát là nền tảng của dự án đầu tư. Nó thể hiện khung cảnh đầu tư, có ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình phát triển và hiệu quả kinh tế tài chính của dự án. Quá trình nghiên cứu thị trường giúp Phòng dự án xác định được các yếu tố về: - Thị trường cung cầu sản phẩm và dịch vụ mà dự án dự kiến sản xuất và cung cấp tại thời điểm hiện tại, tiềm năng phát triển của thị trường này trong tương lai. Các biện pháp khuyến thị và tiếp thị cần thiết giúp cho việc tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của dự án. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm so với các sản phẩm cùng loại có sẵn và các sản phẩm có thể được sản xuất sau này. Sau khi nghiên cứu khía cạnh thị trường, Phòng dự án sẽ phải xác định dự án có khả thi về mặt thị trường hay không. Phân tích kỹ thuật là tiền đề cho việc phân tích mặt kinh tế tài chính các dự án đầu tư. Không có số liệu của phân tích kỹ thuật thì không thể tiến hành phân tích mặt kinh tế tài chính tuy rằng các thông số kinh tế có ảnh hưởng quyết định đến kỹ thuật. Các dự án không khả thi về mặt kỹ thuật sẽ phải được bác bỏ để tránh những tổn thất trong quá trình đầu tư. Phân tích kỹ thuật là công việc phức tạp đòi hỏi phải có các chuyên gia kỹ thuật chuyên sâu về từng khía cạnh kỹ thuật của dự án. Chi phí nghiên cứu mặt kỹ thuật chiếm tới trên dưới 80% chi phí nghiên cứu lập dự án của công ty VINCO. Tùy thuộc vào từng dự án cụ thể mà nội dung phân tích có mức độ phức tạp khác nhau. Dự án càng lớn thì các vấn đề kỹ thuật càng phức tạp, càng cần xử lý nhiều thông tin. Phân tích và quản lý tài chính là một nội dung kinh tế quan trọng trong quá trình lập dự án của công ty VINCO, nhằm đánh giá tính khả thi của dự án về mặt tài chính. Kết quả của quá trình phân tích này là căn cứ để Công ty tư vấn cho chủ đầu tư quyết định có nên đầu tư hay không. Tính toán tổng vốn đầu tư có ý nghĩa rất quan trọng với tính khả thi của dự án. Nếu vốn đầu tư dự tính quá thấp, dự án không thực hiện được. Ngược lại, nếu dự tính quá cao sẽ không phản ánh được chính xác hiệu quả tài chính của dự án. - Khi xác định tổng mức vốn đầu tư của từng dự án cụ thể, Công ty phải dựa vào quy mô của dự án, loại sản phẩm sẽ sản xuất ra. Bên cạnh đó, không thể bỏ qua việc căn cứ vào định mức mà Nhà nước quy định như định mức về tiêu hao nguyên vật liệu, định mức chi phí thiết kế công trình xây dựng và định mức tư vấn đầu tư và xây dựng...như quy định trong Quyết định số 12/2001/QĐ- BXD ngày 20/07/2001 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng về việc ban hành định mức chi phí thiết kế công trình xây dựng; Quyết định số 15/2001/QĐ- BXD ngày 20/07/2001 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng về việc ban hành định mức chi phí tư vấn đầu tư và xây dựng... Các báo cáo tài chính giúp cho chủ đầu tư thấy được tình hình hoạt động tài chính của dự án. Đồng thời đây là nguồn số liệu quan trọng giúp cho việc tính toán, phân tích các chỉ tiêu phản ánh về mặt tài chính của dự án. Đây là cơ sở để chủ đầu tư quyết định có nên đầu tư hay không. Sau khi đã hoàn thành xong dự án, Phòng dự án sẽ trình chủ đầu tư xem xét và duyệt qua. Nếu thấy cần thiết phải sửa đổi, bổ sung thì Phòng sẽ tiếp tục nghiên cứu và chỉnh sửa lại cho hợp lý. Về mặt lý thuyết, việc lập báo cáo khả thi của công ty VINCO đã hoàn thành. Tuy nhiên, công ty còn phải tư vấn cho chủ đầu tư trong việc trình dự án lên các cơ quan có thẩm quyền phê duyệt, cho đến khi dự án được phê duyệt và cấp ưu đãi đầu tư. Nếu chủ đầu tư có yêu cầu tư vấn nguồn tài chính cho dự án thì Công ty phải tiến hành thêm các bước như lập hồ sơ vay vốn trình các tổ chức tín dụng như: Quỹ hỗ trợ phát triển hay các Ngân hàng thương mại. 3. Những thành tựu đạt được trong công tác quản lý dự án của công ty VINCO. Về công tác lập dự án: - Trong những năm qua, công ty đã thực hiện được nhiều dự án. Đa số dự án của công ty lập đều được tỉnh phê duyệt, cấp ưu đãi đầu tư và được các ngân hàng cho vay vốn để đầu tư sản xuất kinh doanh. Các dự án đã đi vào hoạt động đều đạt được kết quả khả quan. Ví dụ như: + Dự án Á Châu: với số vốn đầu tư gần 35 tỷ, đã được tỉnh Phú Thọ phê duyệt, được ngân hàng Đầu tư và phát triển chi nhánh tại tỉnh Phú Thọ cho vay vốn. Dự án đã đi vào vận hành sản xuất và có lãi. + Dự án sản xuất bao bì an toàn thực phẩm Thắng Hiền: Tổng vốn đầu tư là 30 tỷ đồng. Dự án đã được tỉnh Nam Định phê duyệt, cấp ưu đãi đầu tư, được Ngân hàng Nông nghiệp phát triển nông thôn tỉnh Nam Định cho vay vốn. - Thời gian lập dự án của công ty ngày càng được rút ngắn. Khi mới thành lập, công ty VINCO đã rất khó khăn trong quá trình thu thập và xử lý các thông tin cần thiết cho dự án. Một ví dụ đơn giản là các số Công báo, một phương tiện công bố những văn bản pháp luật mới, tuy rất phổ biến với các doanh nghiệp Nhà nước nhưng để tìm mua được đầy đủ đối với doanh nghiệp tư nhân cũng rất khó khăn. Trải qua quá trình phát triển, cùng với kinh nghiệm thu được trong những năm qua, việc tìm và xử lý thông tin được thuận lợi hơn nhiều so với trước. Vì vậy, công ty đã rút ngắn được thời gian lập dự án từ 12- 14 tháng xuống còn 9- 10 tháng. - Trình độ của cán bộ làm công tác dự án trong công ty ngày càng được nâng cao cả về lý thuyết và kinh nghiệm thực tế. Công ty luôn khuyến khích cán bộ công nhân viên của mình, đặc biệt là cán bộ làm công tác lập dự án học hỏi, trau dồi kiến thức, cử cán bộ dự án đi học các lớp nghiệp vụ, dự các cuộc hội thảo... để cập nhật thông tin, nắm bắt những thay đổi để có sự điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện thực tế. - Thị trường của công ty ngày càng được mở rộng, công ty đã tạo được vị thế và uy tín trên thị trường. Trước đây công ty chỉ nhận được những dự án có vốn đầu tư nhỏ, chủ yếu ở các vùng lân cận Hà Nội như Sóc Sơn, Hà Tây, Nam Định...nhưng nay thị trường của công ty đã mở rộng ra các tỉnh phía Bắc như Phú Thọ, Thái Nguyên, Bắc Kạn, Quảng Ninh, Lai Châu...uy tín của công ty cũng nâng cao, nhiều chủ đầu tư đã tìm đến nhờ công ty tư vấn lập dự án, hầu như công ty không phải tìm kiếm khách hàng như những năm mới đi vào hoạt động. Từ những thành tựu trong công tác lập dự án của công ty có thể thấy công tác quản lý dự án của công ty đã đạt được nhiều hiệu quả. Tuy nhiên cũng gặp không ít khó khăn trong việc lập dự án cũng như quản lý dự án. 4. Những khó khăn trong công tác lập dự án của công ty: - Các dự án mà công ty thực hiện thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau nên khó khăn trong việc tìm kiếm và xử lý thông tin. Đội ngũ làm dự án của công ty chưa nhiều, mỗi người lại có kiến thức về một lĩnh vực khác nhau. Vì vậy, một dự án khi thực hiện chỉ có một lượng người nhất định có thể tham gia. - Các đường lối, chính sách của Chính phủ thay đổi liên tục gây khó khăn trong quá trình lập dự án. Đơn cử như Nghị định 52 của Chính phủ về quy chế đầu tư và xây dựng ban hành năm 1999. Đến năm 2000, sửa đổi và bổ sung bằng Nghị định 12 và năm 2003 lại được bổ sung và thay thế bằng Nghị định 07. Về tín dụng đầu tư phát triển, năm 1999 ban hành Nghị định số 43, đến năm 2004 thay đổi bằng Nghi định số 106. Chính điều này đã khiến những doanh nghiệp như VINCO phải luôn tìm tòi, cập nhật để có thể giúp chủ đầu tư thực hiện tốt dự án. - Việc thanh toán cho công ty thường chậm vì vốn của chủ đầu tư đã dùng hết vào việc đầu tư xây dựng hay mua sắm thiết bị. Vì thế, chỉ khi nhà máy đi vào hoạt động sản xuất và có lãi khi đó chủ đầu tư mới có khả năng thanh toán hết cho nhà tư vấn. - Công tác lập dự án gặp khó khăn là do công ty chưa chú trọng tốt tới công tác quản lý dự án, việc quản lý thời gian, thu thập thông tin và quản lý rủi ro thường bị lơi là do các dự án mà công ty nhận được thường là những dự án nhỏ. - Việc quan tâm tới hiệu quả công việc của nhân viên cũng chưa được quan tâm sát sao. Cũng như việc tạo hứng thú làm việc và quyết tâm làm việc của cán bộ dự án cũng chưa được quản lý dự án xem xét tới. - Chất lượng phân tích tài chính dự án của công ty chưa cao. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 1. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới. Với khẩu hiệu: " ngày mai phải tốt hơn ngày hôm nay", công ty VINCO không ngừng vươn lên để hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ đã đề ra. Công ty hiện nay đã và đang đề ra những nhiệm vụ ngắn hạn và dài hạn để tiếp tục đưa công ty đạt nhiều thành tựu mới. Để đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng, nâng cao sức cạnh tranh và uy tín trên thị trường, công ty phấn đấu thực hiện những mục tiêu chủ yếu sau: * Mục tiêu ngắn hạn: Những dự án đang lập báo cáo nghiên cứu khả thi sẽ hoàn thành trong năm để trình các cơ quan có thẩm quyền phê duyệt dự án và làm thủ tục vay vốn cho chủ đầu tư. Đối với các dự án đã được phê duyệt và đang làm thủ tục vay vốn thì cố gắng hoàn thành trong năm. * Mục tiêu dài hạn: Công ty xác định là phải phát huy tối đa mọi nguồn lực của chính mình, trước hết là phát huy tổng hợp trí tuệ, sáng tạo của tập thể thành viên để xác định hướng đi, chọn bước đi thích hợp, mạnh dạn đi vào những lĩnh vực mới có hiệu quả kinh tế cao. Công ty VINCO phấn đấu đảm bảo tốc độ tăng trưởng ổn định, đẩy mạnh đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, nâng cao trình độ quản lý, tăng cường khả năng tích tụ vốn, phấn đấu đến năm 2010 tổng giá trị tài sản đạt trên 500 tỷ đồng, trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh, đủ sức cạnh tranh, hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế. Tích cực tìm kiếm, mở rộng thị trường hoạt động, đặc biệt là các địa phương như Thanh Hoá, Bắc Cạn, Thái Nguyên, Nghệ An... Thời gian tới công ty đang có hướng mở rộng vào các tỉnh phía nam, nơi đang có rất nhiều tiềm năng. 2. Một số giải pháp phát triển công ty 2.1 Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập và quản lý dự án tại công ty VINCO. Như chúng ta đã biết, công tác lập và quản lý dự án rất quan trọng, có vai trò quyết định tới sự thành công hay thất bại của một dự án đầu tư. Vì vậy, phải đặc biệt chú trọng đầu tư để nâng cao chất lượng của các dự án được lập. 2.1.1 Xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ lập dự án Trước hết, cần thường xuyên tổ chức nâng cao bồi dưỡng kiến thức cho đội ngũ cán bộ quản lý dự án, cũng như cán bộ toàn công ty. Đối với đội ngũ lãnh đạo yêu cầu phải là những người vừa có khả năng nghiệp vụ, vừa có khả năng về trình độ quản lý, có trình độ và kinh nghiệm. Tuy nhiên, để đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao của công tác quản lý dự án thì cần phải xây dựng những tiêu chuẩn có thể đối với lãnh đạo như: Có năng lực điều hành hệ thống tổ chức, nắm vững quy trình nghiệp vụ, nắm vững những chủ trương, chính sách của Đảng, thường xuyên được đào tạo nâng cao năng lực. Đối với đội ngũ trực tiếp tham gia quá trình quản lý dự án yêu cầu phải có năng lực, trình độ và nắm vững quy trình nghiệp vụ quản lý dự án. Đồng thời, phải có phẩm chất đạo đức, nghiêm túc trong công việc và luôn đặt mục tiêu chất lượng của dự án lên hàng đầu. Hiện nay, đội ngũ cán bộ quản lý dự án tại công ty đều là những người đã tốt nghiệp đại học và trên đại học. Cần phải xây dựng kế hoạch nâng cao năng lực cho cán bộ quản lý dự án như tăng cường tổ chức các cuộc hội thảo, tập huấn nghiệp vụ, mời các chuyên gia về tập huấn. Vì những tài liệu về phân tích dự án chưa được phong phú ở Việt Nam nên các cán bộ trong quá trình phân tích cần phải tìm hiểu, tham khảo thêm tài liệu từ sách, báo nước ngoài. 2.1.2 Xây dựng được quy trình lập dự án hợp lý. Các dự án mà công ty tiến hành lập thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau như công nghiệp, nông nghiệp, thương mại, dịch vụ...Mỗi lĩnh vực lại có những đặc điểm riêng đòi hỏi trong quá trình lập dự án, công ty cần phải xây dựng được một quy trình dự án hợp lý tuân thủ đúng các yêu cầu của Nhà nước và phù hợp với đặc điểm riêng của từng lĩnh vực. 2.1.3 Nâng cao chất lượng phân tích tài chính dự án. Việc phân tích tài chính của dự án là hết sức quan trọng, đặc biệt là các chỉ tiêu NPV, IRR, thời gian thu hồi vốn... 2.1.4 Tăng cường công tác phân tích các chỉ tiêu kinh tế xã hội. Việc phân tích các chỉ tiêu kinh tế xã hội trong các dự án của công ty thường bị xem nhẹ, do đó cần tăng cường công tác này trong quá trình lập dự án. Hệ thống chỉ tiêu kinh tế xã hội sẽ giúp cho dự án có thể được các cơ quan chức năng thông qua một cách dễ dàng hơn. 2.1.5 một số giải pháp khác. - Sử dụng phần mềm tin học ứng dụng vào công tác phân tích và lập dự án: việc sử dụng các phần mềm ứng dụng như EXEL, MICROSOFT PROJECT...sẽ giúp cho công tác lập dự án được nhanh chóng và chính xác hơn, tiết kiệm thời gian, nâng cao hiệu quả lập dự án. Vì vậy công ty cần quan tâm đến việc hiện đại hoá cơ sở vật chất, điều kiện làm việc, trang bị máy móc... - Tăng cường thu thập thông tin của dự án. Công tác lập và quản lý dự án đòi hỏi phải làm tốt khâu chuẩn bị, có nghĩa là phải xem xét, tính toán toàn diện các khía cạnh kinh tế kỹ thuật, điều kiện tự nhiên, môi trường pháp lý, xã hội...có liên quan đến quá trình thực hiện đầu tư, đến sự phát huy tác dụng và hiệu quả đạt được của công cuộc đầu tư, phải dự đoán các yếu tố bất định (sẽ xảy ra trong suốt quá trình kể từ khi thực hiện đầu tư cho đến khi các thành quả của hoạt động đầu tư kết thúc sự phát huy tác dụng theo dự kiến trong dự án) có ảnh hưởng đến sự thành bại của công cuộc đầu tư. Vì vậy, trong quá trình thu thập thông tin, công ty cần áp dụng nhiều biện pháp khác nhau như qua sách báo, qua Internet hay trực tiếp thu thập thông tin trên thị trường. Cần tăng cường cập nhật các thông tin mới liên quan đến sự thay đổi của các chính sách Nhà nước, yếu tố bất định của thị trường... - Tăng cường kiểm tra kiểm soát quá trình hình thành và thực hiện các dự án đầu tư. Đây là công việc quan trọng để đảm bảo những dự án được thực hiện theo đúng quy định của pháp luật và có chất lượng cao. Vì vậy, cần phải đầu tư vào việc lập kế hoạch chất lượng cho các dự án bao gồm việc lập kế hoạch kiểm tra nghiệm thu chi các công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của dự án; thiết kế các biểu mẫu kiểm soát chất lượng để áp dụng cho dự án. 2.2 Các giải pháp về quản lý, tổ chức của công ty. - Tiếp tục kiện toàn bộ máy ở công ty nhằm nâng cao năng lực quản lý bộ máy lãnh đạo, rút kinh nghiệm những mô hình tổ chức quản lý hiệu quả để nhân rộng áp dụng trong toàn công ty. - Kiện toàn về nhân sự các phòng ban, thực hiện bổ nhiệm cán bộ đúng thời hạn, đánh giá cán bộ lãnh đạo để qua đó có biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ. - Tiếp tục mở rộng các mối quan hệ với các doanh nghiệp bạn trong và ngoài nước để tạo sự gắn bó mật thiết về thị trường, hỗ trợ nhau trong sản xuất kinh doanh. - Củng cố các mối liên kết giữa công ty với các trường Đại học, các trung tâm khoa học và mở các mối liên kết mới để tạo nguồn cán bộ và thu hút trí tuệ, các thành tựu công nghệ mới cho công ty trong những năm sau. - Nguồn vốn cho đầu tư và sản xuất kinh doanh trong năm 2007 và những năm sau là lớn, vì vậy để củng cố về mặt tài chính, công ty nên thực hiện các biện pháp: + Tăng cường các mối quan hệ với các tổ chức tín dụng, ngân hàng trong nước để thu xếp vốn cho các dự án đầu tư. + Đa dạng hoá các hình thức huy động vốn theo quy định của Pháp luật. + Lành mạnh hóa công tác tài chính, sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn huy động phục vụ tốt cho sản xuất, cho đầu tư phát triển. Tăng cường công tác thu hồi vốn từ các công trình xây dựng. 3. Kiến nghị. Từ những thuận lợi, khó khăn, các giải pháp và đường lối phát triển của công ty. Với việc tham khảo các tài liệu và qua thời gian thực tập ở công ty em xin đưa ra một số kiến nghị, những kinh nghiệm, kỹ năng quản lý dự án sau: 3.1 Kỹ năng quản lý dự án Các nhà quản trị ngày nay đánh giá kỹ năng giao tiếp, sự trung thực, liêm chính của cấp dưới ngang bằng nhau và ở vị trí cao nhất trong những năng lực mà họ mong đợi ở nhân viên. Kế tiếp đó mới là sự năng động, sáng tạo, làm việc siêng năng và khả năng làm việc theo nhóm. Sở dĩ những tính chất, kỹ năng nêu trên được đánh giá cao như vậy vì nó liên quan chặt chẽ đến công tác quản lý dự án, một loại hàng công việc rất quan trọng mà các doanh nghiệp thường phải thực hiện. Dưới đây là những cách giúp bạn đạt hiệu quả trong công việc quản lý dự án. Chịu khó nâng cao năng lực lưu trữ kết quả công việc: Khi thành thạo các kỹ năng quản lý dự án, nhân viên thực hiện công việc nhanh hơn, nhất là việc lưu trữ kết quả công việc dưới dạng văn bản. Do đó, nên luyện để nâng cao năng lực lưu trữ kết quả công việc dưới dạng biểu đồ là rất quan trọng. Chú ý đến ghi chép và rút kinh nghiệm sau mỗi giai đoạn thực hiện công việc: Nội dung cơ bản của quản lý dự án là xây dựng kế hoạch cách thực hiện công việc hiệu quả nhất với những nguồn lực hiện có trong thời gian ngắn nhất. Mỗi khi thực hiện xong một công việc gì, bạn hãy ghi lại những gì đã làm được, rút ra bài học kinh nghiệm thì đó là những tài liệu vô giá của bạn sau này. Thường xuyên liên lạc với đồng nghiệp: Không phải cứ họp hành nhiều là tốt, mà vấn đề nằm ở chỗ bạn quản lý thông tin như thế nào. Hãy quan tâm đến cuộc trao đổi, tiếp xúc và giữ liên lạc với đồng nghiệp để có đủ thông tin. Làm việc tốt với các thành viên trong nhóm: Bạn có làm việc ăn ý với những thành viên trong nhóm? Những thành viên trong nhóm có muốn cộng tác với bạn? Mọi người có xem bạn là người đứng đầu dự án không? Bạn có tích cực nghe những gì người khác nói không? Khi một người trong nhóm chất vấn bạn, hãy cố gắng lý giải vấn đề một cách trực tiếp và thật khách quan. Luôn đảm bảo tiến độ công việc: Không đảm bảo đúng tiến độ và không thực hiện đầy đủ công việc được giao là con đường ngắn nhất giết chết sự nghiệp của bạn. Các kỹ năng quản lý dự án tập trung vào việc đảm bảo tiến độ công việc với kết quả tốt nhất nên một khi làm chủ được điều này, bạn sẽ được các thành viên trong nhóm tin tưởng. Bình tĩnh để kiểm soát tình hình: Một người quản lý dự án giỏi cần phải bình tĩnh và kiểm soát được tình hình trên cơ sở có đầy đủ thông tin về dự án. Căn cứ vào thời gian phải hoàn thành dự án, người quản lý phải biết phân công ai phải làm việc gì, ở đâu và luôn có những phương án đề phòng bất trắc. Nếu chẳng may xảy ra sự cố, phải thật bình tĩnh để giải quyết mọi vấn đề phát sinh và giữ sự ổn định tình hình. Thích ứng với những thay đổi: Đừng khó chịu trước những thay đổi bất thường của dự án. Một người quản lý dự án giỏi luôn phải thích ứng với những thay đổi của dự án và đề ra những biện pháp kịp thời để kiểm soát tình hình và đảm bảo sự thành công cho dự án đó. www.ngoisao.net/News/Hoc-song/2007/10/3B9C14A9 3.2 Mười lời khuyên trong việc quản lý dự án Phương Nga. Làm việc theo dự án là sự huy động nguồn lực từ các phòng, ban khác nhau trong một đơn vị để thực hiện một dự án nào đó. Trong một thế giới mà sự tập trung làm việc theo dự án ngày càng gia tăng, việc quản lý tốt các dự án để đạt được hiệu suất cao là một điều tất yếu. Đối với hầu hết các Công ty, việc quản lý theo dự án được xem là một sự thay đổi lớn. Jame M.Kerr, sáng lập viên kiêm Chủ tịch Công ty tư vấn Kerr Consulting Group ở bang Countecticut (Mỹ), đưa ra mười quy tắc có thể mang lại hiệu quả cao cho các doanh nghiệp khi chuyển sang phương pháp quản lý này. Thu hẹp phạm vi của dự án: Không có gì tệ hơn một dự án không bao giờ kết thúc. Một dự án như thế có thể vắt kiệt các nguồn lực làm việc của những nhóm được xem là ưu thế trong một doanh nghiệp. Để các dự án được tiến hành một cách chặt chẽ và tập trung, bạn nên chia chúng thành những dự án nhỏ để việc thực thi được dễ dàng và đúng thời hạn. Về lâu dài, hàng loạt kế hoạch nhỏ thành công sẽ mang lại hiệu quả cho tổ chức nhiều hơn là việc thực hiện các dự án quá lớn mà chúng ta không bao giờ có đủ khả năng để hoàn tất. Phân bổ thành viên một cách phù hợp: Cách tốt nhất để có một sự khởi đầu tốt là phân bổ hợp lý số lượng người trong nhóm thực hiện dự án. Quá đông người làm việc trong một dự án sẽ khiến việc động viên, giám sát và khuyến khích các cá nhân hướng vào nhiệm vụ chung gặp nhiều khó khăn. Khó mà nói rằng số lượng thành viên là bao nhiêu là phù hợp, nhưng nguyên tắc chung là mỗi người một việc và mỗi việc một người. Nhưng trong nhiều trường hợp, cũng có những thành viên phải đảm đương hai ba việc. Huy động tất cả các nguồn lực: Để đảm bảo dự án đạt được kết quả như mong muốn, người lãnh đạo phải huy động được mọi nguồn lực trong doanh nghiệp, cũng như phải khẳng định tính chất quan trọng của dự án. Ngoài ra, nếu muốn có được những nhân viên công nghệ thông tin giỏi nhất, có khả năng thực hiện những sáng kiến của mình, nhà lãnh đạo phải cung cấp cho những nhân viên này những nguồn lực giống như bộ phận kinh doanh. Thiết lập bộ phận kiểm soát dự án: Bộ phận này có trách nhiệm xem xét cả về chính sách, định hướng chiến lược và giải quyết những vướng mắc, trở ngại trong thực hiện dự án. Ví dụ như, các trưởng phòng công nghệ thông tin và kinh doanh cấp trung gian tham gia những cuộc họp về thực trạng của dự án được tổ chức định kỳ hai lần mỗi tuần. Mọi vấn đề khúc mắc sẽ được đưa ra trong những cuộc họp này và được phân công cho các thành viên trong bộ phận kiểm soát dự án giải quyết trong khi đó, các nhóm thực hiện dự án vẫn tiếp tục công tác của họ. Không nên tạo nhiều áp lực công việc: Áp lực công việc có thể làm cho các nhân viên trong dự án bị căng thẳng mệt mỏi cả về tinh thần lẫn thể xác. Bạn phải nhạy bén với hiện tượng này và chú ý đừng để nó xảy ra. Trường hợp này thường thấy ở người được phân công vào hàng loạt dự án. Các tổ chức có khuynh hướng chọn những người đưa ra sáng kiến có khả năng áp dụng cao. Nếu nhận thấy có tình trạng người nào đó vừa hoàn thành xong dự án này đã được phân công ngay vào một dự án khác thì bạn nên xây dựng một số chính sách để giới hạn hay giám sát việc sử dụng nhân viên như thế. Tìm kiếm sự hỗ trợ từ bên ngoài: Một cách khác nữa để giảm bớt áp lực công việc là sử dụng các chuyên gia từ bên ngoài. Song song với việc gia tăng các nhóm thực hiện dự án, việc mời những nhà tư vấn bên ngoài cũng có thể mang lại cho tổ chức nhiều ý tưởng mới có giá trị. Tuy nhiên, kiến thức chuyên môn về kỹ thuật, kinh doanh và quản trị dự án thì không giống nhau. Do vậy, bạn phải xem xét kỹ kế hoạch cũng như kinh nghiệm của từng nhóm thực hiện dự án cụ thể trước khi quyết định chọn cho họ một sự hỗ trợ thích hợp từ bên ngoài. Trao quyền cho các nhóm thực hiện dự án: Khi đang phải cố gắng hết mình để hoàn thành công việc đúng thời hạn, các nhóm thực hiện dự án sẽ khó lòng tuân thủ một số hoạt động theo quy định như việc nộp các bảng kiểm tra công việc hay tham gia các cuộc họp thường kỳ...ở một chừng mực nào đó, những nhóm này cần được trao thêm quyền hạn để có thể hoàn thành công việc đúng tiến độ với chi phí đã được cấp. Mọi người sẽ làm việc tích cực hơn trong một môi trường tin cậy và cảm thông lẫn nhau và coi trọng sáng kiến của từng cá nhân. Sử dụng những công cụ quản lý dự án: Những công việc quản lý dự án bình thường có thể được thực hiện một cách tự động với những công cụ có chức năng hỗ trợ như: theo dõi dự án, phân công nhiệm vụ, quản lý tiến độ và hỗ trợ việc phân tích nguồn lực dựa trên mạng cục bộ. Những công cụ này tăng cường việc chia sẻ và trao đổi thông tin. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng việc sử dụng công nghệ làm tăng thêm phức tạp của dự án thì đây không phải là một điều hay. Động viên và khen thưởng: Sự góp sức của tất cả những người tham gia vào dự án cần phải được công nhận một cách xứng đáng. Phần thưởng giành cho họ không cần quá phô trương. Đôi khi, là một lá thư động viên từ sếp cũng là một niềm khích lệ cho nhân viên. Khen thưởng các nhân viên là việc tốt bằng cách tặng họ vé xem một trận bóng đá, xem phim hay ca nhạc, thêm số ngày nghỉ phép, tăng phụ cấp cho họ là những hình thức thể hiện sự đánh giá cao công sức mà họ đã cống hiến cho dự án. Không chấp nhận cách làm sơ sài: Những chính sách quản lý tốt phải ngăn chặn những cung cách làm việc sơ sài, cẩu thả. Những kiểu làm việc như thế sẽ dẫn đến nhiều sai lầm trong lúc thực hiện công tác, sự lãng phí, công việc làm đi làm lại nhiều lần và sự thất bại. www.quantrimang.com/view.asp? 3.3 25 bí quyết quản lý dự án. Đã có rất nhiều sách báo viết về phương thức và kỹ thuật quản lý dự án hiệu quả. 25 bí quyết dưới đây được đúc kết lại từ lý thuyết và kinh nghiệm quản lý của các chuyên gia AMA (American Management Association)- một tổ chức phi lợi nhuận nổi tiếng về đào tạo Quản trị kinh doanh. Xây dựng một đội nhóm đoàn kết cùng giải quyết vấn đề. Nếu không bạn sẽ khó có thể đưa ra giải pháp đúng đắn hoặc sẽ tạo ra nhiều tranh cãi về mục tiêu dự án. Hãy luôn ghi nhớ và tuân theo các mục tiêu đã đề ra trong suốt quá trình dự án. Xây dựng một chiến lược để đạt được tất cả các mục tiêu dự án. Giám sát và kiểm tra định kỳ để đảm bảo rằng dự án luôn nằm trong mục tiêu ban đầu đã đề ra. Xác định rõ các cột mốc và chuẩn đánh giá: kết quả mong muốn, các trở ngại, lập ra các chính sách sẽ giúp bạn đạt được kết quả như mong đợi. Cập nhật thông tin từ tất cả các Stakeholders (là những người có liên quan, dính líu hoặc bị tác động bởi các hoạt động của dự án) để tránh mâu thuẫn về mặt lợi ích sau này. Lựa chọn thành viên thích hợp cho dự án- là những người có thể đóng góp những nhận định và thông tin có ích cho dự án chứ không chỉ đơn thuần là người có thể hợp tác làm việc nhóm. Làm việc theo nhóm. Nếu tất cả các thành viên của một đội/ nhóm làm việc độc lập, sản phẩm sau cùng sẽ không ăn khớp cũng giống như những gì nhóm đã thể hiện. Hãy thực tế về số lượng dự án mà bạn hoặc tổ chức của bạn có thể đảm trách và mục tiêu đã đề ra. Lập kế hoạch dự án theo cách trả lời các câu hỏi như: Phải làm những gì? Ai làm? Bao nhiêu? Khi nào? Làm như thế nào?... Đưa ra thật nhiều giải pháp lựa chọn (brainstorming), sau đó chọn ra cái tối ưu nhất dựa trên các thông số đã thiết lập ban đầu (VD:dựa trên chi phí, thời gian, mục tiêu...) Hãy thương lượng khi cần những nguồn lực/tài nguyên/những yếu tố đó rất ít hoặc khó tìm kiếm. Hãy bàn giao những phần có thể theo từng cột mốc chính của dự án, nhờ vậy mà tiến trình sẽ có thể được đo lường được dễ dàng hơn. Đưa ra chuẩn đánh giá, định lượng, đặc tả tất cả các yếu tố có ảnh hưởng tới giá trị của các chuẩn này. Đừng lập thời gian biểu cho bất kỳ công việc nào có thời gian nhiều hơn từ 4 đến 6 tuần. Thay vì vậy hãy chia nhỏ ra thành nhiều tác vụ để dễ quản lý. Tiếp tục đặt ra các câu hỏi, càng có nhiều câu hỏi bạn sẽ càng tìm ra được nhiều cách giải quyết vấn đề hoặc khám phá ra những vấn đề đối lập với những gì đã định nghĩa ban đầu. Tránh sự “cám dỗ” cố gắng hoàn thành xuất sắc mọi việc- điều đó sẽ dành cho phiên bản sau của sản phẩm hoặc bộ phận dịch vụ. Hãy dành thời gian dự phòng trong những trường hợp xảy ra những tình huống không mong đợi hoặc những vấn đề chưa được dự tính. Làm tất cả mọi thứ mà bạn có thể giữ cho các tác vụ theo đúng lịch trình, một sự sai lầm nào đó ở đây có thể làm sa lầy dự án hiện tại. Luôn cảnh giác các rào cản “phong tỏa” trong quá trình dự án (roadblocks) và hãy hướng đến hoạt động chuyên nghiệp (pro- active), đừng phản ứng lại chúng mà hãy giúp các thành viên trong dự án hoàn thành các nhiệm vụ của họ. Xem như các thành viên trong nhóm đang thực hiện nhiệm vụ quan trọng, do đó họ sẽ không thể cố gắng liên tục để thực hiện thêm các công việc khác. Đề ra các thành viên có thể thực hiện nhiều vai trò khác nhau trong quy trình quản lý dự án. Đừng để các thành viên đợi đến “sát nút” mới bắt đầu thực hiện nhiệm vụ. Khi đó, nếu vấn đề phát sinh, sẽ không còn thời gian trống để sửa chữa và sẽ bị trễ hạn bàn giao. Hãy luôn ghi nhớ 3 lần sức ép: hoàn thành dự án theo đúng tiến độ, kinh phí, mục tiêu và mong đợi của khách hàng. Hãy ghi nhận lại kết quả của các dự án: xem xét lại cả nhóm làm việc và các nhiệm vụ thực thi. www.saga.vn/sanxuatvanhanh/Duan.saga KẾT LUẬN Công ty VINCO ngày nay đang có bước phát triển mạnh mẽ và ngày càng khẳng định được vị thế của một công ty mạnh, không chỉ ở phạm vi trong nước mà còn vươn ra trên thị trường thế giới. Giá trị sản lượng của công ty đến nay đã đạt mức gần 100 tỷ đồng, với tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm là 15%. Điều này có được là nhờ ban lãnh đạo đã đề ra chiến lược đầu tư hợp lý. Để những dự án đầu tư của công ty đạt được hiệu quả cao, tạo ra những bước phát triển mạnh mẽ thì việc lập và quản lý dự án là rất cần thiết, giữ vai trò quyết định, đồng thời việc củng cố tổ chức công ty và nâng cao khả năng quản lý bộ máy tổ chức của công ty cũng có một vai trò quan trọng. Mỗi dự án khả thi có chất lượng cao sẽ là điều kiện cần để đảm bảo sự thành công cho mỗi dự án đầu tư, do đó cũng là yếu tố nâng cao vị thế của công ty trên thị trường. Từ chuyên đề thực tập trên có thể thấy những hạn chế, thiếu sót trong công tác lập và đặc biệt là công tác quản lý dự án- công việc chủ chốt trong công ty, cũng như những hạn chế của bộ máy tổ chức của công ty. Để đưa công ty thành một tập đoàn kinh tế lớn mạnh thì vấn đề đặt ra trước mắt là nhanh chóng tìm ra những giải pháp thích hợp để nâng cao hiệu quả của công tác lập và quản lý dự án cũng như hiệu quả bộ máy quản lý trong công ty. Việc nghiên cứu về công ty, nghiên cứu tài liệu và thực tế để đưa ra được chuyên đề thực tập trên đã mang lại cho em rất nhiều điều bổ ích trong quá trình học tập và thực tiễn. Em xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ và các bác, các cô trong công ty đã giúp đỡ em hoàn thành bản báo cáo này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguồn tài liệu Phòng kế toán công ty VINCO. Nguồn tài liệu Phòng Tổ chức công ty VINCO. Nguồn tài liệu Phòng Kinh doanh công ty VINCO. Nguồn tài liệu Phòng dự án Công ty VINCO. Khoa Khoa học quản lý, Giáo trình Hiệu quả và quản lý dự án nhà nước, NXB Khoa Học Và Kỹ Thuật, Hà Nội- 2001. PGS.TS Nguyễn Bạch Nguyệt, Giáo trình Lập dự án đầu tư, NXB Thống Kê, Hà Nội- 2005. TS. Từ Quang Phương, Giáo trình Quản lý dự án đầu tư, NXB Lao Động- Xã Hội, Hà Nội- 2005. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, Tổ chức và điều hành dự án, NXB Tài chính, Hà Nội- 2006. www.ngoisao.net/News/Hoc-song/2007/10/3B9C14A9 www.quantrimang.com/view.asp? www.saga.vn/sanxuatvanhanh/Duan.saga