Chuyên đề Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần đồ hộp Hạ Long

Hoá nghiệm,phân tích chất lượng sản phẩm (thường xuyên tiếp xúc với H2SO4,HCl,Benzen,...) (8) Vệ sinh công nghiệp (9) Vận hành nồi 2 vỏ (10) Vận hành máy in phun (11) Sản xuất bánh đa rế (12) Sử dụng máy đếm tiền (13) Xúc than,đồ xỉ (14) Sử dụng đèn khò (15) Thủ kho hoá chất b.Mức bồi dưỡng Bồi dưỡng bằng hiện vật tính theo định suất có giá trị bằng tiền tương ứng theo hai mức sau: + Có giá trị bằng 4.000đ (áp dụng đối với các chức danh từ (4) đến (15). + Có giá trị bằng 6.000đ (áp dụng đối với các chức danh từ (1) đến (3). Người lao động trong môi trường độc hại từ 50% thời gian tiêu chuẩn trở lên của ngày làm việc thì hưởng cả định suất bồi dưỡng,nếu làm việc dưới 50% thời gian tiêu chuẩn trở lên của ngày làm việc thì được hưởng nửa định xuất bồi dưỡng. 1.4.3.Trợ cấp tai nạn lao động a.Trợ cấp một lần - Người lao động bị suy giảm khả năng lao động từ 5% đến 30% do tai nạn lao động được hưởng trợ cấp 1 lần. + Mức trợ cấp tính theo mức khả năng suy giảm lao động như sau: suy giảm 5% khả năng lao động thì được hưởng 5 tháng lương tối thiểu chung,sau đo cứ suy giảm thêm 1% thì được hưởng thêm 0,5 tháng lương tối thiểu chung. + Mức lương trợ cấp theo số năm đã đóng BHXH như sau: từ 1 năm trở xuống được tính 0,5 tháng,sau đó cứ thêm mỗi năm đóng BHXH được tính 0,3 tháng tiền lương đóng BHXH của tháng liền kề trước khi nghỉ việc để điều trị. Công thức tính Mức trợ cấp = Mức trợ cấp tính theo mức + Mức trợ cấp tính theo số một lần suy giảm khả năng lao động năm đóng BHXH = [5 × Lmin + (m - 5) × 0,5 × Lmin] + [0,5 × L + (t - 1)×0,3×L] Trong đó: - Lmin : Mức lương tối thiểu chung - M: Mức suy giảm khả năng lao động (5 <=m <=30) - T: Số năm đóng BHXH,mỗi năm đủ 12 tháng ,không kể năm đầu đóng BHXH - L: Mức tiền lương đóng BHXH của tháng liền kề trước khi nghỉ việc.Trường hợp người lao động bị tai nạn ngay trong tháng đầu tham gia BHXH thì tiền lương đóng BHXH của chính tháng đó. b.Trợ cấp hàng tháng - Người lao động bị suy giảm khả năng lao động từ 31% trở lên do tai nạn lao động thì được hưởng trợ cấp hàng tháng. + Mức trợ cấp tính theo mức khả năng suy giảm lao động như sau: suy giảm 31% khả năng lao động thì được hưởng 30% mức lương tối thiểu chung,sau đó cứ suy giảm thêm 1% thì được hưởng thêm 2% mức lương tối thiểu chung. + Mức trợ cấp theo số năm đã đóng BHXH như sau: từ 1 năm trở xuống được tính 0,5%,sau đó cứ thêm mỗi năm đóng BHXH được tính thêm 0,3% mức tiền lương đóng BHXH của tháng liền kề trước khi nghỉ việc để điều trị. Công thức tính như sau: Mức trợ cấp = Mức trợ cấp tính theo mức + Mức trợ cấp tính theo số hàng tháng suy giảm khả năng lao động năm đóng BHXH Thời gian trợ cấp - Điều trị nội trú được tính từ tháng người lao động điều trị xong ra viện. - Điều trị ngoại trú: Tính từ tháng có kết luận của Hội đồng giám định y khoa. 1.5.Xây dựng môi truờng và điều kiện làm việc cho người lao động Trước hết,phải nói đến phần cơ sở vật chất và điều kiện làm việc mà công ty xây dựng lên để tạo thuận lợi cho người lao động thực hiện công việc một cách tốt nhất. - Toàn bộ hệ thống nhà xưởng và các phòng ban trong công ty có tổng diện tích lên đến hơn 2000m2.Với đầy đủ nhà ăn,căng tin,sân quần vợt,nhà để xe,phòng trưng bày và giới thiệu,bán sản phẩm,cùng với đầy đủ các phòng ban... - Với số vốn và quy mô tương đối lớn của một công ty hoạt động trong lĩnh vực chế biến hàng thuỷ sản,công ty đã đầu tư xây dựng một hệ thống nhà xưởng với quy mô rộng,đáp ứng các điều kiện về an toàn lao động cho công nhân làm việc trong các phân xưởng sản xuất.Với 6 phân xưởng sản xuất,đi kèm những dây chuyền công nghệ mới nhất và được đổi mới liên tục để đảm bảo chất lương tốt nhất cho sản phẩm.Họ được trang bị đồng phục bảo hộ,phục vụ cho công việc,bao gồm quần áo,giày tất,mũ,găng tay.... - Các máy móc hiện đại tối tân cũng được trang bị để hỗ trợ cho người lao động.Tại các phòng ban đều được lắp đặt đầy đủ hệ thống máy vi tính,máy điều hoà nhiệt độ....phù hợp với nghiệp vụ của từng phòng ban. Công ty đã tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho người lao động của mình để giúp họ đạt được năng suất làm việc cao nhất,cũng là để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn mà công ty đã đề ra. Nhận xét về điều kiện làm việc: - Như vậy,điều kiện lao động tại công ty tương đối thuận tiện,làm cho người lao động thấy yêu thích công việc hơn,giảm mệt mỏi,căng thẳng cho người lao động. - Nhược điểm: Điều kiện và môi trường lao động tại một số phân xưởng và chi nhánh tại miên Trung vẫn chưa thực sự là tốt nhất cho nhân viên.Một năm được phát quần áo bảo hộ một lần là ít đối với tính chất công việc 2.Công cụ tâm lý - giáo dục mà công ty áp dụng 2.1.Các công cụ tâm lý đã được thực hiện Các công cụ tâm lý mà công ty đã áp dụng được thể hiện qua rất nhiều hoạt động và với các hình thức khác nhau: 2.1.1.Bố trí công việc hợp lý cho người lao động Bố trí công việc cho người lao động một cách hợp lý,đúng ngành nghề chuyên môn mà người lao động được đào tạo cũng giúp cho họ có động lực làm việc tốt hơn và đạt kết quả công việc cũng cao hơn.Tại công ty Cổ phần đồ hộp Hạ Long các cán bộ công nhân viên chủ yếu đã được sắp xếp đúng chuyên môn,nghiệp vụ,họ được phân chia vào các phòng ban cụ thể ,mỗi phòng thực hiện những chức năng riêng đồng thời có đóng góp ý kiến với lãnh đạo cấp trên khi có những vấn đề nảy sinh và quan trọng. Tuy số lượng cán bộ công nhân viên không đúng chuyên môn nghiệp vụ là ít ,chỉ chiếm khoảng 15% lao động trong công ty Phòng Nhân sự - Tiền lương,Công ty cổ phần Đồ Hộp Hạ Long nhưng đây cũng là một trong những vấn đề cần được quan tâm.Vì khi không đúng chuyên môn nghiệp vụ mà họ được đào tạo thì họ sẽ không có sự say mê trong khi làm việc,như vậy khó có thể hoàn thành tốt công việc được giao.Vì vậy,Công ty nên có biện pháp phân công và bố trí công việc cho CBCNV trong công ty một cách hợp lý hơn. Chúng ta đều biết mức độ hài lòng về công việc được đảm nhận càng cao thì người lao động có thể gắn bó hơn với công việc,và họ cũng có ý thức hơn trong việc hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.Nhưng khi người lao động không được thoả mãn thì họ sẽ cảm thấy công việc của mình nhàm chán,không có sự say mê hứng thú trong công việc thì khó có thể đạt hiệu quả cao trong công việc.Do vậy,công ty cần chú tọng tới việc tìm hiểu sự thoả mãn trong công việc của người lao động để có thể sắp xếp bố trí lao động sao cho phù hợp nhất để đem lai kết quả làm việc cao nhất. 2.1.2.Xây dựng bầu không khí làm việc trong công ty Khi đến công sở làm việc,hầu hết người lao động nào cũng muốn tạo mối quan hệ tốt với những đồng nghiệp của mình xung vì điều này ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần của người lao động.Theo các nhà tâm lý thì bầu không khí vui vẻ,thân mật tại công sở có tác dụng làm người lao động cảm thấy thoải mái hơn về tinh thần và họ trở nên tận tụy hơn trong công việc.Trong công ty cổ phần đồ hộp Hạ Long,mối quan hệ giữa cán bộ công nhân viên là rất thân thiện,đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.Tại hầu hết các phân xưởng sản xuất,mọi người làm việc trong không khí vừa tập trung những cũng không kém phần sôi nổi.Tại các phòng ban thuộc khối gián tiếp cũng là một không khí vui vẻ thoải mái bên cạnh sự bận rộn của công việc,cũng không khiến họ cảm thấy quá căng thẳng do áp lực của công việc. Luôn phải tạo ra bầu không khí làm việc vui vẻ, tích cực nhằm hạn chế sức ép của công việc,đó chính là yêu cầu quan trọng của công cụ này.Chất lượng sản phẩm ngày càng phải được nâng cao và giá thành ngày càng phải hạ, tạo nên sức ép ngày càng lớn đối với người lao động. Vì vậy tạo bầu không khí làm việc vui vẻ sẽ giảm bớt sức ép công việc là một trong những nhiệm vụ quan trọng của người quản lý điều hành. Đối với các doanh nghiệp nước ngoài đây là một trong những nhiệm vụ chính trong bản mô tả công việc của các cấp lãnh đạo, quản lý. Ngoài ra,Công ty cũng thường xuyên tổ chức các hoạt động vui chơi,giải trí thông qua các chuyến đi du lịch theo từng phân xưởng,phòng ban,giúp mọi người đến gần nhau hơn,hiểu hơn về nhau để có những hợp tác tốt nhất trong công việc,môi trường làm việc của công ty rất đáng động viên và khuyến khích bởi những nỗ lực mà công ty đã đạt được để đem lại sự thoải mái cho người lao động khi làm việc tại công ty. Nhìn chung,bầu không khí làm việc của công ty được đánh giá là khá tốt.Công ty cần duy trì và phát huy hơn nữa,làm sao để luôn có một bầu không khí làm việc vui vẻ và hoà đồng,cán bộ công nhân viên coi nơi làm việc như ngôi nhà thứ hai của mình. 2.2.Công cụ giáo dục được công ty thực hiện Hầu hết,tất cả các doanh nghiệp đều không thể thiếu công cụ giáo dục khi muốn nâng cao động lực cho người lao động của họ.Bởi,học học nữa học mãi,học không ngừng luôn là nhu cầu chung của tất cả mọi người,huống chi việc học tập và giáo dục đối với nhân viên còn đem lại lợi ích về lâu dài cho doanh nghiệp.Công ty cũng đã áp dụng hình thức thông thường nhất của công cụ này là Tạo động lực cho lao động thông qua đào tạo cán bộ: - Để đảm bảo an toàn người và thiết bị thực hiện đúng bộ luật lao động ,hàng năm công ty tổ chức các lớp tập huấn kỹ thuật an toàn lao đồng cho những công nhân vận hành các máy đòi hỏi an toàn lao động như những vận hành nồi hơi,vận hành máy lanh,cầu trục,nối 2 vỏ,vận hành các máy chế biến... - Công ty chúng ta là công ty sản xuất thực phẩm,để chất lượng hàng hoá và vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng cao phục vụ tốt cho người tiêu dùng.Công ty thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn về vệ sinh an toàn thực phẩm cho người lao động trực tiếp tiếp xúc với sản phẩm. - Ngoài ra công ty còn tổ chức các lớp đào tạo về vận hành ,sửa chữa các máy móc thiết bị để phục vụ tốt cho sản xuất,tổ chức các lớp tập huấn về ERP cho nhân viên ké toán và kho... Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Số lao động được ký HĐ dài hạn (người) 54 26 34 Số người nâng bậc (người) 258 129 216 Số người được huấn luyện KTAT (người) 340 350 295 (Nguồn:Phòng Nhân sự - Tiền lương của công ty) Nhìn chung,công ty cũng đã có ý thức quan tâm đến vấn để đào tạo,nâng cao tay nghề cho người lao động tại các phân xưởng sản xuất,nhằm nhanh chóng và dễ dàng thích nghi với điều kiện làm việc,song lại ít chú ý đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ khối gián tiếp (văn phòng),đây có thể coi như một mặt hạn chế trong chính sách đào tạo và phát triển nhân lực của công ty. 3.Công cụ tổ chức : công ty áp dụng thông qua việc đề bạt cán bộ Hàng năm, Tổng giám đốc hoặc trưởng các chi nhánh của công ty có thể đề bạt một số cán bộ có uy tín,có tinh thần trách nhiệm,có năng lực chuyên môn đảm nhận các vị trí công tác mới,với cấp bậc cao hơn .Hoặc tại các phân xưởng sản xuất thì quản đốc có thể nâng bậc cho công nhân về tay nghề làm việc.Vị trí công tác mới thường có tầm quan trọng hơn vị trí cũ song tất nhiên trách nhiệm của người lao động cũng tăng lên.Việc đề bạt cán bộ (chuyển họ tới vị trí công việc ở cấp độ cao hơn) không chỉ để tránh sự nhàm chán trong công việc mà còn thoả mãn nhu cầu quyền lực của người lao động. Chính sách đề bạt cán bộ của Công ty của công ty cổ phần đồ hộp Hạ Long đã thúc đẩy người cán bộ vừa nỗ lực rèn luyện bản thân vừa có ý thức trách nhiệm cao đối với công việc.Như vậy,việc đề bạt thăng chức cho nhân viên đã được công ty quan tâm tới.Bởi điều này không chỉ giúp họ có động lực làm việc tốt hơn mà còn thoả mãn được một trong những nhu cầu cao nhất của con người ,đó là nhu cầu quyền lực.Hơn hết,khi người ta đã có quyền lực thì các nhu cầu khác cũng sẽ dễ dàng được đáp ứng; nhu cầu về vật chất,an toàn,sự tôn trọng...Vì vậy khi nói tất cả mọi người trong công ty đều luôn nỗ lực không ngừng và hy vọng những công sức mà họ bỏ ra sẽ được đền đáp. Chính sách đề bạt cán bộ đối với người lao động của công ty tương đối thông thoáng bởi tất cả mọi người đều có cơ hội được thăng chức nếu thành tích của họ tốt,cũng như những đóng góp của họ đối với công ty sẽ luôn được ghi nhận.Ngay tại các phân xưởng sản xuất,những người công nhân trực tiếp lao động,hay những quản đốc,đều có điều kiện được nâng cao vị trí công tác của mình trong công ty. Biểu đồ 5:Yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến tại công ty (Nguồn: Phòng Tổng hợp của công ty) Theo như thống kê của công ty thì mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến việc đề bạt cán bộ của công ty được thể hiện rõ trong bảng 5,đồ thị trên chỉ rõ: Công ty đề cao trình độ chuyên môn và năng lực làm việc của nhân viên,công ty cũng cho rằng đây là yếu tố quan trọng nhất và có mức độ ảnh hưởng lớn nhất tới khả năng được thăng chức của người lao động,chiếm 52%.Tiếp đến là uy tín,ảnh hưởng tới 34% đến khả năng được đề bạt của nhân viên.Thật vậy,uy tín thường đi kèm với sự kính trọng,khi đã có được sự kính trọng từ nhân viên thì người cấp trên sẽ có ưu thế hơn trong việc thực hiện trách nhiệm của mình.Cuối cùng là thâm niên công tác,yếu tố này cũng chiếm đến 14% mức độ ảnh hưởng.Bởi người ta vẫn thường cho rằng một người có thâm niên công tác không chỉ thành thạo về chuyên môn nghiệp vụ bởi họ có một thời gian tích luỹ lâu dài kinh nghiệm trong nghề,mà còn được mọi người trong công ty kính trọng vè cả tuổi đời lẫn tuổi nghề. Với kết quả như trên,khi nhà quản lý có quyết định đề bạt cán bộ thì điều kiện xét tới đầu tiên là trình độ chuyên môn của người lao động,sau đó mới xét đến các yếu tố khác,từ đó tạo lòng tin đối với người lao động. III.CÁC VẤN ĐỀ VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒ HỘP HẠ LONG 1.Đánh giá chung về công tác tạo động lực của công ty Công ty cổ phần đồ hộp Hạ Long được coi là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành sản xuất và chế biến thuỷ sản và sản phẩm đông lạnh,đây là một công ty có quy mô sản xuất lớn,với các chi nhánh ở các cả 3 miền Bắc,Trung,Nam của nước ta và rất nhiều các cửa hang,đại lý phân phối sản phẩm của hang,đồng nghĩa với việc nguồn nhân lực trong công ty lâ rất lớn,hơn 1.100 cán bộ công nhân viên (tính đến năm 2007).Với số lượng người lao động lớn như vậy thì việc tạo động lực cho người lao động tại công ty cũng gặp rất nhiều khó khăn,bởi bên cạnh lao động trong khôi sản xuất,còn có khối nghiệp vụ và một số các lao động thuộc các khối phụ khác… Để đáp ứng được nhu cầu của người lao động mà vẫn phải thoả mãn được các điều kiện hiện tại của công ty,công ty đã đưa ra một số các chính sách tạo động lực cho người lao động như ở trên em đã trình bày.Trước hết phải công nhận những cố gắng và nỗ lực này của công ty để thấy được những kết quả mà công tác tạo động lực lao động tại công ty đã đạt được.Nhìn chung,Công ty đã thực hiện một cách rất đầy đủ và nghiêm túc các chế độ, chinh sách tạo điều kiện một cách tốt nhất cho người lao động có cuộc sống ổn định và yên tâm công tác. - Các chính sách về lương được quy định dựa trên những căn cứ hết sức rõ ràng,cụ thể,có quy chế trả lương và thu nhập cho CBCNV của công ty và được giải trình hoàn toàn công khai,minh bạch đồi với mọi người lao động trong công ty. - Các chế độ về phúc lợi cho người lao động,mà đặc biệt là chế độ Bảo hiểm xã hội rất cụ thể,và tuân thủ đúng quy định của luật bảo hiểm,hơn thế nữa,công ty còn quan tâm hơn tới sức khoẻ của người lao động thông qua việc mua bảo hiểm thân thể 24/24 cho người lao động,điều này khiến cho người lao động cảm thấy yên tâm hơn khi làm việc,thậm chí trong điều kiện môi trường làm việc khó khăn. - Ngoài ra,công ty còn xây dựng một hệ thống cơ sở hạ tầng đầy đủ đáp ứng nhu cầu cho người lao động một cách hoàn thiện nhất. Bên cạnh hệ thống các phân xưởng,phòng ban được trang bị đầy đủ,bảo đảm điều kiện làm việc tiện nghi ,an toàn thì công ty còn có nhà ăn,căng tin,nhà để xe,sân quàn vợt.. phục vụ người lao động trong công ty. 2.Những vấn đề còn tồn tại Trên đây là những chế độ cho người lao động đã được thực hiện tốt,song vẫn còn một vài tồn tại như sau: 2.1.Vấn đề về tiền lương Mặc dù quy chế trả lương của công ty được quy định rất cụ thể và đầy đủ song hiện nay Công ty đang có hiện trạng tiền lương thực trả khác với tiền lương đóng BHXH: - Đối với công nhân khối sản xuất và nhân viên khối gián tiêp đang được công ty đóng BHXH theo thang bảng lương Nhà nước (tức là : Hệ số * mức lương tối thiểu).Đến tháng 1/2008,Công ty chúng ta đã điều chỉnh mức lương đóng BHXH theo mức tiền lương tối thiểu vùng 580.000đ dẫn đến tiền lương đóng BHXH tăng nhanh (tăng 28,9%).Tiền lương đóng BHXH là tiền lương tính theo thâm niên công tác. - Nhưng thực tế việc trả tiền công cho người lao động của công ty phải căn cứ độ phức tạp của công việc đảm nhiệm của người lao động,mức độ hoàn thành công việc và căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh của công ty. - Mặt khác,Công ty đồ hộp Hạ Long là một công ty cổ phần,vốn của Công ty hiện nay là do các cổ đông đóng góp.Do vậy quyền lợi phải hài hoà giữa các bên: Nhà nước (đóng thuể),các cổ đông ( cổ tức) và người lao động công ty. Với những lý do trên thì khi trả tiền công cho người lao động có người bị thấp hơn lương đóng BHXH (như thủ kho,giao nhận nguyên liệu...).Nếu công ty trả hơn lương đóng BHXH thì dẫn đến một mâu thuẫn là người làm công việc đơn giản hơn ( có thâm niên lâu năm) có mức lương cao hơn so với người làm công việc có mức độ phức tạp hơn,hoặc cùng làm công việc như nhau,kết quả công việc như nhau nhưng tiền công trả khác nhau (2 người có mức lương đóng BHXH khác nhau) nhu vậy sẽ không khuyến khích đựoc người lao động (nguyên tắc của tiền lương: làm công việc nào,hưởng lương theo công việc đó có nghĩa là trả lương theo cấp bậc công việc và mức đọ hoàn thành công việc). Trên đây là những bất cập trong việc trả lương và đóng BHXH cho người lao động của công ty. 2.2.Vấn đề về thưởng và khen thưởng: Tuy công ty cũng đã áp dụng hình thức thưởng và khen thưởng cho người lao động như một công cụ khuyến khích họ làm việc song vẫn còn nhiều hạn chế: - Tiền thưởng: Mức tiền thưởng còn chưa nhiều,chưa thực sự hợp lý và không có căn cứ,chỉ tiêu tính thưởng chưa rõ ràng,còn mang tính chung chung.Một năm chỉ thưởng một lần vào cuối năm nhân dịp lễ tết là quá ít,chưa có tác dụng khuyến khích người lao động làm việc theo cách này. - Thi đua khen thưởng: Hơn nữa,việc bình xét thi đua mỗi năm một lần là quá lâu,không kịp kích thích người lao động có thành tích làm việc tốt trong kì,quý.Người lao động không biết mình làm việc đến mức nào thì được khen thưởng và thưởng như thế nào,đây cũng là một hạn chế nữa trong việc khen thưởng của công ty. 2.3.Vấn đề về mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. Khi áp dụng công cụ tâm lý - giáo dục vào việc tạo động lực cho người lao động trong công ty,tuy công ty đã có nhiều cố gắng và nỗ lực để hình thức tạo động lực này được hoàn chỉnh nhất có thể, song bên cạnh mối quan hệ than thiện và rất tốt đẹp giữa những người lao động trong công ty thì vẫn còn một số khúc mắc về mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên,điều này cũng gây ảnh hưởng lớn tới tâm lý làm việc của người lao động. Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới: Mối quan hệ này chưa thực sự gắn bó và bền chặt,bởi giữa người cấp trên và nhân viên của mình không có một sợi dây nối chung,thể hiện sự đồng nhất về quan điểm trong công việc,cuộc sống cũng như hiểu biết,quan tâm lẫn nhau trong đời sống xã hội bên ngoài công việc.Điều này được thể hiện rõ thông qua việc cấp trên rất ít khi quan tâm,hỏi han nhân viên về các vấn đề bên ngoài công việc như: gia đình,sức khoẻ,sự thoả mãn trong công việc…hầu như chỉ đơn thuần là quan hệ về công việc.Theo đó,người nhân viên cũng ít quan tâm đến đời sống tinh thần của lãnh đạo,không biết họ cần gì,muốn gì,dẫn đến không có sự thống nhất trong công việc,và đồng cảm về mặt tinh thần giữa cấp trên và cấp dưới,hiển nhiên điều này ảnh hưởng lớn tới việc hoàn thành kết quả công việc.Vì khi họ có sự thống nhất dễ dàng hơn về quan điểm vì đã có một sự hiểu biết lẫn nhau nhất định,thì chắc chắn công việc sẽ được hoàn thành một cách nhanh chóng hơn và đạt kết quả cao hơn. 2.4.Vấn đề về hệ thống kiểm soát trong quản trị nhân sự của công ty Một tổ chức muốn hoạt động một cách quy củ,nghiêm túc và ổn định thì việc thiết lập một hệ thống kỷ luật giúp quản lý nhân sự một cách hiệu quả nhất là không thể thiếu.Song ở công ty đồ hộp Hạ Long,dường như vấn đề này chưa thực sự được coi trọng. Sự ràng buộc người lao động về tiền trách nhiệm, lý lịch… chưa thực sự linh hoạt cho nên vẫn còn nhiều bất cập trong quản lý nhân sự của công ty. - Chưa có bản mô tả, phân tích đánh giá công việc. - Các hình thức xử phạt chưa linh hoạt, mang nặng về xử phạt tài chính ảnh hưởng nhiều đến mức thu nhập của người lao động. - Lực lượng kiểm soát còn mỏng, chưa được đãi ngộ thỏa đáng lại chưa được đào tạo cơ bản nên không khéo trong xử lý dẫn đến tình trạng bất mãn trong nhân viên, gây kích động tâm lý, để người lao động phải kháng nghị vượt cấp. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỒ HỘP HẠ LONG I.Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty 1.Mục tiêu chung của công ty trong thời gian tới Trên cơ sở phân tích thực tế thị trường, CANFOCO đã xây dựng được mục tiêu phát triển theo định chung như sau: - Mở rộng hoạt động marketing, tập trung vào thị trường Tp Hồ Chí Minh và miền Nam. - Tập trung nguồn lực bảo vệ thị phần ở khu vực phía Bắc, đặc biệt là khu vực Thủ đô Hà Nội. - Giữ ổn định và phát triển về lượng đối với các thị trường truyền thống như Hồng Kông, Áo, Đức, đồng thời hướng tới các thị trường tiềm năng còn bỏ ngỏ như Mỹ,Đông Âu, Trung Đông. 2.Chiến lược phát triển Với mục tiêu trên, CANFOCO xác định các bước đi chiến lược cho tương lại như sau: 2.1.Chiến lược phát triển kinh doanh - Tập trung sản xuất các mặt hàng chiến lược có hiệu quả cao, có khả năng tiêu thụ tốt. - Cải tiến hình thức bao bì đóng gói và mẫu mã của sản phẩm. - Nghiên cứu phát triển các dòng sản phẩm mới. - Hiện đại hóa năng lực sản xuất, đầu tư xây dựng dây chuyền mới, hiện đại. - Xây dựng đội ngũ bán hàng và hệ thống phân phối hiện đại. - Phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao - Tăng cường sức mạnh tài chính thông qua thị trường chứng khoán - Tổ chức lại các đơn vị kinh doanh kém hiệu quả. - Mức tăng trưởng đạt trung bình 15% - 20% 2.2.Chiến lược về nhân sự - Xây dựng một đội ngũ lao động có tay nghề cao,đáp ứng được những đòi hỏi thường xuyên đổi mới của công nghệ. - Đôi ngũ nhân viên làm việc trong khối gián tiếp phải có chuyên môn,nghiệp vụ phù hợp và thoả mãn được những yêu cầu ngày càng cao của công việc. è Để thực hiện tốt điều này,công ty đã có những chiến lược rất cụ thể về vấn đề tuyển dụng,thử việc,ký hợp đồng và nhất là về việc đào tạo và nâng cao tay nghề,nghiệp vụ cho người lao động. - Tiếp tục duy trì bầu không khí làm việc thân thiện,cởi mở tại nơi làm việc cho người lao động. - Xây dựng môi trường làm việc có sự cạnh tranh lành mạnh,góp phần thúc đẩy tinh thần cầu tiến của người lao động. - Tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho người lao động về hệ thống máy móc thiết bị.công nghệ hiện đại,hệ thống thông tin mới nhất…… II.Một số giải pháp về tạo động lực tại công ty cổ phần đồ hộp Hạ Long Từ những vấn đề tồn tại nêu trên của công ty cổ phần đồ hộp Hạ Long,em xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực lao động cho công ty,bao gồm các giải pháp: - Giải pháp cho vấn đề về tiền lương - Giải pháp về vấn để thưởng và khen thưởng. - Giải pháp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên - Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát trong quản trị nhân sự của công ty. 1.Giải pháp cho vấn đề về lương Ở phần II,em đã nêu ra một vấn đề bất cập về lương của công ty,điều này xảy ra do công ty chưa có sự điều chỉnh một cách linh hoạt các cách tính lương,khi lao động trong công ty chia làm 2 khối khác nhau cơ bản là lao động trong phân xưởng sản xuất và lao động trong các phòng ban (khối gián tiếp).Hình thức trả lương theo sản phẩm chỉ phù hợp với lao động trong khối sản xuất,còn đối với lao động trong khối văn phòng,theo em nên có mức tính lương dựa trên hiệu quả công việc. Tóm lại là Công ty cần chính sách lương mềm dẻo linh hoạt để Giám Đốc dễ dàng điều chỉnh, tránh rườm rà về thủ tục,hơn nữa cũng tạo sự công bằng và hợp lý đối với tất cả người lao động trong công ty. Theo đó,phương án thường được áp dụng: - Lương thời gian đối với quản lý. - Lương tính theo hiêu qủa công việc đối với lao động trong văn phòng. - Lương khoán đối với công nhân sản xuất trực tiếp ra sản phẩm. Trừ lương cho quản lý thì đối với phần tính lương cho lao động trong khối văn phòng và trong khối sản xuất,ở bảng lương của từng người lại chia tiếp ra 2 đoạn: căn bản + theo sản phẩm. Và đoạn tính lương theo sản phẩm sẽ tính theo bậc thang. Lương khoán: - Khoán theo sản phẩm: số SP làm ra x đơn giá. - Khoán gọn: thường là lấy Doanh thu cả lô hàng x tỷ lệ khoán. Sau đây,em xin đưa ra một số công thức tính lương thường dùng hiện nay,đã được các doanh nghiệp sử dụng một cách mềm dẻo: MỘT SỐ CÔNG THỨC TÍNH LƯƠNG Stt Kiểu tính lương Công thức 1  Kiểu công thức thường dung Lpt=(Tlt/Tnl)*Sntt Trong đó Lpt: Lương phải trả Tlt: Tổng lương bình quân của tháng theo thỏa thuận Tnl: Tổng số ngày làm việc trong thángSntt: Tổng số ngày làm việc thực tế của từng nhân viên 2 Tính theo số ngày công nhân viên đi làm  Lpt=((Lcb*Hsl)/Snlvcd)*Snlvtt Lpt: Lương phải trả Lcb: Lương cơ bản Snlvcd: Số ngày làm việc theo chế độ của công ty Snlvtt: Số ngày làm việc thực tế 3  Tính theo lương thời gian và lương sản phẩm Lương pt = (Lương thời gian+Lương sản phẩm+lễ/phép+Khoản khác) Lương thời gian=(HSL*Số công làm việc thực tế*540000*50%/22) 4 Tổng lương = (Lương chính + làm thêm giờ + Thưởng phạt theo công việc + Các khoản khác + Thưởng vượt khoán + Phụ cấp đi lại + Tiền điện thoại + Tiền ăn ca) Lương chính: Là lương theo thỏa thuận hàng tháng của từng nhân viên Lương thực lĩnh=(Tổng lương - Điện thoại công ty trả - Tạm ứng – BHXH (6%) – Công đoàn (1%)) 5 Tổng lương=Mức lương tham gia BHXH + Các loại phụ cấp Trong đó Mức lương tham gia BHXH=Hệ số * Mức lương tối thiểu mà công ty quy định Mức phụ cấp = Tỷ lệ phụ cấp * mức lương cấp bậc công việc Phụ cấp bao gồmPhụ cấp chức vụ Phụ cấp trách nhiệm Phụ cấp độc hại Phụ cấp lưu động Phụ cấp đắt đỏ Phụ cấp kiêm nhiệm công tác Phụ cấp ăn trưa Số tiền phụ cấp=Mức lương tham gia BHXH * Hệ số phụ cấpThu nhập= Số tiền phụ cấp + mức lương tham gia BHXHNgười lao động trích nộp BHXH=6% * Mức lương tham gia BHXHCty trích nộp BHXH=17% * Mức lương tham gia BHXHTổng chi phí tiền lương và BHXH= Thu nhập + BHXH cty trích nộp (17%) 6 Tính lương theo thời gian Mức lương tháng = Mức lương cơ bản (tối thiểu)* [ hệ số lương + tổng hệ số các khoản phụ cấp ] Mức lương tuần = Mức lương tháng*12/52 Mức lương ngày= mức lương tháng/22 ( hoặc 26 ) Mức lương giờ= mức lương ngày/ số giờ tiêu chuẩn Trả lương khi làm thêm giờ +Khi làm thêm giờ vào ngày bình thường: Tltg= tiền lương giờ* số giờ làm thêm*150% +Khi làm thêm giờ vào ngày nghỉ hàng tuần hoặc ngày lễ Tltg= tiền lương giờ* số giờ làm thêm*200% Trả lương làm việc ban đêm Tiền lương trả thêm = tiền lương giờ × số giờ làm việc × ít nhất 30% hoặc 35% 7 Tính lương theo sản phẩm Chế độ trả lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế: Nếu công việc được định mức thời gian: Đơn giá= Mức lương cấp bậc công viên * mức thời gian Nếu công việc định mức sản lượng: Đơn giá= (Mức lương cấp bậc công việc + Phụ cấp)/ Mức sản lượng Tiền lương được lĩnh trong tháng = Số lượng ( khối lượng ) công việc hoàn thành* Đơn giá tiền lương Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm gián tiếp: Đơn giá= Mức lương tháng của công nhân phục vụ/ Định mức sản xuất chung Tiền lương được lĩnh trong tháng= Tiền lương được lĩnh của bộ phận trực tiếp* tỷ lệ lương gián tiếp Chế độ tiền lương sản phẩm lũy tiến: L = [ Q1 * P ] + [ Q1 – Q0 ] * P * K Trong đó: L: tổng tiền lương công nhân được lĩnh Q1: sản lượng thực tế của công nhân sản xuất ra Q0: mức sản lượng P: đơn giá lương sản phẩm K: hệ số tăng đơn giá sản phẩm Muốn đảm bảo công bằng và hợp lý trong cách tính lương cho người lao động để tránh xảy ra các vấn đề bất cập trong trường hợp có sự biến động từ các yếu tố bên ngoài,thì tôt nhất Công ty nên sử dụng kêt hợp các cách tính lương một cách linh hoạt tuỳ từng mức độ phức tạp và quan trọng của công việc cũng như năng lực làm việc của người lao động để lựa chọn cách tính lương hợp lý nhất trong từng giai đoạn phát triển công ty. 2.Các giải pháp về thưởng và khen thưởng Được biểu dương,khen thưởng là một nhu cầu rất quan trọng của hầu hết con người. Nói đơn giản, biểu dương là xác nhận và đánh giá cao công sức đóng góp của một cá nhân hoặc một tập thể cho cơ quan,bao gồm 2 hình thức thưởng chủ yếu là thưởng về vật chất và thưởng về tinh thần. Mở rộng hình thức thưởng Trước hết là vấn đề về hình thức thưởng và mức thưởng.Như ở phần II đã nêu,công ty chỉ áp dụng đơn thuần một hình thức thưởng là thưởng định kì vào cuối năm nhân dịp lễ,tết,sau đây em xin đưa ra một sô ý kiến về việc mở rộng hình thức thưởng và mức thưởng cho nhân viên trong công ty. Ngoài mức thưởng quy định vào cuối mỗi năm,nhân dịp lễ,têt thì những phần thưởng không nằm trong quy định rất đa dạng và phụ thuộc vào các chỉ số công việc của nhân viên, có thể là tiền hoa hồng cho nhân viên bán hàng (trích phần trăm từ lợi nhuận hoặc tổng lượng hàng bán ra), thưởng do hoàn thành tốt kế hoạch và đạt được mục tiêu đề ra… - Áp dụng cho công ty,em thấy hàng tháng,hoặc quý công ty nên tổng hợp các kết quả làm việc của nhân viên để theo dõi và có những đánh giá công bằng,khách quan nhất.Với những công nhân đạt vượt mức quy định một cách xuất sắc,có thể có những phần thưởng khích lệ bằng tiền hoặc hiện vật,giá trị không lớn nhưng mang nhiều ý nghĩa.Đối với nhân viên làm việc trong văn phòng,cũng có những đánh giá công việc theo quý để giữa họ có sự cạnh tranh lành mạnh,giúp công việc nhanh chóng được hoàn thành. - Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo… - Bên cạnh đó là biểu dương khen thưởng (thưởng về tinh thần): hang quý,hang năm,thậm chí hang tháng nên có các buổi họp mặt,tổng kết báo cáo thành tích làm việc,đánh giá thi đua giữa lao động của công ty,khuyến khích họ tiếp tục nỗ lực hơn trong công việc và cảm thấy công sức họ bỏ ra cho công ty là xứng đáng. Đưa ra các mục tiêu cụ thể về khen thưởng Sơ đồ thưởng do đạt được mục tiêu rất phổ biến ở phương Tây dưới hình thức “Key Performance Indicators” (những chỉ số then chốt của tính hiệu quả). Mỗi nhân viên đều biết họ phải đạt được những chỉ số nào để có thể được nhận phần tiền thưởng mong muốn. Đối với mỗi mục tiêu đều có phần thưởng phù hợp được quy định sẵn, ví dụ, đối với giám đốc kinh doanh thì mục tiêu có thể là mở rộng thị trường tiêu thụ, tăng lợi nhuận cho công ty, thu hút những đối tác lớn…. Mục tiêu thưởng đối với công ty có thể được đưa ra dựa trên số lượng sản phẩm mà tối đa một người công nhân làm việc hết sức có thể đạt được (hiệu suất làm việc đạt tối đa),nếu công nhân nào đạt mức xuất sắc (dựa trên chỉ số quy định cụ thể về mức độ xuất sắc,giỏi,khá…) cũng sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng. Thưởng và khen thưởng cũng cần phải rõ ràng, minh bạch. Khi một nhân viên biết chắc chắn rằng nếu lao động hiệu quả, anh ta sẽ được nhận khoản tiền thưởng vào cuối năm, vậy thì anh ta sẽ thực sự cố gắng để làm việc tốt hơn.Nếu cứ thưởng cho nhân viên mà không giải thích là tại sao, thưởng vì cái gì, thì số tiền đó chẳng khác nào để gió cuốn đi. Tiền thưởng cần phải liên quan đến kết quả công việc của nhân viên, vì thế mỗi nhân viên phải biết tại sao anh ta được thưởng. Người lao động cần phải biết mục tiêu cần đạt tới của họ là gì để có thể nhân được phần thưởng mà họ mong đợi. Có thể thưởng không nhiều, nhưng nên thường xuyên Như thế nào là thường xuyên? Không thể có câu trả lời duy nhất. Có công ty thưởng nhân viên mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng một lần, có chỗ lại gom cả vào để cuối năm tặng luôn thể. Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng tiếp theo. Đối với công ty đồ hộp Hạ Long với hơn 1000 lao động thì việc trả thưởng mỗi quý hoặc mỗi 6 tháng sẽ hiệu quả hơn. Những công ty thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận (các công ty kinh doanh, xuất nhập khẩu…). Phần thưởng cuối năm cũng thường được áp dụng đối với những nhân viên giỏi, ban điều hành và các chuyên gia tài chính, những người trực tiếp liên quan đến việc tăng lợi nhuận cho công ty. Lập những bảng tiêu chuẩn đánh giá chất lượng hoàn thành công việc Nếu phần thưởng chỉ đơn thuần là vì nhân viên “làm việc tốt” thì dần dần phần thưởng không còn là động lực để mọi người làm việc tích cực nữa. Họ chỉ chờ được lĩnh những khoản tiền dễ dãi đó, trong khi họ không cần phải làm việc một cách thực sự có hiệu quả tạo và tất nhiên là họ không hề tạo ra lợi nhuận cho công ty. Tuy nhiên không phải lúc nào cũng có thể quy sức lao động của nhân viên về các chỉ số có sẵn. Trong trường hợp đó,có thể lập ra những bảng tiêu chuẩn đánh giá chất lượng hoàn thành công việc, giá trị của ý tưởng và những sáng kiến cải tiến trong sản xuất… Nếu ban lãnh đạo quyết định thay đổi sơ đồ thưởng thì nên làm một cách công khai và chỉ bắt đầu tiến hành sau khi đã chi trả tất cả các khoản lương và thưởng theo sơ đồ cũ. Sơ đồ thưởng mới phải tỏ ra hợp lý, công bằng hơn sơ đồ cũ và nó phải được giới thiệu cho tất cả nhân viên.Nhìn chung mọi CBCNV đều cần biết được sự thiết lập một quy định,nguyên tắc mới hay thay đổi nếu có. 3.Gỉai pháp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. Ngoài thu nhập,hiện nay đối với người lao động,nhu cầu về yếu tố tâm lý và tinh thần của họ đang ngày càng có những bước biến chuyển mới.Họ dường như quan tâm hơn tới thái độ của cấp trên đối với mình và nếu họ cảm thấy được cấp trên nhìn nhận thì yếu tố sẽ có tác dụng kích thích họ làm việc hiệu quả hơn nhiều lần.Vì vậy,một nhà lãnh đạo giỏi phải biết khích lệ và giữ chân nhân viên. Thực tế đã cho thấy, có rất nhiều cách không mất tiền để lấy lòng nhân viên, làm cho nhân viên phấn chấn làm việc và trung thành với doanh nghiệp. Từ đó, nâng cao hiệu quả công việc và giảm thiểu những rủi ro. Khen công khai, phê bình “kin kín" Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên tại công ty vẫn còn khá xa cách,không có sự đồng thuận.Trước hết,cần cải thiện cách nhìn từ phía người lãnh đạo,và những nhà quản lý trực tiếp nhất của nhân viên.Là một nhà quản lý biết động viên,hãy công nhận những thành tích của nhân viên. Một số nhà quản lý lại có ý định giành hết công trạng của các nhân viên. Với tư cách là một người lãnh đạo của nhân viên, điều đó là không nên. Vai trò của người lãnh đạo là sử dụng khen thưởng hoặc biểu dương để động viên nhân viên. Làm thế nào để có thể khen thưởng và công nhận những đóng góp của nhân viên trong cơ quan của mình ? Trong quân đội, người ta dùng các huân chương cho các công trạng đặc biệt; nhiều cửa hàng có tấm bảng “nhân viên xuất sắc trong tháng”; và một số công ty tặng tiền thưởng như là hình thức để công nhận một việc làm tốt. Một số công ty khác có thể có những hình thức khen thưởng khác như để tên trên bàn làm việc, danh thiếp, hoặc diện thoại cá nhân. Hoặc ngay cả những điều nhỏ nhặt như một cái vỗ vai hoặc “Hôm nay anh (chị) có thể về sớm” cũng có thể là những biện pháp động viên rất lớn. Hãy nhớ rằng, chỉ nên biểu dương khi điều đó thật sự xứng đáng. Thỉnh thoảng cũng có thể dùng nó để khuyến khích nhân viên, nhưng nếu sử dụng không thích đáng hoặc cho một việc nhếch nhác thì lại được hiểu như là đã gửi đi một thông điệp sai lầm. Ví dụ nếu như thưởng cho mọi người y như nhau, bất kể đóng góp của họ nhiều hay ít, thì những nhân viên có nhiều nổ lực hơn sẽ tự hỏi liệu họ có cần phải nổ lực nhiều như vậy cho lần sau không. Nếu như có thể làm cho nhân viên công nhận những đóng góp của họ lẫn nhau, họ sẽ cảm thấy được động viên nhiều hơn nữa. Tới Công ty, người quản lý có thể để chỗ này một câu biểu dương, chỗ kia một câu khen ngợi, làm nhân viên nở nang mặt mũi. Khi được khen ngợi, nhân viên sẽ phấn chấn, tăng khả năng chịu đựng sức ép công việc, năng suất của họ sẽ tăng lên. Công khai thưởng, công khai khen ngợi, công khai đề bạt nhưng phê bình kín, khiển trách kín. Cũng có thể họp toàn thể nhân viên văn phòng chỉ để khen ngợi và thưởng cho một vài cá nhân mấy trăm nghìn đồng. Số tiền không lớn nhưng được khen thưởng trước mặt hàng chục, hàng trăm người khác khiến nhân viên vui sướng và hãnh diện. Việc phê bình kín đáo hoặc sẵn sàng rộng lượng với các sai sót nhỏ sẽ làm cho nhân viên nể phục lãnh dạo và cố gắng làm tốt hơn. Rất nhiều nhân viên đã ra đi khi họ làm nhiều việc tốt mà không có khen thưởng gì hay bỏ việc ngay sau khi bị phê bình trước nhiều đồng nghiệp khác. Quan tâm đến những chi tiết nhỏ Nếu không đủ sức nhớ rõ, nhà quản lý phải có một thư ký đề nhớ những ngày sinh nhật, thậm chí cả ngày cưới hai ngày giờ song thân của nhân viên. Lãnh đạo quan tâm tới đời sống nhân viên sẽ tạo nên mối quan hệ đặc biệt giữa hai bên. Mối quan hệ đó không những khiến nhân viên làm việc không vì tiền mà còn khiến họ làm việc đặc biệt tốt. Một nhân viên đến nhà Giám đốc để chúc Tết, khi ra về, vị Giám đốc này cầm một chiếc khăn ra sân để lau yên xe máy của nhân viên bị ướt do mưa phùn. Chi tiết nhỏ nhưng có tác động to lớn! Một Giám đốc biết rằng trong Công ty mình có nhiều người nghiện thuốc và thay bằng những cuộc họp kéo dài cả buổi thì cho nghỉ một, hai lần, điều ấy cũng khiến nhân viên cảm kích trong lòng. Hay việc lãnh dạo thỉnh thoảng rủ nhân viên đi ăn trưa và tán gẫu. Điều này làm nhân viên vinh dự, họ sẽ có cảm giác hạnh phúc, thấy mình có năng lực, dược coi trọng và tán thưởng. Tất cả các nhân viên đều cần sự quan tâm và cảm giác vinh dự đó.Hình thức này cũng rất đáng khuyến khích và công ty nên xem xét áp dụng. Không áp đặt mà cho nhân viên cơ hội tự đề ra mục tiêu Nếu nhân viên được tự đặt ra mục tiêu, họ sẽ nổ lực nhiều lần để hoàn thành kế hoạch của chính bản thân mình. Tất nhiên, không phải khi nào cũng có thể áp dụng điều ấy. Có nhiều nhân viên đặt ra mục tiêu quá viển vông hoặc quá dễ dàng. Việc hài hoà được các yếu tố này rất cần nghệ thuật lãnh đạo của nhà quản lý. Nhưng thực ra, những nhà quản lý có kinh nghiệm đều hiểu rằng, mục đích thực của việc cho nhân viên tự đặt mục tiêu là: làm cho nhân viên thực hiện mục tiêu của chính mình. Làm người lãnh đạo Công ty hay một bộ phận, nhà quản lý phải dùng chí tiến thủ của nhân viên để thực hiện mục tiêu kinh doanh, rất cần những nhân lực chủ chốt, lâu dài. Nếu không khích lệ, tinh thần nhân viên sẽ sa sút. Công việc không hiệu quả, mục tiêu của nhà quản lý và doanh nghiệp đổ vỡ, doanh nghiệp phải liên tục tuyển dụng, đối thủ cạnh tranh thu hút nhân lực là doanh nghiệp sẽ bị lộ thông tin cũng như có thể mất khách hàng. Vì thế, ngoài những vật chất thông thường, việc khích lệ nhân viên hay đưa đến cho nhân viên những củ cà rốt không mất tiền là rất cần thiết. Nếu nhà quản lý là nghệ sĩ trong lĩnh vực ấy, chắc chắn doanh nghiệp sẽ thành công. Dành thời gian giám sát,bảo ban và hướng dẫn nhân viên trong công việc Hãy dành thời gian hàng ngày cho mỗi người mà nhả quản lý cần giám sát. Các nhà quản lí nên dành khoảng 1 tiếng mỗi tuần cho mỗi bản báo cáo trực tiếp. Qua nhiều năm, các nghiên cứu đã chỉ ra một cách rõ ràng rằng yếu tố thúc đẩy làm việc là dành thời gian ảnh hưởng lẫn nhau với nhũng người giám sát. Lên kế hoạch từng quý về những hội nghị sẽ khai triển trên lịch công tác một cách công khai để mọi người có thể xem xét khi nào họ cần chuẩn bị làm thêm giờ và sự chú ý tập trung của bạn.Nhà quản lý có thể làm cho nhân viên của mình hạnh phúc. Ở trên là một số giải pháp giúp cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới trong công ty,khá đa dạng và linh hoạt,công ty nên xem xét tham khảo và áp dụng,vì với một công ty lớn như Canfoco thì việc giữ chân những nhân viên giỏi và có kinh nghiệm là quan trọng. 4.Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát đối với nhân sự của công ty Nhân viên cần một hệ thống kỷ luật tiến bộ, có quản lý chặt chẽ khi họ làm việc không hiệu quả.Điều này không chỉ giúp tạo ra sự rang buộc cần phải có giữa người lao động và công ty mà bản thân nó cũng có tác dụng tạo động lực cho người lao động hoàn thành tốt công việc được giao.Song hiện tại,hệ thống kiểm soát nhân sự tại công ty còn yếu kém,sau đây em xin đưa ra một số giải pháp: - Trước hết,Công ty cần phải xây dựng các bản kế hoạch cho từng chu kỳ kinh doanh. Bên cạnh đó cũng cần yêu cầu các phòng ban xây dựng các bản kế hoạch riêng cho mình dựa trên kế hoạch chung của toàn Công ty. Trong quy trình xây dựng kế hoạch nên tham khảo ý kiến của người lao động, đặc biệt là cho họ xây dựng kế hoạch công việc có liên quan đến bản thân mình. Khi tham gia vào xây dựng các bản kế hoạch và biết được kế hoạch phát triển chung của toàn Công ty,các phòng ban hay cá nhân mình, nhân viên sẽ hiểu rõ hơn về trách nhiệm của mình để đạt được mục tiêu. Từ đó nhân viên cũng nên tham gia hỗ trợ cấp quản lý trong việc phát triển Công ty,tránh đi chệch hướng mục tiêu chung của toàn công ty.Khi người lao động tự xây dựng được mục tiêu và kế hoạch cho mình,họ sẽ ý thức được rõ hơn trách nhiệm và sự rang buộc với công ty về mặt hành chính. - Bên cạnh đó là xây dựng một hệ thống các quy tắc,quy định chung dựa trên các văn bản hành chính có tính pháp lý cao,vừa mang tính nhắc nhở vừa có tính cưỡng chế đối với người lao động để họ ý thức được trách nhiệm cũng như nghĩa vụ của mình. Khi người lao động đạt hiệu quả làm việc cao thì được khen thưởng xứng đáng,thì tương ứng,khi họ không hoàn thành công việc,cũng sẽ phải chịu hoàn toàn trách nhiệm hoặc hình thức kỷ luật thích đáng,như cắt thưởng,trừ lương…và cuối cùng là cắt hợp đồng lao đồng nếu không thể tiếp tục được nữa. III. Một số kiến nghị. 1. Kiến nghị đối với Nhà nước. Để tạo động lực cho người lao động một cách hoàn thiện và đạt hiệu quả tốt nhất là một việc làm tốn rất nhiều chi phí,chỉ một mình các doanh nghiệp không thể đủ lực mà phải có sự giúp đỡ của Nhà nước. Hiện nay các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam đều vướng phải một tình trạng chung,là chất lượng nguồn nhân lực đầu vào chưa đáp ứng được nhu cầu của nhà tuyển dụng, mức độ đào tạo thấp gần 20%. Người lao động muốn được đào tạo thì lại phải trả tiền trong khi điều kiện của họ lại hạn chế. Các doanh nghiệp thì không đủ năng lực về tài chính để có thể đào tạo lại toàn bộ.Vì vậy, Nhà nước nên có những hỗ trợ về giáo dục như sau: - Đào tạo các nhà quản lý,thông qua các khoá đào tạo ngắn hạn,các khoá huấn luyện,giúp họ am hiểu hơn về luật pháp, kinh tế, công nghệ...,đào tạo các kỹ năng quản lý thông qua các lớp ngắn hạn, các chương trình hội thảo… - Thành lập các trung tâm đào tạo cũng như bồi dưỡng về quản lý: tăng đầu tư cho các trung tâm dạy nghề ở địa phương, xây dựng các trung tâm đáp ứng nhu cầu thực tế,Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp tự đào tạo bằng cách trích một phần thuế để lại lập quỹ đào tạo. - Phổ biến các thông tin về luật pháp như: chế độ tiền lương, phúc lợi bắt buộc… thông qua các phương tiện thông tin đại chúng,các buổi hội thảo chuyên đề. - Bên cạnh đó,cũng cần có các trung tâm kiểm nghiệm, đánh giá chất lượng đầu ra của các trường đào tạo. - Ngoài ra,việc cung cấp thông tin cho các doanh nghiệp về nhân sự cũng là việc làm cần khuyến khích: Kết hợp với các doanh nghiệp mở các hội chợ việc làm (có thể ngay tại các trường đại học,cao đẳng..), các chương trình tiếp xúc giữa sinh viên và nhà doanh nghiệp.. - Xây dựng và hoàn thiện hơn về hệ thống cơ sở hạ tầng,hệ thống giao thông, điện nước, kết hợp với các doanh nghiệp xây dựng nhà ở cho người lao động với giá thấp. Chính sách hộ khẩu đối với người lao động cần có sự điều chỉnh. Khi doanh nghiệp xác nhận người lao động đang làm việc tại cơ sở mình thuộc địa bàn do địa phương quản lý và người lao động có nguyện vọng nhập khẩu sau thời gian đăng ký tạm trú tạm vắng và làm việc ( 6 - 12 tháng) thì chính quyền sở tại tạo điều kiện cho họ nhập khẩu chính thức. Cuối cùng,Nhà nước cần có những biện pháp kìm giá sinh hoạt để tiền lương thực tế đảm bảo cho người lao động. 2.Các kiến nghị đối với Công ty. Để có điều kiện tạo động lực cho người lao động một cách hoàn thiện nhất,Công ty cần có tài chính mạnh. Muốn như vậy, cần cắt giảm những chi phí không cần thiết, tiết kiệm đến mức tối đa có thể, hợp lý hoá bộ máy tổ chức và tạo ra nhiều lợi nhuận trong sản xuất kinh doanh. Muốn tạo ra nhiều lợi nhuận thì liên quan đến rất nhiều vấn đề khác nhau,trong đó các yếu tố kinh doanh như: Nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch, marketing…. Trong thời gian tới,nhu cầu về đồ hộp có khả năng tăng cao do sự phát triển và tiếp diễn hàng loạt của các bênh dịch,Công ty nên chủ động đa dạng hoá lĩnh vực hoạt động và tăng cường sản xuất,dự trù được sự gia tăng về chi phí do giá cả nguyên vật liệu tăng cao để có những sách lược hợp lý khiến cho giá thành sản phẩm không tăng quá cao mà vẫn đáp ứng về mặt chất lượng,an toàn vệ sinh thực phẩm. Hơn hết,Công ty cần quan tâm nhiều hơn nữa tới đời sống của người lao động,cải thiện các mối quan hệ trong công ty,xây dựng hoàn thiện các hệ thống công cụ như trình bày ở trên để có thể tạo động lực cho lao động một cách tốt nhất. KẾT LUẬN Có thể nói tạo động lực lao động là một phần không thể thiểu trong quản trị nhân sự.Nó đóng vai trò vô cùng quan trọng quyết định hiêu quả công việc của người lao động.Đặc biệt trong giai đoạn này,khi yếu tố con người ngày càng được quan tâm và đề cao hơn đối với việc phát triển và duy trì một doanh nghiệp. Đối với công ty cổ phần đồ hộp Hạ Long,vấn đề về tạo động lực cho người lao động càng có ý nghĩa to lớn hơn bởi sự cần thiết của nó.Thông qua nghiên cứu tình hình thực tế của công ty,kết hợp với thu thập,phân tích thông tin ngoài thị trường lao động,và sự hỗ trợ không thể thiếu của các tài liệu tham khảo,em đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty.Những giải pháp này chỉ mang tính chất lý thuyết song em cũng mong nó có thể có những đóng góp nhất định đối với công tác tạo động lực lao động đang diễn ra tại công ty. Để hoàn thành báo cáo chuyên đề thực tập này,em đã nhân được rất nhiều sự ủng hộvà giúp đỡ nhiệt tình từ phía các cô chú,anh chị cán bộ công nhân viên làm việc tại công ty,đã cung cấp cho em những tài liệu cần thiết,tạo điều kiện tốt nhất giúp em hoàn thành thực tập.Bên cạnh đó,em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới TS.Phạm Vũ Thắng,thầy giáo hướng dẫn đã chỉ bảo,giúp đỡ em rất tận tình từ việc lựa chọn đề tài đến hoàn thành báo cáo một cách tốt đệp nhất.Mặc dù đã có nhiều cố gắng song do còn nhiều hạn chế về thời gian và phạm vi kiến thức nên báo cáo này không tránh khỏi những thiếu sót.Em mong nhận được sự góp ý của các cô chú anh chị tại công ty để có thể thực tiến hoá các ý kiến đóng góp của mình cũng như nhận xét và giúp đở của các thầy cô giáo để em hoàn thành tốt hơn báo cáo chuyên đề thực tập của mình. Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Đào Duy Huân - Quản trị học - NXB Thống kê - Hà Nội,1996 2.Đỗ Hoàng Toàn,Nguyễn Kim Trung - Nhập môn quản trị học - NXB Đại học và giáo dục chuyên nghiệp - Hà Nội,1997. 3.Hà Văn Nội - Quản trị nhân lực trong doanh nghiệpTập 2 - NXB Bưu Điện - Hà Nội,2007. 4.Khoa khoa học quản lý - Đại học Kinh tế Quốc dân - Giáo trình tâm lý học quản lý kinh tế - NXB Khoa học và kỹ thuật - Hà Nội,2000. 5.Khoa khoa học quản lý - Đại học Kinh tế Quốc dân - Giáo trình khoa học quản lý tập 1 - NXB Khoa học và kỹ thuật - Hà Nội,1999. 6.Khoa khoa học quản lý - Đại học Kinh tế Quốc dân - Giáo trình khoa học quản lý tập 2 - NXB Khoa học và kỹ thuật - Hà Nội,2003. 7.M.Konosuke - Nhân sự,chìa khoá của sự thành công - NXB Giao thông - Hà Nội,1999. 8.Nguyễn Thị Doan,Đỗ Minh Cương,Phương Kỳ Sơn - Các học thuyết quản lý - NXB Chính trị quốc gia - Hà Nội,1996. 9.Nguyễn Văn Điềm - Quản trị nhân sự - NXB Lao động xã hội - Hà Nội,2006. 10.Nguyễn Văn Lê - Đạo đức và lãnh đạo - NXB Giáo dục - Hà Nội,1998 Các trang web: 1. 2. 3. 4. 5. KẾT LUẬN Có thể nói tạo động lực lao động là một phần không thể thiểu trong quản trị nhân sự.Nó đóng vai trò vô cùng quan trọng quyết định hiêu quả công việc của người lao động.Đặc biệt trong giai đoạn này,khi yếu tố con người ngày càng được quan tâm và đề cao hơn đối với việc phát triển và duy trì một doanh nghiệp. Đối với công ty cổ phần đồ hộp Hạ Long,vấn đề về tạo động lực cho người lao động càng có ý nghĩa to lớn hơn bởi sự cần thiết của nó.Thông qua nghiên cứu tình hình thực tế của công ty,kết hợp với thu thập,phân tích thông tin ngoài thị trường lao động,và sự hỗ trợ không thể thiếu của các tài liệu tham khảo,em đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty.Những giải pháp này chỉ mang tính chất lý thuyết song em cũng mong nó có thể có những đóng góp nhất định đối với công tác tạo động lực lao động đang diễn ra tại công ty. Để hoàn thành báo cáo chuyên đề thực tập này,em đã nhân được rất nhiều sự ủng hộvà giúp đỡ nhiệt tình từ phía các cô chú,anh chị cán bộ công nhân viên làm việc tại công ty,đã cung cấp cho em những tài liệu cần thiết,tạo điều kiện tốt nhất giúp em hoàn thành thực tập.Bên cạnh đó,em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới TS.Phạm Vũ Thắng,thầy giáo hướng dẫn đã chỉ bảo,giúp đỡ em rất tận tình từ việc lựa chọn đề tài đến hoàn thành báo cáo một cách tốt đệp nhất.Mặc dù đã có nhiều cố gắng song do còn nhiều hạn chế về thời gian và phạm vi kiến thức nên báo cáo này không tránh khỏi những thiếu sót.Em mong nhận được sự góp ý của các cô chú anh chị tại công ty để có thể thực tiến hoá các ý kiến đóng góp của mình cũng như nhận xét và giúp đở của các thầy cô giáo để em hoàn thành tốt hơn báo cáo chuyên đề thực tập của mình. Em xin chân thanh cảm ơn!