Chuyên đề Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động xúc tiến hỗn hợp tại công ty Bảo Việt Nhân thọ Hà Nội

của Công ty, trực tiếp đem lại doanh thu và lợi nhuận cho Công ty. Thời gian qua, Công ty đã không ngừng đẩy mạnh đầu tư cho công tác này, đến nay, Công ty đã có mạng lưới tiêu thụ sản phẩm rộng khắp, phân bố tại tất cả các Quận, Huyện trên địa bán thủ đô với 22 ban kinh doanh khu vực (17 ban nội thành và 5 ban ở ngoại thành) chia thành 77 nhóm kinh doanh với trên 1000 đại lý BHNT chuyên nghiệp và hàng nghìn đại lý bán chuyên nghiệp, cộng tác viên. Công tác tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại đội ngũ này cũng đã được Công ty chú trọng quan tâm, qua đó, chất lượng của đội ngũ đại lý khai thác cũng ngày được nâng cao và chuyên nghiệp, góp mang lại sự phát triển ổn định cho Công ty. Những tồn tại, hạn chế Bên cạnh những kết quả đã nêu ở trên, hoạt động truyền thông của Công ty vẫn còn những hạn chế cần được khắc phục. Trong các chương trình quảng cáo của Bảo Việt hiện nay, mục đích quảng cáo chỉ dừng lại ở mức độ giới thiệu thông tin về công ty, sản phẩm, chưa định vị được những khác biệt, cũng như ấn tượng trước các ĐTCT, vì thế chưa thu hút sự chú ý cũng như quan tâm của người dân. Nội dung truyền thông thiếu tính sáng tạo, gò bó trong cách thể hiện, trong việc truyền tải nội dung tới công chúng do vậy khó tạo được ấn tượng cũng như sự hưởng ứng của công chúng nhận tin. Nguyên nhân có thể do cơ chế phân cấp tổ chức truyền thông còn cứng nhắc từ phía Tổng Công ty, ảnh hưởng tới sự chủ động sáng tạo trong hoạt động này, đồng thời cũng hạn chế trong việc chi ngân sách cho truyền thông từ đó ảnh hưởng tới quá trình xác định chiến lược, tổ chức thực hiện hoạt động này. Ngoài ra, một phần có thể là do các đơn vị thực hiện truyền thông hoạt động không hiệu quả, cán bộ chuyên trách còn thiếu, đơn cử như cơ cấu phòng Marketing của Công ty chỉ gồm 4 cán bộ trong đó chỉ có một cán bộ chuyên trách về mảng công tác này. Về marketing trực tiếp, hiệu quả của các công cụ như catalog, thư trực tiếp và qua điện thoại chưa cao. Như qua điện thoại, chất lượng đa số các cuộc gọi là thấp, các nhân viên không có sự chuẩn bị kỹ trước khi gọi, hoặc do nhiều nguyên nhân chủ quan, khách quan khác mà các cuộc gọi thường bị từ chối. Về kích thích tiêu thụ, Công ty đã có những quà tặng cho khách hàng khi mua sản phẩm, hay vào các dịp lễ tết. Tuy nhiên việc thực hiện hoạt động này cần có sự chỉ đạo, giám sát chặt chẽ hơn nữa để tránh những vật phẩm đó không đến được tay khách hàng. Và Công ty cũng nên tiến hành đa dạng hoá danh mục vật phẩm, quà tặng, đặc biệt có gắn logo của Công ty, của Bảo Việt. Về hình thức bán hàng trực tiếp, công tác sử dụng, tuyển dụng đại lý thực hiện chưa tốt. Tiêu chuẩn tuyển dụng đại lý thấp, khó sàng lọc được các ứng viên, nhiều đại lý năng lực còn kém, thiếu sự đam mê với công việc nhưng vẫn được tuyển dụng, số lượng đại lý tham gia tạm thời còn nhiều, do đó tỷ lệ đại lý nghỉ việc còn cao. Tuy nhiên, về khách quan, hoạt động xúc tiến hỗn hợp thực sự đã đem lại những kết quả tốt cho Công ty. Với phương châm: “Phục vụ khách hàng tốt nhất để phát triển”, có thể khẳng định rằng các chính sách của Bảo Việt luôn hướng tới khách hàng, đảm bảo quyền lợi cho khách hàng bởi đó cũng chính là bảo đảm quyền lợi cho mục tiêu kinh doanh của Bảo Việt. chương iii một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động xúc tiến hỗn hợp tại công ty bảo việt nhân thọ hà nội Các căn cứ đề xuất Triển vọng của thị trường trường Hà Nội Người dân trên địa bàn Tp. Hà Nội nói riêng và người dân Việt Nam nói chung có thói quen tích trữ tiền mặt trong gia đình, không muốn tham gia vào các hoạt động đầu tư lâu dài (có tính chất rủi ro) như BHNT. Họ sợ gặp phải rủi ro cũng như không muốn nghĩ tới rủi ro (mà khi đề cập tới BHNT là đi đôi với khả năng rủi ro của con người) và họ cũng cho rằng khi họ chẳng may gặp rủi ro thì họ có thể tự mình khắc phục được. Chính vì vậy việc tuyên truyền, khuyến khích người dân tham gia BHNT là rất khó khăn và không phải trong một sớm một chiều có thể thực hiện được. Bên cạnh đó, sự hiểu biết của người dân về sản phẩm BHNT và về các Cty BHNT cũng chưa thực sự nhiều và còn hạn chế mặc dù các công ty đã ra sức quảng cáo, tuyên truyền và gây dựng hình ảnh trong những năm gần đây. Đặc biệt là khu vực dân cư thuộc ngoại thành, họ chưa hiểu rõ và sâu sắc tác dụng và tính cộng đồng của việc tham gia BHNT. Do vậy thường dẫn đến tâm lý e ngại tham gia BHNT, cũng như e ngại những rắc rối, phiền toái sau này. Thậm chí, đôi khi họ còn coi những người bán BHNT và các công ty BHNT như những kẻ lừa gạt tiền của họ. Mặt khác, khi các chỉ số về kinh tế luôn biến động: Giá vàng tăng và có nhiều biến động trong thời gian gần đây, chỉ số giá tiêu dùng cũng tăng, lạm phát tăng đã càng làm tăng tâm lý e ngại của người dân trong việc mua BHNT. Họ sợ rằng số tiền BH mà họ nhân được khi đáo hạn hợp đồng sẽ không đủ để bù đắp mức trượt giá của đồng tiền trong tương lai. Song song đó, Lãi suất tiết kiệm của các Ngân hàng cũng có xu hướng tăng, làm cho những khách hàng khi quyết định đầu tư tài chính sẽ phân vân lựa chọn giữa tiết kiệm ngân hàng và mua BHNT (mà hợp đồng BHNT thường có thời hạn dài, và cơ chế rút tiền không linh hoạt như phía ngân hàng). Tuy nhiên, cũng không thể nói là bảo hiểm nhân thọ đã không còn cơ hội để phát triển. Thực tế đã chứng minh rằng, thị trường BHNT vẫn liên tục tăng trưởng trong thời gian qua và đã dần đi vào ổn định. Và vấn đề quan trong nhất mà các DN BHNT phải làm trong thời gian tới đó là cần phải cho KH thấy rằng mua BHNT ngoài mục đích tiết kiệm thì mục đích chính và cũng là ý nghĩa nhân văn cao cả của BHNT chính là cung cấp sự đảm bảo cho KH, cùng chia sẻ những gánh nặng do rủi ro gây ra cho khách hàng, cũng như đảm bảo tương lai tài chính ổn định và vững chắc cho các thế hệ tương lai. Mục tiêu, chiến lược marketing của Công ty Chiến lược phát triển Bảo Việt đến năm 2010 Mục tiêu theo đuổi trong suốt thời gian thực hiện chiến lược từ nay đến năm 2010 đó là: Một, phát triển Bảo Việt thành một tập đoàn tài chính tổng hợp, đứng đầu trong lĩnh vực bảo hiểm và dịch vụ tài chính tại Việt Nam. Hai, tiêu chuẩn hoá và không ngừng nâng cao chất lượng toàn diện trong tổ chức quản lý và cung cấp dịch vụ bảo hiểm, đầu tư tài chính trên toàn quốc và quốc tế, lấy khách hàng là trung tâm, định hướng của hoạt động. Ba, phát triển ổn định, bền vững trên cơ sở nâng cao hiệu quả kinh doanh, sử dụng hiệu quả các nguồn lực. Bốn, là một tổ chức giữ vững và đề cao được uy tín và danh tiếng, chiếm được lòng tin của khách hàng và các cán bộ, đại lý, các tổ chức. Mục tiêu- chiến lược Marketing của Công ty Trước những cơ hội cũng như thách thức đã nêu ở phần trên, Bảo Việt Nhân thọ Hà Nội phấn đấu trong thời gian tới giữ vững vị trí hiện tại trên thị trường, đồng thời giành lại vị thế dẫn đầu từ ĐTCT chính là Prudeltial, cải thiện tốc độ tăng trưởng doanh thu phí và doanh thu phí BH khai thác mới, duy trì hoạt động có lợi nhuận và đạt tỷ suất lợi nhuận ở mức cao. Để đạt được yêu cầu đó, những năm tới Công ty sẽ phải thực hiện tốt công tác Marketing, cụ thể: Thứ nhất, thực hiện tốt việc phát triển đa dạng hoá sản phẩm: tiếp tục chú trọng phát triển các loại hình sản phẩm tiết kiệm, thiết kế các sản phẩm nhóm loại này, đẩy nhanh quá trình đa dạng hoá sản phẩm. Cá nhân hoá sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm: bổ sung các điều khoản riêng, tăng tính hấp dẫn của sản phẩm, tạo cơ chế kết hợp các quyền lợi linh hoạt đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Tung ra sản phẩm bảo hiểm hỗn hợp với thời hạn dài hơn: Bảo hiểm hỗn hợp nhóm, bảo hiểm có số tiền bảo hiểm tăng dần (hạn chế tâm lý lo sợ lạm phát), bắt đầu thử nghiệm sản phẩm bảo hiểm có tính đầu tư. Tiêu chuẩn hoá sản phẩm phù hợp với tập quán quốc tế: nội dung, hình thức các tài liệu, đơn bảo hiểm và ấn chỉ sẽ được chú trọng sửa đổi với phương châm tôn trọng khách hàng. Thứ hai, chú trọng quan tâm tới chính sách phí, đưa ra các mức phí linh hoạt và phù hợp cho các sản phẩm mới, đồng thời nghiên cứu cải tiến biểu phí hiện tại, khắc phục những điểm còn tồn tại, nhằm tạo sự thích ứng linh hoạt trước mọi đối tượng KH, đồng thời dễ dàng trong quá trình tính toán, giải thích cho KH. Thứ ba, quyết tâm đẩy mạnh hiệu quả, chất lượng của lực lượng đại lý thông qua các chiến lược về tuyển chọn và đào tạo đội ngũ đại lý chuyên nghiệp mới, mặt khác không ngừng bồi dưỡng nâng cao năng lực, hiệu suất bán hàng của độ ngũ đại lý và đội ngũ bán hàng hiện có đồng thời với việc áp dụng các chính sách thăng tiến, chính sách thi đua giữa các cá nhân, các nhóm và các ban trong hệ thống đại lý, đẩy mạnh hiệu suất khai thác bảo hiểm, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Thứ tư, tiếp tục đổi mới tư duy, phương pháp Marketing trong kinh doanh; Tập trung duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các đơn vị hành chính, tổ chức trên địa bàn thành phố: Sở GDĐT, các trường học, bệnh viện, các cấp chính quyền cơ sở, các doanh nghiệp kinh doanh... Cũng như thực hiện tốt công tác xúc tiến khuếch trương: quảng cáo, quan hệ cộng đồng, xúc tiến bán, tổ chức Hội nghị KH... trên địa bàn, nhằm nâng cao nhận thức của người dân về Cty, vể Bảo Việt hướng tới kỷ niệm 10 năm hoạt động của Cty. Đồng thời, Bảo Việt Nhân thọ Hà Nội sẽ phối hợp với Bảo Việt, Bảo Việt Nhân thọ, thực hiện các chiến lược phát triển chung của Tổng Công ty nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Bảo Việt trong thời kỳ mới, khẳng định chắc chắn trong 10 năm tới đối với Bảo Việt- cũng sẽ là thời kỳ phát triển trong hội nhập kinh tế quốc tế, mặc dù sẽ có nhiều khác biệt so với những năm qua nhưng thương hiệu Bảo Việt nói chung và Bảo Việt Nhân thọ nói riêng sẽ vẫn là một thương hiệu mạnh của ngành dịch vụ tài chính Việt Nam. Chiến lược xúc tiến hỗn hợp của Công ty. Bảo Việt Nhân thọ Hà Nội với tư cách là một thành viên trực thuộc Bảo Việt- doanh nghiệp Nhà nước duy nhất kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, là doanh nghiệp Việt Nam duy nhất có 40 năm gắn bó với người Việt. Với triết lý kinh doanh: “Phục vụ khách hàng tốt nhất để phát triển”. Thực hiện phương châm và mục tiêu: “Bảo đảm lợi ích người Việt”. Mọi cán bộ, nhân viên tư vấn viên của Bảo Việt Nhân thọ luôn hướng tới sự phục vụ mang lại lợi ích tối đa, thoả mãn tốt nhất cho khách hàng gắn với sự phát triển kinh tế- xã hội của đất nước. Bảo Việt Nhân thọ luôn nỗ lực để là doanh nghiệp gần gũi, thân thiết và tin cậy của khách hàng Việt Nam. Các điều kiện nguồn lực của Công ty Về nhân sự. Khối quản lý: Hiện công ty có gần 90 cán bộ công nhân viên thuộc khối quản lý, được cơ cấu tổ chức thành 7 phòng chức năng, dưới sự chỉ đạo và điều hành của Ban Giám đốc bao gồm Giám đốc (Bà Nguyễn Thị Lâm Hồng ) và Phó Giám đốc (Bà Vương Thanh Huyền). Các phòng chức năng được cơ cấu gồm 1 trưởng phòng, và một phó phòng (trừ hai phòng chức năng có số lượng nhân sự ít là Phòng Marketing và Phòng Tin học) Về Phòng Marketing: Trưởng phòng- Bà Hoàng Mai Anh Và 3 nhân viên phụ trách các mảng công việc cụ thể: Quảng Thị Hải Lý, Nguyễn Hoàng Anh và Nguyễn Thị Lanh. Khối khai thác: Hiện tại, mạng lưới khai thác của Công ty gồm 22 ban với 65 nhóm kinh doanh, 12 nhóm kinh doanh khoán chi phí, 17 nhóm chuyên thu và 6 đại lý pháp nhân; Với tổng số 1110 đại lý, trong đó 962 tư vấn viên và 148 thu ngân viên và hơn 500 cộng tác viên (chủ yếu ở khối ngân hàng). Về vốn. Bảo Việt Nhân thọ Hà Nội với đặc điểm là đơn vị hạch toán phụ thuộc trực thuộc Bảo Việt Nhân thọ do đó, nguồn vốn của Công ty được phân bổ trực tiếp từ phía Tổng Công ty với 1.500 tỷ đồng (vốn điều lệ hiện tại của Bảo Việt Nhân thọ). Về tổ chức quản lý. Công tác quản lý chi tiêu. Về thanh toán các khoản chi hoa hồng, về cơ bản được thực hiện kịp thời, đúng chế độ, đúng đối tượng, trong năm 2005, Công ty chi 17,2 tỷ đồng. Năm 2005, chi phí quản lý là 7,3 tỷ đồng thấp hơn năm trước. Chi chủ yếu cho việc tăng cường trang thiết bị cơ sở vật chất, điều kiện làm việc tại văn phòng Công ty và các ban khai thác. Các khoản chi đều đúng chế độ, đối tượng và trong định mức cho phép. Công tác tổ chức cán bộ. Tổng số cán bộ của khối văn phòng công ty tính đến 31/12/2005 là gần 90 người. Hoạt động của các chi bộ Đảng, Công đoàn, Đoàn Thanh niên được duy trì tốt, có nhiều đóng góp vào hoạt động chung của Công ty cũng như các hoạt động phong trào của Bảo Việt, ngành Tài chính. Công tác đào tạo cán bộ. Trong năm, công ty đã cử 47 lượt cán bộ theo học các khoá đào tạo ngắn hạn, từ xa về nghiệp vụ bảo hiểm nhân thọ, quản trị nguồn nhân lực... Các cán bộ tham gia đào tạo đều đạt kết quả tốt, áp dụng được kiến thức mới để nâng cao chất lượng công việc chuyên môn Về công tác đào tạo đại lý, trong năm, công ty đã tổ chức 20 khoá đào tạo Lập nghiệp với 28 lớp và 570 học viên. Cử đi học tại Trung tâm đào tạo Bảo Việt 26 lớp với 369 học viên. Về phân công công tác, tổ chức thực hiện hoạt động xúc tiến hỗn hợp. Phòng Marketing là phòng chuyên trách thực hiện các mảng công tác xúc tiến hỗn hợp như: Quảng cáo, xúc tiến bán, Marketing trực tiếp, quan hệ cộng đồng. Riêng mảng công tác quản lý hoạt động bán hàng cá nhân do phòng Quản lý và phát triển đại lý chuyên trách, tổ chức thực hiện và quản lý. Một số giải pháp cụ thể hoàn thiện công tác xúc tiến hỗn hợp tại Cty Để nâng cao hiệu quả hoạt động xúc tiến hỗn hợp, Công ty nên quan tâm hơn nữa đến công tác lập kế hoạch phối hợp liên kết thực hiện giữa tất cả các công cụ của hoạt động này, cũng như kế hoạch hoạt động cụ thể cho từng công cụ. Cụ thể: Về quảng cáo Mục tiêu quảng cáo. Bên cạnh mục tiêu lớn nhất là tăng doanh thu, mở rộng thị trường, duy trì thị phần, Công ty cần xác định rõ các mục tiêu cụ thể cho mỗi chương trình, chiến dịch quảng cáo, qua đó có thể dễ dàng đánh giá được hiệu quả của quảng cáo về sau. Các chương trình quảng cáo của Bảo Việt Nhân thọ Hà Nội hiện nay chỉ dừng lại ở mục tiêu thông tin: giới thiệu về sản phẩm, về công ty qua đó gia tăng niềm tin, hình ảnh và uy tín của công ty. Mục tiêu này chưa có chiều sâu và chưa tận dụng được hết vai trò và tác dụng của quảng cáo. Công ty nên đưa vào quảng cáo mục tiêu định vị rõ hơn nhằm tác động mạnh mẽ hơn nữa vào nhận thức của công chúng. Công ty nên khai thác tốt hơn nữa những thành công và uy tín của tập đoàn, sử dụng các tiêu thức định vị hiệu quả nhằm tạo ấn tượng, sự khác biệt hơn so với các ĐTCT, là điều còn thiếu trong các chương trình quảng cáo hiện nay của Công ty. Về ngân sách quảng cáo. Để thực hiện tốt mục tiêu này, ngân sách dành cho quảng cáo của Công ty cần được tăng cường so với hiện nay. Hiện chi phí quảng cáo của Công ty chỉ chiếm trên 0,06% doanh thu, đây là ngân sách khá khiêm tốn nếu so với tỷ lệ trung bình trên thế giới tới 1,2- 3% doanh thu, cũng như thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Về việc tăng ngân sách, Công ty nên chủ động hơn trong việc đề xuất chi ngân sách quảng cáo với Tổng Công ty bên cạnh việc thường xuyên tham mưu, hỗ trợ Tổng Công ty trong việc thực hiện các chương trình, chiến dịch quảng cáo lớn trên địa bàn Hà Nội, cũng như tự chủ hơn trong việc thực hiện các chương trình quảng cáo riêng. Về nội dung quảng cáo. Cần xác định rõ, quảng cáo đối với Công ty chỉ là công cụ mang tính chất gợi mở nhu cầu, thông tin và tạo sự khác biệt trong nhận thức của công chúng về sản phẩm, về Công ty, ngân sách dành cho hoạt động này lại khá eo hẹp. Do đó, thông điệp gửi tới khách hàng nhất thiết phải ngắn gọn, xúc tích, dễ hiểu, nhưng vẫn đảm bảo đầy đủ thông tin. Đây là một yêu cầu không đơn giản vì các chương trình quảng cáo rất dễ rơi vào hai trường hợp, hoặc đưa ra thông tin không đầy đủ sẽ khiến cho hiệu quả truyền thông thấp, công chúng nhận tin mục tiêu không nhận được hoặc không hiểu đầy đủ thông điệp từ công ty; Hoặc đưa quá nhiều thông tin, nội dung thông điệp sẽ dàn trải, gây loãng thông tin từ phía công chúng. Với cả hai trường hợp này, chương trình quảng cáo đều kém hiệu quả, gây lãng phí, thậm chí tạo phản ứng tiêu cực từ phía công chúng, ảnh hưởng tới hình ảnh của Công ty. Do đó, thông điệp mà Công ty quyết định đưa ra rất quan trọng, nó bao hàm phần lớn nội dung cần truyền đạt. Ngoài ra các thông điệp này cũng cần chú ý tới tính khách quan, trung thực, thể hiện uy tín, và sự đảm bảo của Công ty trước công chúng. Một chương trình quảng cáo hiệu quả, ngoài đảm bảo về nội dung: đầy đủ thông tin và trung thực với cách thể hiện hợp lý, khoa học còn cần mang trong nó tính nghệ thuật. Có như vậy, mới thu hút được sự chú ý của công chúng, tạo cảm giác lôi cuốn, trân trọng, giúp thông điệp sống lâu trong tâm trí khách hàng. Chính vì vậy, trong quá trình thực hiện quảng cáo, Công ty nên thiết kế, lựa chọn các thông điệp mang tính nghệ thuật, cần thể hiện các giá trị cao đẹp của BHNT nói chung và các hoạt động của Công ty nói riêng. Khai thác khía cạnh nhân văn trong truyền thông không chỉ dễ dàng gây thiện cảm trước công chúng mà quan trọng hơn chính là tạo dựng nét đẹp trong văn hoá doanh nghiệp. Về việc lựa chọn phương tiện quảng cáo. Trước sự phát triển chóng mặt của các phương tiện truyền thông như hiện nay, cũng như tầm ảnh hưởng ngày càng mạnh mẽ của các phương tiện này đối với xã hội. Bảo Việt Nhân thọ Hà Nội cần cân nhắc kỹ trước khi quyết định lựa chọn phương tiện truyền tải thông điệp quảng cáo sao cho phù hợp với mục tiêu, nội dung thông điệp cũng như đối tượng khách hàng, đồng thời đảm bảo trong lượng ngân sách hợp lý, nâng cao hiệu quả của truyền thông. Như đã trình bày ở phần trước, các phương tiện quảng cáo mà Công ty sử dụng chủ yếu thông qua các tờ rơi, băng rôn, qua các đài phát thanh cơ sở- phường, xã (qua loa phường). Trong đó ngân sách lớn nhất dành cho các tờ rơi, poster, băng rôn do chúng được sử dụng thường xuyên với số lượng lớn. Còn hình thức phát thanh cơ sở tuy có chi phí thấp nhất nhưng hiệu quả đem lại đáng kể, phạm vi tiếp cận công chúng mục tiêu là rất cao, lại có độ tin cậy do có sự đảm bảo từ phía chính quyền cơ sở. Chính vì vậy, trong những năm tới, Công ty nên tiếp tục phát huy hiệu quả của phương tiện này, đây chính là khác biệt lớn trong công tác quảng cáo của Công ty với các ĐTCT trên địa bàn do ưu thế là một công ty Nhà nước lớn, có uy tín, quan hệ tốt và hoạt động lâu năm trên địa bàn thủ đô. Các phương tiện thông tin đại chúng có tầm ảnh hưởng mạnh: truyền hình, báo chí, đài chưa được quan tâm, thực hiện thường xuyên. Một phần do chi phí lớn, còn lại chủ yếu là do mảng hoạt động này được Tổng Công ty trực tiếp thực hiện. Tuy nhiên, Công ty vẫn có thể lựa chọn các phương tiện này để thực hiện các chương trình quảng cáo nhỏ, với thời lượng và tần suất xuất hiện thấp, chủ yếu mang mục tiêu thông tin, nằm ngoài các chiến dịch quảng cáo thương mại, đó có thể là các hình thức: Phóng sự ngắn, các bản tin, tin vắn... về tình hình hoạt động của Công ty, các chính sách về sản phẩm, PR... trên truyền hình: VTV, HTV; đài tiếng nói Việt Nam hay qua các Báo: Tiền Phong, Lao Động, Hà Nội Mới, Phụ nữ, Tài Chính... Các hình thức này có thể không mang lại kết quả lớn như các chiến dịch quảng cáo rầm rộ của các ĐTCT nhưng cũng góp phần nhắc nhở, duy trì hình ảnh tốt đẹp về Công ty. Về công chúng mục tiêu, Công ty nên hướng vào đối tượng phụ nữ vì họ thường là người nắm tài chính và ra quyết định chủ yếu trong các khoản chi tiêu sinh hoạt, chăm lo sức khoẻ, đời sống gia đình, chăm sóc con cái. Về thời điểm phát sóng (đối với phát thanh, truyền hình), vì đây là các phóng sự, tin tức, nên Công ty chỉ có thể lựa chọn thời điểm phát sóng tại các chương trình thời sự, tin vắn của các đài cố định trong các buổi trong ngày. Theo tác giả, thời điểm thích hợp và hiệu quả sẽ là 6h30 sáng và 17h- 20h. Về việc đánh giá hiệu quả quảng cáo, thu thập thông tin phản hồi. Đây là công việc quan trọng đối với Công ty, bởi qua đó, Công ty có thể đánh giá sự thành công của một chương trình, chiến dịch quảng cáo. Tuy nhiên, với những chương trình quảng cáo nhỏ và không thường xuyên như hiện nay, công tác này xem ra không quá phức tạp, Công ty hoàn toàn có thể tự thực hiện được, thông qua các cuộc điều tra, báo cáo từ phía các ban, đại lý cơ sở, cũng như sự đánh giá từ phái lãnh đạo Công ty. Xúc tiến bán Với mỗi khách hàng của bảo hiểm nhân thọ, quá trình ra quyết định mua rất phức tạp, diễn ra trong một thời gian dài do các sản phẩm BHNT liên quan đến kế hoạch tài chính trong dài hạn, đồng thời các khách hàng cũng không thể cảm nhận thấy sản phẩm mà mình mua ngay cả khi đã trả tiền mà chỉ nhận được những lời cam kết từ phía công ty. Do đó Công ty nên quan tâm tới các công cụ xúc tiến bán để có thể kích thích rút ngắn thời gian suy nghĩ cân nhắc của khách hàng dẫn đến quyết định mua nhanh chóng, hoặc khuyến khích họ ký HĐ bảo hiểm với số tiền bảo hiểm lớn. Cụ thể, Công ty nên tăng cường các dịch vụ gia tăng đối với khách hàng như: tiến hành đa dạng hoá các vật phẩm, quà tặng cho khách hàng, thực hiện tốt hơn nữa công tác dịch vụ khách hàng, duy trì các chương trình bốc thăm trúng thưởng, các cuộc thi tìm hiểu về sản phẩm, về Công ty. Các hoạt động này cần được tiến hành thường xuyên và rộng khắp hướng tới các đối tượng khách hàng của tất cả các sản phẩm của Công ty. Có thể nhân dịp 1/6 đối với các khách hàng trẻ em; sinh nhật, lễ tết đối với mọi đối tượng khách hàng, các ngày lễ kỷ niệm của các khách hàng tổ chức. Tuy nhiên, để các hoạt động này đem lại hiệu quả cao nhất, Công ty cũng cần quan tâm chỉ đạo, giám sát chặt chẽ hơn nữa, giảm tình trạng thất thoát hay sao nhãng của đại lý, khiến những vật phẩm đó không đến được tay khách hàng. Tích cực tham gia các hội trợ, triển lãm thương mại, tham gia các hội thảo lớn về tài chính, phối hợp với các công cụ xúc tiến hỗn hợp khác qua đó có thể tiếp cận và giới thiệu sản phẩm thường xuyên hơn với công chúng, tìm hiểu cặn kẽ nhu cầu của họ đồng thời có thể thu nhận được những thông tin phản hồi. Ngoài ra, Công ty cũng nên linh hoạt trong việc đưa ra các chính sách xúc tiến liên quan đến phí bảo hiểm như: Tài trợ phí đối với các đối tượng đặc biệt (Con em các gia đình chính sách, khó khăn; Các HĐ bảo hiểm có đối tượng bảo hiểm chết , thương tật toàn bộ vĩnh viễn do tai nạn trong trong phạm vi bảo hiểm); Triết khấu giảm phí bảo hiểm cho các khách hàng tổ chức, các khách hàng tham gia bảo hiểm với số lượng HĐ lớn, tặng quà triết khấu đối với các khách hàng giới thiệu các HĐ mới... Công ty cũng nên duy trì thực hiện kích thích tiêu thụ gián tiếp thông qua các đại lý của mình thể hiện qua chính sách hoa hồng đối với đại lý: tỷ lệ hoa hồng luỹ tiến đối với HĐ có STBH lớn, thưởng đại lý đối với số lượng HĐ lớn. Duy trì tổ chức phát động các phong trào thi đua, hội nghị tư vấn viên xuất sắc, các buổi lễ tổng kết khen thưởng... qua đó khuyến khích các đại lý phấn đấu trong khai thác, nâng cao hiệu quả khai thác. Quan hệ cộng đồng Đây là một trong những mảng công tác được công ty chú trọng nhất bên cạnh hoạt động khai thác bảo hiểm. Cùng với Tổng Công ty,Công ty luôn đi đầu trên thị trường trong các hoạt động hướng tới cộng đồng, cơ sở, đã đem lại hình ảnh tốt đẹp về một doanh nghiệp uy tín, có trách nhiệm đối với xã hội. Về quan hệ thông tấn, báo chí, tổ chức, doanh nghiệp. Công ty nên tận dụng và duy trì tốt hơn nữa những quan hệ sẵn có từ phía Tổng Công ty, đồng thời mở rộng các quan hệ hiện tại của mình, đặc biệt là các tổ chức có uy tín và tiềm năng như: Các trường học, Phòng, Sở giáo dục, các doanh nghiệp Nhà nước trên địa bàn. Qua đó tạo điều kiện thuận lợi cho các mảng hoạt động còn lại của Công ty. Về công tác tổ chức sự kiện. Bên cạnh việc quan tâm thực hiện, tổ chức các cuộc hội thảo, hội chợ, hội nghị khách hàng hỗ trợ các mảng công tác khác, thời gian tới Công ty nên gấp rút chuẩn bị tổ chức buổi Lễ kỷ niệm 10 năm hoạt động của Công ty- 01/08/2006, cũng như các sự kiện, các phong trào thi đua, tổng kết hoạt động hướng tới ngày này. Về công tác tài trợ xã hội, cộng đồng. Cũng trong không khí tự hào hướng tới kỷ niệm 10 năm trưởng thành và phát triển, Công ty nên có những hoạt động nhằm chia sẻ niềm vui, tuyên truyền hình ảnh tới cộng đồng thông qua các cuộc tài trợ có ý nghĩa, và ngân sách cho hoạt động này nên được gia tăng mạnh so với mọi năm thể hiện sự thành công, lớn mạnh của Công ty, qua đó gây dựng niềm tin về một tương lai vững chắc tới đông đảo người dân thủ đô. Marketing trực tiếp Với các công cụ truyền thống: thư trực tiếp, gửi catalog, telemarketing, Công ty nên có kế hoạch đào tạo, hướng dẫn cũng như đưa ra các quy định, phân công công việc cụ thể trong hoạt động này, đảm bảo tính khoa học, hiệu quả cũng như uy tín của Công ty trước khách hàng, đặc biệt khi đối tượng của hoạt động này thường là các khách hàng mới tiềm năng, các khách hàng tổ chức. Các nhân viên cũng như đại lý của Công ty nên có sự chuẩn bị kỹ lưỡng trong việc tìm hiểu các đối tượng khách hàng này, thường xuyên rèn luyện kiến thức về sản phẩm, các kỹ năng cũng như thái độ trong giao tiếp, trình bày, thuyết phục khách hàng, vì các hoạt động này thường diễn ra trong một khoảng thời gian ngắn với lượng thông tin hạn chế nhưng lại có ảnh hưởng mạnh tới những đánh giá, cảm nhận của khách hàng về Công ty. Bên cạnh đó Công ty cũng nên mạnh dạn thực hiện một công cụ mới, đó là Marketing qua Internet. Công ty nên đề xuất với Tổng Công ty thiết kế trên trang web Bảo Việt các hỗ trợ cần thiết cho đại lý như: cung cấp bản miêu tả quyền lợi bảo hiểm, các chương trình tính phí nhanh trong quá trình khai thác...Hiện nay việc sử dụng internet đã trở nên phổ biến trong khi không phải đại lý nào cũng có máy tính xách tay hoặc có thời gian đến phòng khu vực in bản miêu tả, trước khi đi khai thác. Để tránh tình trạng truy cập và tải về các hỗ trợ này một cách tuỳ tiện, Công ty có thể cung cấp cho mỗi đại lý một tài khoản trên trang web này (chỉ cung cấp cho các thành viên của Công ty) và quản lý tình trạng này thông qua số lần truy cập và tải tài liệu, qua đó cũng giúp đánh giá dễ dàng hơn hiệu quả khai thác của mỗi đại lý. Mặt khác, thông qua đó, Công ty có thể quy định về việc bắt buộc in miêu tả và có chữ ký của khách hàng, quy định này sẽ góp phần giúp Công ty tránh được các khiếu kiện của khách hàng về giá trị giải ước và tính phí chuẩn xác sau này. Trang web này cũng nên thiết kế các thông tin bổ sung giúp khách hàng có thể truy cập và kiểm tra quá trình nộp phí cũng như tình trạng hợp đồng của mình, tương tự như kiểm tra tài khoản của các Ngân hàng hoặc kiểm tra số cước phí đã sử dụng của mạng điện thoại di động. Nếu thực hiện tốt việc này thì sẽ tạo sự công khai, minh bạch đối với khách hàng, nâng cao uy tín cho Công ty. Về tổ chức hội nghị khách hàng tiềm năng. Đây là công cụ mới và hiệu quả trong khai thác cũng như hỗ trợ tốt công tác khai thác, mở rộng tìm kiếm thị trường. Chi phí thực hiện công cụ này không tốn kém do Công ty có khả năng tự tổ chức cũng như lên kế hoạch thực hiện, lại là hình thức marketing trực tiếp hướng vào nhóm khách hàng với số lượng đông nên hiệu quả trên chi phí là rất cao, một mặt giúp Công ty chủ động trong việc giới thiệu, tuyên truyền về sản phẩm, về Công ty; Mặt khác, trực tiếp khơi gợi nhu cầu của các khách hàng tiềm năng qua đó thu về những HĐ khai thác trực tiếp và thoả mãn cao từ khách hàng do được giải đáp mọi tâm tư, khúc mắc trong quá trình tham gia hội nghị cũng như ký kết HĐ ngay tại hội nghị. Trên cơ sở đó, Công ty nên tiếp tục duy trì và đẩy mạnh tổ chức thực hiện công tác này, cụ thể, với tần suất thường xuyên 1lần/ tháng cho tất cả các ban. Có thể thực hiện thường xuyên các hội nghị khách hàng kết hợp giữa các ban, bên cạnh việc kết hợp các hội nghị khách hàng với các cuộc hội thảo, tư vấn về tài chính... Hỗ trợ các ban tổ chức các hội nghị khách hàng tại các doanh nghiệp, các tổ chức có sẵn quan hệ tốt đẹp với Công ty, Tổng Công ty. Ngoài ra, Công ty nên vận dụng những thành công, kinh nghiệm tổ chức sự kiện của mình cũng như Tổng Công ty để từ đó thiết kế nội dung, chương trình hội nghị một cách khoa học, tiết kiệm- cả về ngân sách và thời gian, nhưng vẫn thể hiện được sự sang trọng, hiện đại cả về quy mô và sự lôi cuốn, hấp dẫn đối với khách hàng. Bên cạnh đó, công tác chuẩn bị hậu trường, tác phong, thái độ phục vụ khách hàng trong hội nghị cũng cần được quan tâm và thực hiện nghiêm túc. Qua đó, sẽ giúp khách hàng ấn tượng về công tác tổ chức, phục vụ của Công ty, cảm nhận được sự chân trọng của Công ty đối với mình, từ đó hình thành nên thái độ, tâm lý cởi mở, hợp tác, nâng cao hiệu quả của những thông tin, thông điệp truyền đạt, cũng như cơ hội đang ký tham gia bảo hiểm nhân thọ ngay tại hội nghị của khách hàng. Bán hàng cá nhân Đây là công cụ quan trọng nhất của hoạt động xúc tiến nói riêng, cũng như toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty nói chung. Vì vậy Công ty nên có kế hoạch thực hiện và quản lý tốt hơn nữa công tác này. Về công tác quản trị bán hàng. Một trong những điểm yếu trong công tác này của Công ty hiện nay là quá trình lập kế hoạch và giám sát thực hiện, đặc biệt là ở cấp độ nhóm kinh doanh. Hiện nay, Công ty chỉ dừng lại ở việc giao kế hoạch cho Phòng khu vực hoặc Ban kinh doanh mà chưa giao trực tiếp cho nhóm, đồng thời việc kiểm tra, giám sát thực hiện kế hoạch cũng chưa được chú trọng. Vì vậy theo ý kiến của tác giả, Công ty nên triển khai giao kế hoạch và giám sát thực hiện theo các bước sau: Bước 1: Giao kế hoạch khai thác mới cho các ban kinh doanh theo định hướng chung của Công ty. Chỉ nên giao kế hoạch khai thác mới quy đổi tròn năm mà không cần giao kế hoạch định kỳ vì đã có các chỉ tiêu chất lượng như tỷ lệ thu phí, tỷ lệ duy trì hợp đồng định kỳ kèm theo. Bước 2: Công ty hướng dẫn các ban kinh doanh giao lại kế hoạch khai thác mới cho các nhóm kinh doanh. Sau đó, ban kinh doanh sẽ tổ chức việc giao lại kế hoạch cho các nhóm (ký giao kết giữa trưởng ban với trưởng nhóm) có sự chứng kiến của đại diện Ban Lãnh đạo Công ty. Bước 3: Định kỳ hàng tháng, Công ty sẽ in kết quả, tiến độ hoàn thành kế hoạch khai thác để thông báo đến từng nhóm, đồng thời tổ chức biểu dương, phát thưởng cho các nhóm xuất sắc để động viên, khen thưởng kịp thời. Về công tác tuyển dụng, đào tạo lực lượng bán hàng cá nhân. Tỷ lệ đại lý nghỉ việc trong thời gian qua là tương đối cao. Công ty nên xem xét lại quy trình tuyển dụng đào tạo đại lý, tư vấn viên mới của mình, nên có biện pháp sàng lọc hiệu quả các ứng viên, không nên coi trọng về mặt số lượng mà cần xem xét ở khía cạnh hiệu quả. Công ty có thể thay đổi quy trình tuyển dụng theo hướng sau: Việc đào tạo ban đầu có thể thực hiện tại các phòng khu vực trong thời gian ngắn (từ 2-5 ngày) do Trưởng ban trực tiếp thực hiện cùng với sự kèm cặp của đại lý giới thiệu. Sau khi đào tạo ban đầu, người đại lý học nghề có thể bán hàng được ngay cùng với sự giám sát của đại lý giới thiệu. Như vậy, đại lý giới thiệu sẽ phải cùng ký tên vào giấy yêu cầu và báo cáo đại lý. Trong thời gian 2 tháng học nghề, đại lý nào đạt tiêu chuẩn mới được đào tạo chính thức để cấp chứng chỉ Bảo Việt- lập nghiệp. Không nên để chỉ tiêu khai thác quá thấp vì trong 2 tháng học nghề, đại lý thường được hỗ trợ của gia đình, bạn bè. Quy trình đào tạo này sau khi đã hoàn thành chỉ tiêu học nghề sẽ có các tác dụng sau: Tiết kiệm được chi phí đào tạo: Chỉ các ứng viên đã vượt qua giai đoạn học nghề mới được đào tạo chính thức, ứng viên không vượt qua thì toàn bộ hợp đồng khai thác được sẽ chuyển cho người giới thiệu. Khi đại lý học nghề đã có kinh nghiệm thực tế, do đó khả năng tiếp thu và học tập sẽ tốt hơn nhiều so với hiện nay. Khắc phục được khó khăn về địa lý cũng như trong điều kiện không phải lúc nào cũng có đủ các ứng viên để mở lớp đào tạo tập trung. Về quy trình khai thác bảo hiểm nhân thọ. Công ty nên tiếp tục hoàn thiện và thực hiện ứng dụng rộng rãi quy trình trình khai thác này trong hoạt động của mỗi đại lý. Tạo điều kiện để các nhân viên tiếp cận học tập một số mô hình khai thác của nước ngoài, đặc biệt là các mô hình tại các thị trường đang bão hoà, tăng trưởng thấp, từ đó cải tiến quy trình hiện tại, hoặc áp dụng mô hình và cơ chế mới linh hoạt hơn cho các ban kinh doanh trong việc khai thác theo địa bàn. Công ty cần cung cấp đầy đủ và kịp thời các thông tin về tình hình hoạt động, các chính sách Marketing, động thái cạnh tranh của các đối thủ trên địa bàn Hà Nội tới các nhân viên và đại lý, từ đó giúp các đại lý có những phản ứng kịp thời cũng như áp dụng linh hoạt hơn quy trình khai thác của công ty vốn mang nặng tính lý thuyết và quy tắc. Hỗ trợ các ban tiếp cận các đơn vị kinh doanh tiềm năng: các đơn vị Bảo Việt có tham gia góp vốn, các bạn hàng lớn của Bảo Việt... để tập trung khai thác các cá nhân và tập thể này. Đồng thời, qua việc đẩy mạnh khai thác các khách hàng tổ chức sẽ góp phần hoàn thiện hơn trong việc ứng dụng quy trình khai thác của các đại lý trước một đối tượng khách hàng mới. Các giải pháp hỗ trợ khác về Marketing đối với Công ty Để đẩy mạnh hơn nữa hiệu quả của hoạt động xúc tiến hỗn hợp, bên cạnh những giải pháp trực tiếp nêu trên, cần có sự phối hợp hỗ trợ đồng bộ từ các công cụ còn lại trong hệ thống marketing- mix cũng như toàn bộ mảng hoạt động khác của Công ty. Đồng thời cũng cần nhận thức việc xây dựng và định vị hình ảnh, giá trị thương hiệu là công việc khó khăn, dài hạn, cần phải được thực hiện hàng ngày, hàng giờ bởi mọi cán bộ, nhân viên và đại lý trong Công ty. Chính vì vậy, quan trọng hơn cả Công ty nên có kế hoạch đào tạo cán bộ thường xuyên qua đó nâng cao kiến thức, kỹ năng và tư duy marketing cho toàn bộ cán bộ, nhân viên của mình đặc biệt là ngũ cán bộ phòng marketing. Ngoài ra, Công ty cũng có thể thực hiện các giải pháp về Marketing khác được trình bày dưới đây. Về chính sách sản phẩm Theo đà tăng trưởng của đất nước, trong những năm tới, kinh tế- xã hội của thành phố Hà Nội hứa hẹn sẽ ngày càng phát triển, mức sống, thu nhập của người dân qua đó sẽ nâng cao, cùng với nhận thức của người dân về BHNT ngày càng được cải thiện, nhu cầu về BHNT sẽ tăng dần cả về số lượng và chủng loại. Trong những năm qua, Bảo Việt Nhân thọ Hà Nội luôn quan tâm tới việc đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu bảo hiểm đa dạng và luôn biến động của khách hàng. Tuy nhiên, cũng trong thời gian qua, ảnh hưởng biến động của nền kinh tế: lạm phát, giá cả tăng, lãi suất ngân hàng tăng, đại dịch cúm gia cầm...đã tác động tiêu cực đến tâm lý người dân khi chọn mua sản phẩm bảo hiểm nhân thọ. Do đó, trong thời gian tới Công ty cần hướng tới thực hiện tốt các mảng hoạt động sau. Một là, không ngừng đầu tư nghiên cứu hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ hiện có, qua đó nâng cao chất lượng dịch vụ bảo hiểm, điều này có thể được thực hiện tốt thông qua: Trước hết Công ty cần lấy thị trường, khách làm trung tâm, trong đó việc thiết kế sản phẩm phải dựa trên nhu cầu thực tế của thị trường. Công ty cần thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường, theo dõi chặt chẽ việc triển khai sản phẩm, tạo lập được kênh phản hồi thường xuyên và tin cậy trực tiếp từ khách hàng tới Công ty. Đây là mảng công việc có ý nghĩa tiên quyết quyết định thành công của sản phẩm. Trong kinh doanh BHNT, rất ít doanh nghiệp có khả năng đáp ứng mọi nhu cầu, mọi khách hàng, do vậy Công ty cũng cần xác định tốt hơn các nhóm khách hàng mục tiêu của mình để từ đó tập trung những nỗ lực nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Tiếp đến, Công ty cần thực hiện chuyên môn hoá việc phát triển, hoàn thiện sản phẩm đồng thời thực hiện tốt sự phối hợp giữa các bộ phận liên quan (trong đó có xác định rõ chức năng, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi bộ phận), tạo cơ chế làm việc khoa học và hiệu quả. Đồng thời, Công ty cũng cần làm tốt công tác thu thập, xử lý và lưu trữ các số liệu thống kê cần thiết cũng như ý kiến phản hồi từ khách hàng, từ thị trường và từ cán bộ, đại lý của mình. Ngoài ra, trong thiết kế, hoàn thiện sản phẩm, con người đóng vai trò quyết định, Công ty cần có những chính sách, biện pháp nhằm phát huy tối đa sức sáng tạo của toàn thể cán bộ, đại lý trong Công ty. Những người trực tiếp thiết kế sản phẩm cần phải có những phẩm chất theo yêu cầu của công việc như: tư duy năng động, đổi mới, cầu thị, có cái nhìn bao quát, chủ động, sáng tạo, suy nghĩ độc lập, có tinh thần làm việc trong một tập thể, trung thực, cẩn trọng, cẫn mẫn, có khả năng thu thập và xử lý thông tin phức tạp, nắm vững nghiệp vụ. Hai là, mạnh dạn nghiên cứu, triển khai các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu và khả năng tài chính của khách hàng tiến tới đa dạng hoá sản phẩm bảo hiểm nhân thọ trên thị trường. Trong thời gian tới, Công ty nên đề xuất và phối hợp với Bảo Việt Nhân thọ nghiên cứu và đưa ra thị trường những loại sản phẩm mới như: sản phẩm có số tiền bảo hiểm linh hoạt thay đổi theo tỷ lệ lạm phát, mạnh dạn đưa ra các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ có tính chất đầu tư dài hạn, với các điều khoản linh hoạt, có tính cạnh tranh đối với hình thức tiền gửi ngân hàng lãi suất thấp hiện nay. Đó là những biện pháp lâu dài, mang tính chiến lược qua đó thể hiện uy tín và vị thế của Công ty trên thị trường, là biện pháp tốt hỗ trợ các thành viên kênh dễ dàng hơn trong công tác khai thác, thuyết phục khách hàng, tìm kiếm những thị trường, nhóm khách hàng tiềm năng. Đồng thời qua đó có sự phối kết hợp đồng bộ và hiệu quả hơn cho hoạt động xúc tiến hỗn hợp của Công ty đặc biệt là công tác quảng cáo và bán hàng cá nhân qua đó góp phần mang lại hiệu quả cao trong kinh doanh. Tăng cường, hoàn thiện công tác dịch vụ khách hàng. Để có thể đem tới sự thoả mãn tốt nhất cho khách hàng, cũng như duy trì hình ảnh, uy tín của Công ty, bên cạnh một chính sách sản phẩm hợp lý đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, Công ty phải không ngừng bổ sung các dịch vụ đi kèm, đẩy mạnh chất lượng dịch vụ khách hàng, với các chính sách chăm sóc khách hàng chu đáo, tận tình. Các dịch vụ này cần được duy trì và thực hiện tốt trước, trong và sau khi khách hàng ký hợp đồng mua bảo hiểm nhân thọ. Trước hết, với dịch vụ trước khi bán, cần phải đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu. Công ty nên cung cấp cho đại lý đầy đủ catalog, tài liệu giới thiệu sản phẩm cho khách hàng tham khảo; Đại lý cần tư vấn trung thực, chính xác, giúp khách hàng lựa chọn được sản phẩm phù hợp, đồng thời lắng nghe khách hàng qua đó giải thích hướng dẫn kịp thời các thắc mắc ban đầu của khách hàng. Dịch vụ trong qua trình khách hàng tham gia bảo hiểm. Thứ nhất, trong quá trình làm thủ tục tham gia bảo hiểm nhân thọ, các đại lý cần tư vấn, giúp đỡ khách hàng tận tình trong kê khai, làm thủ tục, tạo sự thuận lợi và nhanh chóng cho khách hàng, tránh để khách hàng phải đi lại quá nhiều gây phiền hà, khó chịu cho họ, mặt khác cũng tránh tình trạng quá đi sâu vào đời tư của khách hàng trong quá trình hướng dẫn kê khai. Thứ hai, Công ty cần thực hiện tốt công tác giám định rủi ro, khám sức khoẻ cho khách hàng, đồng thời nên gắn các dịch vụ tư vấn miễn phí về sức khoẻ, các biện pháp phòng tránh và chữa trị một số bệnh mà khách hàng dễ gặp phải...Qua đó, một mặt khách hàng cảm nhận được sự chu đáo, tận tình của Công ty, mặt khác, Công ty có thể hạn chế được những rủi ro có thể xảy ra với khách hàng, giảm thiểu số trường hợp bồi thường, hoặc kiện tụng sau này. Về dịch vụ sau bán hàng, đây là công việc quan trọng và cần thiết ảnh hưởng lớn đến sự thoả mãn dịch vụ của khách hàng. Thông thường, khi khách hàng đã ký kết HĐ tham gia BH, các đại lý thường tâm niệm đã kết thúc quá trình bán, trong khi đối với khách hàng, đó mới chỉ là bắt đầu của quá trình cung cấp dịch vụ. Chính vì vậy, Công ty nên thường xuyên quan tâm và theo dõi quá trình thực hiện công tác này đồng thời cần thực hiện tốt các đề xuất sau: Một là, Công ty cần hoàn thiện công tác quản lý dữ liệu liên quan đến các thay đổi về hợp đồng, tình trạng hợp đồng, các thông tin này cần được cập nhật thường xuyên và quản lý chặt chẽ phục vụ kịp thời cho công tác thu phí, chăm sóc khách hàng và giải quyết các thay đổi cũng như chi trả quyền lợi bảo hiểm. Hai là, Trong những năm tới, số lượng HĐ đáo hạn là rất lớn, Công ty phải thường xuyên quan tâm, chú trọng cải tiến thủ tục giải quyết và thực hiện tốt các cam kết với khách hàng: Chi trả đáo hạn đúng hạn, bồi thường kịp thời với thủ tục đơn giản, nhanh chóng, chu đáo và chính xác tạo điều kiện, cơ hội tái tục HĐ đối với những khách hàng này. Ngoài ra, Công ty cần thường xuyên quan tâm đến việc tổ chức và tiếp nhận thông tin từ khách hàng, đại lý. Việc xử lý phải được thực hiện quy củ, chặt chẽ, mọi thông tin thắc mắc cần phải được phân loại, giải quyết và phản hồi kịp thời từ phía các bộ phận liên quan, vào cuối mỗi tháng sẽ tập hợp các kết quả và đánh giá đưa ra họp bàn hướng giải quyết và rút kinh nghiệm. Với những thắc mắc của khách hàng qua đường dây nóng, công ty phải giải đáp trực tiếp ngay khi nhận. Những trường hợp phức tạp, cần được giải quyết kinh hoạt bằng nhiều hình thức như hẹn trả lời, gửi công văn phúc đáp hay cử cán bộ tiếp xúc trực tiếp để giải thích, trao đổi. Nếu thắc mắc của khách hàng gửi bằng văn bản, công ty phải có trách nhiệm trả lời, thông tin thông suốt, tránh tình trạng yêu cầu của khách hàng không được chuyển tới bộ phận chuyên trách giải quyết kịp thời. Cuối cùng, để các chương trình chăm sóc khách hàng mang lại hiệu quả thiết thực, Công ty cần thường xuyên cập nhật sự thay đổi về địa chỉ của khách hàng, các đại lý cần thường xuyên thăm hỏi, giữ liên lạc với khách hàng của họ. Sau mỗi chương trình chăm sóc khách hàng, Công ty cần thường xuyên đánh giá những kết quả đạt được cũng như những điểm cần khắc phục để các chương trình sau đạt hiệu quả cao hơn. Hệ thống phân phối BHNT Trước những biến đổi trong nhu cầu của khách hàng về sản phẩm hàng hoá cũng như về bảo hiểm nhân thọ, với sự phát triển của công nghệ thông tin, thương mại điện tử trong tương lai, bên cạnh những áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt từ phí thị trường, việc đa dạng hoá kênh phân phối bảo hiểm nhân thọ là một tất yếu. Công ty nên quan tâm hơn nữa đến hệ thống phân phối của mình, nâng cao hiệu quả của hoạt động phân phối, thông qua việc thực hiện tốt những công tác sau. Đa dạng hoá kênh phân phối BHNT. Kênh phân phối của Bảo Việt Nhân thọ hiện nay chủ yếu thông qua các đại lý bảo hiểm nhân thọ cá nhân. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, việc tuyển chọn đội ngũ này gặp rất nhiều khó khăn do có sự cạnh tranh, giành giật đại lý từ phí các ĐTCT. Vì vậy, các đại lý này có xu hướng giảm mạnh cả về số lượng và chất lượng. Do đó, đặt ra yêu cầu đối với công ty trong việc đẩy nhanh quá trình đa dạng hoá kênh phân phối. Đó có thể là hình thức bán bảo hiểm nhân thọ qua Internet (một hình thức của thương mại điện tử), đây là kênh khai thác hiện đại và nhanh gọn, tuy nhiên còn khá mới mẻ ở Việt Nam, tuy nhiên tiềm năng phát triển trong tương lai là rất lớn. công ty nên mạnh dạn thí điểm và tiến tới thực hiện trong thời gian tới. Một kênh phân phối mới và hứa hẹn hiệu quả, đó là kênh bán bảo hiểm qua Ngân hàng (Bancassurance). Hiện công ty đã liên kết bán bảo hiểm nhân thọ qua một số Ngân hàng như: Agribank, Techcombank...nhưng hiệu quả chưa cao, tỷ lệ doanh thu phí qua kênh này còn thấp. Với những ưu điểm của hình thức phân phối này cùng với sự phát triển ngày càng mạnh của hệ thống ngân hàng trên địa bàn Hà Nội hiện nay, công ty nên đưa ra một số biện pháp nhằm xúc tiến bán qua kênh này: tiến hành những chương trình tập huấn về bảo hiểm nhân thọ cho các nhân viên ngân hàng, đưa ra những điều kiện làm việc hấp dẫn và thuận lợi cho các nhân viên ngân hàng trong việc khai thác sản phẩm của công ty. Đẩy mạnh chuyên môn hoá đaị lý BHNT. Là công ty đầu tiên kinh doanh bảo hiểm nhân thọ tại địa bàn thủ đô, trong thời gian đầu, số lượng HĐ khai thác mới còn hạn chế, lực lượng đại lý của công ty kiêm nhiệm cả hai nhiệm vụ khai thác và thu phí. Hiện tại, Công ty đã có đội ngũ đại lý chuyên khai thác và đại lý chuyên thu phí hoạt động hiệu quả, nhưng số lượng đại lý tổng hợp vẫn còn khá lớn. Nguyên nhân chính là do các đại lý tổng hợp này vẫn hoàn thành tốt cả hai chức năng khai thác và thu phí định kỳ của mình. Tuy nhiên, số đại lý tổng hợp này thường được phân bố ở các đại bàn có tiềm năng khai thác ít, khi số lượng HĐ ngày càng gia tăng, họ sẽ gặp khó khăn trong việc thực hiện tốt cả hai nhiệm vụ này. Do vậy, trong thời gian tới, để đẩy mạnh hiệu quả hoạt động khai thác, cũng như đảm bảo thực hiện tốt công tác dịch vụ khách hàng, công ty cần tiến tới giảm dần số lượng đại lý tổng hợp bằng cách chuyển đổi các đại lý tổng hợp thành đại lý chuyên khai thác hoặc chuyên thu phí. Phân công đại lý chuyên thu theo địa bàn các đại lý chuyên khai thác. Hiện tại, đại lý chuyên thu được giao theo dõi và thu phí các HĐ của nhiều đại lý chuyên khai thác, đại lý tổng hợp rải rác tại nhiều địa bàn khác nhau. Việc phân công như thế này khiến đại lý chuyên thu phí tốn nhiều công sức, thời gian để có thể thu đủ phí theo yêu cầu của công ty. Giải pháp tốt nhất là phân công mỗi địa bàn một đại lý chuyên thu chuyên trách. Ngoài ra, căn cứ vào tình hình thực tế, khi bàn giao hợp đồng, các đại lý chuyên khai thác, các đại lý tổng hợp đều có xu hướng chuyển cho những đại lý chuyên thu phí “quen” của mình, nên có thể kết hợp phân công một đại lý chuyên thu nhận toàn bộ hợp đồng của từ 1 đến 3 đại lý chuyên khai thác có mối quan hệ tốt với nhau. Chính sách phí Phí bảo hiểm cũng như chính sách sản phẩm, được thống nhất và quy chuẩn trong toàn bộ hệ thống các công ty thành viên của Bảo Việt Nhân thọ. Công ty chỉ có chức năng thực hiện, tham mưu với Tổng công ty để hoàn thiện và thay đổi chính sách. Chiến lược định phí của Bảo Việt Nhân thọ hiện nay hướng vào giá gói dịch vụ thấp nhất có thể để hướng tới phục vụ tất cả đối tượng khách hàng. Ưu điểm của chiến lược định phí này là có thể đáp ứng được nhu cầu cơ bản về bảo hiểm nhân thọ của mọi khách hàng với mọi mức thu nhập trong xã hội, đồng thời đem lại lợi thế cạnh tranh qua phí cho Công ty. Tuy nhiên nhược điểm lớn nhất của chính sách này đó là, định vị mức phí thấp sẽ đồng nghĩa với vị thế thấp, hạ thấp giá trị thương hiệu của công ty, đồng thời khả năng cung cấp dịch vụ gia tăng cho khách hàng sẽ hạn chế. Theo ý kiến của tác giả, Bảo Việt Nhân thọ nên thực hiện một chiến lược định phí phân biệt rõ hơn đối với từng đối tượng khách hàng, qua đó một mặt nâng cao uy tín, giá trị thương hiệu, mặt khác vẫn có thể thực hiện đa dạng hoá thị trường. Nội dung chiến lược này thể hiện ở hai phương pháp định phí cho hai mục tiêu định vị nêu trên. Thứ nhất, tiếp tục duy trì và đẩy mạnh phương pháp định phí cũng như các chính sách sản phẩm trong hiện tại, đảm bảo thoả mãn tốt nhất cho nhóm khách hàng lớn và là khách hàng chủ yếu của Công ty. Hiện chính sách này đã được Công ty thực hiện rất tốt, tạo lợi thế cạnh tranh cao trên thị trường, do đó, Chuyên đề sẽ tập trung phân tích cho hướng đề xuất sau. Thứ hai, định phí cao hơn so với các ĐTCT trên thị trường cho một số sản phẩm bảo hiểm nhân thọ được thiết kế đặc biệt, qua đó cam kết cung cấp một dịch vụ có chất lượng cao và toàn diện cho khách hàng. Với mức phí cao, các sản phẩm này sẽ hướng tới khách hàng mục tiêu là những các nhân có thu nhập cao, có nhu cầu tham gia HĐ bảo hiểm với số tiền bảo hiểm lớn. Họ là những người không coi yếu tố tiết kiệm là mối quan tâm chủ yếu, mà coi trọng yếu tố bảo vệ của bảo hiểm, do đó họ rất dễ dàng đơn phương chấm dứt hợp đồng khi không hài lòng, hay bất mãn với bất kỳ động thái, chính sách không phù hợp của công ty. Vì vậy, họ cần được Công ty quan tâm và thực hiện các chính sách chăm sóc đặc biệt, toàn diện và thường xuyên, thông qua việc thảo mãn tốt nhóm khách hàng này, sẽ là công cụ hiệu quả nhất để định vị thương hiệu công ty lên vị thế cao hơn. Thực hiện tốt chiến lược trên, thương hiệu Bảo Việt Nhân thọ sẽ ngày càng được khẳng định tương xứng với vị thế của công ty trên thị trường. Kết luận Trong môi trường kinh doanh hiện đại, truyền thông Marketing luôn là một hoạt động không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp BHNT nói riêng. Để những hoạt động này đem lại hiệu quả cao, mỗi doanh nghiệp cần có những chính sách thực hiện bài bản, khoa học, và nhất quán, đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ, đồng bộ giữa các mảng hoạt động này với toàn bộ hoạt động kinh doanh cùng hướng tới mục tiêu marketing và hiệu quả kinh doanh của tổ chức. Trong khuôn khổ chuyên đề, đề tài đã trình bày thực trạng hoạt động xúc tiến hỗn hợp tại Bảo Việt Nhân thọ Hà Nội- một trong những công ty dẫn đầu hệ thống Bảo Việt Nhân thọ, trong giai đoạn từ năm 2001 đến năm 2005; Phân tích những kết quả đã đạt được, những điểm còn hạn chế và tìm ra nguyên nhân, ảnh hưởng. Từ đó, đề tài đã nêu lên giải pháp để khắc phục nhằm thúc đẩy phát triển hoạt động này tại Công ty . Tuy nhiên, do những hạn chế về nguồn số liệu nên những phân tích đánh giá chưa thực sự sâu sắc, những giải pháp nêu lên trong đề tài này chỉ phù hợp trong giai đoạn trước mắt. Rất mong nhận được sự đánh giá, góp ý của bạn đọc quan tâm đến đề tài này. Em xin chân thành cảm ơn giảng viên- Thạc sỹ Vũ Minh Đức, đã tận tình hướng dẫn và tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành chuyên đề này. Chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty, Trưởng phòng và toàn thể các anh chị Phòng Marketing công ty Bảo Việt Nhân thọ Hà Nội đã nhiệt tình giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập tại Công ty. Hà Nội, tháng 4 năm 2006. Phụ lục 1 Tình hình khai thác theo loại hình sản phẩm của Công ty năm 2005 Chỉ tiêu Số lợng Tỷ lệ Doanh thu Tỷ lệ Hợp đồng % Tỷ đồng % An gia thịnh vợng 6906 57.98 25.44 55.83 An gia tài lộc 310 2.77 2.63 5.70 An khang thị vợng 940 8.00 4.93 11.08 An sinh giáo dục 3274 27.50 9.43 21.20 An sinh lập nghiệp và An sinh thành tài 103 0.10 0.59 1.10 An khang trờng thọ 69 0.05 0.22 0.05 An hởng hu trí và An bình hu trí 308 2.60 1.23 5.04 Tổng 11910 100.00 44.47 100.00 (Nguồn: Bảo Việt nhân thọ Hà Nội) (Nguồn: Bảo Việt Nhân thọ Hà Nội) Tổng Hỗ trợ HNKH do các ban tổ chức Tổ chức HNKH tại nội thành Hội nghị khách hàng 37 21 16 Triệu đồng Ngân sách 2001 100 56,76 43,24 % Tỷ lệ 52 29 23 Triệu đồng Ngân sách 2002 100 55,57 44,23 % Tỷ lệ 55 28 27 Triệu đồng Ngân sách 2003 100 50,01 49,09 % Tỷ lệ 66 34 32 Triệu đồng Ngân sách 2004 100 51,52 48,48 % Tỷ lệ 73 39 34 Triệu đồng Ngân sách 2005 100 53,42 46,58 % Tỷ lệ Phụ lục 2 Chi phí tổ chức hội nghị khách hàng tai Công ty các năm 2001- 2005