Chuyên đề Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc

ộng trên thị trường cho cán bộ quản lý để có phương án giải quyết phù hợp. 2.9.4.2 Công tác quảng cáo. Trong năm qua, công tác quảng cáo đã được phát huy triệt để trên các phương tiện thông tin đại chúng(đặc biệt là truyền hình và báo chí) về nhãn hiệu sản phẩm của công ty . Ngoài ra, vào dịp đầu năm và cuối năm để khuếch trương và quảng bá sản phẩm của công ty. Công ty cũng đã thuê phát sóng các chương trình quảng cáo về Công ty trên các đài truyền hình như ĐTHTW: VTV1 và VTV3, Đầi THHN, Đài TH TPHCM. Bên cạnh đó công ty còn thường xuyên tham gia các hội chợ triển lãm như EXPO 2002, hàng Việt Nam chất lượng cao tại Hà Nội, Thành phố HCM, An Giang , Đà Nẵng và triển lãm hội chợ tại Nam Định, Thái Nguyên, Hải Phòng, Quảng Ninh,Đặc biệt công ty đã kết hợp tham gia cùng Tổng công ty tổ chức hội nghị khách hàng toàn quốc tại Hà Nội vào tháng 10/2002. Chi phí quảng cáo được công ty tính trích theo % doanh thu(4-5%). Hàng năm dựa vào kế hoạch của doanh thu, công ty xác lập một quỹ riêng dành cho quảng cáo và dựa vào đó để lựa chọn phương thức, thời điểm quảng cáo sao cho phù hợp nhất. 2.9.4.3 Công tác hỗ trợ bán hàng. Công ty đã thường xuyên quảng bá thương hiệu sản phẩm thông qua những đợt quảng cáo trên truyền hình, các chương trình tài trợ và nhiều mặt báo, tạp chí. Ngoài ra, công ty cũng tiến hành quảng cáo bằng các biển tấm lớn như ở Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh, quảng cáo lưu động trên các xe ô tô khách đều đã mang lại những hiệu quả nhất định. Công ty đã tham ra nhiều hội chợ triển lãm và tổ chức nhiều hội nghị khách hàng tại những tỉnh thành lớn trong cả nước, cùng với thành viên khác trong Tổng công ty thuỷ tinh và Gốm xây dựng đã tổ chức thành công hội nghị khách hàng toàn quốc. Công ty thường xuyên hỗ trợ cho các đại lý và các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng trong việc xây dựng , bổ xung các bảng hiệu quảng cáo, kệ giá trưng bày sản phẩm như: đại lý Huấn Đường , Từ Sơn; Nhị Sơn, Hải Phòng, Ninh Hiền, Vinh; Siêu thị Tâm Tụ , Cát Linh. Công ty quan tâm đúng đắn và sâu sát đến công tác giải quyết khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm và phương thức phục vụ. Chính vì thế đã phần nào tạo được lòng tin và uy tín của Công ty đối với khách hàng. 2.9.4.4 Công tác lưu kho vận chuyển bốc xếp Nhằm phục vụ tốt nhất việc cung ứng hàng hoá cho mọi khách hàng ngay từ đầu năm, việc phân bố kho gạch lát và gạch ốp đã được phân định rõ ràng, giao trách nhiệm cho từng thủ kho. Đến giữa năm, sau khi phân công lại trách nhiệm, kho thành phẩm đã có 3 thủ kho 2 người chịu trách nhiệm về gạch lát và 1 người chịu trách nhiệm về gạch ốp. Vì vậy, việc phục vụ khách hàng ngày càng được nhanh chóng, giảm thời gian việc chơ đợi xuất hàng cho các khách hàng. Công tác bốc xếp cũng được chú trọng, thường xuyên có các quyết định cấp công ty và phòng nhằm ra soát, chấn chỉnh lại thái độ làm việc của từng nhân viên trong tổ bốc xếp với mục tiêu hàng hoá đến tay người tiêu dùng không bị sứt vỡ, còn nguyên đai nguyên kiện. 2.10. Thực trạng về tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát hà nội trên thị trường miền bắc. 2.10.1. Qúa trình tổ chức kênh Sơ đồ 2.5: Hệ thống kênh phân phối của công ty trên thị trường Miền Bắc Công ty gạch ốp lát Hà Nội Tổng đại lý Cửa hàng bán lẻ VLXD Người tiêu dùng Nhìn chung hệ thống phân phối mà công ty gạch ốp lát Hà Nội đang áp dụng tại thị trường Biền Bắc là khá phù hợp với thị trường và khả năng của công ty. Đối với hệ thống phân phối này, quan hệ mua bán từng khâu nên tổ chức chặt chẽ nhưng phải linh hoạt. * Các tổng đại lý: Là các trung gian của công ty trong quá trình phân phối sản phẩm. Họ tham gia vào quá trình đàm phán, thương lượng việc mua bán nhưng không sở hữu chúng. Lợi ích mà các tổng đại lý thu được là hoa hồng đại lý (khoảng 8.000đ/m2). Các đại lý của công ty là các cá nhân, tổ chức kinh doanh vật liệu xây dựng khi hội tụ các điều kiện sau: - Có giấy phép đăng ký kinh doanh vật liệu xây dựng. - Có cửa hàng trưng bày sản phẩm và địa điểm kinh doanh ổn định. - Có tiền nộp quỹ tối thiểu 50%. * Các nhà bán lẻ vật liệu xây dựng: Là những tổ chức, cá nhân nhận hàng của công ty hay qua các tổng đại lý sau đó bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Họ được hưởng mức 10.000đ/m2 sản phẩm . Lực lượng bán hàng này phát triển rất mạnh trong những năm gần đây, hiện nay công ty có hàng nghìn cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc. * Khách hàng: Là những tổ chức, cá nhân, hộ gia đình và các công ty xây dựng. Nhưng các công ty xây dựng là khách hàng lớn nhất của công ty, họ đem lại phần lớn doanh thu cho công ty. Do đó, công ty cần củng cố các mối quan hệ làm ăn tốt với họ giữ vững niềm tin với khách hàng. Với hệ thống kênh phân phối trên sẽ giúp cho công ty có thể quản lý được hiệu quả các dòng chảy và khả năng thoả mãn nhu cầu thị trường lớn. Nó còn đảm bảo mục tiêu “ phủ đầy ” thị trường sản phẩm của công ty. 2.10.2. Hoạt động quản lý kênh Để đảm bảo cho hoạt động phân phối dược thông suốt, công ty đã nhận thức được tầm quan trong trong công tác quản lý. Công ty không ngừng kiểm tra giám sát việc thực hiện của các thành viên trong kênh, khuyến khích động viên họ làm cho công việc phân phối được diễn ra thận lợi và không bị chồng chéo giữa các khâu trong quá trình phân phối. Vì công ty chuyên sản xuất hàng vật liệu xây dựng nên công việc phân phối sẽ phải đảm bảo đúng với thời gian tiến độ công việc. Công ty luôn mong muốn hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả nên vấn đề quan trọng mà người quản lý phải tến hành thường xuyên liên tục là đánh giá các thành viên của kênh. Hiện nay, công ty đang áp dụng những hình thức động viên khuyến khích: Thứ nhất, đó là hình thức trợ cấp cho các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng, tổng đại lý về các phương tiện bán hàng. Theo chính sách này mỗi tổng đại lý đều được cung cấp các phương tiện bán hàng như sau: Giá kê hàng, mẫu sản phẩm, biển quảng cáo. Đây là hình thức hỗ trợ chi phí không lớn nhưng rất có ý nghĩa vì nó là một hình thức quảng cáo về công ty và sản phẩm của công ty trên thị trường. Thứ hai, là hình thức chiết khấu(hoa hồng) . Hiện nay công ty thực hiện chiết khấu 10000 đồng /m2 đối với tổng đại lý và 8000đồng/m2 đối với các cửa hàng bán lẻ. Thứ ba, là hình thức thưởng theo doanh thu. Công ty coi đây là biện pháp mạnh nhất để khuyến khích các thành viên tích cực tìm khách hàng, tăng doanh thu. Từ tháng 10/1999 công ty ban hành các quy định thưởng đối với các tổng đại lý và các cửa hàng bán lẻ. Bảng2.9 Quy định thưởng của công ty Đối với các cửa hàng bán lẻ Đối với các của hàng bán sỉ Mức doanh thu Đv(triệu đồng ) Mức thưởng Mức doanh thu Đv ( triệu đồng ) Mức thưởng Đv(% doanh thu) 15-25 1 chỉ vàng 100 2 25-40 2 chỉ vàng 100-200 2,5 40-70 3 chỉ vàng 200-300 3 > 70 4 chỉ vàng >300 3,5 Thứ tư, hình thức thực hiện trợ cấp chi phí vận tải cho các tổng đại lý và các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng. Đối với các thành viên có phương tiện vận tải chuyên chở hàng thì Công ty thực hiện trợ cấp chi phí vận tải cho thành viên đó tuỳ thuộc vào khu vực thị trường. Chẳng hạn khu vực Hà Nội được trợ giá 800đ/m2 đối với gạch lát nền và 650đ/ m2 đối với gạch ốp tường. Khu vực Hải Phòng được trợ giá 2500đ/m2 đối với gạch lát nền và 2200đ/ m2 đối với gạch ốp tường. Bên cạnh những hình thức khuyến khích đó công ty cũng nghiêm minh xử phạt đối với các thành viên kênh vi phạm vào nội quy, hợp đồng của công ty làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Công ty có thể phạt từ 3- 5 triệu đồng đối với các tổng đại lý vi phạm địa bàn hoạt động và các của hàng bán lẻ phá giá quy định của công ty. Hoặc cao hơn nữa có thể thu hồi sản phẩm và loại bỏ các tổng đại lý và các nhà bán lẻ đã vi phạm đó. 2.10.3 Thực trạng hoạt động của các kênh. 2.10.3.1. Thực trạng hoạt động của các kênh 1: Công ty gạch ốp lát Hà Nội Người tiêu dùng Đây là kênh ngắn nhất trong hệ thống kênh phân phối. Vai trò là tiêu thụ sản phẩm trực tiếp từ công ty đến người tiêu dùng cuối cùng: việc giới thiệu ,quảng bá sản phẩm tại công ty thông qua phòng trưng bày và bán sản phẩm. Ngoài ra kênh này còn có vai trò tích cực và rất quan trọng trong việc nắm bắt nhu cầu cũng như thị hiếu của người tiêu dùng để kịp thời phục vụ cho chính sách sản phẩm của công ty.  Bảng 2.10: Kết quả tiêu thụ của kênh 1. Đơn vị: 1000đ Chỉ tiêu 2001 2002 Tốc độ phát triển 2001/2000 Doanh thu 15.171.746 18.436.975 121.52% Tỷ trọng doanh thu 7% 9% Nguồn: Báo cáo kết quả tiêu thụ năm 2001-2002 của công ty. Qua bảng trên ta thấy tốc độ tăng doanh thu của kênh này là 21,52% khá ổn định, chiếm 9% tổng doanh thu của công ty năm 2002, điều này cho thấy hoạt động của kênh này là rất hiệu quả trong thời gian qua. 2.10.3.2 Thực trạng hoạt động của kênh 2. Công ty Cửa hàng bán lẻ VLXD Người tiêu dùng Tổng Đại Lý Đây là kênh chính trong hệ thống kênh, đóng vai trò trung tâm và hết sức quan trọng trong việc thiết kế kênh theo chiến lược “ vết dầu loang”của công ty. Sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua các tổng đại lý hoa hồng của công ty, và qua các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng. * Đối với các tổng đại lý: Các tổng đại lý được thành lập trên cơ sở ký kết hợp đồng với điều kiện: chủ thể có khă năng kinh doanh, có giấy phép kinh doanh, có tiền nộp quỹ 50%, mặt bằng phù hợp và thị trường khả quan. Khi thành lập công ty giúp họ về biển hiệu, tư vấn về hoạt động thương mại, trợ giúp quảng cáo, khuyến mại và nhiều trợ giúp khác. Ngược lại các tổng đại lý có trách nhiệm thực hiện đúng quy chế của công ty. Hệ thống các tổng đại lý được phân theo tiêu chí địa lý và thị trường, mỗi khu vực do một nhân viên bán hàng khu vực phụ trách. Họ có trách nhiệm chăm sóc tổng đại lý đảm bảo doanh số theo kế hoạch phân bổ, khảo sát tìm hiểu thị trường phục vụ cho việc triển khai chiến lược kênh trên thị trường này. Với mục tiêu mở rộng thị trường, công ty có trách nhiệm cung cấp đầy đủ hàng hoá cho các tổng đại lý theo đúng đơn đặt hàng do nhân viên bán hàng khu vực gửi về. Công ty áp dụng chính sách giá chung cho các tổng đại lý. Đó là giá thống nhất trên toàn quốc và nó được ghi trên tem sản phẩm. Tổng đại lý được hưởng hoa hồng đại lý với chiết khấu từ 9.000-10.000đ/ m2 sản phẩm với các phương thức thanh toán đa dạng. Hơn nữa, đối với những tổng đại lý tiêu thụ với số lượng lớn, theo quy chế công ty sẽ áp dụng mức thưởng hàng tháng như sau: + Doanh thu đạt 100 triệu thưởng 2% doanh thu. + Doanh thu đạt >100 triệu thưởng 2,5% doanh thu. + Doanh thu đạt >200 triệu thưởng 3% doanh thu. + Doanh thu đạt >300 triệu thưởng 3,5% doanh thu. Ngoài ra công ty còn tiến hành trợ giá đối với các tổng đại lý, trợ cấp chi phí vận tải cho các tổng dại lý ở những khu vực thị trường ở xa công ty. Điều này sẽ khuyến khích các tổng đại lý hoạt động hiệu quả hơn. Hàng năm, công ty tổ chức hội nghị khách hàng, mời các tổng đại lý tham dự đóng góp ý kiến. Với những tổng đại lý yếu kém, nợ quá hạn hoặc vi phạm quy chế thì công ty sẽ kiên quyết chấm dứt hợp đồng. Đối với các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng. Đây là đầu mối liên kết hết sức quan trọng, nó tạo ra những điểm nhấn mạnh trong hệ thống kênh này. Sự ra đời của các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng thể hiện sức mạnh của kênh trên thị trường, là bước quan trọng trong chiến lược “ vết dầu loang ”. Là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên họ rất hiểu được tâm lý của khách hàng đối với sản phẩm của công ty. Họ là trung gian truyền tin rất quan trong góp phần làm cho chiến lược sản phẩm của công ty đạt dược kết quả tốt trong điều kiện cạnh tranh ngày nay. Các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng được hưởng chiết khấu 8000đ/m2 sản phẩm. Hơn nữa, với việc tiêu thụ mạnh sản phẩm, công ty cũng áp dụng mức thuởng cao hàng tháng cho họ, cụ thể: + Doanh thu đạt 15 –25 triệu được thưởng 1 chỉ vàng. + Doanh thu đạt 25 – 40 triệu được thưởng 2 chỉ vàng. + Doanh thu đạt 40 – 70 triệu được thưởng 3 chỉ vàng. + Doanh thu đạt > 70 triệu được thưởng 4 chỉ vàng. Hiện nay, với mục tiêu hỗ trợ mở rộng kênh tham gia vào thị trường, lực lượng này đang phát triển rất mạnh tăng sức cạnh tranh của kênh trên thị trường. * Đánh giá hiệu quả hoạt động. Nhìn chung trong những năm vừa qua, hoạt động của kênh 2 tương đối cao. Mức bao phủ thị trường ở khắp các tỉnh thành phía Bắc. Được như vậy là do công ty đã chú trọng vào kênh này, tập trung nguồn lực để quản lý hoạt động của kênh, đưa ra các giải pháp kịp thời, tạo cho các dòng chảy được thuận lợi Bảng 2.11: Kết quả tiêu thụ của kênh 2. Đơn vị nghìn đồng Chỉ tiêu 2001 2002 Tốc độ phát triển 2001/2000 Doanh thu 71.527.949 92.458.864 129.26% Tỷ trọng doanh thu 33% 35% Nguồn: Báo cáo kết quả tiêu thụ năm 2001-2002 của công ty. Qua phân tích trên ta thấy tốc độ tăng doanh thu rất lớn thể hiện sự phát triển của thị trường khá mạnh, doanh thu của kênh này chiếm tới 35 % năm 2002 so với toàn bộ doanh thu của công ty. Tốc độ tăng doanh thu của kênh này là 29.26%. Tuy nhiên tỷ trọng tăng doanh thu lại không cao thể hiện sự phát triển kênh chưa thực sự ổn định còn nhiều bất cập. Sự phát triển quá nhanh ồ ạt chưa hẳn là tốt. Nguyên nhân đễn đến thực trạng trên gồm: Yếu tố chủ quan: Trong nhứng năm qua kênh 2 được triển khai theo chiến lược “ vết dầu loang ” với mục tiêu bao phủ thị trường nên chưa có điều kiện quan tâm đến chất lượng các tổng đại lý. Mặt khác, công tác quản lý chưa thực sự bắt kịp tốc độ phát triển của thị trường. Chính vì vậy, kênh còn tồn đọng: thiếu hàng hoá, chưa đảm bảo cung cấp đầy đử hàng hoá cho hệ thống các tổng đại lý và các cửa hàng bán kẻ vật liệu xây dựng quá rộng. Hơn nữa việc kiểm tra giám sát chưa được thực hiện một cách thường xuyên. Yếu tố khách quan: Tính đặc thù của thị trường Miền Bắc, sự phân bổ của thị trường không đồng đều và một số khu vực thị trường quá nhỏ khó khai thác. Mặt khác, tâm lý tiêu dùng của người dân Miền Bắc ở các khu vực địa lý khác nhau cũng rất khác nhau, do đó gây rất nhiều khó khăn cho các trung gian khi tiêu thụ sản phẩm. 2.10.3.4. Thực trạng hoạt động của kênh 3. Công ty Cửa hàng bán lẻ VLXD Người tiêu dùng Đây là kênh vừa ra đời căn cứ vào sự phát triển ban đầu của chiến lược “ vết dầu loang “ của công ty. Vai trò của kênh là thiết lập tạo mối quan hệ hợp tác với các trung gian trên toàn thị trường Miền Bắc và tiêu thụ số lượng lớn sản phẩm qua kênh. Khách tham gia tự nguyện trên cơ sở hai bên cùng có lợi. Các cửa hàng này lớn mạnh phản ánh qua doanh thu tiêu thụ khả quan thì người quản lý kênh 3 sẽ khuyến khích nâng cáp các của hàng này lên thành đại lý tham gia vào kênh 2 của hệ thống kênh. Bảng 2.12: Kết quả tiêu thụ của kênh 3. Đơn vị: 1000đ Chỉ tiêu 2001 2002 Tốc độ phát triển 2001/2000 Doanh thu 39.489.889 53.549.879 135.60% Tỷ trọng doanh thu 19% 21% Nguồn: Báo cáo kết quả tiêu thụ năm 2001-2002 Như vậy tốc độ phát triển của kênh khá cao 35,60%, ổn định doanh thu. Điều này phản ánh hoạt động của kênh 3 rất tốt trong hệ thống kênh. Duy trì được mức doanh thu và hoàn thành tốt vai trò trợ giúp cho kênh 2 lớn mạnh, đảm bảo cho chiến lược triển khai kênh được hiệu quả. Tuy nhiên, kênh 3 vẫn còn một số vấn đề cần giải quyết. Đó là sự nảy sinh mâu thuẫn với kênh 2, chưa dứt điểm bàn giao một số cửa hàng bán lể nên có hiện tượng quản lý chồng chéo và chăm sóc khách hàng do kênh 2 quản lý. 2.10.4 Đánh giá thực trạng chung Trong hoạt động phân phối sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội trong những năm gần đây ngày càng tiến bộ và đạt được những thành công nhất định như doanh số bán liên tục tăng, hệ thống kênh phân phối ngày càng được mở rộng, vấn đề quản trị kênh phân phối được công ty ngay càng chú trọng hơn. Nhìn chung với cơ cấu phân phối hiện nay của công ty là khá hợp lý, phù hợp với quy mô thị trường và khả năng tài chính của công ty. Thị trường của công ty tiếp tục được củng cố và thâm nhập sâu hơn, đó là việc xây dựng một kênh phân phối phủ kín đến thị trường tuyến huyện, thị trấn. Công tác này đã hỗ trợ mạnh mẽ cho các đại lý của công ty trong việc tăng khả năng cạnh tranh với các hãng khác, đẩy mạnh sản lượng tiêu thụ. Công ty luôn quan tâm đến công tác thu thập thông tin thị trường, nhanh chóng đưa các chính sách thị trường, giá cả đã kịp thời nắm bắt được sự thay đổi kịp thời của thị trường tại các thời điểm phù hợp đã khuyến khích được các bạn hàng cũng như người tiêu dùng quan tâm và tiêu thụ mạnh mẽ sản phẩm của công ty. Công ty đã có các chính sách đẩy mạnh và xúc tiến bán hàng vào khối công trình xây dựng lớn thông qua mối quan hệ với các công ty tư vấn thiết kế xây dựng, công ty xây dựng, công ty Gạch ốp lát Hà Nội đã thu được nhiều kết quả đáng khich lệ, sản phẩm của công ty có tên trong hồ sơ của dự án lớn với sức tiêu thụ mạnh. Về công tác tiếp thị mở rộng kênh phân phối và phân vùng thị trường được tiến hành qua công tác triển khai, mở rộng thị trường qua nhiều kênh phân phối và tuyển dụng những nhân viên tiếp thị có năng lực nằm vùng tại thị trường đã mang lại kết quả cao. Sản phẩm gạch men VIGLACERA đã tới được những vùng sâu, vùng xa và nhận được sự ủng hộ tích cực của người dân. Trong năm 2001, công ty đã tiến hành xây dựng mô hình mở kho để trực tiếp cung cấp gạc cho các đại lý tại thành phố Hải Phòng đã thu được kết quả tốt. Sản lượng tiêu thụ và doanh thu bán hàng năm sau luôn lớn năm trước và nâng cao tính chủ động về sản phẩm của công ty. Tiếp theo những nỗ lực của năm 2000 công ty đã triển khai một cách đồng bộ việc xây dựng bộ phận chuyên sâu làm công tác hỗ trợ bán hàng ở mảng công trình. Những nhân viên làm ở bộ phận này có nhiệm vụ tiếp xúc và thúc đẩy sự ủng hộ của các công ty tư vấn thiết kế, các công ty xây dựng thông qua các chính sách linh hoạt và không ngừng củng cố các mối quan hệ ngày một chặt chẽ. Công ty thường xuyên đôn đốc, thúc đẩy các tổng đại lý bán hàng, giúp đỡ họ trong việc cung cấp mẫu sản phẩm mới và trưng bày cửa hàng có tính nghệ thuật cao. Ngoài ra, bộ phận bán hàng kết hợp với phòng kỹ thuật cũng không ngừng tìm hiểu và đưa ra thị trường những mẫu sản phẩm mới có sức tiêu thụ mạnh. 2.11. Những mặt còn tồn tại * Đối với công tác củng cố và mở rộng thị trường: Hiện nay trên thị trường đang tràn ngập các mặt hàng vật liệu xây dựng của nhiều hãng trong nước và ngoài nước. Tính đến cuối năm 2002, năng lực sản xuất của các nhà sản xuất gạch ốp lát Việt Nam vào khoảng105 triệu m2 so với khoảng 70 triệu m2 của năm 2001 trong khi đó nhu cầu tiêu thụ gia tăng không nhiều. Bên cạnh đó nhà nước có chính sách xoá bỏ sự bảo hộ đối với mặt hàng gạch ốp lát trong nước vào tháng 4/2001. Điều này dẫn đến sản phẩm của công ty gặp không ít khó khăn trong tiêu thụ, thị trường của công ty đã phần nào bị phân chia cho các hãng gạch khác, tiến trình củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ bị thu hẹp. Các đối thủ cạnh tranh của công ty Gạch ốp lát Hà Nội đã liên tục có những biện pháp kích thích tiêu thụ rầm rộ, cố sức vươn lên trong thị trường. Công ty Gạch ốp lát Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước, nên chi phí cho việc quảng cáo bị hạn chế hơn so với doanh nghiệp tư nhân (như công ty gạch Đồng Tâm), nhà nước chỉ quy trích 7% doanh thu cho chi phí quảng cáo. Vốn ngân sách cấp cho công ty còn chưa đủ so với yêu cầu cho đầu tư mở rộng sản xuất. Việc vay vốn ngân hàng cũng gặp rất nhiều khó khăn do vốn vay khá lớn, yêu cầu vay có thế chấp. Vì vậy, dù có tiềm lực tài chính mạnh nhưng so với yêu cầu về đổi mới công nghệ và mở rộng sản xuất còn gặp nhiều khó khăn. Mặc dù thị trường đã được mở rộng tới tất cả các tỉnh thành trong cả nước và việc mở rộng thị trường tuy đã bắt đầu xuống tới các tuyến huyện nhưng còn manh mún, lỏng lẻo trong công tác quản lý và triển khai công tác tiếp thị và giới thiệu mẫu mã. Chính điều này đã tạo ra một khoảng trống để các công ty khác tấn công vào và làm mất thị phần của công ty, đặc biệt là thị trường miền nam nơi mà công ty gạch Đồng Tâm có thị phần lớn nhất. * Đối với công tác quản lý kênh phân phối: Trong những năm qua, tốc độ tăng trưởng bình quân của toàn kênh khá cao. Doanh thu từ tiêu thụ cũng tăng mạnh. Tuy nhiên đây chỉ là sự khă quan về sức tiêu thụ của thị trường Miền Bắc và là bước đầu của sự thành công trong hoạt động phân phối. Trong hoạt động của hệ thống kênh vẫn bộc lộ những yếu điểm và chưa thực sự khai thác có hiệu quả. Thứ nhất, trong công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty chưa xác định rõ ràng mục tiêu, yêu cầu cụ thể của mỗi dạng kênh phân phối phải đạt được chẳng hạn như đặt mức doanh thu dự kiến cho môĩ kênh. Do vậy đã gây ra những khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả kênh hoạc cho kết quả không chính xác ảnh hưởng đến công tác quản lý của công ty. Nguyên nhân của vấn đề này là công ty chưa có một chiến lược phân phối hoàn chỉnh cũng như việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá mục tiêu và yêu cầu cụ thể của mỗi dạng kênh. Do đoa nó ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm của các thành viên trong kênh và đến công ty. Chính vì vậy trong thời gian tới công ty cần tìm các biện pháp khắc phục nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối mà công ty đa lựa chọn. Thứ hai, công tác tuyển chọn các thành viên kênh chưa thực sự chính xác. Điều này được thể hiện qua sự biến động doanh thu của các kênh, sự tăng doanh thu giữa các kênh không đồng đều đó là do việc tuyển chọn và sử dụng kênh của công ty chưa hợp lý. Nguyên nhân của tình trạng này là do công ty chưa quan tâm đến một ssố yếu tố như chu kỳ sống sản phẩm, tính mùa vụ của việc tiêu thụ sản phẩm, khả năng của các trung gian. Bởi vì sản phẩm của công ty có tính thời vụ( vào dịp cuối năm, mùa khô), do đó việc phân phối sản phẩm của công ty cần quan tâm đến yếu tố này để lựa chọn thành viên kênh phù hợp với từng thời điểm nhất định. Thứ ba, trình độ của cán bộ quản lý kênh và lực lượng bán hàng của công ty, các tổng đại lý, cửa hàng bán lẻ còn nhiều hạn chế. Nguyên nhân là do công ty chưa có chính sách đào tạo bổ sung và đào tạo chuyên sâu đối với lực lượng này. Do vậy, họ chỉ làm việc theo kinh nghiệm mà không áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý kênh. Mặt khác, khi lựa chọn các tổng đại lý, các cửa hàng bán lẻ công ty chưa thực sự quan tâm đến các yếu tố để lựa chọn các thành viên kênh sao cho đạt hiệu quả cao.Hơn nữa, việc đánh giá các thành viên kênh chưa dược thường xuyên do đó không đáp ứng kịp thời các thông tin cập nhật để điều chỉnh hoạt động kênh hợp lý. Bởi vậy chất lượng hoạt động của họ là không cao dẫn đến hoạt động của kênh cũng không cao. Thứ tư, mặc dù công ty đã có những chính sách khuyến khích các thành viên kênh như thưởng theo doanh số bước đầu tạo được sự khuyến khích lớn đối với các trung gian nhưng nếu cứ áp dụng mãi thì dễ gây nên sự nhàm chán và có thể gây nên biểu hiện tiêu cực đối với các trung gian. Nguyên nhân là do công ty chỉ dựa vào kinh nghiệm để thực hiện các chính sách khuyến khích mà không áp dụng các phương pháp khoa học như phân tích tâm lý, những yêu câud thiết thực của các trung gian phân phối. Điều nà dễ dẫn đến sự trì trệ trong hoạt động phân phối sản phẩm mặc dù công ty vẫn áp dụng các chính sách động viên. Thứ năm, mức độ liên kết giữa các kênh chưa cao. Việc giải quyết xung đột trong kênh cũng như giữa các kênh chưa được tốt, dẫn tới việc công ty bị mất trung gian, khách hàng và hình ảnh của công ty dễ bị phai mờ bởi người tiêu dùng. Thứ sáu, các hoạt động hỗ trợ phân phối chưa được chú trọng: các hoạt động quảng cáo, hỗ trợ cho tiêu được thực hiện nhưng kết quả không cao. Hoạt động nghiên cứu thị trường mới chỉ sơ khai, chưa thực sự được chú trọng. Lực lượng bán hàng khá mạnh, song chưa có biện pháp khuyến khích phù hợp để tăng hiệu quả tiêu thụ. Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội trên thị trường Miền Bắc Giải pháp 1. Mở rộng mạng lưói phân phối của công ty trên địa bàn tỉnh Thanh hoá 3.1.1 Cơ sở khoa học và thực tiễn Hiện nay, trên thị trường gạch ốp lát ở Miền Bắc, với rất nhiều sự tham gia của các công ty khác nhau nên thị trường gần như bão hoà. Các công ty không ngừng tìm cho riêng mình một thị trường có sức tiêu thụ cao trong tương lai, thị trường đó có thể đem lại doanh thu cao cho công ty. Thị trường mục tiêu đó là các hộ gia đình ở các tỉnh. Vì với xu thế phát triển mạnh của nền kinh tế, kéo theo sự phát triển mạnh mẽ trong đời sống vật chất, gạch lát nền và ốp tường của công ty là một trong những mặt hàng thiết yếu trong trang trí nội thất. Do vậy, lượng công ty đã đầu tư phát triển thị trường về các tỉnh xa như Nghệ An, Thanh Hoá, Phú Thọ, Vĩnh Phúc, Yên Bái, Tuyên Quang để đáp ứng lượng khách hàng mục tiêu nơi đây. Thanh hoá là một tỉnh đông dân cư với số dân là 3,5 triệu người trên diện tích là 11.723 km2 . Hiện nay trên địa bàn tỉnh thanh hoá công ty đã có một văn phòng giới thiệu sản phẩm ( showroom) và thiết lập quan hệ làm ăn với 3 đại lý bán sỉ và lẻ các mặt hàng gạch ốp lát nằm trên đoạn đường quốc lộ 1A đi qua tỉnh . Trên địa bàn tỉnh thanh hoá hiện nay đã xuất hiện các nhãn hiệu gạch và đá ốp lát : Công ty đá ốp lát Thanh hoá , Đá ốp lát Thái Bình gạch ốp lát Đồng Tâm, gạch Coscevco của tổng công ty xây dựng miền trung và đã hình thành một thị trường cạnh tranh và rất đa dạng về chủng loại sản phẩm. Như ta biết hiện nay thì tình hình sản xuất và tiêu thụ của nhiều doanh nghiệp sản xuất kinh doanh mặt hàng gạch và đá ốp lát đang gặp rất nhiều khó khăn do cung đã vượt xa cầu. Với một địa bàn có diện tích rộng lớn và đông dân cư thì chỉ đặt một văn phòng giới thiệu và ba đại lý thì không thể khai thác thác hết tiềm năng từ thị trường này. Sau đây em xin đề xuất thiết lập một mạng luới các gồm 5 đại lý bán buôn và bán lẻ trên địa bàn tỉnh Thanh hoá. 3.1.2 Nội dung và tiến độ a. Địa điểm phân bố các đại lý Đại lý A tại thị trấn Bỉm sơn, một trọng điểm công nghiệp phía bắc thành phố, cạnh quốc lộ 1A. Đại lý B tại thị trấn Nghi sơn, cạnh khu công nghiệp Nghi Sơn trên tỉnh lộ 47 Các đại lý phục vụ vủng trọng điểm lúa Yên Định- Thọ Xuân-Triệu Sơn – Nông cống, trên tỉnh lộ 47. Đại lý C đặt tại thị trấn Yên định, cách thành phố 42 km và có mạng lưới giao thông liên huyện rất tốt. Đại lý D tại thị trấn Lam Sơn nơi có vùng nguyên liệu mía và dứa phục vụ cho hai nhà máy chế biến xuất khẩu. Đại lý D tại khu vực phía nam thành phố phục vụ dân cư vùng quy hoạch đô thị mới và thị xã Sầm Sơn, một trọng điểm du lịch trong cả nước. b. Điều kiện của các trung gian phân phối - Có giấy phép kinh doanh mặt hàng vật liệu xây dựng - Là các đại lý do người địa phương kinh doanh có mặt bằng thuận lợi, diện tích trên 20 m2 trên các đường quốc lộ (đường1A , các trục giao thông tỉnh lộ ), có kinh nghiệm kinh doanh các mặt hàng vật liệu xây dựng. - Có khả năng lấy hàng từ công ty, tỷ lệ góp vốn là 50% giá trị tổng số hàng nhập mỗi lần. c. Các trách nhiệm và hỗ trợ của công ty - Các đại lý được hưởng mức chiết khấu (hoa hồng) là 10.000 đồng/m2 đối với đại lý. - Chính sách của công ty hỗ trợ cho mỗi tổng đại lý một số phương tiện phương tiện bán hàng như sau: Giá kê hàng, mẫu sản phẩm để trưng bày, biển quảng cáo. Đây là hình thức hỗ trợ chi phí không lớn nhưng rất có ý nghĩa vì nó là một hình thức quảng cáo về công ty và sản phẩm của công ty trên thị trường. Căn cứ vào tiền khách hàng thanh toán tính từ khi nhận hàng đến ngày thanh toán đến các mức giá ưu đãi cụ thể: + Thanh toán trong vòng 20 ngày được hưởng với mức giá ưu đãi dành cho các tổng đại lý . + Thanh toán từ 21 ngày đến ngày thứ 30 được hưởng với mức giá ưu đãi dành cho các cửa hàng vật liệu xây dựng bán buôn. + Thanh toán từ 31 ngày đến ngày thứ 40 được hưởng ưu đãi dành cho các đại lý bán lẻ. Ngoài ra công ty còn có quy chế thưởng, khuyến khích khách hàng trong những trường hợp sau: + Nếu khách hàng trả đủ ngay 100% số tiền của lô hàng thì được hưởng 1% trên tổng giá trị của lô hàng. + Nếu khách hàng trả được 50% số tiền lô hàng thì sẽ được hưởng 0,4% tổng giá trị lô hàng. Công ty có các quy định thưởng đối với các tổng đại lý và các cửa hàng bán lẻ như sau Bảng 3.1 Quy định mức thưởng của công ty Đối với các cửa hàng bán lẻ Đối với các của hàng bán sỉ Mức doanh thu Đv(triệu đồng ) Mức thưởng Mức doanh thu Đv(triệu đồng ) Mức thưởng Đv (%doanh thu) 15-25 1 chỉ vàng 100 2 25-40 2 chỉ vàng 100-200 2,5 40-70 3 chỉ vàng 200-300 3 > 70 4 chỉ vàng >300 3,5 d. Quy định hỗ trợ cước phí vận tải với các đại lý Căn cứ vào cước phí vận tải công cộng, công ty đã có chính sách hỗ trợ đối với các đại lý ở khu vực Hà nội là 850 đ/m2 đối với gạch lát nền ,600 đ/m2 đối với gạch ốp tường. Tại khu vực Hải phòng là 2.500 đ/m2 với gạch lát nền và 2.200 đ/m2 với gạch ốp tường. Em xin đề xuất cước phí hỗ trợ như sau đối với các đại lý, tuỳ khu vực phân bổ của các đại lý: Khu vực 1 (KV1) bao gồm các khu vực sau: địa bàn thành phố Thanh Hoá, thị xã Bỉm sơn, huyện Nga sơn , Huyện Thạch thành. bao gồm thị xã Sầm sơn, huyện Nghi sơn,huyện Hoàng hoá. Cước phí hỗ trợ cho khu vực này là: cước phí (đơn vị/m2) x số km2 = 25 x 150 = 3.750 đ/m2 đối với gạch lát nền, cước phí hỗ trợ với gạch ốp lát là 22 x 150 = 3.300 đ/m2 Khu vực 2 bao gồm các huyện Yên Định, Thọ Xuân, Triệu sơn, Nông Cống. Cước phí hỗ trợ với gạch lát nền là 25 x 200 = 5.000 đ/m2, với gạch ốp lát là 22 x 200= 4.400 đ/m2 3.1.3. Chi phí thực hiện - Chi phí biển hiệu và kệ đặt hàng . 5 x 3.000.000 đồng = 15.000.000 đ - Chi phí hỗ trợ hàng mẫu cho các đại lý : số lượng đại lý x số lượng hàng mẫu (m2) x giá bán sỉ = = 5x 5 x 64.000 = 1.600.000 đ - Đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng 350.000đ x 2 tháng x 5 người = 3.500.000 đ - Chi phí hoa hồng cho các đại lý (8000đ/m2) Tiền hoa hồng x doanh số bán = 8.000 x 8.230 = 65.840.000 đ - Chi phí hỗ trợ vận tải Với 3 đại lý khu vực 1 3 x cước phí đơn vị x số lượng bán = = 3 x 3.500 x (1668+1640+1905) = 54.736.500 đ Với 2 đại lý khu vực 2 x cước phí đơn vị x số lượng bán = = 2 x 4.700 x (1481+1536) = 28.359.800 đ Tổng cước phí vận chuyển cho cả hai khu vực là : 54.736.500 + 28.359.800 = 83.096.300 đ -Tổng chi phí đối với các đại lý bao gồm: 15.000.000 +1.600.000 + 3.500.000 +65.840.000+83.096.300 = = 169.036.300 đ - Giá bán hoà vốn được tính như sau Giá vốn hàng bán + chi phí /sản lượng bán = = 526.720.000+169.036.000/8230 = 84.500đ - Với giá bán hiện nay của các đại lý( hầu như là bán lẻ tới tay người tiêu dùng ( 85-100 nghìn đồng/m2) ta có thể chấp nhận xem xét mức giá là 90.000 đ/m2. Lúc này ta có - Doanh thu thuần 8230 x 90.000 –169.036.300 = 571.663.700 đ - Giá vốn hàng bán 8230 x 64.000 = 526.720.000 đ - Lợi nhuận tăng thêm là 571.663.700 – 526.720.000 = 44.943.700 đ Doanh số của các đại lý được ước tính theo các căn cứ sau: Chỉ tiêu lợi nhuận/doanh thu của công ty là 2,034% trích từ bảng phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Chỉ tiêu phát triển của hoạt động xây dựng nhà ở của các địa bàn đặt đại lý Thành phố Thanh hoá : 10,42 % - Thị trấn Bỉm sơn : 8,50% - Thị trấn Nghi sơn : 8,36% - Thị trấn Yên định : 7,55% - Thị trấn Lam sơn : 7,83% - Thị xã Sầm Sơn : 9,71% Kết quả doanh thu của các đại lý mà ta mới thành lập sẽ tính trên cơ sở doanh số thấp nhất của đại lý đang hoạt động trên đại bàn tỉnh Thanh hoá là đại lý số 43 đường Nguyễn trãi là 2045(m2)/ tháng. Ta có Doanh số của Đại lý A tại thị trấn Bỉm sơn là: 2045 x (8,50%/10,42%) = 1668 (m2) Doanh số của đại lý B tại thị trấn Nghi sơn 2045 x (8,36%/10,42%) = 1640 (m2) Doanh số của đại lý C tại thị trấn Yên định 2045 x (7,55%/10,42%) = 1481 (m2) Doanh số của đại lý D tại thị trấn Lam Sơn 2045 x (7,83%/10,42) = 1536 (m2) Doanh số của đại lý E tại thị xã Sầm sơn 2045 x 9,71%/10,42%) = 1905 (m2) 3.1.4 Hiệu quả kinh tế Chỉ tiêu lợi nhuận trên doanh thu thuần tính được: 44.943.700/571.663.700 = 7,862% Với chỉ tiêu lợi nhuận nhuận trên doanh số của ngành khá thấp thì việc có lợi nhuận trong mục tiêu mở rộng thị phần của công ty là có thể chấp nhận được đối với giải pháp này. Nhằm tăng cường và mở rộng mạng lưới phân phối cả chiều rộng và chiều sâu, công ty sẽ có các chính sách sau đây: + Các đại lý của công ty khi mở rộng việc hợp tác với các nhà bán buôn, bán lẻ các mặt hàng của công ty sẽ được hưởng 2% doanh số của các nhà trung gian đó trong thời hạn 2 năm. + Với các đại lý làm ăn có lãi trong vòng 2 năm đầu tiên sẽ được ưu tiên trở thành các đại lý độc quyền với cam kết chỉ trưng bày hàng hoá của công ty, bán với gía quy định và được hưởng mức chiết khấu là 12% doanh số bán ra. Giải pháp 2: Tiến hành thành lập bộ phận Marketing có tính chuyên môn hoá. 3.2.1 Cơ sở khoa học và thực tiễn Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian vừa qua có sự đóng góp rất lớn của hoạt động Marketing. Cán bộ công nhân viên cố gắng rất nhiều trong những năm đầu công ty chuyển hướng hoạt động kinh doanh tuy nhiên việc thu thập thông tin thị trường còn yếu kém, đội ngũ nhân viên thị trường chưa tích cực, sâu sát với công tác thị trường. Do đó chưa thấy rõ được nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng. - Công ty mới chỉ chú trọng tới các thị trường ở các thành phố thị xã, mà chưa có sự đầu tư vào thị trường tuyến huyện. Những thị trường chưa được mở rộng hoạc hoạt động tự phát, hoặc đã mở nhưng hoạt động chưa có hiệu quả thì công ty vẫn chưa có chính sách tiếp thị mở thêm các đại lý cung cấp sản phẩm ngay tại thị trường đó. - Công ty chưa có chính sách đào tạo, dào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên một cách đồng bộ. Đặc biệt là đội ngũ công nhân viên bán hàng chưa được công ty chú trọng bồi dưỡng nghiệp vụ một cách bài bản vì thế mà hoạt động tiêu thụ hàng hoá của công ty chưa có hiệu quả. - Hiện nay hệ thống phân phối của công ty do đã hình thành từ lâu và không có sự linh hoạt và đồng bộ, chủ yếu là về mức giá bán giữa các trung gian phân phối gồm đại lý và các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng không có sự thống nhất. Các cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng tự do nâng giá mà công ty không thể kiểm soát được, do chức năng của họ thực tế là các khách hàng lớn của công ty. - Chính sách quảng cáo, khuyến mại mặc dù đã được công ty tiến hành nhưng các chương trình quảng cáo còn rời rạc chưa thực sự có hiệu quả động viên người tiêu dùng. Trên đây là những phân tích tồn tại và khó khăn mà công ty đang gặp phải. Để góp phần nâng cao việc tiêu thụ sản phẩm, trong thời gian tới của công ty gạch ốp lát Hà Nội –Viglacera cần có những biện pháp thích hợp trong việc tiến hành các hoạt động Marketing. Chúng ta thấy công ty gạch ốp lát Hà Nội- Viglacera với quy mô hoạt động lớn nhưng vẫn chưa có điều kiện tổ chức phòng Marketing riêng. Do đó làm cản trở việc tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu và chiếm lĩnh thị trường của công ty. Chính vì vậy việc thành lập bộ phận Marketing có tính chuyên môn hoá là việc làm hết sức cần thiết trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Hiện nay hoạt động Marketing được hoạt động bởi phòng kinh doanh mà công việc của phòng này rất nhiều: Vừa phải nghiên cứu các hợp đồng kinh tế, hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu,…, do vậy không thể đủ thời gian thực hiện đầy đủ những hoạt động Marketing. Việc thành lập bộ phận Marketing sẽ giúp cho công ty nắm bắt và thích ứng nhanh đối với tình hình mới, thu nhập và đánh giá được những thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh,… Đặc biệt trong thời gian tới khi trong nước sản xuất được những mặt hàng có thể thay thế những mặt hàng ngoại nhập. 3.2.2. Nội dung của biện pháp Trưởng phòng kinh doanh Sơ đồ 3.1 Tổ chức bộ phận Marketing chuyên môn hoá. Phó phòng kinh doanh Nhóm chuyên nghiên cứu thị trường, phân loại, xử lý thông tin (4 người) Nhóm thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng, quảng cáo .(4 người) Phụ trách kiểm tra rà soát các hợp đồng mua hàng (2 người) Phụ trách tình hình xuất khẩu thống kê (4 người) Bộ phận Marketing chuyên môn hoá Phụ trách tình hình tiêu thụ của chi nhánh (4 người) Phụ trách việc tiêu thụ khu vực và cửu hàng trực thuộc (5 người) Trong điều kiện ngân sách cho các hoạt động xúc tiến hàng năm của công ty là 4-5% doanh thu (quy định của nhà nước là 7%) thì các chiến lược xúc tiến đẩy tỏ ra là phù hợp .Bộ phận Marketing có chức năng nhiệm vụ chủ yếu trong việc nâng cao việc tiêu thụ sản phẩm bao gồm: a. Bộ phận nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường là nhiệm vụ thường xuyên và quan trọng, nó cần được tiến hành một cánh liên tục trong quá trình vận động của mạng lưới bán hàng. Các đại lý, các cửa hàng phải luôn luôn đảm bảo việc ghi sổ sách, cung cấp đầy đủ các số liệu về hàng hoá bán trong từng thời gian cụ thể, ghi nhận những ý kiến phản ánh của khách hàng và những thông tin liên quan đến thị trường. Nhóm chuyên gia nghiên cứu thị trường phải vững vàng về trình độ chuyên môn nghiệp vụ có khả năng phân tích và đưa ra những quyết định chính xác trên cơ sở xử lý những thông tin thu thập được. Nhóm nghiên cứu này có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch nghiên cứu thị trường bao gồm các biện pháp để xác định cung cầu trên thị trườngnhư thế nào? Giá cả bán bao nhiêu? Dựa vào các thông tin công ty sẽ lập kế hoạch sản xuất sao cho phù hợp với nhu cầu thực tế nhằm tận dụng tối đa công xuất của dây chuyền sản xuất, giảm ứ đọng và tồn kho. Nâng cao chất lượng kể cả chất lượng về mặt kỹ thuật và chất lượng về mặt phục vụ, có mức giá cả hợp lý, nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, tiếp tục các mối quan hệ để mở rộng thị trường. Ngoài ra còn cần tìm hiểu thông tin từ chính khách hàng của công ty như: Chất lượng sản phẩm và chất lượng phục vụ của công ty như thế nào? Khách hàng có mua sản phẩm của doanh nghiệp khác hay không? Vì sao khách hàng lại mua sản phẩm của các hãng khác hay không? Vì sao khách hàng lại mua sản phẩm của các doanh nghiệp khác? Nhóm nghiên cứu Marketing và các bộ phận khác (phòng kế hoạch , phòng hành chính) trong công ty cần phối hợp với nhau để thu thập và nắm bắt các thông tin liên quan sau: 1. Các chính sách kinh tế - xã hội của nhà nước, đặc biệt là chính sách phát triển cở hạ tầng bởi vì nó liên quan đến tiêu thụ sản phẩm gạch men trên thị trường. 2. Thông tin về tình hình giá cả sản phẩm gạch ốp lát ở từng khu vực thị trường và theo dõi xu hướng biến động giá cả ở từng thị trường nước ngoài liên quan. Nắm bắt các thông tin ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh như: Tỷ giá hối đoái, lãi xuất ngân hàng, chính sách thuế của nhà nước đối với hàng nhập khẩu,… 3. Thông tin về các đối thủ cạch tranh như: Tình hình tài chính, khối lượng bán, chính sách giá cả, cách thức tổ chức mạng lưới kênh phân phối, các hình thức xúc tiến bán … của đối thủ cạnh tranh. Thông tin sau khi thu nhập về được các cán bộ phân loại, xử lý kịp thời từ đó có thể cung cấp thông tin cần thiết cho các lãnh đạo và các phòng ban chức năng khác để kịp thời đưa ra các chính sách trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Công việc này được tiến hành song song với quá trình thu nhập thông tin và yêu cầu các chuyên viên phải có trình độ chuyên môn tốt. Trong thời gian tới công ty cần triển khai công tác này càng sâu rộng càng tốt, đây là hoạt động cần thiết bởi vì nghiên cứu, tìm hiểu thị trường là nhiệm vụ không thể thiếu của mỗi doanh nghiệp, nó cung cấp thông tin mang lại thành công cho doanh nghiệp trên thương trường. Các nhân viên thuộc nhóm nghiên cứu thị trường phải là những người có năng lực và sự nhiệt tình trong công việc đi thực tế tìm hiểu thị trường. b. Bộ phận quảng cáo và xúc tiến bán hàng Một trong các dạng phổ biến nhất của sự giúp đỡ xúc tiến từ phía nhà sản xuất cho các thành viên trong kênh là quảng cáo hợp tác, hiệu quả của nó phụ thuộc rất lớn vào mức độ giúp đỡ của các thành viên trong kênh đó là: - Họ có đủ khối lượng hàng như đã quảng cáo - Họ đưa ra đủ các sản phẩm trưng bày tại các điểm bán - Họ phải cung cấp sự hỗ trợ bán hàng cá nhân nếu cần thiết Khi công ty đưa ra chiến dịch quảng cáo trên các tờ báo, tạp chí hoặc các phương tiện thông tin đại chúng thì nếu không có sự kiểm soát chặt chẽ thì sẽ gây lãng phí và sự lạm dụng của các đại lý trong việc mua không gian trong các phương tiện quảng cáo để bán lại cho nhà sản xuất với giá cao. Việc hợp tác của các đại lý có thể phụ thuộc vào mức chiết khấu cao mà công ty đang dành cho họ, tuy nhiên việc đánh giá hiệu quả của chương trình này đòi hỏi các bộ phận này phải sâu sát với từng đại lý, đánh giá được số lượng khách viếng thăm trên tổng số người mua hàng, từ đó có thể tính được hiệu quả của chiến dịch quảng cáo một cách chính xác nhất. Dạng hỗ trợ thứ hai là trưng bày sản phẩm và trợ giúp trong khi bán, các nhà sản xuất hỗ trợ các sản phẩm trưng bày tại điểm bán , các dầu hiệu xác nhận của người bán , đồ trang bị cho xúc tiến ... tuy nhiên hình thức này thường bị xem nhẹ và việc trưng bày không đúng kiểu cách bởi có sự khác biệt lớn trong việc thừa nhận công dụng của các vật liệu này. Phương pháp thông dụng và hiệu quả nhất đối với nhà sản xuất là sử dụng các nhân viên thực hiện hoạt động xúc tiến để xem xét xem người bán lẻ có sử dụng tốt các phương tiện này hay không. Trên cơ sở chi phí xúc tiến và quảng cáo, các nhân viên này còn tổ chức các cuộc thi nhằm khuyến khích các nỗ lực bán của các đại lý bán buôn và bán lẻ. Tuy nhiên đây là một hoạt động xúc tiến rất khó và phải đòi hỏi kinh nghiệm của nhân viên marketing bởi có thể gây ra xung đột giữa các thành viên trong kênh. 3.2.3 Tiến độ thực hiện biện pháp - Xác lập các yêu cầu về nghiệp vụ đối với nhân viên marketing - Đăng quảng cáo tuyển dụng trên truyền hình 7 ngày x 1 lần\ngày - Tổ chức thi tuyển - Tổ chức khoá đào tạo ngắn hạn trong 3 tháng - Trong thời gian đào tạo các nhân viên được thâm nhập thực tế để tích luỹ kinh nghiệm. Hết khoá đào tạo tuỳ theo khả năng, họ được bố trí vào 2 bộ phận trên. 3.2.4 Chi phí thực hiện biện pháp Việc tổ chức lại cơ cấu tổ chức trong công ty là một việc khó khăn trong thời điểm hiện nay.Việc thành lập bộ phận Marketing độc lập sẽ dẫn đến những đòi hỏi về nhân sự, kéo theo là những chế độ dành cho đội ngũ này, Hơn nữa không thể thành lập nhanh chóng được bộ phận Marketing độc lập bởi vì những đòi hỏi về trình độ và năng lực của các nhân viên trong bộ phận này. Chúng ta sẽ xem xét vấn đề này qua việc tính toán chi phí dự toán phát sinh khi tiến hành tổ chức bộ phận Marketing có tính chuyên môn hoá theo hai hướng nêu trên : Bảng 3.2.1: Dự kiến chi phí phát sinh khi tiến hành thành lập bộ phận Marketing. Hướng thực hiện Phát sinh nhân sự Chi phí dự kiến/1 năm Thành lập bộ phận Marketing riêng Cần tuyển từ 12 người 285,4 (triệu đồng) Thành lập bộ phận Marketing trực thuộc phòng kinh doanh Chỉ cần tuyển 8 người, phần còn lại là nhân viên phòng kinh doanh 213,4 (triệu đồng) (phương án được lựa chọn) Công ty tuyển các nhân viên marketing có các điều kiện sau: - Đã tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh tế, thương mại - Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm trong ngành kinh doanh xây dựng và vật liệu xây dựng - Có bằng C ngoại ngữ, thông thạo vi tính và các phần mềm xử lý số liệu. - Nhiệt tình, năng động và sáng tạo trong công việc - Có thể đi công tác xa Chi phí đăng quảng cáo và thi tuyển dụng: Mức chi phí cho quảng cáo trên VTV1, VTV3 vào giờ cao điểm. (Sau chương trình thời sự, ngày nghỉ) 8 triệu đồng/ phút/ lần Công ty sẽ đăng quảng cáo trong vòng 1 tuần lễ, mỗi ngày một lần sau chương trình thời sự buổi tối. Chi phí đăng quảng cáo = 8.000.000 x 7 = 56.000.000 (đồng). Chi phí thi tuyển dụng là 5.000.000 (đồng) Chi phí cho việc đào tạo nhân viên là Số nhân viên x chi phí cho khoá học x thời gian đào tạo = =8 x 350.000 x3 = 8.400.000 (đồng) Chi phí lương/ 1 năm Số nhân viên x Mức lương bình quân cán bộ phòng kinh doanh = 8 x 1.500.000 x 12 = 144.000.000 (đồng) Tổng chi phí trong năm đầu tiên 56.000.000 + 5.000.000 +8.400.000 + 144.000.000 = =213.400.000 (đồng) 3.3. ước tính hiệu quả 3.3.1 Hiệu quả của bộ phận chuyên viên nghiên cứu thị trường - Thông tin thu thập được và xử lý một cách có hệ thống hơn, chất lượng thông tin đảm bảo chính xác hơn, phục vụ cho việc ra quyết định trong sản xuất kinh doanh của các cấp lãnh đạo. - Có thể nắm bắt được các biến động của thị trường, phục vụ cho lập các kế hoạch chính xác hơn. - Xác định được những sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng và mức cầu của sản phẩm gạch ốp lát trên thị trường. 3.3.2. Hiệu quả của bộ phận xúc tiến và quảng cáo: Với một ngân sách eo hẹp của một công ty nhà nước thì không thể tiến hành các hoạt động quảng cáo một cách rầm rộ, dài hơi nhằm thu hút khách hàng tiềm năng một cách nhanh chóng. Do vậy việc thành lập bộ phận marketing có tính chuyên môn hoá trong hoạt động xúc tiến và quảng cáo là khả thi, điều này sẽ tiết kiệm cho công ty khá nhiều chi phí. Hoạt động của bộ phận này chủ yếu nhắm vào các đại lý, tăng cường các hoạt động quảng cáo hợp tác với chi phí hợp lý và đánh giá được ngay hiệu quả về mức độ viếng thăm trên số lượng khách mua hàng. Qua việc quan tâm sâu sát đến các hoạt động xúc tiến cuả các lý, từ đó có thể nâng cao được mức độ tiêu thụ và tạo mối quan hệ làm ăn tốt đẹp hơn với các đại lý. 3.4. Một số kiến nghị với nhà nước. Quá trình sáng tạo, cung ứng giá trị tiêu dùng cho người tiêu dùng và hoạt động Marketing của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều chịu tác dụng của rất nhiều nhân tố. Dưới góc độ Marketing, các nhân tố này hình thành môi trường Marketing. Những thay đổi của môi trường Marketing ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó tạo ra cả những cơ hội thuận lợi, những sức ép, sự đe doạ cho tất cả những nhà doanh nghiệp. Một trong những yếu tố đó là yếu tố pháp luật chính trị. Do vậy trong nội dung của đồ án này người viết cũng xin đưa ra một số kiến nghị với nhà nước nhằm tác động tốt đến các quyết định Marketing của công ty gạch ốp lát Hà Nội- Viglecera, thông qua đó công ty có thể thực hiện tốt hơn hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình, đồng thời củng cố và giữ vững vị trí của công ty trên thị trường. (1). Nhà nước cần có các chính sách bảo hộ nghiêm ngặt nhãn hiệu hàng hoá mà doanh nghiệp đã dăng ký bản quyền, nhằm tránh nạn hàng giả, hàng kém chất lượng. Hiện nay, các sản phẩm làm giả, các sản phẩm làm nhái với chất lượng kém có mặt trên thị trường rất nhiều. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến uy tín nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp nếu sản phẩm bị làm giả. (2). Nhà nước cần coi trọng hơn nữa trong vấn đề tổ chức tư vấn đầu tư công nghệ. Chất lượng sản phẩm là một yếu tố cạnh tranh quan trọng để sản phẩm có thể đứng vững trên thị trường. Mặc dù sản phẩm có thể vẫn đang dẫn đầu về chất lượng, các nhà quản trị Marketing cũng vẫn luôn nghiên cứa để nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo được sự khác biệt trong quá trình tiêu dùng của khách hàng. Các nhà sản xuất luôn cố gắng thay đổi công nghệ sản xuất khi có khả năng. Do vậy nhà nước nên có chính sách ưu đãi , phát triển mạng lưới tư vấn này, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tìm mua được những công nghệ hiện đại . (3). Giảm thuế tiêu thụ, thuế xuất khẩu của các sản phẩm gạch ốp lát nội địa, miễn hoặc giảm thuế đối với những phụ liệu nhập khẩu từ nước ngoài. Trong khi đó vẫn nhập gạch ốp lát ngoại với một số lượng hạn chế để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng cao cấp, đồng thời tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh cho gạch nội. (4). Ưu tiên cho các doanh nghiệp sản xuất gạch trong nước vay vốn (với lãi suất ưu đãi), để cho các doanh nghiệp này có cơ hội để đầu tư trang bị các thiết bị sản xuất hiện đại, từ đó có thể nâng cao chất lượng sản phẩm có thế mạnh cạnh tranh trên thị trường. (5). Kiểm soát chặt chẽ chất lượng của gạch ngoại nhập, kết hợp chống buôn lậu qua biên giới nhằm đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh của các hãng sản xuất gạch ốp lát trên thị trường. Kết luận Kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan với nhau trong quá trình mua và bán hàng hóa. Nó là đường dẫn các nỗ lực của doanh nghiệp đến thị trường mục tiêu. Làm sao đảm bảo kênh vận hành thông suốt đòi hỏi không chỉ là sự cố gắng của một cá nhân hay tổ chức mà là của tất cả các thành viên kênh từ nhà sản xuất đến các trung gian phân phối và người tiêu dùng. Nó là một thực thể sống thống nhất giữa hai khía cạnh hợp tác và cạnh tranh với nhau, có tiếp nhận sự đổi mới và đào thải những nhân tố yếu kém ra khỏi hệ thống. Với vai trò là nhà sản xuất và cũng là người lãnh đạo kênh, tất nhiên công ty cũng không thể áp đặt mọi chính sách của mình lên các thành viên của kênh (điều này cũng không thể thực hiện nổi một cách duy ý chí) mà là điều phối một cách hài hoà mọi nỗ lực của các thành viên kênh đến một thị trường mục tiêu nhất định để đôi bên cùng có lợi và hàng hoá lưu thông được đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Qua thời gian thực tập tại công ty Gạch ốp lát Hà Nội cùng với kiến thức đã học trên ghế nhà trường, em mong muốn đóng góp một phần vào vấn đề mà công ty đang rất quan tâm, đó là gia tăng mức tiêu thụ và cắt giảm chi phí lưu thông thông qua hoàn thiện hệ thống phân phối trong một thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, cung vượt cầu và sản phẩm đang trong giai đoạn bão hoà. Một lần nữa em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo TS Ngô Trần ánh cùng toàn thể các Thầy cô giáo Khoa Kinh tế & Quản lý và các Anh chị Phòng Kinh doanh của Công ty Gạch ốp lát Hà nội đã tận tình hướng dẫn, tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành tốt đồ án này. Danh mục Tài liệu tham khảo [1] Ts. Ngô Trần ánh (chủ biên), Kinh tế và Quản lý doanh nghiệp, NXB Thống kê, năm 2000 [3] Thầy Nguyễn Văn Thanh, Bài giảng Marketing dịch vụ [4] Thầy Trần Văn Bình, Bài giảng Quản trị Marketing, Trường ĐHBK Hà Nội, 1/2002 [5] Thầy Nguyễn tiến Dũng, Bài giảng Marketing căn bản [6] Philip Kotler, Marketing căn bản, NXB Thống kê, năm 2002 [7] Philip Kotler, Quản trị marketing, NXB Thống kê, năm 2000 [8] Trương Đình Chiến ,Quản tri kênh phân phối, NXB thống Kê 2000 [9] Mark w. Speece, Nghiên cứu tiếp thị thực hành, NXB Thống kê, Hà Nội, năm 2000 [10] Hoàng trọng MBA % Hoàng thị Phưong Thảo Quản trị chiêu thị NXB Thống kê năm 1996 [11] Nguyễn Năng Phúc, Phân tích hoạt động kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội 2001 [12]. Địa chỉ trang Web Tổng công ty thuỷ tinh và gốm sứ xây dựng Công ty gạch ốp lát Hà nội Mục lục Trang