Chuyên đề Một vài giải pháp nhằm đẩy mạnh việc ứng dụng Marketing vào hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm HADO của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây

mất đi một lượng khách hàng “thượng lưu” quen thuộc và lợi nhuận thuần lại giảm. Như vậy, Công ty không có lợi, việc giảm giá lại không có hiệu quả. ã Công ty áp dụng hình thức chiết khấu thương mại cho các thành viên trong kênh phân phối. Phần chiết giá này gồm hai bộ phận: chi phí mà các thành viên trong kênh phân phối phải bỏ ra để tiến hành các hoạt động phân phối theo chức năng của họ và lãi thoả đáng cho những nỗ lực và gánh chịu rủi ro của các thành viên trong kênh. ã Công ty còn áp dụng chiến lược định giá phân biệt: Định giá theo khu vực: Với những thị trường mới thâm nhập như nông thôn, các tỉnh miền Trung, giá bán thường thấp hơn so với các thành phố khác. Hiện nay, các đối thủ cạnh tranh cũng chưa có một chiến lược cụ thể về giá, kể cả các loại bia cũng đang bước vào giai đoạn sung mãn như bia Hà Nội. Giá bán các loại bia khác vẫn trong đà ổn định, chưa có xu hướng thay đổi, do vậy Công ty cũng không thay đổi chiến lược về giá trên thị trường mục tiêu hiện tại. Đối với các thị trường mới thâm nhập, Công ty định giá thâm nhập, nghĩa là thấp hơn so với các thị trường khác. 3.3. Chính sách phân phối: Nội dung của chính sách phân phối là thiết kế được một kênh phân phối. Trong giai đoạn đầu khi tung sản phẩm HADO ra thị trường Công ty bia Việt Hà đã vấp phải một khó khăn lớn là chưa có hệ thống kênh phân phối. Bởi vậy Công ty đã gặp phải rất nhiều khó khăn trong việc kiểm soát giá cả và tình hình tiêu thụ sản phẩm. Đến khi thành lập Công ty LHTP Hà Tây mới từng bước xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Sở dĩ Công ty chú trọng vào việc xây dựng hệ thống kênh phân phối đó là do một số ưu điểm sau: + Người tiêu dùng sản phẩm bia phân tán trên địa bàn rộng do vậy địa điểm người tiêu dùng có thể mua sản phẩm phải nằm ở các khu vực dân cư tập trung. + Phân phối thông qua các trung gian rất có hiệu quả đó là công việc của họ mang tính chuyên môn, họ có nhiều kinh nghiệm và các mối quan hệ trong lĩnh vực phân phối và tiêu thụ sản phẩm. + Họ là những người tiếp xúc với khách hàng nhiều hơn cả và họ biết khách hàng muốn gì. Hiện nay, Công ty LHTP Hà Tây đáng phấn hoàn thiện kênh tiêu thụ sản phẩm chính của mình để sao cho sản phẩm của Công ty đến tay người tiêu dùng nhanh và hiệu quả. Mục tiêu của phân phối vật chất Công ty đặt ra cung cấp đúng mặt hàng, đúng số lượng và chất lượng vào đúng nơi, đúng lúc với chi phí tối thiểu. Công ty LHTP Hà Tây Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Các Shop Các cửa hàng Người tiêu dùng Sơ đồ kênh tiêu thụ sản phẩm của công ty lhtp hà tây. Để đánh giá hiệu quả của kênh trong hệ thống phân phối, Nhà máy phân tích vai trò của từng kênh trong việc khai thác và tiêu thụ sản phẩm, cung cấp thông tin, khai thác nhu cầu.... Bảng 7 : Số lượng tiêu thụ sản phẩm của từng kênh. Lượng tiêu thụ Mức tiêu thụ (%) Tổng số 30.000.000 100% Kênh 1 7.500.000 25% Kênh 2 10.500.000 40% Kênh 3 12.000.000 35% Mạng lưới tiêu thụ: Hiện nay, Công ty phân phối đồng bộ cả 3 kênh cho 2 sản phẩm trên toàn bộ thị trường. ứng với một cấp kênh nào đó hay một địa bàn nhất định, tỷ trọng của hai loại bia này sẽ được phân phối cho phù hợp nhưng việc phân phối đồng bộ cả ba kênh làm mất khả năng độc quyền của các đại lý, buộc giá cả trên thị trường phải chịu tác động cạnh tranh giữa các trung gian. Qua quá trình hình thành và hoàn thiện, kênh tiêu thụ của Công ty đã dần ổn định bao gồm hai cấp: Cấp I: Cấp I của kênh phân phối là các đại lý cấp I đây là các doanh nghiệp hoặc cá nhân được Công ty lựa chọn ký kết hợp đồng đại lý. Đại lý cấp I được Công ty cung cấp các sản phẩm đó trong một địa bàn nhất định do Công ty quy định. Đại lý cấp I có nhiệm vụ dự trữ lượng sản phẩm theo thoả thuận với Công ty, đại lý cấp I còn tham gia thực hiện chính sách giá, triển khai các hoạt động kích thích tiêu thụ. Số lượng các đại lý cấp I có ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ sản phẩm do đó được Công ty đặc biệt coi trọng. Trên mỗi vùng, địa bàn số lượng đại lý là khác nhau căn cứ vào: tình hình tiêu thụ thực tế, xu hướng phát triển nhu cầu bia trên địa bàn, chính sách phát triển thị trường của Công ty. Tuy nhiên, số lượng đại lý cấp I trong một tỉnh đều không quá 3 đại lý. Nếu quá nhiều có thể dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý, ảnh hưởng xấu đến chiến lược phân phối của công ty. Nếu quá ít việc bao phủ thị trường của Công ty sẽ trở nên khó khăn. Căn cứ vào tình hình thực tế tiêu thụ trên địa bàn và chính sách phát triển thị trường Công ty đã quyết định số đại lý trên một địa bàn như sau: Bảng 8 : Số lượng đại lý cấp I phân phối tại địa phương (Tổng cộng là 72 đại lý) TT Khu vực Số đại lý cấp I TT Khu vực Số đại lý cấp I 1 Hà Nội 5 15 Cao Bằng 1 2 Hải Phòng 2 16 Bắc Thái 2 3 Hải Dương 2 17 Lai Châu 1 4 Vĩnh Phúc 2 18 Thái Bình 1 5 Nam Hà 2 19 Thanh Hoá 2 6 Ninh Bình 2 20 Nghệ An 2 7 Hà Tây 3 21 Quảng Bình 2 8 Hoà Bình 1 22 Quảng Trị 2 9 Bắc Ninh 2 23 Đà Nẵng 2 10 Yên Bái 2 24 Lạng Sơn 1 11 Lào Cai 2 25 Phú Yên 1 12 Quảng Ninh 3 26 Bình Định 1 13 Tuyên Quang 2 45 Các khu vực khác 23 14 Hà Giang 1 Tổng số 72 Nguồn: Tài liệu của phòng Vật tư. * Định mức bán hàng sau các đại lý cấp I: Để đảm bảo rằng các đại lý cấp I này hoạt động phù hợp với lợi ích của Công ty thì Công ty phải có những biện pháp để theo dõi, khống chế vì vấn đề cơ bản là phải đạt được sự hợp tác tối đa của các đại lý cấp I, nên Công ty định mức tiêu thụ cho các đại lý cấp I trong hàng tháng. * Mức tiêu thụ qua các kênh và các khu vực. Số liệu thu được tại các khu vực cho thấy thị trường miền Bắc là nơi Công ty tìm được thị trường tương đối vững chắc. Còn đối với thị trường phía Nam các sản phẩm của Công ty được đưa vào chủ yếu với mục đích thăm dò thị trường và chào hàng, lượng sản phẩm HADO chào hàng tại phía Nam chỉ bằng gần 5% sản lượng tiêu thụ. Một nguyên nhân khác làm cho sản phẩm của Công ty tiêu thụ tại thị trường phía Nam còn thấp là do ở đó tồn tại một số Công ty bia lớn và có uy tín trên thị trường, đồng thời do ở xa nên Công ty không có ưu thế về chi phí vận chuyển so với các đối thủ. Địa bàn tỉnh vẫn là thị trường trọng điểm để tiêu thụ cả hai loại bia hơi và bia chai HADO với mức tiêu thụ bằng 33% sản lượng tiêu thụ bia hơi và 27% sản lượng tiêu thụ bia chai HADO. Ngoài ra còn có Hà nội, Hải phòng, Nghệ An, Quảng Ninh, là địa bàn tiêu thụ lớn ở miền Bắc tuy nhiên mức tiêu thụ thấp hơn địa bàn trong tỉnh khá nhiều. Tiêu thụ qua các kênh. Theo ước tính sơ bộ từ các đại lý cấp I trong địa bàn tỉnh Hà Tây sản phẩm HADO được tiêu thụ qua hai kênh chính. - Qua các cửa hàng bán lẻ đạt khoảng 63,6% lượng bia HADO tiêu thụ trên địa bàn. - Qua các nhà hàng chiếm khoảng 24,4% lượng bia tiêu thụ trên địa bàn. Ngoài hai kênh chính nói trên khoảng 9% lượng bia HADO được bán trực tiếp. Sản phẩm bia chai lượng tiêu thụ cũng chủ yếu thông qua hai kênh nhưng với một tỷ lệ khác. Lượng còn lại khoảng 3% được bán trực tiếp cho các cá nhân và cơ quan. Để điều hành hệ thống phân phối này Công ty đã thành lập các phòng,ban. Nhiệm vụ của các phòng,ban là tổ chức điều hành trực tiếp và giám sát các hoạt động của quảng caó, thúc đẩy bán hàng, phân phối hàng hoá cho các đại lý và thị trường. *Công ty lựa chọn đối tác làm đại lý cấp I theo những điều kiện cơ bản sau: Yêu cầu về cơ sở vật chất: Đối tác phải có cơ sở vật chất đủ điều kiện đảm bảo công việc dự trữ, bảo quản sản phẩm bia, cụ thể là: nhà kho đủ lớn, phương tiện vận chuyển bia từ Công ty về kho và phân phối trong địa bàn và có trang bị tối thiểu cất giữ bia. Đối tác phải có cửa hàng trưng bày sản phẩm bia tại địa điểm thuận tiện cho việc giao dịch. Công ty cũng hỗ trợ một phần cho các đại lý trong việc vận chuyển bia đến các kho hàng của đại lý. Yêu cầu về nhân lực: Đối tác cần đảm bảo lượng người cho hoạt động phân phối trong địa bàn. Số người này phải có những hiểu biết cơ bản về nghệ thuật bán hàng như: khả năng giao tiếp với khách hàng, khả năng thuyết phục và khả năng nắm bắt thông tin. Yêu cầu về vốn: Để đảm bảo một sự hợp tác chặt chẽ với Công ty, các đại lý cấp I phải có một khoản tiền ký gửi. Số tiền này được Công ty bảo toàn và trả lãi. Ngoài ra, các đại lý phải dự trữ một lượng vốn nhất định để thanh toán tiền hàng với Công ty trong trường hợp chưa thu đủ tiền của khách hàng. Cấp II: Là những khách hàng phân phối sản phẩm và liên hệ trực tiếp với đại lý cấp I. Cấp II của kênh tiêu thụ bao gồm: - Các đại lý cấp II - Các cửa hàng bán lẻ thực phẩm đồ hộp (shop) - Các nhà hàng ăn uống. - Các tụ điểm vui chơi giải trí. Các thành viên cấp II của kênh tiêu thụ là những người trực tiếp sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Quy mô tiêu thụ của các thành viên cấp hai không lớn. Tuy nhiên cấp tiêu thụ này lại có vai trò rất lớn trong kênh do phân bố rộng rãi với mật độ lớn đồng thời trực tiếp đưa hàng tới tay người tiêu dùng. Trung bình mỗi đại lý cấp I có mối quan hệ với hơn 30 cửa hàng ăn uống với mạng lưới phân phối này Công ty đã có một hệ thống kênh khá hoàn hảo, thuận tiện cho việc tiêu thụ sản phẩm và phát triển sản phẩm mới. Vấn đề chỉ là giải quyết mối xung đột trong kênh. Hiện nay các thành viên trong kênh vẫn vừa bán sản phẩm của Công ty vừa bán các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác. Việc bắt buộc họ chỉ bán sản phẩm của Công ty là rất khó do vậy biện pháp của Công ty chỉ là khuyến khích họ chú ý và quan tâm đến việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty bằng các chính sách chăm sóc. Đối với các đại lý cấp I, nhà bán lẻ,khách hàng quen... công ty nhân dịp lễ, tết thường tặng quà... Song công tác này của Công ty chưa đủ mạnh. Tầm quan trọng của các trung gian cấp II chính là thu nhập thông tin phản hồi từ phía khách hàng, nắm bắt được thị hiếu và nhu cầu của người tiêudùng rồi thông báo lại phía Công ty để có những biện pháp thích hợp nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 3. 4. Chính sách xúc tiến (Promotion): Mục đích hoạt động xúc tiến là để cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm cũng như tăng sản lượng bán hàng. Tại mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hiện nay thường có những bộ phận phụ trách vấn đề này mà trong đó mỗi nhân viên phụ trách một công việc như: - Phụ trách quảng cáo và tài trợ. - Phụ trách đội ngũ nhân viên bán hàng (Promotion Girls) - Phụ trách nhân viên tiếp thị tại các khu vực. a. Các chương trình quảng cáo: Hoạt động quảng cáo mà doanh nghiệp thực hiện là toàn bộ những phương thức nhằm thông tin với người tiêu dùng và thuyết phục họ mua sản phẩm của doanh nghiệp. Mỗi đợt quảng cáo gắn với một sản phẩm và một giai đoạn tiêu thụ nhất định. Tuy nhiên các hoạt động quảng cáo đều thống nhất trong chiến lược chung. Doanh nghiệp sản xuất khi tiến hành truyền thông phải xác định có người tiếp nhận thông tin của mình người nhận tin chính là khách hàng mục tiêu của danh nghiệp. Đối với mỗi sản phẩm hình thức quảng cáo lại khác nhau cho phù hợp với đặc tính của sản phẩm. ã Quyết định nội dung truyền đạt: Đối với sản phẩm HADO ra đời từ năm 1992 đến nay đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng miền bắc. Bởi vậy mục tiêu của hoạt động quảng cáo là: + Làm cho hình ảnh bia HADO luôn ở vị trí hàng đầu trong tâm trí người tiêu dùng, tăng số lượng hàng tiêu thụ trên thị trường truyền thống. + Thuyết phục mọi người sử dụng sản phẩm HADO, mỗi thị trường mới, khẳng định lại uy tín và chất lượng của bia nội. Đối với sản phẩm HADO, các chương trình quảng cáo (với 2 loại chiến dịch: thông thường và đặc biệt) đều do Công ty xây dựng, hướng vào những khách hàng nằm trong thị trường mục tiêu nhằm thuyết phục người tiêu dùng sử dụng bia HADO, hình thành xu hướng ưa thích bia HADO, khẳng định uy tín của ngành bia trong việc sản xuất bia nội, thông tin rộng rãi về các đợt khuyếnmãi. ã Quyết định phương tiện quảng cáo. Các phương tiện sử dụng truyền tin quảng cáo là truyền hình, báo chí, truyền thanh, áp phích, radio, Công ty đã tích cực tham dự các hoạt động tài trợ để việc khuyếch trương đạt hiệu quả cao. b. Bán hàng trực tiếp. Công ty tiến hành hoạt động bán hàng trực tiếp thông qua hai bộ phận: nhân viên tiếp thị và các nhân viên bán hàng trực tiếp. Bên cạnh việc theo dõi lượng bán tại các nhà hàng để báo cáo đại lý chở hàng khi hết hàng, nhân viên tiếp thị của Công ty còn phải chủ động tìm kiếm và khai thác các nguồn hàng trong khu vực mình phụ trách. Do vậy các nhân viên tiếp thị không chỉ có vai trò quan trọng trong tiêu thụ sản phẩm mà còn có ảnh hưởng lớn trong việc duy trì và củng cố mối quan giữa các thành viên trong kênh. Bên cạnh các nhân viên tiếp thị Công ty còn có một đội ngũ nhân viên bán hàng (gồm khoảng 50 người). Những nhân viên này thường đặc biệt có khả năng khéo léo trong việc mời khách dùng bia của Công ty. Loại hình xúc tiến này tỏ ra rất có hiệu quả trong việc tiêu thụ sản phẩm. c. Khuyến mãi. Hoạt động khuyến mại của Công ty LHTP Hà Tây rất đa dạng và phong phú nhưng có thể chia thành ba loại theo đói tượng mục tiêu của các chương trình khuyến mại cụ thể: + Khuyến mãi nhằm thúc đẩy, hỗ trợ, và khuyến khích nỗ lực bán hàng của lực lượng bán hàng. + Khuyến mãi nhằm động viên những người trung gian hỗ trợ một cách nhiệt tình và tích cực trong việc tiếp thị các sản phẩm của Công ty. + Khuyến mãi nhằm khuyến khích ngưòi tiêu dùng dùng thử hoặc tiếp tục sử dụng những sản phẩm của Công ty. * Khuyến mãi đối với lực lượng bán hàng. Các hoạt động khuyến mãi nhắm vào lực lượng bán hàng của công ty chủ thông qua hình thức thi đua và thưởng trên doanh số tiêu thụ ở cửa hàng hoặc địa phương mà mình quản lý. Ngoài ra Công ty còn có các biện pháp hỗ trợ các nhân viên khi tiếp thị tại các nhà hàng mới như cho không một số lượng bia nhất định nhằm tạo tình cảm tốt đẹp giữa nhà hàng và nhân viên tiếp thị. Biện pháp này cũng tạo được ấn tượng tốt đẹp ngay từ đầu đối với các nhà hàng về uy tín của Công ty. * Khuyến mãi với người trung gian. Mục đích của chương trình đối với các trung gian nhằm củng cố và duy trì hoạt động của kênh phân phối tạo lợi thế cạnh tranh. Hơn thế nữa tạo điều kiện cho các chương trình quảng cáo, kích thích tiêu thụ có hiệu quả hơn. Đối với các đại lý cấp I Công ty thực hiện hoạt động khuyến mãi chủ yếu thông qua chiết khấu, kích thích dự trữ. Vào các dịp lễ tết Công ty đều có quà cho các nhà hàng tiêu thụ bia của Công ty, những món quà này lợi ích vật chất không cao nhưng nó tỏ rõ sự quan tâm của Công ty đến các trung gian. Điều này có ảnh hưởng tích cực tới hoạt động tiêu thụ của các trung gian. * Khuyến mãi với người tiêu dùng: Hoạt động khuyến mại nhằm khuyến khích người tiêu dùng chủ yếu tập trung vào các mục tiêu sau: Mua thử lần đầu, tiếp tục mua hoặc tăng cường mua sản phẩm. Công ty cần phát huy hiệu quả của hoạt động khuyến mãi nhằm thu hút những khách hàng tiềm năng, duy trì và khuyến khích các khách hàng cũ tiêu dùng sản phẩm. d. Tuyên truyền Hoạt động tuyên truyền có tác dụng chủ yếu giúp người tiêu dùng biết đến sản phẩm và tin tưởng vào chất lượng sản phẩm. e. Hoạt động xúc tiến bán: Với mục tiêu bảo vệ thị phần nhiệm vụ của xúc tiến bán hàng là: Đối với người tiêu dùng thì khuyến khích họ tiêu dùng nhiều hơn, mua với số lượng lớn hơn, mở ra những khách hàng mới. Đối với các thành viên trung gian: Khuyến khích lực lượng phân phối này tăng cường hoạt động phân phối hơn, đẩy mạnh các hoạt động mua bán sản phẩm của Công ty, thực hiện dự trữ thị trường và mở rộng mùa vụ tiêu dùng cho sản phẩm. Chương III. Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh việc ứng dụng Marketing vào hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty liên hợp thực phẩm hà tây I. Chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ của Công ty LHTP Hà Tây trong thời gian tới. Qua quá trình phân tích và đánh giá ta thấy rằng cuộc chiến giữa các nhà sản xuất ngày càng trở lên quyết liệt. Mục tiêu và chiến lược phát triển của mỗi hãng phụ thuộc vào rất nhiều vào ý đồ của đối thủ cạnh tranh. Để đứng vững trên thị trường cần có một tầm nhìn chiến lược. Có như vậy sản phẩm của Công ty mới vươn tới được những thị trường xa hơn. Hiện nay Công ty LHTP Hà Tây đang kinh doanh sản phẩm bia rượu HADO và các loại bánh mứt kẹo, nước giải khát... . Để có thể tiêu thụ tốt các loại sản phẩm ở thị trường mục tiêu khác nhau Công ty cần có chiến lược phát triển hết sức cụ thể trong tương lai. ở trong bài này chủ yếu tập trung vào đề tài về bia HADO nên em chỉ đi sâu vào phân tích sản phẩm bia HADO còn các loại khác thì em xin chỉ phân tích sơ qua. Sản phẩm bia chai HADO là sản phẩm đang ở giai đoạn bão hoà, còn sản phẩm bia hơi thì đang nằm trong giai đoạn phát triển do vậy theo em chiến lược phù hợp đó là chiến lược phát triển theo chiều sâu. Trong chiến lược này tập trung vào hai sách lược chủ yếu đó là thâm nhập sâu vào thị trường và mở rộng thị trường. Thâm nhập sâu vào thị trường là việc công ty tìm cách tăng mức tiêu thụ hàng hoá hiện có của mình trên những thị trường đã có bằng các biện pháp Marketing mạnh mẽ hơn. Mở rộng thị trường là việc công ty công ty tìm cách tăng mức tiêu thụ bằng cách đưa những hàng hoá hiện có của mình vào những thị trường mới. Đối với sản phẩm bia chai HADO đang ở trong giai đoạn bão hoà bởi vậy việc sử dụng kết hợp hai sách lược là hết sức hợp lý. Sản phẩm bia chai HADO đã được tiêu thụ khá rộng rãi trên thị trường tuy nhiên tiềm năng tiêu thụ sản phẩm ở các thị trường cũ rất lớn. Do đó đòi hỏi các nhà hoạch định chiến lược cần có biện pháp thâm nhập sâu hơn vào các thị trường hiện tại (đó là các thành phố và các thị xã) nhằm khai thác đến mức tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm này. Trong mấy năm gần đây thu nhập của người dân ở các vùng nông thôn đã được cải thiện đáng kể. Đây là một thị trường đầy tiềm năng mà Công ty cần tiến hành khai thác nhằm đẩy mạnh khối lượng tiêu thụ sản phẩm bia chai HADO hơn nữa. Sản phẩm bia hơi vẫn đang ở giai đoạn phát triển do vậy ngoài việc khai thác triệt để thị trường hiện có Công ty có thể sử dụng một số quan điểm chiến lược sau để tăng khối lượng tiêu thụ: Thứ nhất, xâm nhập vào thị trường hiện có. Thứ hai, định hướng lại phần quảng cáo có phổ biến những thông tin về hàng hoá nhằm kích thích tiêu thụ, kịp thời hạ giá để thu hút thêm số người tiêu dùng, và giữ vững , mở rộng thị phần tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Cụ thể hoá các chiến lược đó như sau: + Nhóm khách sạn, nhà hàng, quán bar: Khách hàng đến đây thường là những người nhiều tiền, họ không quan tâm đến giá cả mà chỉ quan tâm đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Do vậy cần có thêm các nhân viên bán hàng trực tiếp tới các nhà hàng thuộc nhóm này đồng thời sản phẩm tiêu thụ bia chai là hợp hơn . + Nhóm nhà hàng là các shop: Họ mua bia của Công ty để bán lẻ cho người tiêu dùng. Đây là nhóm khách hàng quen thuộc, lấy hàng đều đặn tuy nhiên cần phải khuyến khích họ đưa các mặt hàng bia chai lên giá hàng của họ. Điều này tạo ra sự đa dạng của sản phẩm, tăng khả năng lựa chọn của khách hàng, đồng thời tăng khối lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty. + Nhóm khách hàng là những quán nhậu: Đối với nhóm này việc sử dụng nhân viên bán hàng trực tiếp là cực kỳ có hiệu quả bời vì những khách hàng tới đây tuy có nhu nhập trung bình nhưng thường uống bia rất nhiều. Loại bia phù hợp nhất đó chính là bia chai, bia hơi. Đối với việc tìm kiếm thị trường mới Công ty cần trú trọng đến thị trường miền trung trở vào. Sản phẩm HADO cần phải khai thác mạnh hơn thị trường phía nam bởi vì đây là một thị trường lớn mà sản phẩm HADO mới chỉ chiếm có 5% sản lượng HADO tiêu thụ. Ngoài ra Công ty cũng cần có biện pháp thăm dò thị trường khu vực nông thôn để thấy được nhu cầu về sản phẩm HADO của thị trường này như thế nào nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. Ngành sản xuất bia, nước giải khát là một trong những ngành đem lại lợi nhuận tương đối cao, có thời gian quay vòng vốn nhanh. Trên thị trường bia hiện nay, đã có gần 30 nhãn hiệu bia xuất hiện, do vậy cuộc chiến tranh giành giật thị trường của các hãng diễn ra ngày càng sôi động. Thị trường bia Việt Nam là một thị trường đầy hẫp dẫn, mức tăng trưởng cao cùng với một thị trường hơn 70 triệu dân là những yếu tố hết sức thuận lợi cho sự phát triển của ngành bia. Sản xuất bia ngày càng có xu thế gia tăng nhưng vẫn chưa đủ cung cấp, đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng trong nước. Năm 1991 sản lượng bia trong nước chỉ đáp ứng 70% tiêu dùng. Năm 1992 đáp ứng 72% và tính đến năm 1998 đạt khoảng 90% mức yêu cầu. Công suất sản xuất của các Công ty trong ngành bia năm 1999 là 648,3 triệu lít tăng 1,5 so với năm 1998 (638,7lít). Qua sự phân tích thị trường Công ty nhận thấy thị trường vẫn trong đà phát triển, các đối thủ hiện có ngày càng mở rộng quy mô, các đối thủ tiềm ẩn xuất hiện ngày càng nhiều, Công ty có ít cơ hội để bảo vệ thị phần của mình. Do vậy, Công ty đã nỗ lực tìm cách tạo cho mình hàng rào tự vệ, tự biết các lỗ hổng để không cho bất cứ công ty nào giành mất phần thị trường hiện có. Hiện nay Công ty chiếm 3% thị phần trên thị trường bia, với năng lực của Công ty để có thể tiếp tục tăng thị phần trên thị trường Công ty phải tăng quy mô, tăng tốc độ tiêu thụ cao hơn so với tốc độ tiêu thụ của thị trường. Trong thời gian tới, Công ty LHTP Hà Tây định hướng phát triển theo một số hướng sau đây: - Thứ nhất: Công suất của Công ty hiện nay là 30 triệu lít/năm với quy mô này Công ty vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu bia cho khách hàng mục tiêu trên thị trường nghĩa là chưa khai thác hết tiềm năng thị trường. Công ty nên có kế hoạch đầu tư mở rộng quy mô sản xuất tạo ra khối lượng lớn, nhờ đó tiết kiệm được chi phí hạ giá thành sản phẩm, khả năng tìm cách tìm kiếm và chiếm lĩnh thị trường cao. - Thứ hai: Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như thị trường bia Việt Nam, việc đạt lợi thế cạnh tranh ngày càng khó khăn. Công ty tiếp tục đẩy mạnh, hoàn thiện các hoạt động hỗ trợ cho công tác tiêu thụ sản phẩm. Việc tìm kiếm lợi nhuận trong chiến lược phát triển lâu dài của Công ty đặt ra yêu cầu hoàn thiện hệ thống kênh phân phối từ Bắc tới Nam, xây dựng hệ thuyến khích mức tiêu thụ và mở rộng thị trường một cách hợp lý, tổ chức hoạt động khảo sát thị trường để có những điều chỉnh phù hợp với thực tế, đẩy mạnh triển khai các chiến lược quảng cáo phong phú, xây dựng chiến lược Marketing hiệu quả hơn, độc đáo hơn. - Thứ ba: Nguồn tài chính lớn sẽ dễ dàng giúp công ty đổi mới công nghệ, xoay chuyển tình thế khi có biến động đột xuất trên thị trường, đồng thời đối phó được các chiến lược cạnh tranh. Vì vậy một trong những mục tiêu của Công ty trong những năm tới là củng cố tăng cường nguồn tài chính. - Thứ tư: Tiếp tục hoàn thiện chính sách sản phẩm để sản phẩm của Công ty phù hợp với nhu cầu người tiêu dụng, thay đổi của thị trường, chất lượng sản phẩm vẫn là yếu tố được quan tâm hàng đầu, bên cạnh đó nghiên cứu tâm lý, khẩu vị thu nhập, sức khoẻ của người Việt Nam để xây dựng kế hoạch sản phẩm mới tạo nên sự khác biệt. - Thứ năm: Việc tiếp tục xây dựng và khẳng định vị trí của sản phẩm HADO qua các phương tiện thông tin đại chúng cũng như việc nâng cao sự phục vụ khách hàng đã và đang là mục tiêu lâu dài của Công ty LHTP Hà Tây. II. Đánh giá những thuận lợi và khó khăn của Công ty LHTP Hà Tây khi thực hiện chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm: 1. Những điều kiện thuận lợi: Một là: Nguồn nhân lực và tổ chức quản lý. Điểm mạnh của Công ty LHTP Hà Tây là có một đội ngũ nhân viên có trình độ lành nghề, hợp lý cả về quy mô lẫn kết cấu. Để tạo ra đội ngũ lao động làm việc hết mình, sáng tạo một phần là nhờ bộ máy quản lý khoa học của Công ty. Về số lượng: Để mở rộng sản xuất Công ty có xu thế tăng thêm số lượng lao động hàng năm. Về kết cấu lao động: Lao động trong Công ty gồm nhiều loại mà mỗi loại có vai trò tác dụng khác nhau trong sản xuất . Công ty LHTP Hà Tây có một bộ máy quản lý hoạt động thống nhất. Đây là điều kiện tiên quyết để có thể thực hiện được các chính sách Marketing một cách hiệu quả. Bên cạnh đó Công ty lại có một đội ngũ nhân viên nhiệt tình trong lao động đặc biệt là những nhân viên Marketing. Với chế độ trả lương hợp lý đã tạo tinh thầnh thi đua nghiêm túc trong công tác của các nhân viên. Hàng năm Công ty đều chú trọng tới việc nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân và coi đó là chìa khoá của sự thành công. Công ty đã có những lớp học nghề ngắn hạn để bổ sung thêm nguồn lực, đào tạo nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn được tổ chức hàng năm cả trong và ngoài nước luôn đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi về sự phát triển khoa học kỹ thuật trong thời kỳ mới. Cán bộ quản lý phải có bằng cấp Đại học và trên Đại học, có trình độ vững vàng và tiếp thu nhanh kiến thức mới. Hai là: Chất lượng sản phẩm. Công ty LHTP Hà Tây được trang bị bởi các thiết bị máy móc hiện đại, nhập từ các hãng sản xuất nổi tiếng trên thế giới. Việc đầu tư đưa vào sử dụng các thành tựu khoa học công nghệ mới nhất nhằm đảm bảo các sản phẩm bia của công ty được thực hiện trong một chu trình công nghệ sản xuất khép kín, hiện đại, tiên tiến và chất lượng sản phẩm luôn được kiểm soát chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế. Công ty LHTP Hà Tây chỉ sử dụng các nguyên liệu và men đặc chủng được lựa chọn từ Trung tâm nghiên cứu nhằm đảm bảo chất lượng cao của sản phẩm và được người tiêu dùng bình dân ưu chuộng. Ba là: Năng lực Marketing Công ty LHTP Hà Tây áp dụng quan điểm Marketing cho hoạt động kinh doanh của mình từ những năm đầu thành lập nên Công ty đạt rất nhiều thành công trong công cuộc chiếm lĩnh thị trường. Công ty LHTP Hà Tây có đội ngũ nhân viên cần cù năng động, có trình độ đại học. Đồng thời phòng Marketing cũng có mối liên hệ mật thiết với kho hàng quảng cáo và phòng bán hàng tạo nên sự thuận lợi trong khi tiến hành tiến hành tổ chức, thực hiện và kiểm tra nỗ lực các chương trình Marketing. 2. Những khó khăn tồn tại: Một là: Các đối thủ cạnh tranh hiện có và các đối thủ tiềm ẩn, các đối thủ cạnh tranh hiện có của công ty rất nhiều và mỗi đối thủ đều muốn huy động tất cả khả năng của mình để đáp ứng đến mức cao nhất các đòi hỏi của thị trường. Đối thủ cạnh tranh chính là của Công ty LHTP Hà Tây có thể kể đến như Công ty bia Hà Nội với bia Hà Nội, bia Trúc Bạch, Công ty bia Việt Nam với bia Tiger, Heniken. Các đối thủ này đều có tiềm lực về tài chính mạnh, chiếm một thị phần lớn trên thị trường. Hơn nữa số lượng các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành cũng đang tăng lên với ý đồ chiếm lĩnh một thị phần thị trường. Mức độ cạnh tranh sẽ trở lên gay gắt hơn, giữ vững tỷ phần thị trường sẽ khó khăn hơn. Hai là: Sản phẩm thay thế và hàng giả. Sản phẩm thay thế và hàng giả là một nguy cơ đối với nhàmáy bia có các sản phẩm thay thế là rượu và nước giải khát. Với sự phát triển của các loại nước giải khát như hiện nay tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, hơn nữa các loại nước giải khát này có lợi thế lớn về thuế do vậy, giá thành thường thấp hơn khá nhiều so với bia. Ngoài ra còn có một sự thay thế lẫn nhau trong ngành bia, có là sự thay thế bia lon, bia chai và bia hơi. Bia hơi hiện nay chiếm tỷ trọng khá lớn trên thị trường bia, mạng lưới phân phối với các nhà hàng quy mô khá hoàn thiện, giá thành rẻ hơn nhiều. Khi thị trường hàng hoá ở nước ta ngày càng phát triển, Công ty có thể phải đối phó với nguy cơ hàng giả ngày càng gia tăng, có khả năng làm giảm lòng tin của khách hàng đối với uy tín và hình ảnh về sản phẩm của Công ty trên thị trường. Ba là: Thuế tiêu thụ Việc tính thuế tiêu thụ đối với mặt hàng này của Công ty (được áp dụng từ ngày 01/01/1999) gây không ít khó khăn đối với các doanh nghiệp sản xuất bia. Quy định mức thuế này đối với bia, rượu, nước giải khát là chưa công bằng. Trong khi rượu có độ cồn dưới 300 chỉ phải chịu mức thuế tiêu thụ đặc biệt là 25% thì bia có độ cồn 4 - 50 thì phải chịu mức thuế tiêu thụ đặc biệt . Thuế tiêu thụ đặc biệt trên bao bì của rượu khiến cho thuế của rượu đã thấp hơn bia nay lại càng thấp hơn. Mức thuế này nhìn chung đã khuyến khích người dân uống rượu thay bia, hạn chế việc tiêu thụ bia. III. Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh ứng dụng Marketing . Với chiến lược sử dụng tính hiệu quả của chiến lược Marketing để đạt mục tiêu giữ vững thị phần của sản phẩm HADO, Công ty đã ứng dụng các chiến lược Marketing khá hiệu quả. Tuy nhiên, sau một thời gian thực tập nghiên cứu tại Công ty LHTP Hà Tây qua phân tích thực trạng việc ứng dụng Marketing em xin trình bày một số để xuất nhằm hoàn thiện chính sách Marketing với mục tiêu giữ vững và phát triển thị phần của Công ty trên thị trường. 1. Chính sách sản phẩm Hầu hết các loại bia không khác nhau nhiều lắm về màu sắc, mùi và vị. Chỉ có những người sành bia mới phát hiện được sự khác biệt không đáng kể đó. Vì vậy, Công ty nên xây dựng hình ảnh của nhãn hiệu liên tưởng với các trạng thái tình cảm được diễn đạt trong bối cảnh quảng cáo. Ví dụ như bia Tiger không dựa vào đặc trưng của sản phẩm bia, mà sử dụng biểu tượng của những người bạn ham mê thể thao, dũng cảm trước khó khăn và khát khao chiến thắng... Chất lượng sản phẩm được coi là vấn đề hàng đầu của sản phẩm. Tuy nhiên đối với Công ty chất lượng sản phẩm đã tìm được chỗ đứng của mình, hay nói cách cách đã chinh phục được người tiêu dùng. Bởi vậy để sử dụng chính sách sản phẩm có hiệu quả hơn nữa Công ty cần: Thứ nhất: Tiếp tục duy trì sự giám sát chặt chẽ quy trình sản xuất để sản phẩm luôn đảm bảo yêu cầu về mặt chất lượng đã đặt ra. Thứ hai: Về vấn đề bao bì Công ty nên sử dụng toàn bộ két nhựa để đựng chủng loại sản phẩm bia chai. Như đã phân tích ở trên điều này không chỉ tạo thuận lợi cho khách hàng mà cho cả doanh nghiệp trong việc thu hồi vỏ chai. Chất lượng sản phẩm được hình thành trong suốt quá trình từ chuẩn bị sản xuất đến nhập kho thành phẩm. Việc quản lý chất lượng sản phẩm phải được thực hiện bằng cách tổ chức tốt công tác quản lý kỹ thuật, kiểm tra chất lượng tốt ở các khâu. Để thực hiện quản lý chất lượng sản phẩm có hiệu quả, công ty cần thực hiện tốt các biện pháp sau: Một là: Phải có sự phân cấp quản lý kỹ thuật, chức năng quản lý phải rõ ràng, không chồng chất lên nhau. Việc quản lý chất lượng sản phẩm trước hết nên giao cho phân xưởng sản xuất . Quản đốc phải giao nhiệm vụ và trách nhiệm cho từng tổ trưởng. Các tổ trưởng lại tiếp tục giao trách nhiệm cho từng tổ viên, các tổ viên phải trực tiếp chịu trách nhiệm về phần việc của mình. Các tổ trưởng phải có nhiệm vụ giám sát và kiểm tra việc thực hiện của các tổ viên. Hai là: Tăng cường việc kiểm tra chất lượng sản phẩm. Từng kỹ thuật viên theo dõi, quản lý, xem xét phân tích các thông số kỹ thuật trong từng khâu. Như vậy, việc kiểm tra chất lượng sản phẩm, xử lý các sản phẩm kém chất lượng sẽ dễ dàng và kịp thời hơn, khắc phục tình trạng bị động như hiện nay. Ba là: Tiến hành kiểm tra thường xuyên và chặt chẽ hơn việc giao nhận về chất lượng nguyên vật liệu nhập kho và trước khi đưa vào sản xuất . Cụ thể là: - Trên cơ sở tiêu chuẩn về nguyên vật liệu, phòng v ật tư cung ứng đúng nguyên vật liệu về tiêu chuẩn, chất lượng, số lượng, chủng loại. - Việc cất giữ, bảo quản nguyên vật liệu trong kho cần phải thực hiện đúng các quy định về bảo quản. Thủ kho và bộ phận kỹ thuật luôn phải có kế hoạch cụ thể về điểm đặt hàng để tránh tình trạng tồn kho nguyên vật liệu. Bốn là: Lên kế hoạch kiểm tra và xử lý số lượng, chất lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường để chống hàng giả, làm ảnh hưởng đến uy tín chất lượng sản phẩm của Công ty. ã Công ty nên sử dụng toàn bộ két nhựa để đựng chủng loại bia chai. Điều này không chi tạo thuận lợi cho khách hàng mà cho cả doanh nghiệp trong việc thu hồi vỏ chai. ã Công ty nên xây dựng thêm các phương án bao gói phụ. Ví dụ nhiều khi khách hàng không muốn mua cả két bia do không có nhu cầu, chỉ có các cửa hàng ăn uống, nhà hàng mới bán lẻ nhưng giá lại cao hơn. Công ty có thể chia thành các bao nhỏ hơn chứa 6 chai bằng các bao gói có chi phí thấp như plastic mỏng, hộp bìa cứng. Loại bao bì này có ưu điểm là: Thứ nhất, khối lượng 6 chai phù hợp với một gia đình ở Việt Nam. Thứ hai, loại bì này gọn, nhẹ nên rất thuận lợi cho người tiêu dùng mua với số lượng ít. Tuy nhiên, để có hiệu quả Công ty nên có các cuộc nghiện cứu về nhu cầu của khách hàng trên thị trường để khi tổ chức thực hiện chi phí đầu tư phải được bù đắp và có lãi. 2. Chính sách giá cả Trong giai đoạn sung mãn của sản phẩm HADO với mục tiêu bảo vệ thị phần, chính sách giá hợp lý có ý nghĩa quan trọng. Mục tiêu của chính sách giá trong giai đoạn này là ổn định giá, khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của Công ty, khống chế việc chuyển hàng sang vùng khác (từ thị trường mới thâm nhập sang thị trường cũ). ãVề mục tiêu ổn định giá, Công ty nên có các biện pháp chặt chẽ hơn trong việc kiểm soát giá bán của các đại lý. Cụ thể là: Chiết khấu 1% trên tổng doanh thu bán mỗi quý nến các đại lý cấp I bán đúng giá quy định. Biện pháp này chỉ có thể áp dụng đối với các đại lý cấp I do các thành viên còn lại trong kênh có bán cả hàng của các đối thủ cạnh tranh, số lượng của họ nhiều nên không thể kiểm soát được việc họ có bán hàng đúng giá quy định trên thị trường hay không. ã Về mục tiêu khuyến khích các thành viên kênh tiêu thụ sản phẩm của Công ty, Công ty nên áp dụng các chính sách chiết khấu 1% trên giá thị hoá đơn nếu giữ được > 60% giá trị của hoá đơn kỳ trước vào các thời điểm nến giá trị hoá đơn kỳ này tăng hơn so với kỳ trước 50%. Ngoài ra để khắc phục tình trạng công nợ kém, Công ty cũng có các biện pháp cụ thể như: chiết khấu 2% trên hoá đơn nếu thanh toán ngay. ã Đối với các thị trường mới xâm nhập, Công ty đã có chính sách giá thâm nhập (giá thấp hơn). Để thực hiện chính sách này một cách hiệu quả, Công ty cần có biện pháp giám sát chặt chẽ lượng hàng để tránh tình trạng buôn ngược về thị trường cũ. Cụ thể là đánh dấu lượng hàng ở thị trường mới. Một cách đánh dấu tốt nhất mà không làm thay đổi hình ảnh của sản phẩm, đó là đánh dầu vào đít chai, có thể là một chấm đỏ hoặc tương tự như vậy. 3. Chính sách phân phối. Hiệu quả của chính sách phân phối là khá rõ trong tiêu thụ sản phẩm bia. Tuy nhiên, kênh phân phối của Công ty chưa thực sự hoàn thiện. Để nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh, tiêu thụ sản phẩm, Công ty cần thực hiện một số giải pháp sau để hoàn thiện kênh phân phối. a. Các biện pháp xử lý các xung đột trong kênh. ã Thứ nhất, hiện nay có nhiều đại lý trên địa bàn bán cả sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và các sản phẩm thay thế. Do vậy đã dẫn đến tình trạng các đại lý không quan tâm đến các sản phẩm của công ty chỉ tập trung vào các sản phẩm mang lại lợi nhuận cao. Công ty cần có các biện pháp xử lý như chất dứt hợp đồng, trừ % chiết khấu để buộc các đại lý phải thực hiện đúng hợp đồng đã định. Đối với các đại lý trên thị trường mới thâm nhập, Công ty cũng nên áp dụng các biện pháp này để tránh tình trạng buôn ngược về thị trường truyền thống. ã Thứ hai, buộc các đại lý phải giao hàng đến tất cả các nhà hàng dù lớn hay nhỏ, lấy với số lượng nhiều hay ít. Tuy nhiên, cũng cần phải hỗ trợ đại lý khi họ giao hàng tại các nhà hàng có quy mô nhỏ bởi vì các nhà hàng này tiêu thụ chậm nên đã dẫn đến tình trạng tồn đọng vốn. Cụ thể như kéo dài thời hạn thanh toán cho các đại lý. Trước đây các đại lý lấy hàng tại Công ty đều phải thanh toán ngay, bây giờ Công ty có thể cho phép họ nợ trong vòng 30 ngày, thanh toán đúng hạn thưởng 1% trên tổng số nợ. Ngoài ra Công ty có thể hỗ trợ cho các đại lý trong việc vận chuyển hàng hoá. Công ty cũng nên có những biện pháp chặt chẽ hơn trong việc kiểm soát giá bán của các đại lý cấp I. Nếu kiểm soát tốt giá bán của các đại lý cấp I thì Công ty sẽ khống chế được phần nào giá bán ra trên thị trường. Tại các tỉnh thành chưa tiêu thụ sản phẩm của Công ty cần có chính mức giá ưu đãi (chính sách giá thâm nhập) nhằm kích thích tiêu thụ và dễ dàng xâm nhập thị trường mới. Tuy nhiên khi xác định mức giá ưu đãi cần phải có biện pháp giám sát chặt chẽ lượng hàng tránh tình trạng hàng buôn ngược về thị trương cũ. Nếu như có sự tăng hay giảm giá cần thông báo cho các đại lý cấp I và người tiêu dùng biết để tránh tình trạng hiểu lầm từ phía các trung gian và người tiêu dùng. b. Chính sách chăm sóc khách hàng Đối với các đại lý cấp I, Công ty nên có những chính sách chăm sóc tốt hơn như thưởng tiền, tặng vật trên doanh thu để tạo động lực cho họ tăng mức tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Nhà máy cũng có thể mở các buổi tập huấn cho các đại lý về quản lý doanh nghiệp, kiến thức về Marketing bán hàng, kế toán quản lý công nợ... Đối với những đại lý có mức tiêu thụ thấp cần phân tích nguyên nhân. Nếu nguyên nhân từ phía đại lý như thiếu nhân lực, thiếu hiểu biết về Marketing... Công ty có thể có các biện pháp hỗ trợ. Nếu nguyên nhân từ phía thị trường, Công ty cần triển khai các kế hoạch nghiên cứu thị trường một cách thận trọng. Nếu không thấy hiệu quả nên loại bỏ đại lý đó. Đối với các trung gian cấp II, Công ty cũng nên có các chính sách chăm sóc tích cực vì đây chính là nơi cọ sát với các đối thủ cạnh tranh, lợi ích của nhà sản xuất nào cao hơn, họ sẽ tập trung bán sản phẩm của Công ty đó nhiều hơn. Công ty cũng có thể chiết khấu giảm giá đối với những nhà bán lẻ lấy số lượng hàng lớn. Ngoài ra, vào các dịp đặc biệt như ngày lễ, ngày tết... các cơ quan, xí nghiệp cũng trở thành những nhà tiêu thụ cấp I. Mặc dù chỉ tiêu thụ mang tính chất thời vụ nhưng lại với số lượng lớn do đó Công ty nên hình thành một kênh phân phối riêng cho họ. Nhược điểm của kênh này là được xây dựng trên cơ sở các mối quan hệ giữa các doanh nghiệp với nhau nên có tính pháp lý và độ tin cậy cao nhưng nó sẽ trở thành lợi thế nếu Công ty áp dụng Marketing quan hệ có hiêụ quả. 4. Chính sách giao tiếp khuếch trương. Hiện nay các hình thức giao tiếp khuếch trương của các hãng sản xuất trong ngành bia rất giống nhau. Để thực hiện hoạt động này có hiệu quả và tạo ra sự khác biệt, Công ty nên đi theo những hướng sau: Thứ nhất, đối với quảng cáo sản phẩm HADO cần khắc hoạ vào tâm trí người tiêu dùng về việc HADO đã đạt được chỉ tiêu ISO 9002 về chất lượng, có như vậy họ mới thực sự thấy rằng bia nội đã đạt được uy tín về chất lượng. Đồng thời, Công ty nên có những chiến lược quảng cáo, khuyến mãi gắn liền với tên tuổi của Công ty để người tiêu dùng biết được sản phẩm này là do Công ty sản xuất . Thứ hai, với nguồn kinh phí quảng cáo cho hai sản phẩm, Công ty nên nghiên cứu để sử dụng một cách hợp lý, đặc biệt đối với quảng caó trên tivi cần xác định giờ quảng cáo một cách thích hợp nhất. Đối với sản phẩm HADO, Công ty nên tăng tần số quảng cáo trên truyền hình, đặc biệt là quảng cáo dịch vụ mới, dịch vụ mang bia đến tận nhà nhằm tận dụng lợi thế trước khi các công ty khác bắt chước theo. Công ty nên quảng cáo dịch vụ này vào cuối hoặc đầu các trận bóng đá sắp tới. Thứ ba, hiện nay các công ty có xu hướng kết hợp các sản phẩm trong quảng cáo. Để tạo một phong cách riêng cho những người tiêu thụ bình dân, kích thích tiêu thụ việc tiêu thụ một tập hợp các sản phẩm như: mặc áo phông, đi dép Biti’s, xem bóng đá, uống bia HADO. Công ty cũng nên xem xét chiến thuật này, nó có thể tạo sự khác biệt đối với các nhà sản xuất bia khác trong quảng cáo. Thứ tư, đối với các chương trình khuyến mại đặc biệt thì thời gian thực hiện không nên quá ngắn, tốt nhất là từ 15 đến 20 ngày. Để tạo sự khác biệt, Công ty nên chú trọng hơn vào các quà tặng sao cho chúng có khả năng hấp dẫn khách hàng, mang tính duy nhất trên thị trường, khách hàng chỉ có nó khi mua sản phẩm của Công ty. Thứ năm, đối với các nhà hàng mới khai trương thì ngoài việc tặng bia, mời khách nên sử dụng giá đặc biệt kết hợp quảng cáo cùng nhà hàng . Khi đó nội dung thông báo của nhà hàng sẽ hấp dẫn hơn,m chẳng hạn như: “... nhân dịp khai trương nhà hàng chúng tôi sẽ giảm giá bia HADO trong thời gian hai tuần...”. Thứ sáu, vào các dịp lễ tết, các cơ quan, xí nghiệp sẽ cần có một số lượng sản phẩm lớn để biếu, tặng, liên hoan... Công ty có thể sử dụng chiến lược bán hàng cá nhân, chào hàng đến tận các cơ quan, xí nghiệp vào giai đoạn này. Công ty có thể sử dụng đội ngũ nhân viên trong Công ty hoặc khuyến khích các đại lý cấp I thực hiện hình thức này bằng các khoản hoa hồng trên giá trị hợp đồng đã ký với các cơ quan, xí nghiệp. IV. Tạo lập môi trường và điều kiện tiền đề để thực hiện các biện pháp nhằm đẩy mạnh việc ứng dụng Marketing . Điều quan trọng là mặc dù các cơ hội và nguy cơ là khác nhau song khi một cơ hội bị bỏ qua thì nó có thể trở thành nguy cơ. Nhu cầu có khả năng cạnh tranh thanh toán của người dân tăng sẽ trở thành cơ hội để Công ty khai thác hết tiềm năng của thị trường nhưng nếu Công ty quyết định không theo đuổi cơ hội này, nghĩa là không mở rộng công suất để đáp ứng hết nhu cầu trong thị trường mục tiêu và các đối thủ cạnh tranh khác lại nhằm vào khúc thị trường này thì cơ hội sẽ chuyển thành nguy cơ đối với Công ty. Ngược lại cũng có thể chuyển nguy cơ thành cơ hội. Hiện nay, Công ty vẫn sử dụng công nghệ cũ với công suất thấp trong khi các Công ty mới mọc lên với công nghệ, thiết bị mới cho công suất cao hơn nhưng Công ty có thể chuyển nguy cơ thành cơ hội bằng cách trang bị lại cơ sở vật chất kỹ thuật, dây chuyền công nghệ, xây dựng hệ thống thông tin Marketing tốt. Do vậy chiến lược mà Công ty lập ra chỉ phù hợp với một số yếu tố khác nhưng nó bị vướng mắc do điểm yếu lớn là khả năng tài chính yếu kém. Chắc chắn Công ty sẽ không thể đáp ứng được mọi nhu cầu tại thị trường mục tiêu nếu không thay đổi công nghệ, tăng năng suất. Để khắc phục nhược điểm này của chiến lược, người viết đưa ra một vài giải pháp thuộc cấp công ty nhằm tạo điều kiện tốt cho việc thực hiện chiến lược Marketing của Công ty. 1. Tiếp tục đổi mới công nghệ. Công nghệ tác động đến hai yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của Công ty, đó là chất lượng và giá cả sản phẩm. Từ năm 1991 trở lại đây, Công ty đã từng bước hiện đại hoá công nghệ sản xuất nhưng do số vốn dành cho đầu tư đổi mới công nghệ còn hạn hẹp nên chưa đảm bảo sự đồng bộ trong hệ thống máy móc thiết bị. Ngoài việc tiếp tục đổi mới công nghệ, Công ty nên mua sắm thêm thiết bị mới để đưa công suất lên 50 triệu lít/năm. Nội dung của giải pháp. Một là: Để tiếp tục đổi mới công nghệ thì việc đầu tiên là Công ty phải tạo ra được nguồn vốn. Vấn đề thiếu vốn trong các doanh nghiệp hiện nay rất phổ biến. Để phục vụ cho chiến lược phát triển ở những năm tiếp theo, Công ty phải đổi mới công nghệ. Muốn vậy, ngoài việc xin trợ cấp vốn từ Nhà nước, Công ty phải thực hiện các biện pháp sau: - Huy động vốn từ bên trong Công ty: Công ty có thể lấy vốn từ quỹ khấu hao cơ bản. Quỹ này được hình thành để phát triển sản xuất kinh doanh và nó đã được tính vào giá thành sản phẩm. Nguồn vốn thứ hai là từ các quỹ hỗ trợ, quỹ phát triển sản xuất , các quỹ này được hình thành từ một phần lợi nhuận để lại. - Vay vốn từ ngân hàng nhưng phải tăng được vòng quay của vốn lưu động. - Đàm phán thương lượng với các công ty nước ngoài để được thanh toán chậm khi mua các thiết bị máy móc. - Công ty cũng có thể xin giấy phép của nhà nước để phát hành trái phiếu, từ đó huy động nguồn vốn trong nội bộ cán bộ công nhân viên của Công ty, cũng như các tổ chức cá nhân bên ngoài. Hai là: Khi có được nguồn vốn, Công ty phải cân nhắc để đầu tư vào những bộ phận thiết yếu trước. Mặt khác, việc đầu tư đổi mới công nghệ phải đảm bảo cân đối giữa phần cứng (máy móc thiết bị) và phần mềm (bí quyết, kinh nghiệm sử dụng công nghệ) để phát huy hết hiệu quả của công nghệ. Ba là: Để đảm bảo đổi mới công nghệ có hiệu quả lâu dài, Công ty phải duy trì được tuổi thọ của công nghệ bằng cách tăng cường công tác sửa chữa bảo dưỡng thiết bị máy móc. Cụ thể là: - Thực hiện đúng lịch quy định về tu sửa, bảo dưỡng, bảo trì ngay lúc thiết bị còn đang vận hành tốt. - Dự kiến được các phụ tùng thay thế, có kế hoạch mua đúng chủng loại, dự phòng đúng mức. Khắc phục tình trạng không có phụ tùng thay thế khi máy hỏng. 2. Tổ chức hoàn thiện đội ngũ lao động. Yếu tố lao động hay yếu tố con người có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả kinh doanh nói chung, cũng như việc tăng sản lượng, nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành sản phẩm nói riêng. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo của người lao động. Mặc dù nguồn nhân lực của Công ty là một điểm mạnh nhưng Công ty cũng phải không ngừng hoàn thiện nó. Để sử dụng lao động một cách có hiệu quả Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau: ã Sử dụng đòn bẩy kinh tế để kích thích người lao động thông qua các hình thức tiền lương, tiền thưởng. ã Không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề cho đội ngũ lao động, đầu tư thích đáng về tài chính cho công tác đào tạo cán bộ. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, Công ty phải không ngừng nâng cao khả năng xử lý tốt các tình huống trong sản xuất để đảm bảo chất lượng sản phẩm và duy trì sản xuất. Để đạt được điều này hàng năm công ty phải tiến hành kiểm tra tay nghề của công nhân, trên cơ sở đó phân loại tay nghề bố trí công việc cho phù hợp. Đối với đội ngũ lao động thuộc bộ máy quản trị, Công ty cần nâng cao trình độ chuyên môn theo các hướng: - Gửi đi đào tạo một số cán bộ trẻ có triển vọng, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ để có thể xử lý thông tin một cách chính xác kịp thời, đáp ứng tốt đòi hỏi của hoạt động kinh doanh. - Mở lớp đào tạo ngắn hạn tại Công ty, đặc biệt Công ty cần đào tạo nhân viên bán hàng về phẩm chất, thái độ phục vụ, kỹ thuật bán hàng, chào mời khách, phát hiện nguyện vọng của khách dẫn đến quyết định mua hàng.  Kết luận Thị trường bia Việt Nam là một thị trường đầy hấp dẫn với mức tăng trưởng cao, cùng với thị trường hơn 70 triệu dân là những yếu tố hết sức thuận lợi cho sự phát triển ngành bia. Cơ hội cho các nhà sản xuất là rất lớn, nếu có một công nghệ hiện đại đảm bảo cho ra những sản phẩm chất lượng cao, đồng thời đầu tư thích đáng cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Marketing, các nhà sản xuất sẽ có thể tìm kiếm được lợi nhuận trước mắt cũng như lâu dài, Công ty LHTP Hà Tây là một trong những doanh nghiệp biết phát huy thế mạnh về công nghiệp và hoạt động Marketing rất thành công trong thời gian qua tạo cho Công ty một chỗ đứng vững chắc trên thị trường và được người tiêu dùng tin tưởng. Đối với những công ty kinh doanh theo định hướng thị trường, Marketing là một công cụ hỗ trợ đắc lực để nối liền hoạt động kinh doanh của công ty với thị trường. Các hoạt động Marketing thay đổi liên tục theo mục tiêu của công ty và mục tiêu của đối thủ cạnh tranh. Với mục tiêu bảo vệ thị phần cho sản phẩm sung mãn, Công ty LHTP Hà Tây bắt đầu cải biến các chiến lược Marketing và chiến lược thị trường dựa trên chiến lược Marketing hiện tại của mình. Công ty thêm dịch vụ cho khách hàng, mở rộng kênh phân phối đến các vùng nông thôn và các vùng phía Nam và làm phong phú thêm các họat động kích thích tiêu thụ. Các chiến lược này đang được đưa vào tổ chức thực hiện. Mặc dầu chiến lược này đã bắt đầu đạt được thành công nhất định trên thị trường song vẫn còn có những hạn chế. Trên cơ sở đánh giá và phân tích tình hình thực trạng hoạt động Marketing của công ty, bài viết này hy vọng góp phần nâng cao hiệu quả của việc ứng dụng Marketing vào hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty LHTP Hà Tây. Vì thời gian có hạn, kiến thức còn nhiều hạn chế nên trong bài viết không tránh khỏi khiếm khuyết và thiếu sót, em rất mong được sự thông cảm giúp đỡ và góp ý của các thầy cô, các cô chú bác trong công ty cùng tất cả các bạn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo trong suốt quá trình thực tập vừa qua đã nhiệt tình giúp đỡ em hoàn thành bản chuyên đề này. Em cũng xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty LHTP Hà Tây,các cô chú bác và anh chị trong công ty đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình thực tập tại Công ty. Sinh viên thực hiện Lê Thanh Phúc Tài liệu tham khảo 1. Quản trị Marketing, Philip Kotler. 2. Tập san và thời báo kinh tế năm 1997 - 1998 - 1999 - 2000. 3. Chiến lược thị trường và Quản trị kinh doanh. 4. Chiến lược cạnh tranh, Michael . E. Porter. 5. Giáo trình Marketing thương mại - Khoa Thương mại 1999 -TS. Nguyễn Xuân Quang. 6. Giáo trình Thương mại quốc tế - NXB Thống kê 1998 - PTS. TS Nguyễn Duy Bột. 7. Quản trị Chiêu thị - NXB Thống kê 1996 - MBA Hoàng Trọng; MBA Hoàng Thị Phương Thảo. 8. Marketing dưới góc độ quản trị doanh nghiệp - Trương Đình Chiến - NXB Thống kê. Mục lục Trang Lời mở đầu 1 Chương I: Những vấn đề lý luận về Marketing và việc ứng dụng Marketing vào hoạt động kinh doanh. 3 I. Marketing và vai trò của Marketing trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 3 II. Nội dung của hoạt động Marketing 7 III. Những nhân tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng Marketing vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 12 Chương II: Thực trạng hoạt động kinh doanh và việc ứng dụng chiến lược Marketing và chiến lược thị trường của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây 23 I. Đặc điểm của thị trường bia ở Việt Nam 23 1. Quy mô và cơ cấu thị trường bia ở Việt Nam 23 2. Tình hình cung cấp bia trên thị trường 24 II. Thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây 28 1. Quá trình hình thành và phát triển 28 2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây 29 3. Thị trường mục tiêu của bia HADO 34 III. Thực trạng việc ứng dụng Marketing vào hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm HADO của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây 36 1. Phân tích các yếu tố tác động đến việc bảo vệ thị phần của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây 37 2. Chiến lược thị trường của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây 43 3. Thực trạng ứng dụng Marketing vào hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây 45 Chương III: Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh việc ứng dụng Marketing vào hoạt động phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây 59 I. Chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây trong thời gian tới 59 II. Đánh giá những thuận lợi và khó khăn của Công ty Liên Hợp Thực Phẩm Hà Tây khi thực hiện chiến lược phát triển trên thị trường tiêu thụ sản phẩm 62 III. Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh ứng dụng Marketing 64 IV. Tạo lập môi trường và điều kiện tiền đề để thực hiện các biện pháp nhằm đẩy mạnh việc ứng dụng Marketing 70 Kết luận 73 Tài liệu tham khảo 74 mục lục 75