Chuyên đề Quản lý nguồn nhân lực tại chi nhánh công ty ứng dụng và sản xuất công nghệ TECAPRO

thị trường có nhiều khách hàng hiện tại cũng như nhiều khách hàng tiềm năng. Ngoài việc nghiên cứu thị trường chính tại Hà Nội và một số tỉnh phía Bắc như: Bắc Ninh, Hoà Bình -Củng cố và mở rộng thị trường nước ngòai. -Nâng cao ý thức tự giác, tinh thần trách nhiệm cho công nhân viên bằng một số chính sách khuyến khích phù hợp IV,Thực trạng hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại CN công ty TECAPRO 4.1.Thực trạng nguồn nhân lực Bảng cơ cấu lao động của CN Công ty Đơn vị: người Năm Chỉ Tiêu 2006 2007 2008 Tăng, giảm của năm 06/05 (%) Tăng, giảm của năm 07/06 (%) Tổng số lao động 149 158 170 6% 7% Đại học 90 110 130 22% 18% Cao đẳng Trung cấp 59 48 40 -23% -20% Hợp đồng dài hạn 100 105 109 5% 3.8% Hợp đồng ngắn hạn 49 53 61 8.2% 23% Phân theo độ tuổi Trên 46 tuổi 30 28 27 -7% 3.7% Từ 36 đên 46 tuổi 45 45 49 0% 8.8% Từ 26 đến 36 tuổi 33 38 55 15% 44.7% Dưới 26 tuổi 41 47 39 14.6% -20.5% (Nguồn: phòng tổ chức hành chính) - Số lượng lao động đã tăng một cách tương đối, năm 2007 tăng 6% so với năm 2006,năm 2008 tăng 7% so với năm 2007 - Cơ cấu về trình độ có sự thay đổi rõ rệt, điều đó được thể hiện trong tổng số lao động có trình độ đại học và cao đẳng ngày càng tăng. Cụ thể là năm 2007 tăng 22% so với năm 2006 và năm 2008 tăng 18% so với năm 2006. Mặt khác số lao động có trình độ cao đẳng,trung cấp ngày càng giảm. Qua đây ta có thể thấy được chất lượng lao động của công ty ngày càng tốt lên, và công ty ngày càng quan tâm hơn tới yếu tố con người, xem nó là nguồn nhân lực chủ yếu giúp công ty phát triển bền vững. - Theo đó cơ cấu thời gian lao động cũng có nhiều chuyển biến, số lượng lao động dài hạn là đa số, chiếm tới 2/3 trong tổng số lao động của CN cụng ty. Điều này sẽ tạo tâm lý rất tốt cho người lao động, bởi vì khi họ được coi là thành viên chính thức trong CN công ty. Được đóng bảo hiểm cộng với một số tiền nhất định trong CN công ty sẽ là liều thuốc hữu hiệu kích thích họ làm việc tốt hơn, họ sẽ coi CN công ty như là gia đình thứ hai của mình. Nhìn chung cơ cấu nhân sự đã có sự chuyển đổi rõ rệt và đạt được những tiến bộ nhất định: Cơ cấu được tinh gọn hơn, chất lượng lao động ngày càng đựơc nâng lên và còn từng bước đi vào hoạt động ổn định. Căn cứ vào bảng số liệu ta cú thể thấy nhõn sự trong CN cụng ty đang được ngày càng trẻ húa,đú là tớn hiệu mừng,bởi vỡ đội ngũ trẻ sẽ là nũng cốt đũn bẩy cho hoạt động của CN Cụng ty Tuy nhiên, vẫn còn một số tồn đọng chưa được giải quyết triệt để, theo kế hoạch năm 2008 CN công ty sẽ thành lập ngay phòng quản lý nhân sự hoạt động một cách riêng biệt, nhưng cho đến nay thì vẫn chưa đạt được kế hoạch đã dự định, điều này đã dẫn đến hậu quả trong công tác quản lý nguồn vẫn còn tồn đọng một số vấn đề sau: - Chất lượng lao động trong CN công ty đã được nâng cao, lao động có trình độ đại học, cao đẳng chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng số lao động trong CN công ty, nhưng hiệu quả lao động, kết quả công việc mà họ mang lại là không tương xứng. - CN Công ty chưa tạo ra được một môi trường phát triển, cạnh tranh thực sự cho người lao động để CN công ty có thể tận dụng hết nguồn nhân lực chất xám mà CN công ty đang có. Họ là nhân tố giúp cho CN công ty không ngừng mở rộng về qui mô sản xuất, qui mô thị trường để ngày một phát triển. 4.2.Các chính sách về nguồn nhân lực ở công ty Vấn đề chính sách đối với người lao động được ghi rõ trong bản quy chế của CN công ty, cụ thể như sau: ²Các loại phụ cấp: phụ cấp Quốc Phòng (30%) cho tất cả CB CNV làm việc trong CN công ty,phụ cấp thâm niên. ²Tiền thưởng: thưỏng cho CB CNV có thành tích tốt trong công tác, trong những phong trào do CN công ty, TCHC phát động, Rà soát xem xét nâng mức lương cơ bản cho công nhân viên, chú trọng số CNV lớn tuổi để đảm bảo chính sách khi nghỉ chế độ, cố gắng mức trần là bậc 5 ²CNV được trang bị bảo hộ lao động, hưởng BHXH (15%), BHYT (2%)và nghỉ phép, nghỉ lễ, nghỉ việc riêng theo chế độ hiện hành của Nhà nước (nghỉ phép, ngày lễ là 21 ngày /năm ). ²Mua bảo hiểm nằm viện hàng năm, đối tượng là CB CNV chính thức, công nhân hợp đồng không thời hạn, công nhân hợp đồng có thời hạn phải có thời gian công tác tại công ty từ 3 năm trở lên. ²Ưu tiên nhà ở (nếu có )cho CB CNV chính thức ²Lao động trong biên chế là điều kiện để xét bổ nhiệm những chức vụ cán bộ ²Trợ cấp khó khăn đột xuất cho CBCNV mức 300.000 – 500.00 đ ²Phúng viếng thân nhân CB CNV mức 100.00 và 1 vòng hoa /lần. Nếu có điều kiện, CN công ty sẽ bố trí phương tiện đi thăm viếng. Ngoài tiêu chuẩn của CN công ty, các XN liên quan đi phúng viếng 1 vòng hoa ²Chi thăm hỏi CBCNV nằm viện mức 30.000 đ /lần. Một năm không quá hai lần. Dịp 27/7 được lãnh đạo công ty hoặc XN tổ chức thăm hỏi, động viên số anh chị em đang nằm viện với mức như trên Chi thăm hỏi bố, mẹ đẻ CB CNV (cả hai bên vợ, chồng )ốm nặng tại viện hoặc nhà, mức 50.000 đ/lượt /năm ²Hàng năm tổ chức thăm quan, nghỉ mát cho CB CNV toàn CN công ty ²Thưỏng cho học sinh phổ thông nếu đạt Học sinh tiến tiến: cấp tiểu học: 50.000đ; cấp trung học 70.000đ Học sinh giỏi: cấp tiểu học 100.000đ ; cấp trung học 150.000đ Học sinh giỏi cấp huyện: cấp tiểu học: 200.000đ; cấp trung học: 300.000đ Học sinh giỏi cấp thành phố:cấp tiểu học: 500.000; cấp trung học: 700.000đ H.S giỏi cấp toàn quốc:cấp tiểu học: 2.000.000đ; cấp trung học: 3.000.000đ Đối tượng: có bố mẹ là CB CNV đang công tác tại CN công ty, nếu bố mẹ là công nhân hợp đồng thì phải có thời gian công tác tại công ty từ 3 năm trở lên. Ngoài ra CN công ty còn thường xuyên tổ chức các hoạt động, các phong trào thi đua nhân các ngày lễ lớn như phong trào “Mừng đảng, mừng xuân ra quân quyết thắng”,phong trào “tuổi trẻ giành 3 điểm cao quyết thắng” của Đoàn thanh niên, phong trào “những hành động kiểu mẫu”, phong trào “Năm nhất ba không” của công đoàn cơ sở. Tổ chức tham gia hội thao văn hoá-thể thao của TCHC, hội thi “ Hát ru và dân ca”, thi “Bàn tay vàng”, thi tìm hiểu về TCHC,...Những phong trào này đã tạo ra một không khí sôi nổi trong đội ngũ cán bộ công nhân viên trong CN công ty. Việc thực hiện các chính sách trên đã thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo CN công ty tới đời sống của mỗi thành viên. Nó tạo ra được một không khí thân mật, gần gũi giữa CNV trong CN công ty với nhau và với những người quản lý. 4.3.Thực trạng hoạt động quản lý nhân lực tại công ty 4.3.1. Hoạt động quản lý nhân sự tại công ty 1. Công tác tuyển dụng: 2. Sử dụng và bố trí nhân lực trong CN công ty Việc sử dụng và bố trí nhân lực đã được ban lãnh đạo CN công ty giải quyết theo hướng coi trọng về chất lượng và được phản ánh qua bảng sau: Bảng:Bố trí nhân lực tại công ty 3 năm qua Đơn vị: người Chỉ tiêu 2006 2007 2008 Bộ phận quản lý 2 3 3 Công tác kinh doanh 13 16 20 Bộ phận kỹ thuật và bảo hành 120 117 125 Kế toán và văn phòng 6 10 12 Bộ phận tổng hợp 8 12 10 Tổng số 149 158 170 (Nguồn: phòng tổ chức hành chính) Trong năm 2006 khi quy mô của CN Công ty chưa mở rộng thì chỉ có 2 cán bộ cấp quản lý,bước sang năm 2007 và 2008 dứoi áp lực của thị trường chi nhánh công ty phải tăng thêm cán bộ quản lý để giảm áp lực lên cấp quản lý. Nhân lực ở bộ phận kinh doanh vẫn tăng ổn định,cho thấy CN Công ty đang đi đúng hướng.Trong khi đó các bộ phận còn lại có nhiều thay đổi,do sự di chuyển nguồn nhân lực giữa các bộ phận và sự di chuyển nguồn nhân lực giữa CN công ty sang doanh nghiệp khác và ngược lại. Bảng : Số lượng cán bộ công nhân viên được tuyển dụng, cắt giảm trong năm 2007 -2008 Đơn vị: người Chỉ tiêu 2007 so với 2006 2008 so với 2007 Số lao động Số lao động Tổng số lao động được tuyển 9 12 Bộ phận quản lý 1 0 Công tác kinh doanh 3 4 Bộ phận kỹ thuật và bảo hành -3 8 Kế tóan và văn phòng 4 2 Bộ phận tổng hợp 4 -2 (Nguồn: phòng hành chính) Do đặc điểm,yêu cầu của từng bộ phận mà có sự thay đổi nguồn nhân lực giữa các bộ phận này.Mặc dù số lao động được tuyển không nhiều nhưng đúng với phương châm của CN Công ty là nguồn nhân lực được trẻ hóa,có trình độ và chất lượng cao Mục đích tuyển dụng của CN Công ty không không chỉ với nghĩa đơn thuần là tuyển dụng nhân viên mới mà còn là việc lựa chọn người có đầy đủ năng lực, phẩm chất, đặt người đúng việc, đúng chỗ, đúng lúc, giảm những lao động thừa để mọi thành viên trong CN Công ty có khả năng hoàn thành nhiệm vụ một cách hữu hiệu giúp cho CN Công ty đạt được những mục tiêu đã đề ra. 3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường hiện nay với một bộ phận đội ngũ cán bộ từ thời bao cấp để lại, ngoài việc cố gắng tìm kiếm nguồn hàng, đẩy mạnh bán ra thì công tác đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên trong CN Công ty được chú trọng. Trong nền kinh tế bao cấp, tư tưởng của người lao động phần lớn là khi mà họ đã vào biên chế thì họ không quan tâm đến hiệu quả công vịêc, lỗ lãi do nhà nước chịu. Các nhà quản lý thì không năng động, không tự đổi mới và hoàn thiện mình. Vấn đề đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn không được quan tâm. Sau khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, các Công ty phải hạch toán chi phí kinh doanh độc lập thì công tác đào tạo là vô cùng cần thiết. Đòi hỏi CN Công ty phải có những kế hoạch đào tạo hợp lý, thực sự nâng cao đựơc trình độ, năng lực người lao động. Bảng: Tổng kết hoạt động đào tạo của Công ty trong 2 năm Chương trình Năm2007(Người) Năm2008(Người) Đào tạo chương trình chuyên môn 8 8 Đào tạo quản lý kinh tế 6 8 Đào tạo kỹ thuật 12 10 Đào tạo công nhân sản xuất 18 22 Tổng số lượt đào tạo 44 48 (Nguồn: phòng tổ chức hành chính) Để bắt kịp với tình hình phát triển chung CN Công ty đã chủ trương đưa ra một số cán bộ, nhân viên đi đào tạo ở các trường Đại học. CN Công ty cũng tổ chức cho toàn thể cán bộ công nhân viên đi tập huấn nghiệp vụ, giao tiếp, kỹ năng marketing, giới thiệu về sản phẩm. Qua việc đánh giá về công tác đào tạo của CN Công ty TECAPRO ta thấy CN Công ty rất quan tâm đến vấn đề này thực hiện tốt và có hiệu quả công tác quản lý lao động trong doanh nghiệp. 4. Vấn đề tiền lương và tiền thưởng * Tiền lương Tiền lương có tác dụng kích thích vật chất với người lao động, làm cho họ vì lợi ích vật chất của bản thân và gia đình mà lao động một cách tích cực với chất lượng và kết quả ngày càng cao. Nhằm tạo ra động lực trong lao động CN Công ty rất chú trọng tới việc trả lương cho cán bộ công nhân viên. CN Công ty áp dụng hình thức trả lương đối với người lao động dưới hình thức là áp dụng trả theo kết quả kinh doanh với các định mức khoán doanh thu, khoán thu nhập, khoán lãi gộp và trả lương theo thời gian có thưởng theo cấp bậc và ngày công… Theo kết quả điều tra ta thấy mức lương bình quân trong 3 năm qua đều tăng, việc tăng này cho thấy CN Công ty đi theo chính sách lấy chất lượng làm việc để trả lương và ta thấy tình hình lãi của CN Công ty vẫn tăng đều, điều đó cho thấy việc tăng lương đã khuyến khích nhân viên làm việc có hiệu quả hơn trước. Thu nhập của người lao động trong CN Công ty đã thay đổi theo chiều hướng tích cực. Đây là một dấu hiệu đáng mừng vì như vậy sức sống của CBCNV sẽ được cải thiện, được nâng cao, đời sống của người lao động mỗi ngày được cải thiện hơn. CN Công ty TECAPRO áp dụng hình thức trả lương như sau: - Lương theo thời gian được áp dụng đối với tất cả CBCNV trong CN Công ty. Kế toán sẽ căn cứ vào số ngày làm việc thực tế trên bảng chấm công, hệ số lương của từng người để tính toán chính xác số lượng mà người lao động được hưởng. - Nếu làm thêm giờ vào ngày thường thì đơn giá tiền lương được tính bằng 150% đơn giá ngày thường. Những người thử việc theo hợp đồng thử việc trong quá trình tuyển dụng, được trả lương theo quy định của pháp luật và quy định của CN Công ty trong từng thời kỳ cụ thể, tuỳ theo kết quả sản xuất kinh doanh của CN Công ty và yêu cầu tuyển dụng lao động. Tất cả những ngày nghỉ lễ người lao động đều được hưởng 100% lương theo mức lương cấp bậc đối với người lao động. Tiền lương của người lao động trong CN Công ty được thể hiện qua bảng tiền lương sau: Bảng: Tiền lương của người lao động trong 2 năm 2007 – 2008 Chỉ tiêu 2007 2008 Tổng quỹ lương 531,4 765 Tổng số lao động 158 170 Tiền lương bình quân (người/năm) 3,3 4,5 (Nguồn phòng Hành chính) Qua bảng trên ta thấy trong 2 năm 2007 - 2008 tổng quỹ lương lại có chiều hướng tăng, điều đó chứng tỏ Công ty đã có những chính sách về tiền lương thích hợp nhằm khuyến khích người lao động. * Tiền thưởng Ngoài tiền lương là nguồn thu nhập chính của cán bộ công nhân viên thì bên cạnh đó CN Công ty rất chú trọng đến chế độ tiền thưởng. Tiền thưởng là một trong các công cụ kích thích về mặt vật chất nhằm tạo ra động lực cho người lao động. Từ đó người lao động sẽ thấy được mức thù lao chính đáng của họ được hưởng so với sức lao động mà họ bỏ ra. Chính vì vậy mà người lao động làm việc hăng say hơn để nâng cao năng suất lao động cho doanh nghiệp. Mặc dù quỹ tiền thưởng của CN Công ty là không nhiều nhưng cuối mỗi năm sau khi hạch toán thu chi CN Công ty trích ra một phần lợi nhuận để làm tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên. Ngoài ra những ngày lễ, tết thì CN Công ty cũng có thưởng cho CBCNV. Việc tính tiền thưởng cho người lao động chủ yếu phụ thuộc vào kết quả hoạt động kinh doanh của CN Công ty. CN Công ty xét thưởng theo năm bắt đầu vào tháng 1 và kết thúc vào tháng 12. Hàng tháng các phòng ban trong CN Công ty sẽ bình bầu loại thưởng A, B, C theo ngày công. Những người đạt loại A mức thưởng là 200.000đ, loại B là 150.000đ, loại C là 50.000đ. Ngoài ra, CN Công ty còn khuyến khích người lao động bằng cách đưa ra những phần thưởng khác nhau như: Thưởng cho ai có sáng kiến mang lại lợi ích cho Công ty, thưởng vượt kế hoạch, thưởng tiết kiệm vật tư. Nếu doanh nghiệp kết hợp giữa lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần đối với người lao động sẽ làm môi trường thuận lợi cho người lao động phát huy hết khả năng của mình, nhờ đó mà năng suất lao động tăng lên, mang lại lợi nhuận cho Công ty. 5. Chế độ Bảo hiểm xã hội (BHXH) và Bảo hiểm y tế (BHYT) Bên cạnh những chính sách đãi ngộ như tiền lương, tiền thưởng, thì chế độ BHXH và BHYT thực sự cần thiết đối với người lao động. Nhận thức được điều này Công ty đã có những chế độ hợp lý đối với người lao động. Theo luật quy định,Đối tượng đóng Bảo hiểm của CN Công ty bao gồm: - Cán bộ công nhân viên lao động không thời hạn của Công ty. - Cán bộ công nhân viên lao động hợp đồng có thời hạn từ 1 năm đến 3 năm của Công ty. Tất cả CBCNV trong Công ty đều được đóng BHXH và BHYT. Hai khoản này được tính trên khoản tiền lương và tiền phụ cấp mà người lao động đựơc nhận. - Đối với BHXH là 20%, trong đó Công ty nộp 15% và người lao động nộp 5%. - Đối với BHYT là 3%, trong đó Công ty nộp 2% và người lao động nộp 1%. - Đối với chi phí công đoàn là 2% và khoản này là do người lao động phải nộp. Như vậy các khoản BHXH, BHYT, KPCĐ ngoài phần Công ty nộp thì người lao động phải nộp 8% trong tổng quỹ tiền lương của mình. 4.4.Đánh giá hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại CN Công ty TECAPRO 4.4.1.Những thành tựu đạt được Trong những năm qua, với những cố gắng của công ty trong việc đưa ra những giải pháp thích hợp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực của CN công ty đã tăng lên một cách đáng kể. Điều đó được thể hiện khá rõ trong kết quả sản xuất kinh doanh của CN công ty mà ta đã phân tích ở trên. Mọi người trong CN công ty đều chấp hành tốt những quy định của CN công ty, của TCHC cũng như những quy định chung của Nhà nước. Mỗi người đều nắm được công việc của mình một cách rõ ràng. Những người mới được tuyển dụng là những người có độ tuổi từ 18- 25, có lý lịch rõ ràng và có sức khoẻ tốt, có khả năng làm việc. CN Công ty tạo điều kiện cho những người có năng lực đi học những lướp đào tạo nghiệp vụ. Gần đây CN công ty rất coi trọng công tác đào tạo, huấn luyện cho CBCNV, kinh phí dành cho công tác này đã dần đần được tăng lên. Mức lương bình quân hàng năm đang được tăng dần lên cùng với sự phát triển của CN công ty nói riêng và của toàn xã hội nói chung. Ngoài ta việc thực hiện tốt các chính sách khuyến khích người lao động, không những quan tâm tới họ mà cả những ngưòi thân trong gia đình, nhất là khi họ gặp khó khăn, điều đó tạo ra tình cảm tốt đẹp của mỗi thành viên đối với công ty, góp phần tạo ra bầu không khí văn hoá tốt lành, có ý nghĩa không chỉ đối với người lao động mà còn đối với sự phát triển của công ty. Một số thuận lợi – khó khăn: Khi thực hiện các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, công ty đã gặp phải những thuận lợi, khó khăn như sau: Thuận lợi: Là một doanh nghiệp Quốc Phòng, mối quan hệ trong công ty không phải chỉ là việc nhất nhất tuân theo mệnh lệnh, nó còn mang những tính chất rất đặc trưng nữa như: mối quan hệ đồng chí, mọi người quan tâm tới nhau, nhân viên cảm thấy gần gũi với người quản lý không làm cho người lao động cảm thấy nặng nề, gò bó. Mặt khác, là một doanh nghiệp Quốc Phòng, CN công ty có những ưu đãi riêng. Ví dị: CB CNV được hưởng mức trợ cấp Quốc Phòng rất cao (30%) hàng năm Bộ Quốc Phòng đặt hàng với số lượng lớn, số lượng công việc ổn định. Hơn nữa CN công ty thường xuyên nhận được sự quan tâm giúp đỡ của Bộ Quốc Phòng cả về vật chất và tinh thần. Với những dự án khả thi nhằm phát triển sản xuất, công ty được nhận một lượng vốn từ Nhà nước và Bộ Quốc Phòng, điều đó giúp công ty có thể giải quyết những khó khăn trong vấn đề vốn. Khó khăn: Như ta đã thấy ở trên, công ty đã có những thuận lợi vì nó là doanh nghiệp Quốc Phòng, tuy nhiên cũng vì vậy mà nó lại vấp phải một khó khăn, không nhỏ trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đó là vì doanh thu từ hàng Quốc Phòng của công ty chiếm gần 80% và số lượng lớn như vậy gần như ổn định trong các năm. Thu nhập của công ty tính trên hàng Quốc Phòng là rất ổn định, nó cũng không bị đe doạ bởi bất cứ sự cạnh tranh nào từ bên ngoài. Chính vì thế mà công ty vẫn chưa thật sự cố gắng trong việc đào tạo nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá mẫu mã, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm và mở rộng thị trường ngoài Quân Đội. Mặt khác, là một doanh nghiệp tiếp thị sản phẩm trên nhiều lĩnh vực. Do đó không thể thực hiện việc di chuyển lao động từ nơi này tới nơi khác khi cần thiết. Đa dạng hoá tiêu thụ sản phẩm như vậy cũng là một điều khó khăn cho công tác đào tạo lại lao động của công ty. Đây là một khó khăn không dễ dàng giải quyết. 4.4.2. Một số tồn tại trong quá trình thực hiện giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty 4.4.2.1.Tồn tại Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một việc làm rất khó khăn bới nó phải được kết hợp giữa nhiều yếu tố khác nhau. Không phải doanh nghiệp nào cũng có thể làm tốt đựoc công tác này. Nếu như việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thành công rồi thì doanh nghiệp coi như đã đi được bước lớn trong quá trình phát triển của mình. Đối với CN công ty TECAPRO, mặc dù những giải pháp đưa ra là cụ thể, đúng đắn tuy nhiên trong quá trình thực hiện vẫn còn có những tồn tại như: Việc thông báo tuyển dụng tuyển dụng chỉ thông qua những người quen, không thông báo trên các phương tiện thông tin như báo chí, truyền thanh, truyền hình. Điều này có thể dẫn tơi việc những người bên ngoài (các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm hoặc những cá nhân khác ) biết được tin sẽ lợi dụng để kiếm tiền trên những người đang muốn tìm việc, như vậy sẽ ít nhiều gây tai tiếng cho công ty. Công tác đào tạo đôi khi chỉ là đối phó, chưa có sự đào tạo thật sự chuyên sâu, hơn nữa chưa chú trọng cho việc đào tạo lại cán bộ. Kinh phí dành cho đào tạo nhân lực vẫn còn chưa nhiều. Trong việc đánh gía hoàn thành công của cán bộ công nhân viên chưa có phưong pháp cụ thể để sử dụng, hiện nay mới đánh gía đơn thuần bằng cách chấm công, số sản phẩm tiêu thục và một thành tích khác. Hiện nay chế độ lương bổng vẫn còn là vấn đề khá bức xúc đối với CN công ty. Mặc dù thu nhập bình quân của người lao động tăng lên trong các năm gần đây, tuy nhiên với sự phát triển của xã hội và những nhu cầu chi dùng cho sinh hoạt ngày càng cao như hiện nay, mức lương cần phải tăng hơn nữa, đặc biệt là với lao động quản lý, lao động kỹ thuật – công nghệ. 4.4.2.2. Nguyên nhân của những tồn tại: Những tồn tại trên là do nhiều nguyên nhân, có nguyên nhân ta có thể nhìn thấy từ bên ngoài, cũng có nguyên nhân mà ta chưa nhìn thấy được. Việc tìm ra các nguyên nhân này để xử lý chúng là một việc rất quan trọng. Nguyên nhân lớn nhất ta có thể thấy được: & Thứ nhât là do kinh phí cho việc thực hiện các giải pháp trên còn hạn hẹp; & Thứ hai, do công ty vừa chuyển từ chế độ bao cấp, sản xuất theo kế hoạch song cơ chế thị trường, hoạch toán độc lập, mặc dù đã có nhiều đổi mới trong quản lý nhưng chưa thể hết được những thói quen đã có từ lâu. Mặt khác, là một doanh nghiệp Nhà nước, doanh nghiệp Quốc Phòng được hưởng những ưu đãi đặc biệt từ phía Nhà nước và Bộ Quốc Phòng nên vẫn còn có những biểu hiện trông chờ, ỉ lại vào những ưu đãi đó. Ngoài ra còn một số nguyên nhân khách quan và chủ quan khác, ví dụ như: + Số lượng lao động ở văn phòng CN Công ty còn thiếu + Sự phân bố lao động ở các đơn vị vẫn chưa thật hợp lý. Một số chỗ thì trong tình trạng thừa người, có nơi lại bị thiếu người. + Công tác đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao động chưa phong phú về nội dung và hình thức. Một số vị trí trong Công ty còn khuyết gây khó khăn trong tổ chức công việc. + Một số lao động từ cơ chế tổ chức cũ để lại chưa phát huy được năng lực phẩm chất của mình, gây khó khăn trong việc đào tạo ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Chương 3.GiảI pháp và kiến nghị nhắm phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực hiệu quả I.Các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở CN Công ty TECAPRO Muốn việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có hiệu quả, chúng ta cần tác động vào các yếu tố có tác động tới chất lượng nguồn nhân lực. Đối với một doanh nghiệp thì ta chỉ tính tới các yếu tố tác động từ phía doanh nghiệp đó. Một tiền đề có ý nghĩa quan trọng quyết định đến khả năng cạnh tranh của một công ty là đội ngũ nhân công có trình độ chuyên môn cao, thường xuyên được bồi dưỡng kiến thức, có tinh thần trách nhiệm, quan tâm đến kết quả sản xuất và được bảo đảm công việc ổn định. Đó cũng là mục tiêu của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Để đạt được mục tiêu này, trong những năm qua công ty đã thực hiện một số giải pháp mà ta đã trình bày ở phần trước. Tuy vậy trong quá trình thực hiện vẫn còn tồn tại một số khó khăn mà công ty chưa giải quyết. Trong phần này em sẽ đưa ra một số hướng khắc phục những tồn tại đó, đồng thời bổ sung thêm một vài biện pháp mà hiện nay công ty chưa áp dụng. đây là yếu tố quan trọng giúp CN công ty có thể đạt được những mục tiêu đã đề ra. 1.1.Đối với phân tách công việc: Hiện nay công việc trong công ty đã được xác định khá rõ ràng cho mỗi thành viên kể cả cán bộ quản lý lẫn CNV. Trong thời gian tới, với chiến lược mở rộng thị trường ngoài Quân Đội và hướng tới xuất khẩu một số mặt hàng may mặc và giaỳ da. Công ty cần phải xác định thêm một số công việc mới như: tổ chức nghiên cứu thị trường; thiết kế sản phẩm; giới thiệu sản phẩm; quảng cáo- tiếp thị;...Những công việc này cần được mô tả rõ ràng, cụ thể: đưa ra dữ kiện tổng quát như công việc được thực hiện ở bộ phận nào, tên công việc, quyền hạn và trách nhiệm của người đảm nhận; Bản chất của công việc là gì, công việc được thực hiện ở đâu, có khó khăn vất vả không, đó là công việc được làm thường xuyên liên tục hay có thể thay đổi và mối tương quan giữa nó với những công việc khác như thế nào; Cần trả lương như thế nào, tiền thưởng, tiền chia lãi, tiền trợ cấp là bao nhiêu; Các tiêu chuẩn đối với nhân viên ra sao, những đòi hỏi về trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, đặc biệt là những hiểu biết về thị trường, giá cả và nhu cầu của người tiêu dùng,. .. và những tiêu chuẩn khác như sự chính xác, tốc độ làm việc nhanh nhẹn, óc phán đoán. 1.2.Đối với việc tuyển dụng lao động: Trước hết việc tuyển dụng của công ty nên thông báo trên các phương tiện thông tin chính thức như đài, báo, hoặc dán thông báo ở các trường dạy nghề. Để có được những sản phẩm có khả năng cạnh tranh trên thị trường ngoài Quân Đội, trước hết CN công ty cần tuyển những người có trình độ chuyên môn, tay nghề cao, ưu tiên những người có kinh nghiệm. Đối với những kỹ thuật viên nên có một mức lương ưu đãi hơn một chút để có thể tuyển dụng được người vừa ý, phù hợp với công việc. 1.3.Đối với việc đào tạo chuyên môn, tay nghề cho người lao động: Như ta đã biết, việc đào tạo người lao động trong công ty còn mang tính đối phó, chưa thực sự chuyên sâu. Tuy nhiên cũng phải thấy rằng việc đào tạo nghiệp vụ không chính quy hiện nay tại các trường ĐH, CĐ, hay các trường dạy nghề khác còn rất lơi lỏng, tạo điều kiện cho các học viên không cảm thấy cần phải học một cách nghiêm túc. Kinh phí đào tạo còn hạn hẹp cộng thêm những khó khăn do đặc thù của công ty là: sản xuất nhiều loại hàng khác nhau trên nhiều lĩnh vực và tâm lý trông chờ vào cấp trên. Vấn đề này phải nhanh chóng được khắc phục. Trước hết là phải tăng kinh phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Sau đó là CN công ty nên đa dạng hoá các phương pháp đào tạo *) Các phương pháp đào tạo và phát triển cán bộ quản lý: Cho dù ta có lý luận thế nào đi chăng nữa, tương lai của công ty chủ yếu vẫn nằm trong tay cấp quản lý, đó là nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, đào tạo cấp quản lý là một nhu cầu thiết yếu của công ty hiện nay. Công ty cần liên tục phát triển kỹ năng và mở rộng tầm nhìn cho cán bộ quản lý. Để khắc phục tình trạng đối phó khi tham gia các khoá đào tạo, cần phải có những cuộc kiểm tra trực tiếp đối với những kiến thức mới được tiếp nhận, ưu tiên những người có kết quả tốt bằng các quyết định thăng thưởng. Mặt khác cần cho họ thấy rõ tầm quan trọng của việc đào tạo đối với chính bản thân họ. Đặc điểm của con người là lấy lợi ích của mình làm trung tâm để suy nghĩ và hành động. Nếu biết được rằng chỉ có cách là bổ sung kiến thức thực sự mới giúp họ đứng vững trong một môi trường liên tục biến động như hiện nay, và sự hiểu biết thực sự sẽ đem lại lợi ích nhiều hơn là việc trông chờ vào chế độ thì công tác đào tạo có thể dễ dàng hơn. *) Các phương pháp đào tạo trình độ nghiệp vụ cho CNV. Hiện nay công ty đào tạo CNV thông qua việc gửi đi học các lớp đào tạo ngắn hạn và đào tạo tại chỗ. Thời gian tới công ty vẫn nên duy trì phương pháp trên. Tuy nhiên ta thấy rằng, việc đào tạo tại chỗ ( nhân viên có trình độ kém hơn được phân công làm việc với người khá hơn) chỉ có kết quả nếu hội đủ 3 điều kiện sau: - Phương pháp này đòi hỏi sự nỗ lực của cả cấp trên và cấp dưới -Cấp trên chịu trách nhiệm tạo ra bầu không khí tin tưởng. - Cấp trên phải là một người biết lắng nghe. Phương pháp đào tạo tại chỗ là một phương pháp mà công ty có thể thực hiện được , phương pháp này không đòi hỏi chi phí lớn, hơn nữa nó còn có thể được thực hiện một cách đồng loạt với mọi nhân viên mà không bị ảnh hưởng bởi sự đa ngành, đa sản phẩm của công ty. Phương pháp này cũng làm tăng thêm mối quan hệ đoàn kết tập thể giữa những nhân viên. Đào tạo & phát triển nguồn nhân lực là một công việc cần được tiến hành thường xuyên, liên tục và phải chấp nhận bỏ vào đó một chi phí lớn, bởi đầu tư cho con người bao giờ cũng là công việc lâu dài và quan trọng nhất. Đào tạo nguồn nhân lực cũng là biện pháp có hiệu quả nhất nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên công tác này hiện nay vẫn còn gặp những khó khăn về kinh phí, hơn nữa số lượng hàng kinh tế vẫn còn ít, mức độ tham gia cạnh tranh thấp,... Trong thời gian tới lãnh đạo CN công ty cần phải tìm thêm việc làm, nghiên cứu mở rông thị trường. Do đó việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực cũng phải được tiến hành song song. 1.4. Đối với việc theo dõi và đánh giá thành tích công tác: Theo dõi và đánh giá thành tích công tác là một công việc được công ty tiến hành thường xưyên, liên tục và khá nghiêm túc. Trong thời gian tới cần hoàn thiện hơn việc đánh giá thành tích công tác của CB- CNV bằng cách thiết lập một hệ thống đánh giá cụ thể thông qua phương pháp mức thang điểm Bảng 11 cho ta một hình ảnh minh hoạ về phương pháp này. Nguồn: R.Wayne Mondy and Robert M. Noe, sđđ, tr 393, và Quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân- tr 290 Tên nhân viên Chức danh công việc Bộ phận quản đốc Giai đoạn đánh giá: từ ... đến .... Hướng dẫn đánh giá 1.Mỗi lần xem xét một yếu tố Không cho phép đánh giá một yếu tố ảnh hưởng tới việc quyết định các yếu tố khác 2.Xem xét sự hoàn thành công tác trong suốt giai đoạn đánh giá. Tránh tập trung vào các biến cố hiện tại hoặc các biến cố riêng lẻ. 3.Lưu ý rằng điểm trung bình là điểm đạt yêu cầu. Điểm trên trung bình hoặc suất xắc cho thấy rằng nó trội hơn hẳn nhân viên trung bình 4. Điểm tính từ thấp nhất là 1 điểm đến cao nhất là( suất xắc) 5 điểm. các yếu tố đánh giá Kém 1đ Dưới TB 2đ T.Bình 3đ Giỏi 4đ Suất xắc 5đ khối lượng công việc chất lượng công việc tính đáng tin cậy sáng kiến tính thích nghi sự phối hợp tiềm năng tăng trưởng và phát triển trong tương lai: Bây giờ đang ở mức hoặc gần mức tối đa hoàn thành công tác Bây giờ đang ở mức hoặc gần mức tối đa hoàn thành công tác nhưng có tiềm năng cải tiến đối với công tác khác như: Có khả năng tiến bộ sau khi được đào tạo và có kinh nghiệm Không thấy có những hạn chế phát biểu của nhân viên: Đồng ý Không đồng ý Nhận xét: Nhân viên: Ngày Quản đốc: Ngày Cấp Q.trị duyệt: Ngày  Phương pháp đánh giá này dễ thực hiện. Do đó công ty có thể áp dụng phương pháp này kết hợp với những phương pháp đã có sẵn từ trước. 1.5. Đối với chế độ lương bổng và đãi ngộ. Lương bổng và đãi ngộ là phần chủ yếu trong thu nhập của người lao động, do đó nó ảnh hưởng trực tiếp tới đời sống, sinh hoạt của họ. Lương bổng và đãi ngộ là động cơ mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm việc. Nhà quản lý cần phải biết cách sử dụng công cụ hữu hiệu này để làm đòn bảy kích thích người lao động làm việc. Hiện tại, công ty vẫn áp dụng chính sách trả lương thấp hơn mức hiện hành là vì các lý do: *Thứ nhất là vì việc sản xuất ra phần lớn hàng Quốc Phòng, do đó không đòi hỏi người lao động phải có trình độ vào loại giỏi mới có thể hoàn thành được công việc; *Thứ hai là vì công ty cung cấp cho CB-CNV những khoản thu nhập ổn định và đảm bảo công việc qua chính sách tuyêne dụng ổn định; *Thứ ba là vì công ty cung cấp khoản trợ cấp tương đối rộng rãi, mặt khác ở nước ta, các doanh nghiệp thuộc Quân Đội được coi như là nơi làm việc tốt đối với hầu hết mọi người. Khi thực hiện chiến lược mở rộng thị trường ngoài Quân Đội, tăng khả năng cạnh tranh của hàng kinh tế, công ty cần có chính sách lương bổng và đãi ngộ phù hợp để kích thích người lao động làm việc có chất lượng cao. Như vậy trong thời gian tới, ít nhất công ty cũng phải thực hiện chính sách trả lương bằng với mức lương hiện hành. Muốn vậy công ty phải tiến hành khảo sát mức lương hiện hành trong khu vực đối với cùng ngành nghề. Những thông tin về mức lương hiện hành công ty có thể liên hệ với Sở lao động, Liên đoàn lao động, Sở tài chính, Chi cục thuế, Phòng thuế,. .. để biết chi tiết. Mức lương hiện hành trong khu vực phải dựa trên cơ sở thống nhất theo tỷ lệ giờ công lao động hay tổng thu nhập theo tuần công lao động Chính sách lương bổng và đãi ngộ đối với cán bộ quản lý và nhân viên (khối gián tiếp) cũng cần phải xem xét lại. Đây là bộ phận nhân lực quan trọng trong việc quyết định sự thành bại của công ty. Muốn khối gián tiếp làm việc có hiệu quả, công ty phải có chính sách chia lãi, hoặc cấp phần thưởng cuối năm. Đối với các kỹ thuật viên, các cán bộ có sáng kiến mới làm lợi cho công ty ( ví dụ đưa ra được phương pháp nhằm tiết kiệm nguyên vật liệu ) thì cần được thưởng ngay tuỳ theo giá trị của những sáng kiến đó mang lại. Đối với các cán bộ quản lý cấp cao: Giám đốc, P. Giám đốc công ty; Giám đốc, P.Giám đốc các XN, các trưởng phòng, được hưởng phụ cấp cấp bậc, phụ cấp công việc và quy chế khen thưởng cao hơn. Ngoài số lương cao trong bảng lương, họ phải được khen thưởng nếu có thành tích. Chính sách lương bổng và đãi ngộ phải được thực hiện một cách công bằng và phải kết hợp chặt chẽ với kết quả trong bảng đánh giá thành tích công tác của CB-CNV mà ta đã đưa ra ở phần trên. Chính sách này cũng phải được công bố rõ ràng cho toàn thể CB-CNV trong công ty được biết, từ đó người lao động sẽ cảm thấy mình được trả công một cách thoả đáng. 1.6. Việc thực hiện chính sách đối với ngươi lao động: Công ty đã xây dựng một hệ thống chính sách khá đầy đủ đối với người lao động, nó được ghi rõ trong bảng quy chế của công ty. Nội dung của chính sách này được nói ở phần trước, CN công ty đã thực hiện rất tốt những nội dung đó trong thời gian vừa qua và sẽ tiếp tục công việc này trong thời gian tới. Tuy nhiên một vấn đề mà ta thấy không nên đó là chính sách cấm lao động nữ sinh con trước thời hạn 3 năm kể từ khi ký hợp đồng lao động. Nếu công ty áp dụng hệ thống tiêu chuẩn SA2000 thì đây sẽ là điều vi phạm trong hệ thống tiêu chuẩn này, vì ở đây đã có sự phân biệt đối xử giữa lao động nam và lao động nữ, hơn nữa chính sách này có phần hơi thô bạo mặc dù khi đề ra nó công ty đã có những lý do riêng của mình và cũng được người lao động chấp nhận khi ký hợp đồng lao động. 2. Một số biện pháp cần bổ sung thêm. Trên đây ta đã đưa ra một số hướng nhằm khắc phục những tồn tại trong quá trình thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của CN công ty. Những biện pháp đó đã được công ty thực hiện trong nhiều năm nay, tuy nhiên để hoàn thiện việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của CN công ty, trong thời gian tới ta cần bổ sung thêm một số biện pháp sau: 2.1. Giúp người lao động hoà nhập vào môi trường làm việc. Đây là việc giới thiệu về tất cả những gì liên quan đến tổ chức, chính sách, điều lệ mà nhân viên mới sẽ đảm trách. Việc làm này được chia thành 3 giai đoạn:Chương trình hoà nhập vào môi trường làm việc; Chương trình chuyên môn; Đánh giá và theo dõi. Cụ thể như sau: Giai đoạn 1: Chương trình tổng quát hoà nhập vào môi trường làm việc, bao gồm các bước sau: ( Nguồn: W.D.St.John, “The Complete Employee Orientation Program”, Personnel Journal (May 1980 ), tr.366-367, trích từ Lloyd L.Byars and Leslie W. Rue, Human Resource and Personnel Management, tr. 152-153) 1.Tổng quát về công ty: Lời chào mừng; Lịch sử thành lập, sự tăng trưởng, xu hướng, mục đích, các thứ tự ưu tiên và các vấn đề khó khăn; Truyền thống, phong tục, chuẩn mực, tiêu chuẩn; Chức năng, nhiệm vụ hiện nay của công ty; Cơ cấu tổ chức của công ty và các XNTV; Ban lãnh đạo. 2. Tóm tắt các chính sách chủ yếu và các thủ tục 3. Lương bổng: Mức lương và thang lương; Giờ phụ trội; Tiền nghỉ lễ; Khấu trừ lương. .. 4. Phúc lợi: - Bảo hiểm xã hội; Bảo hiểm y tế; Nghỉ lễ; Nghỉ phép, trợ cấp cá nhân bị bệnh, gia đình bị bệnh, thai sản,... Cơ hội đào tạo tại chức; Giải trí và các hoạt động xã hội. 5. An toàn và phòng ngừa tai nạn: Y tế và cứu thương; An toàn lao động; Tường trình về các rủi ro; Phòng ngừa và kiểm tra hoả hoạn. 6. Tương quan giữa công nhân và công đoàn: Thời kỳ và điều kiện duyệt xét tuyển dụng; Thời kỳ tập sự và đào tạo tại chỗ; Tường trình về ốm đau và đi làm trễ; Quyền hạn và trách nhiệm của công nhân; Quyền hạn của các cấp lãnh đạo; Sự kiểm tra và đánh giá hoàn thành công việc; Kỷ luật và khiển trách; Hết hạn tuyển dụng; Vệ sinh; Mặc đồ bảo hộ lao động và đồng phục. 7. Cơ sở vật chất: Đi tham quan các cơ sở vật chất; Các khu vực hạn chế; Chỗ cứu thương; Các phòng vệ sinh Dụng cụ và trang thiết bị. 8. Các vấn đề kinh tế: Chi phí do hư hỏng; Chi phí do vắng mặt, chậm trễ. Giai đoạn 2: Chương trình chuyên môn Đây là công việc mà cấp quản lý trực tiếp của nhân viên mới phải đảm nhận. Nội dung của chương trình này tuỳ thuộc vào kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên mới. Trong giai đoạn này nhân viên mới sẽ được giới thiệu các thông tin về chức năng của bộ phận phòng ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc; các thủ tục, chính sách, luật lệ và quy định. Nhân viên mới được tham quan các nơi liên quan đến đơn vị công tác, được giới thiệu với các đồng nghiệp cùng đơn vị. Giai đoạn này được tiến hành cụ thể qua các bước sau ( Nguồn: W. D. St. John, như trên, tr 377, trích tác phẩm của Loyd L. Byars and Leslie W. Rue, sách đã dẫn, tr.154 ): Giới thiệu chức năng của bộ phận phòng ban: Mục đích và các mục tiêu ưu tiên hiện nay; Cơ cấu tổ chức; Các hoạt động. Nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc: Giải thích chi tiết về công việc hiện tại và các kết quả mong đợi; Giải thích tầm quan trọng của công việc đó và mối quan hệ của nó đối với các công việc khác trong đơn vị; Thảo luận về những khó khăn thường lệ và cách khắc phục khó khăn đó; Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc và cơ sở để đánh giá hoàn thành công việc; Số giờ làm việc trong ngày và số ngày làm việc trong tuần; Nhu cầu giờ phụ trội; Giải thích lấy dụng cụ ở đâu, làm thế nào để lấy dụng cụ, bảo trì và sửa chữa dụng cụ. Chính sách, thủ tục, điều lệ và quy định: Các luật lệ, điều lệ đối với công việc và/ hoặc đối với công ty; Xử lý các trường hợp cấp bách; An toàn lao động và phòng ngừa tai nạn; Các tiêu chuẩn sạch sẽ và vệ sinh; Những vấn đề an ninh, trộm cắp và chi phí cho những vấn đề này Tiếp xúc với người bên ngoài; Bảng chấm công, giờ giấc; Những lúc giải lao và nghỉ ngơi; Giờ giấc ăn trưa; Gọi và nhận điện thoại; Xin hoặc yêu cầu cung cấp dụng cụ; Việc kiểm tra và đánh giá hoàn thành công tác. 4. Tham quan đơn vị phòng ban: Phòng vệ sinh; Bình chữa lửa và trạm cứu hoả; Xin phép vào và ra khỏi cơ quan; Hệ thống nước; Khu vực của các quản đốc; Phòng y tế và an ninh; Bộ phận cứu thương. 5. Giới thiệu với các đồng nghiệp: Đây là điều rất quan trọng tạo ra bầu không khí thân thiện trong đơn vị. Giai đoạn 3: Người quản lý nên thường xuyên kiểm tra xem nhân viên mới làm việc như thế nào và trả lời bất cứ câu hỏi nào có thể nảy sinh sau khi thực hiện chương trình. Việc theo dõi này nên thực hiện tối thiểu hai lần trong tuần lễ đầu mà người nhân viên mới bắt đầu làm việc, và ít nhất một lần trong hai hay ba tuần kế tiếp. Sau đó cần thực hiện một cuộc đánh giá hàng năm toàn bộ chương trình hoà nhập vào môi trường làm việc nhằm cải tiến và hoàn thiện nó. Việc giúp nhân viên mới hoà nhập vào môi trường làm việc giúp họ làm quen với công ty, với đồng nghiệp và công việc. Từ đó họ không cảm thấy bỡ ngỡ, lạc lõng và có thể nhanh chóng thực hiện tốt công việc của mình. Mặt khác họ cảm thấy thoải mái, thấy tầm quan trọng của mình, biết được phải ứng xử thế nào cho phù hợp. Điều đó ảnh hưởng hoặc trực tiếp hoặc gián tiếp tới chất lượng nguồn nhân lực của công ty. 2.2. Sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực một cách phù hợp. Vấn đề sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực thế nào cho phù hợp chính là biểu hiện của sự thành công tới đâu trong “ Thuật dùng người ”. Thuật dùng người có thể nói gọn trong câu “ Đúng người, đúng lúc, đúng chỗ ”.Đây là phần việc rất khó khăn đối với mọi doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp biết dùng đúng người, đúng lúc, đúng chỗ thì coi như đã thành công trong thuật dùng người rồi. Trong “Tuyển chọn và quản lý CNV ở Nhật Bản” Ladanov and Pronicov đã nhận xét: “ Hãy quan tâm đúng mức tới con người, đặt con người vào đúng vị trí của họ, bạn sẽ nhận được những cống hiến tối đa của anh ta.” Đội ngũ cán bộ như hiện nay của CN công ty đã có sự ổn định về vị trí cũng như công việc mà mỗi người đảm nhiệm. Việc sắp xếp lại là một vấn đề khó có thể làm được và cũng không cần thiết. Tuy nhiên, khi phát sinh những công việc mới: nghiên cứu thị trường; giới thiệu sản phẩm; thiết kế sản phẩm,. .. CN công ty cần phải bố trí người phù hợp với đặc điểm của công việc. Nếu lấy người của CN công ty thì cần phải thực hiện việc đánh giá trình độ, năng lực của họ cùng với một số yêu cầu đặc biệt cần thiết với công việc như: sự nhanh nhạy, khả năng giao tiếp, óc phán đoán,. .. Những đặc điểm đó có thể thấy được trong việc hoàn thành công tác của họ trong quá khứ. Nếu CN công ty tuyển dụng người mới vào vị trí này thì cần phải đưa ra những tiêu chuẩn cần thiết mà người đó cần phải có trong thông báo tuyển dụng một cách rõ ràng. Sau đó phải kiểm tra khả năng thực tế của họ và cho họ thử việc một thời gian, nếu nhận thấy họ có đủ khả năng làm việc thì mới tiếp nhận. Mặc dù đã có sự ổn định về vị trí, về công việc của bộ máy quản lý hiện nay, CN công ty vẫn cần phải tiến hành đánh giá thường xuyên khả năng làm việc của mỗi cán bộ quản lý. Từ đó có thể phát hiện ra những người có năng khiếu về một lĩnh vực nào đó để tạo cơ hội cho họ có thể lên những chức vụ quản lý cao hơn. Với những người mà ta thấy có biểu hiện của một khả năng tiềm ẩn nào đó thì có thể giao cho họ một số quyền lực nhất định nào đấy để họ có thể tự giải quyết công việc trong tầm của quyền lực đó. Dựa vào kết quả họ làm được để đánh giá khả năng và cất nhắc lên các vị trí thích hợp hơn trong tương lai. 2.3. Đề bạt cán bộ quản lý một cách đúng đắn, vô tư, tạo cơ hội thăng tiến cho những người có năng lực. Việc đề bạt cán bộ quản lý chỉ diễn ra khi chức vụ nào đó bị trống do người trên nghỉ việc hoặc thuyên chuyển hoặc về hưu, hoặc lên những chức vụ cao hơn. Đối với một doanh nghiệp Nhà nước nói chung và CN công ty TECAPRO việc đề bạt cán bộ quản lý một cách hoàn toàn vô tư dựa trên năng lực thực sự là một điều còn khó khăn do nhiều nguyên nhân. Điều đó có thể sẽ được cải thiện dần dần trong thời gian tới, khi mà nền kinh tế thị trường đã thực sự mang đến yếu tố cạnh tranh trên cùng một “sân chơi phẳng”. Cán bộ quản lý cần phải có những tiêu chuẩn nhất định như: phải có thâm niên công tác; có thành tích trong những công việc trước đây; có trình độ bằng cấp nhất định nào đấy. ở công ty hiện nay, những chức vụ cao nhất phải do một Đảng viên kiêm sĩ quan Quân Đội đảm nhiệm, có sự chỉ định của TCHC và sự đồng ý của tập thể cán bộ trong công ty. Đề bạt những cán bộ quản lý cấp thấp hơn vẫn còn dựa nhiều trên tình cảm và thâm niên công tác. Người quản lý có năng lực sẽ quyết định rất nhiều tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và tới hiệu quả sủ dụng nguồn nhân lực nói riêng. Do đó khi đề bạt cán bộ công ty cần phải dựa nhiều hơn nữa vào năng lực và thành tích công tác của người được đề bạt trong thời gian trước đó. Mặt khác cần xét tới khả năng thực hiện công việc sắp tới có thể đạt tới mức nào. ở đây ta cũng không thể bỏ qua yếu tố về tư tưởng, đạo đức, tác phong làm việc của người được đề bạt. Cùng với việc đề bạt cán bộ quản lý, CN công ty cần tìm ra những người có năng lực ở tuyến dưới, thậm chí cả trong hàng ngũ công nhân, tạo điều kiện thăng tiến cho họ bằng cách: Giao cho họ một vài nhiệm vụ nào đó tuỳ theo khả năng hiện thấy, chú ý theo dõi việc hoàn thành công tác của họ; tạo điều kiện cho họ tham gia các khoá đào tạo nghiệp vụ, tay nghề, các lớp tại chức,... II.Giải pháp nhằm quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả -Quản lý lao động: Thời gian tới CN công ty sẽ tiếp tục hoàn thiện chính sách lương bổng, nâng cao thu nhập cho người lao động,đồng thời dự định sẽ thực hiện việc trả lương cao nhằm thu hút những lao động có chất lượng cao. CN Công ty tiếp tục cử người đi nghe các cuộc hội thảo về việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn SA2000- về trách nhiệm xã hội đối với người lao động. Việc áp dụng hệ thống tiêu chuẩn SA2000 cùng với hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002 là một điều có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao uy tín sản phẩm của công ty trên thị trường, nhất là đối với các mặt hàng xuất khẩu. Công tác quản lý lao động bao gồm tất cả những công việc nhằm mục đích tạo cho mình một đội ngũ nhân lực làm việc có hiệu quả vì mục tiêu của công ty. Do vậy nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một nhiệm vụ không thể thiếu của công tác quản lý lao động. -Công tác kỹ thuật công nghệ: Tiếp tục ổn định và tăng cường đội ngũ cán cán bộ kỹ thuật cho các XNTV, duy trì việc kiểm tra chất lượng ở mọi khâu từ nguyên vật liệu đầu vào, trong quá trình sản xuất đến sản phẩm cuối cùng. Cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thiểu số sản phẩm loại B và sản phẩm sai hỏng. Tiến hành đầu tư một bước công tác kỹ thuật công nghệ cả về con người lẫn trang thiết bị. CN Công ty dự định sẽ mua sắm thêm nguyên một dây chuyền công nghệ sản xuất giầy da loại mới của Italia; một số máy may loại mới của Nhật và Đài Loan; mua thêm máy chế biến gỗ loại do Hungari sản xuất; lắp đặt thêm hệ thống máy ép mũ cứng bằng thuỷ lực và hệ thống cung cấp nhiệt thay thế công nghệ cũ. Đồng thời với việc mua sắm các máy móc thiết bị mới, công ty dự định trong thời gian này sẽ thanh lý số máy móc đã khấu hao hết và sử chữa nâng cấp một số máy móc cũ. Công ty tiến hành xây dựng các phương án quản lý kỹ thuật công nghệ trong toàn công ty theo hướng đầu tư chiều sâu, tập trung nguồn lực vào nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá mẫu mã nhằm tạo cho mình một vị trí ổn định trong thị trường Quân Đội đồng thời bước những bước vững chắc ra thị trường ngoài Quân Đội. -Về công tác Đảng, công tác chính trị và phong trào thi đua. Công tác Đảng- công tác chính trị chú trọng vào kế hoạch công tác Đảng- công tác chính trị của TCHC và được triển khai vào tình hình thực tế của công ty. CN Công ty luôn nhận thấy ý nghĩa của các phong trào thi đua trong việc tạo ra một không khí sôi động trong đội ngũ cán bộ công nhân viên, góp phần vào việc hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cũng như xây dựng đơn vị vững mạnh toàn diện. Vì thế, các phong trào thi đua sẽ luôn được tổ chức theo những chủ đề nhất định. -Về công tác huấn luyên, đào tạo CN Công ty sẽ tiếp tục thực hiện công tác huấn luyện, đào tạo cho cán bộ công nhân viên cả về tư tưởng, đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước; về chuyên môn, tay nghề và huấn luyện về thể lực,. .. Đối với việc đào tạo chuyên môn, tay nghề, công ty dự định sẽ tiếp tục cử cán bộ đi học các lớp về quản lý theo hệ thống ISO9002; các lớp về nghiệp vụ quản lý; thương mại; marketing, công nghệ may; công nghệ giày da,... Đồng thời tăng thêm số công nhân được đào tạo và đào tạo lại tay nghề nhất là trong ngành may mặc và giày da. Những mục tiêu, phương hướng mà CN công ty đặt ra ở trên nói một cách ngắn gọn là: Bảo đảm đúng tiến độ và chất lượng sản phẩm Quốc Phòng; ổn định sản xuất; đầu tư phát triển chiều sâu; nâng cao chất lượng sản phẩm; mở rộng hơn nữa thị trường ngoài quân đội; nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên. Với những phương hướng trên, công ty cần phải chuẩn bị cho mình những điều kiện, những năng lực cần thiết như: về vốn; về kỹ năng quản lý; đặc biệt là về đội ngũ nhân lực,...để có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Công ty nên cụ thể hoá những việc cần làm, những nguồn lực cần có thông qua việc lên kế hoạch chi tiết ( cả kế hoạch ngắn hạn và dài hạn ). III.Một số kiến nghị -CN Công ty cần tăng thêm kinh phí cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là kinh phí cho việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. -CN Công ty cần đẩy mạnh việc tìm kiếm thị trường, tìm kiếm thêm việc làm để tăng thu nhập cho người lao động. -CN Công ty nên áp dụng mức lương cao hơn đối với các kỹ thuật viên, nhằm củng cố công tác quản lý kỹ thuật – công nghệ. -Thời gian tới, công ty nên thành lập phòng Marketing để chuyên nghiên cứu về vấn đề tiêu thụ sản phẩm, nhu cầu thị trường, tìm kiếm khách hàng, tạo ra biểu tượng riêng cho sản phẩm của công ty. -Nhanh chóng thanh lý các máy móc đã khấu hao hết để đầu tư sửa chữa và nâng cấp các máy móc đang xuống cấp. -Tiếp tục đầu tư cho cơ sở hạ tầng: xây thêm khu tập thể, tạo chỗ ở ổn định cho cán bộ công nhân viên của công ty. -Tăng khả năng cạnh tranh của hàng kinh tế bằng cách đa dạng hoá mẫu mã, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng uy tín của sản phẩm trên thị trường. -Liên kết, hợp tác với các doanh nghiệp cùng ngành để có thể hỗ trợ, giúp đỡ nhau trong sản xuất kinh doanh, giúp công ty có điều kiện mở rộng thị trường trong và ngoài nước. Kết luận Trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường, làm thế nào để tồn tại và phát triển luôn là vấn đề nóng bỏng nhất. Vai trò của con người luôn là quan trọng nhất trong bất kỳ một cơ chế quản lý nào. Là một doanh nghiệp hoạt động trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường. Doanh nghiệp đã không ngừng chủ động tìm kiếm bạn hàng, nỗ lực mở rộng thị trường tiêu thụ, củng cố và nâng cao vị thế của mình trên thị trường nội địa, nâng cao uy tín với bạn hàng quốc tế. Thành công trên của CN Công ty là kết quả từ sự cố gắng không mệt mỏi của toàn bộ cán bộ công nhân viên, trong đó không thể không nói tới những chính sách hợp lý, phù hợp của Ban lãnh đạo đối với công tác quản lý nguồn nhân lực của CN Công ty. Bằng những kiến thức đã học, em đã cố gắng trình bày những vấn đề cơ bản về tổ chức công tác quản lý nguồn nhân lực. Đồng thời vận dụng những lý luận này để trình bày tình hình quản lý nguồn nhân lực tại CN Công ty TECAPRO, từ đó đưa ra những đề xuất nhằm hoàn thiện hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại CN Công ty. Do thời gian thực tập và kiến thức còn hạn chế nên trong quá trình nghiên cứu và trình bày chắc chắn không tránh khỏi những sai sót, em rất mong được sự chỉ đạo của các thầy cô để bài luận văn của em được hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Bùi Đức Thọ – giáo viên hướng dẫn của em và cán bộ nhân viên trong CN Công ty đã giúp đỡ để em có thể hoàn thành luận văn này. Tài liệu tham khảo - Giáo trình “Quản lý nhân lực” – Trường Đại học quản lý kinh doanh và công nghệ – Hà Nội - Giáo trình “Quản lý nhân lực của doanh nghiệp” – Trường Đại học Bách khoa – Hà Nội. - Giáo trình “Tổ chức quản lý và khoa học quản lý”- Trường Đại học quản lý kinh doanh và công nghệ – Hà Nội. - Giáo trình “kỹ năng giao tiếp, đàm phán trong kinh doanh” - Trường Đại học quản lý kinh doanh và công nghệ – Hà Nội. -Giáo trình “Kinh tế nguồn nhân lực”-Trường Đại học kinh tế quốc dân -Giáo trình “Khoa học quản lý,tập II”-Trường Đại học kinh tế quốc dân Tecapro.com.vn “Thị trường lao động Việt Nam”-Phạm Quý Thọ luoc-nguon-nhan-luc