Chuyên đề Thực trạng kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại công ty cổ phần kinh doanh than miền bắc – TKV

ợc 4.210.965 đồng/ tháng, đây cũng là mức thu nhập khá cao nó giúp người lao động đảm bảo đời sống sinh hoạt, tái sản xuất sức lao động và giúp họ yên tâm công tác. Nhìn chung qua 3 năm kinh doanh Công ty đã đạt được những thành kết quả nhất định tuy có biến động nhưng điều đó chứng tỏ sự nỗ lực không ngừng của đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong Công ty cũng như sự quan tâm chỉ đạo của Tập đoàn than Việt Nam. 2.2. Thực trạng công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty CP Kinh doanh than Miền Bắc – TKV. 2.2.1. Tình hình thực hiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Từ khi chuyển từ Công ty Nhà nước sang công ty Cổ phần Công ty đã chú trọng hơn tới công tác Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhưng chưa nhận thức được tầm quan trọng của công tác này nên việc thực hiện còn đại khái, mang tính hình thức nhiều hơn và chưa gắn với thực tế. Công ty chưa có sự đầu tư cho việc thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực về cả nguồn lực con người và vật chất nên kết quả thu được còn nhiều hạn chế. Các phương pháp dự báo cầu nhân lực còn mang nặng tính hình thức nên không có hiệu quả trong thực tế vì dự báo cầu nhân lực trực tiếp chỉ dựa trên phương pháp tính theo năng suất lao động mà chưa tính tới các khả năng làm thay đổi năng suất lao động nên dẫn đến dự báo cầu nhân lực không chính xác và không gắn với thực tiễn. Dự báo cầu lao động gián tiếp chưa tính đến tình trạng lưu chuyển lao động. Khi dự báo cầu lao động chủ yếu dựa trên kế hoạch doanh thu mà không tính đến sự thay đổi của các yếu tố khác như: khả năng đáp ứng như cầu công việc của người lao động, khả năng thăng tiến, tỷ lệ thuyên chuyển lao động, tỷ lệ nghỉ việc… Trong việc bố trí sắp xếp người lao động vào các vị trí công việc còn nhiều bất hợp lý nên dẫn tới nơi thừa lao động, nơi thiếu lao động khiến cho người làm không hết việc còn người thì ngồi chơi. Sắp xếp lao động còn chưa đúng người đúng việc nên không ít những lao động được bố trí vào những công việc không phù hợp với trình độ, khả năng nên không đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra gây ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của toàn Công ty. Qua thời gian thực tập tại Công ty kết hợp với quá trình tìm hiểu về bộ máy làm việc của Cơ quan Công ty tôi nhận thấy việc sắp xếp lao động còn chưa đúng với trình độ đào tạo của người lao động Bảng 2.7: Danh sách cán bộ công nhân viên Cơ quan Công ty than Miền Bắc - TKV STT Họ và tên Trình độ đào tạo Chức danh Ghi chú I Phòng Tổ chức cán bộ 1 Trần Văn Doãn ĐH Thái Nguyên-Kỹ sư điện Trưởng phòng 2 Bùi Thị HồngGiang ĐH KTQD-KT lao động Chuyên viên II Phòng LĐ tiền lương 1 Nguyễn Văn Hợp ĐH KTQD-KT lao động Trưởng phòng Tại chức 2 Nguyễn Đức Đoàn ĐH Luật Hà Nội-Luật KTQT Chuyên viên 3 Nguyễn Ngọc Tuấn ĐH Thương mại-QTKD Chuyên viên Tại chức III Phòng TC kế toán 1 Đoàn HữuThung Cử nhân luật Giám đốc 2 Nguyễn Minh Hải ĐH TCKT-Kế toán Kế toán trưởng 3 Nguyễn Thị Bích Liên ĐH KTQD-Kế toán Phó phòng Tại chức 4 Trần Diễm Hằng ĐHDL Đông Đô-Kế toán Chuyên viên 5 Trần Vân Anh ĐH Thương mại-Kế toán Chuyên viên IV Phòng Kiểm toán và thanh tra 1 Đặng Thị Hải Hà ĐH KTQD-Kế toán Trưởng phòng Tại chức 2 Đinh Bá Lượng ĐH TCKT-Kế toán Chuyên viên 3 Vũ Minh Chiến ĐH KTQD-Kiểm toán Chuyên viên V Phòng Đầu tư vật tư 1 Nguyễn Sỹ Tuyến ĐH Bách Khoa- Hóa Trưởng phòng 2 Lê Trần Hiếu Nam ĐHXD-XDcông trình dân dụng Chuyên viên VI Phòng Kế hoạch thị trường Chuyên viên 1 Lê Anh Tuấn ĐH KTQD-QTKD Trưởng phòng 2 Lê Thị Vân Ngà ĐH Tổng hợp-KT đối ngoại Chuyên viên 3 Trương Anh Tuấn ĐH TCKT-Tài chính kế toán Phó phòng VII Văn phòng 1 Trần Văn Đình ĐH KTQD-Kinh tế vật tư Chuyên viên 2 Trần Vân Anh ĐH Nông nghiệp 1-Trồng trọt Chuyên viên 3 Nguyễn Xuân Cương ĐH Thương mại-QTKD Phó phòng Tại chức 4 Hà Đức Hoàn ĐH Luật-Thạc sỹ Phó phòng 5 Hoàng Hữu Tuấn Lái xe Lái xe 6 Nguyễn Quang Sáng Lái xe Lái xe 7 Nguyễn Văn Tính Lái xe Lái xe 8 Nguyễn Minh Thông Trung cấp Kế toán Lái xe 9 Cao Thị Nhung ĐH Thương mại-QTKD Chuyên viên 10 Đồng Văn Lợi Lái xe Lái xe VIII Trung tâm Xuất nhập khẩu 1 Phan Tiến Hải ĐH TCKT-Kế toán Phó G.đốc 2 Trương Thị Gấm ĐH Ngoại thương-KT đối ngoại Phó phòng 3 Nguyễn Xuân Thủy ĐH mỏ công nghệ Trung Quốc Chuyên viên 4 Nguyễn Thị Diệp ĐH Ngoại thương-KT đối ngoại Chuyên viên Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Qua bảng 2.7 ta thấy một số vị trí chủ chốt của Công ty được đảm nhiệm bởi người lao động có trình độ chuyên môn không phù hợp như vị trí Trưởng phòng Tổ chức cán bộ là người lao động tốt nghiệp khoa Điện trường ĐH Thái Nguyên đảm nhiệm nên sẽ không được trang bị những kiến thức căn bản về quản lý nhân lực nên khiến cho hiệu quả công việc không cao và khả năng làm việc chủ yếu qua kinh nghiệm làm việc nhiều năm tích lũy chứ không được đào tạo căn bản. Trong thời gian thực tập tại phòng Lao động tiền lương tôi thấy công việc chủ yếu là do chuyên viên Nguyễn Đức Đoàn thực hiện còn chuyên viên Nguyễn Văn Tuấn chỉ làm những công việc rất đơn giản, dù học đại học tại chức ra nhưng những kĩ năng cơ bản về tin học văn phòng và kiến thức về quản trị nhân lực hầu như không có. Dẫn đến người thì làm không hết việc mà người thì ngồi chơi vì không thể làm nổi những công việc đòi hỏi trình độ chuyên môn. Công ty có tiến hành đánh giá thực hiện công việc cho từng cá nhân người lao động cũng như giữa các phòng ban trong Công ty nhưng việc đánh giá đó còn đại khái và theo xu hướng trung bình nên chưa đánh giá đúng được người lao động nào hoàn thành công việc, người lao động nào chưa hoàn thành công việc…Không phân loại được lao động trong Công ty. Đó cũng là 1 trở ngại làm ảnh hưởng lớn hiệu quả của công tác Kế hoạch hóa nguồn nhân lực. 2.2.2. Vai trò của các bộ phận trong việc thực hiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực Tập đoàn than Việt Nam căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm trước của Công ty CP Kinh doanh than Miền Bắc và dự đoán tình hình biến động về thị trường rồi giao nhiệm vụ về sản xuất kinh doanh trong kỳ tới và gợi ý một số phương hướng để thực hiện nhiệm vụ. Ban giám đốc Công ty CP Kinh doanh than Miền Bắc phối hợp với phòng Tổ chức cán bộ lập kế hoạch chung và giao nhiệm vụ cụ thể tới từng bộ phận. Trưởng các phòng ban căn cứ vào nhiệm vụ cụ thể của mình cũng như nhu cầu và khả năng cung nhân lực xem xét và lập một báo cáo đề xuất lên Giám đốc để xin ý kiến chỉ đạo. Ban Giám đốc và Trưởng phòng Tổ chức cán bộ tổng hợp lại nhu cầu của các bộ phận và đưa ra kế hoạch thực hiện cụ thể. Sau đó phòng Tổ chức cán bộ sẽ đưa ra các giải pháp để thực hiện trong từng trường hợp cụ thể về nhu cầu lao động. Các phòng ban căn cứ vào đặc điểm cũng như tình hình thực tế của mình để áp dụng các giải pháp do Công ty đưa ra một cách hợp lý nhất. 2.2.3. Thực trạng công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty CP Kinh doanh than Miền Bắc - TKV 2.2.3.1. Xác định cầu nhân lực Với nhiệm vụ chính của Công ty là khai thác, chế biến và kinh doanh các mặt hàng than nên chúng ta xác định lao động gián tiếp là lao động ở Cơ quan Công ty, khối văn phòng, ban Giám đốc các đơn vị trực thuộc, trạm trưởng, trạm phó và lao động trực tiếp là lao động trực tiếp khai thác, chế biến, bán than, giao nhận than ở trạm và các cửa hàng thuộc trạm. Công ty tiến hành xác định cầu nhân lực để dự đoán được trong tương lai nhu cầu về lao động tại Công ty tăng hay giảm, những biến động đó là do nguyên nhân nào và các biện pháp nào dùng để xác định cầu. Xác định cầu nhân lực ngắn hạn Trong ngắn hạn, công ty dự báo cầu nhân lực với mục đích xác định được nhu cầu lao động ở từng vị trí, từng bộ phận căn cứ vào kế hoạch kinh doanh trong ngắn hạn. Với bộ phận lao động trực tiếp Công ty xác định nhu cầu lao động trực tiếp dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và được tính theo phương pháp năng suất lao động bình quân Trong đó: D: nhu cầu lao động trực tiếp Q: doanh thu dự tính dựa trên doanh thu của năm trước W: năng suất lao động kỳ kế hoạch được lấy theo năng suất lao động năm báo cáo Ưu điểm: dễ tính toán các số liệu, nhanh chóng và dễ hiểu. Nhược điểm: không tính trước được nhưng thay đổi của các điều kiện khác quan của môi trường có thể ảnh hưởng đến năng suất lao động thực tế và doanh thu dùng để tính toán là doanh thu không loại bỏ yếu tố lạm phát. Điều đó dẫn đến việc tính toán không chính xác. Năm 2007, Công ty dự báo cầu lao động trực tiếp như sau: Năng suất lao động năm 2007 được tính theo năm 2006 Khi đó cầu lao động trực tiếp năm 2007 là: Như vậy theo dự báo của năm 2007 số lao động trực tiếp của Công ty sẽ cần 572 người tăng 33 người so với năm 2006. Nhưng trên thực tế năm 2007 số lao động trực tiếp của Công ty là 538 người có nghĩa là so với năm 2006 đã giảm đi 11 người. Có hiện tượng này là do khi tính cầu lao động trực tiếp Công ty không tính theo năng suất lao động năm trước mà không tính đến tốc độ tăng năng suất lao động nên hiển nhiên nếu dự kiến doanh thu tăng, năng suất lao động không đổi thì số lao động cần thiết phải tăng tương ứng. Nhưng do đổi mới trong việc sắp xếp bố trí lao động nên dù cho số lượng lao động giảm đi nhưng do năng suất lao động tăng lên nên làm cho doanh thu tăng lên. Điều đó chứng tỏ Công ty đang từng bước bố trí lao động 1 cách hợp lý hơn cả về số lượng cũng như chất lượng. Bên cạnh đó bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực của Cơ quan triển khai phương pháp ước lượng cầu nhân lực cho bộ phận phụ trách nguồn nhân lực ở các Công ty thành viên tiến hành dự đoán cầu nhân lực cho từng bộ phận dựa trên khối lượng công việc được giao trong kế hoạch kỳ tới. Rõ ràng phương pháp dự báo cầu nhân lực trong ngắn hạn của Công ty không hiệu quả vì sai số quá lớn so với thực tế. Nếu trong thời gian tới mà công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực không được thay đổi thì tất yếu là công tác này sẽ không có hiệu quả gì đối với Công ty. Với bộ phận lao động gián tiếp: Công ty tiến hành dự báo căn cứ theo tuổi, tình trạng tự thôi việc, sa thải, tỷ lệ định biên lao động gián tiếp. Năm 2006 Công ty tiến hành cổ phần hóa nên giảm bớt lao động để cho bộ máy gọn nhẹ hoạt động có hiệu quả hơn và lượng lao động giảm đi chủ yếu là lao động gián tiếp (giảm 57 người) theo Nghị định 41 của Chính phủ. Theo bảng 2.5 ta thấy tỷ lệ định biên có những thay biến động đáng kể qua 3 năm. Năm 2005 – 2006 thì giảm đi còn từ 2006 – 2007 thì lại tăng lên nhưng tỷ lệ tăng ít hơn tỷ lệ giảm. Điều đó cho thấy Công ty đang từng bước hoàn thiện bộ máy hoạt động của mình để đạt hiệu quả cao nhất. Vì lao động gián tiếp là lao động biên chế không thời hạn nên để thay đổi là tương đối khó vì thế Công ty dự báo cầu nhân lực chủ yếu dựa vào độ tuổi của người lao động. Khi đó phòng Tổ chức cán bộ sẽ căn cứ vào độ tuổi của người lao động để xác định năm tới có bao nhiêu người về hưu để tiến hành công tác dự báo cầu lao động Bảng 2.8: Thống kê lao động gián tiếp theo độ tuổi năm 2006 toàn Công ty Đơn vị: Người Chỉ tiêu Độ tuổi <30 31 - 45 46 - 55 56 - 59 60 Tổng Lãnh đạo 13 26 15 7 3 58 Cán bộ 32 38 42 22 13 147 Tổng số LĐ 45 64 57 29 16 205 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Theo quy định của Công ty, độ tuổi nghỉ hưu với nam là tròn 60 tuổi còn với nữ là tròn 55 tuổi. Như vậy trong năm 2007 Công ty cần phải bổ xung 45 lao động vì có 45 người đã đến tuổi nghỉ hưu nằm rải rác trong các đơn vị thành viên. Nhưng trong thực tế lại sảy ra hiện tượng khác. Bảng 2.9: Tình hình sử dụng lao động gián tiếp năm 2007 Đơn vị: Người Chỉ tiêu Nhu cầu tính toán 2007 Số lao động thực tế 2007 Chênh lệch Lãnh đạo 58 64 6 Cán bộ 147 158 11 Tổng 205 222 17 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Theo bảng 2.9 ta thấy số lượng lao động gián tiếp chênh lệch 17 người trong đó chênh 6 lãnh đạo và 11 cán bộ. Như thế chênh lệch giữa dự báo và thực tế là rất lớn. Để hiểu rõ hơn về vấn đề này chúng ta xem xét tình hình dự đoán cầu lao động tại Cơ quan Công ty. Bảng 2.10: Thống kê lao động gián tiếp theo độ tuổi năm 2006 tại Cơ quan Công ty Chỉ tiêu <30 31 - 45 45 - 55 55 -56 56 -59 Tổng số Phòng Tổ chức cán bộ 1 1 2 Phòng Lao động tiền lương 1 1 1 3 Phòng Tài chính kế toán 3 1 2 6 Phòng Kiểm toán và thanh tra 1 1 2 Phòng Kế hoạch thị trường 1 2 3 Văn phòng 1 5 2 1 1 10 Trung tâm Xuất nhập khẩu 2 2 2 6 Phòng đầu tư và vật tư 1 1 2 Tổng số 10 8 10 2 2 34 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Theo quy định của Công ty thì độ tuổi nghỉ hưu đối với nam là đủ 60 tuổi còn đối với nữ là đủ 55 tuổi. Thông qua bảng 2.9 ta thấy có 2 người trong độ tuổi từ 56-59 đó là Trưởng phòng lao động tiền lương 58 tuổi và 1 chuyên viên của văn phòng là Trần Văn Đình 56 tuổi. Còn 10 người trong khoảng tuổi từ 45-55 thì không có ai là nữ mà 53 tuổi. Nên trong năm 2007 Cơ quan công ty không có ai về hưu cả. Vì Công ty dự báo cầu lao động theo tuổi nên vào năm 2007 số lượng lao động gián tiếp vẫn là 34 người. Nhưng trong thực tế lại sảy ra hiện tượng khác. Bảng 2.11: Tình hình sử dụng lao động gián tiếp năm 2007 tại Cơ quan Công ty Chỉ tiêu Nhu cầu tính toán 2007 Sử dụng thực tế năm 2007 Chênh lệch Phòng Tổ chức cán bộ 2 2 0 Phòng Lao động tiền lương 3 3 0 Phòng Tài chính kế toán 6 5 -1 Phòng Kiểm toán và thanh tra 2 3 1 Phòng Kế hoạch thị trường 3 3 0 Văn phòng 10 10 0 Trung tâm Xuất nhập khẩu 6 4 -2 Phòng đầu tư và vật tư 2 2 0 Tổng số 34 32 -2 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Qua bảng 2.11 ta thấy số lao động gián tiếp trong Cơ quan Công ty năm 2006 là 32 người, số lượng này nhỏ hơn so với nhu cầu tính toán theo phương pháp xác định cầu lao động gián tiếp theo tuổi. Đi sâu vào phân tích từng phòng ban ta thấy nguyên nhân của hiện tượng này là do sự thay đổi về cơ cấu lao động và giảm đi của Lao động không phải là do tuổi mà do sự giảm biên chế ở các phòng ban và thôi việc tự nguyện của người lao động. Phòng tài chính kế toán giảm đi một người là ông Lê Anh Tuấn chuyển sang làm cho phòng Kiểm toán và thanh tra. Trung tâm xuất nhập khẩu giảm đi 2 người là Bà Nguyễn Thị Tuyết Oanh với lý do tự nguyện xin thôi việc và Nguyễn Hồng Vinh theo gia đình về Quảng Ninh sống nên xin chuyển công tác xuống Công ty Kinh doanh than Quảng Ninh. Ta thấy phương pháp dự báo của công ty chưa hiệu quả vì mới chỉ dự báo dựa trên độ tuổi mà không quan tâm đến các yếu tố khác như: kế hoạch sản xuất năm sau, sự thay đổi công các công việc trong Công ty, khả năng thực hiện công việc, số lượng nhân viên hết hạn hợp đồng, số lượng nhân viên xin thôi việc…Hơn nữa số lượng người lao động mà Công ty dự báo sắp về hưu là tổng số lao động nam và nữ mà độ tuổi nghỉ hưu của nam và nữ là khác nhau nên sẽ sảy ra hiện tượng số người về hưu không đúng như dự đoán dẫn tới khó khăn trong việc dự đoán số lao động cần bù đắp những vị trí công việc sẽ trống trong thời gian tới. Nếu cứ áp dụng phương pháp trên thì khi dự báo dựa vào độ tuổi chỉ có thể dự báo thừa hoặc thiếu lao động chứ không xác định được nhu cầu gắn với công việc như: trình độ chuyên môn, khả năng thực hiện công việc, số năm kinh nghiệm… Vì vậy, trong thời gian tới để thực hiện tốt các mục tiêu tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường, tăng thu nhập bình quân đầu người Công ty cần có các thay đổi trong công tác dự báo nhu cầu lao động gián tiếp để có được đội ngũ lao động phù hợp với tình hình thực tế tcủa Công ty. Cầu nhân lực trong dài hạn Công ty dự kiến trong thời gian từ 3 – 5 năm kế hoạch sản xuất sẽ biến đổi như thế nào? Nhưng thông thường Công ty đề ra kế hoạch sản xuất dựa trên tỷ lệ tăng về sản lượng bình quân các năm là từ 10% đến 15%. Đó là căn cứ dự kiến số lao động trên cơ sở của phương pháp tính theo năng suất lao động. Trong đó: CN: số công nhân cần thiết kỳ kế hoạch Q0 : doanh thu hiện tại a: tỷ lệ tăng doanh thu hàng năm bình quân cho đến thời điểm tính b: hệ số tăng năng suất lao động bình quân dự tính w: năng suất lao động bình quân của công nhân viên hiện tại Qua đó Công ty sẽ dự tính được số lao động trong thời kỳ tới và từ đó lập kế hoạch để có thể đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh. Phòng tổ chức cán bộ là có nhiệm vụ tính toán 1 cách chính xác số người cần thiết trong thời gian tới. Để có thể dự đoán chính xác thì các bộ phận chức năng khác cần phối hợp với các phòng ban trong Công ty. Phòng kế hoạch thị trường thống kê các số liệu về doanh thu, chi phí và khả năng thay đổi doanh thu trong thời gian tới. Từ đó tính toán ra hệ số tăng doanh thu và kết hợp với ban Giám đốc để lập ra kế hoạch thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong thời gian sắp tới. Phòng tổ chức cán bộ tiến hành thống kê các số liệu về năng suất lao động bình quân qua các năm. Từ đó tính toán hệ số tăng năng suất lao động Cụ thể như sau: Công ty dự kiến năm 2007 doanh thu sẽ là: 1900000 (triệu đồng) Doanh thu năm 2005 là:1632000 (triệu đồng) W = 1632000/813 = 2007,38 (triệu đồng/người) a = (1900000-1632000)/1632000 = 0,16 b = 1,2 CN = 1632000*(1+0,16)/2007,38*1,2 = 789 (người) Nhận xét: Như vậy sau 3 năm do dự kiến doanh thu tăng nhưng số lao động cần thiết giảm đi vì doanh thu dự kiến tăng 16% trong khi đó năng suất lao động lại tăng nhanh hơn với tốc độ tăng 20%. So sánh với thực tế năm 2007 số lao động là 760 người và doanh thu là 2009945 triệu đồng và dự báo doanh thu là 1.900.000 triệu đồng và số lượng lao động là 789 người. Qua đó ta thấy dự báo kế hoạch kinh doanh dài hạn và dự báo cung nhân lực dài hạn là chưa chính xác. Các kết quả dự báo chênh lệch so với thực tế rất lớn. Điều đó chứng tỏ công tác dự báo cầu nhân lực dài hạn của Công ty còn rất yếu, do phương pháp tính toán chưa tính được hết những thay đổi có thể ảnh hưởng tới kết quả dự báo. Nếu cứ tiếp tục áp dụng phương pháp này thì tất yếu sẽ dẫn tới các kết quả không gắn với thực tế và công tác Kế hoạch hoá nguồn nhân lực không có một chút giá trị gì và không gắn với chiến lược sản xuất kinh doanh dài hạn của Công ty. 2.2.3.2.Xác định cung nhân lực Cung nội bộ Phương châm của Công ty là tận dụng tối đa nguồn lực sẵn có vì vậy công ty đã rất quan tâm tới nguồn cung trong Công ty khi có nhu cầu về lao động cho các vị trí còn thiếu. Dựa vào số lao động hiện có của các phòng ban thông qua các báo cáo thống kê lao động của kỳ trước về độ tuổi đối với lao động gián tiếp, còn với lao động trực tiếp là báo cáo về độ tuổi và tình hình thực hiện năng suất lao động. Cung nội bộ được tiến hành khá cụ thể và thường xuyên thông qua các báo cáo thống kê lao động hàng năm của 11 Công ty thành viên gửi lên. Các báo cáo này được lập phản ánh khá chân thật về đội ngũ lao động trong Công ty. Các số liệu này được từng đơn vị thành viên tổng hợp và gửi lên phòng Tổ chức cán bộ để tổng hợp. Tại đây cán bộ kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ đánh giá khả năng đáp ứng công việc trong kỳ tới về mặt số lượng cũng như chất lượng rồi từ đó đưa ra các giaỉ pháp cụ thể cho những vấn đề phát sinh. Tuy nhiên còn một số vấn đề còn tồn tại: Công ty chưa dự báo số người có khả năng sẽ rời bỏ Công ty mà coi số lượng lao động hiện tại đang có là số lao động chắc chắn sẽ có trong tương lai. Điều này là hoàn toàn sai lầm vì trong thời gian dài sẽ có rất nhiều yếu tố tác động tới người lao động khiến họ có thể quyết định rời bỏ Công ty bởi như: Gia đình chuyển chỗ ở người lao động không thể tiếp tục làm việc được phải xin chuyển công tác, người lao động xin thôi việc để làm 1 nơi khác vì có thể Công ty đó trả mức lương cao hơn, các chế độ đãi ngộ tốt hơn, người lao độngvi phạm kỷ luật bị sa thải… Việc dự báo cung nội bộ chỉ dựa vào độ tuổi mà không dựa vào các yếu tố khác như trình độ của người lao động, khả năng thăng tiến… Hệ thống thông tin về người lao động và hệ thống đánh giá thực hiện công việc còn chưa được quan tâm đúng mực, mọi thứ thực hiện còn khá chung chung nhất là công tác đánh giá thực hiện công việc còn sơ sài và đánh giá theo xu hướng bình quân tất cả mọi người Căn cứ vào bảng 2.3 thống kê về lao động theo tuổi năm 2007 ta nhận thấy lao động của Công ty tương đối trẻ, cụ thể là lứa tuổi dưới 45 là 533 người chiếm 83,19 % đó là một lệ rất cao. Trong thời gian từ 3 đến 5 năm thì cung lao động theo tuổi không có biến động gì lớn và có thể kiểm soát được. Như vậy, phương pháp xác định cung nội bộ trong Công ty còn chưa tính hết các yếu tố để dự đoán nguồn lực trong công ty có thực sự phù hợp với nhu cầu của thực tế của Công ty trong tương lai hay không? Công ty cần phải tổ chức đánh giá lại công tác dự báo cung nhân lực để từ đó xác định được những tồn tại và phương hướng khắc phục. Chỉ có nhận thức được tầm quan trọng của việc xác định các nhân tố ảnh hưởng đến tính chính xác của số liệu dự báo cầu lao động thì kết quả dự báo mới chính xác được. Cung bên ngoài Sau khi cổ phần hoá thì lao động quản lý ở Công ty là tương đối ổn định và sản phẩm của Công ty là sản phẩm thường xuyên nên nhu cầu về lao động tại công ty có thể dự đoán được Công ty có thị trường hoạt động rộng lớn trên hầu hết các tỉnh từ Hà Tĩnh trở ra nên mỗi đơn vị có điều kiện để tuyển chọn những người có năng lực vào các vị trí lãnh đạo. Hơn nữa Văn phòng Công ty đặt tại trung tâm thành phố Hà Nội nơi có nguồn lao động có trình độ dồi dào về số lượng cũng như chất lượng. Theo điều tra của Tổng cục thống kê năm 2007 thị trường Hà Nội có những đặc điểm như sau: Dân số: 3.398.889 người. Dân số trong độ tuổi làm việc là: 2.170.000 người trong đó 1,94 triệu người làm thuê, khoảng 0,54 triệu người làm việc cho các doanh nghiệp Nhà nước, Công ty Cổ phần và Công ty tư nhân, khoảng 0,34 triệu người làm việc cho Cơ quan Nhà nước và Quân đội. Tỷ lệ lao động qua đào tạo là 30%. Có 188 trường Đại học, Cao đẳng và dạy nghề trong Thành phố Hà Nội, bao gồm 23 Học viện, 38 Đại học, 50 trường dạy nghề và 45 trường trung học với 180.000 sinh viên. Với những đặc điểm của thị trường lao động tại Hà Nội như thế Công ty có thể tuyển dụng được những lao động từ bên ngoài với trình độ đào tạo phù hợp với yêu cầu của vị trí công việc tại Công ty. Khi có nhu cầu tuyển thêm người lao động từ thị trường bên ngoài Công ty sẽ tiến hành như sau: Thông báo tuyển người trên các phương tiện thông tin đại chúng như: báo, truyền hình, mạng internet… hoặc thông qua sự giới thiệu của nhân viên đang làm việc tại công ty. Phòng Tổ chức cán bộ tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc theo những tiêu chuẩn đã đề ra dựa vào yêu cầu mà vị trí công việc đặt ra. Tổ chức thi tuyển các ứng viên đủ tiêu chuẩn để chọn ra những người phù hợp với yêu cầu đã đặt ra. Trình lên Giám đốc xem xét phê duyệt những người đạt yêu cầu để giám đốc xem xét và đưa ra quyết định cuối cùng với sự tham mưu của phòng Tổ chức cán bộ. Thời gian thử việc tối đa là 2 tháng Như vậy công tác dự báo cung bên ngoài đã được thực hiện nhưng chưa hoàn chỉnh. Những đánh giá của Công ty về thị trường lao động bên ngoài chỉ dựa trên những thông tin của báo chí và các thông tin đại chúng khác mà chưa có những hoạt động đánh giá thị trường 1 cách sát thực. 2.2.3.3. Cân đối cung cầu và thực hiện các giải pháp Bảng 3.1. Cân đối cung cầu lao động năm 2007 Đơn vị: Người Chỉ tiêu Cung Cầu dự tính Cầu thực tế Lao động gián tiếp 205 205 222 Lao động trực tiếp 549 549 538 Tổng số lao động 754 777 760 Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Thông qua số liệu của bảng cân đối trên ta thấy khi dự đoán thì cầu dự tính lớn hơn cung hiện tại là 23 người. Điều đó cho thấy Công ty dự đoán trong thời gian tới sẽ thiếu lao động vì thế sẽ có kế hoạch tuyển thêm lao động. Nhưng thực tế thì cầu lao động cần chỉ nhiều hơn cung hiện tại là 6 người trong đó số lao động gián tiếp cần tăng thêm là 17 người và giảm đi 11 người là lao động trực tiếp. Như vậy chênh lệch giữa cầu dự tính và cầu thực tế là rất lớn (17 người) điều đó ảnh hưởng rất lớn tới việc thực hiện mục tiêu đã đề ra của Công ty trong thời gian tới. Theo bảng trên ta thấy cầu lao động thực tế lớn hơn cung lao động nên Công ty đã áp dụng các giải pháp sau: Tăng giờ làm: Tổ chức huy động người lao động làm thêm giờ để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trong thời gian trước mắt để có thể đáp ứng được tốc độ sản xuất kinh doanh. Nhưng giải pháp này chỉ áp dụng trong một thời gian ngắn và phải được sự đồng ý của người lao động vì làm thêm giờ sẽ ảnh hưởng trực tiếp tơi sức khoẻ của người lao động dẫn tới trạng thái mệt mỏi dễ gây ra tai nạn lao động. Hơn nữa Công ty phải có kế hoạch làm việc và nghỉ ngơi hợp lý để người lao động có thể phục hồi lại sức khoẻ. Thuê thêm lao động từ bên ngoài: Đây cũng là biện pháp mang tính giải quyết tình thế trước mắt và chủ yếu được áp dụng cho lao động trực tiếp mang tính thời vụ. Như ở Công ty kinh doanh Than Quảng Ninh số lao động mà Công ty cần chủ yếu là lao động gián tiếp (Trung tâm xuất nhập khẩu hiện tại có 2 người nhưng trong năm 2007 Công ty mở rộng địa bàn làm ăn với Trung Quốc nên 2 người không thể đảm nhiệm được khối lượng công việc ngày càng nhiều vì thế Công ty phải tuyển thêm 3 người từ nguồn bên ngoài vào để có thể hoàn thành được khối lượng công việc hiện tại) cùng với 2 nhân viên kế toán cũng được tuyển mới. Tại công ty Than Nghệ Tĩnh do địa bàn kinh doanh khá rộng lớn và chủ yếu là phục vụ nhu cầu của người dân nên Công ty đã thành lập thêm 2 trạm than ở huyện Tân Kỳ và Đô Lương để đáp ứng nhu cầu của khách hành nhanh nhất. Khi thành lập thêm 2 trạm than đó thì cần 6 lao động gián tiếp giữ chức vụ trạm trưởng, trạm phó, kế toán cùng 10 lao động gián tiếp để trực tiếp bán than. Trong khi đó tại Công ty Than Hà Nội và Hà Nam Ninh thì lao động trực tiếp quá nhiều mà lao động gián tiếp lại quá ít nên không đáp ứng được nhu cầu quản lý. Nên Công ty than Hà Nội tuyển thêm 3 lao động gián tiếp (1 cho phòng Tổ chức cán bộ, 1 cho phòng Kế hoạch thị trường và 1 cho phòng kế toán) còn Công ty Kinh doanh Hà Nam Ninh tuyển thếm 3 lao động gián tiếp gồm 2 chuyên viên phòng kế toán và 1 của phòng đầu tư vật tư. Đối với lao động gián tiếp thì Công ty thực hiện các chương trình đào tạo kỹ năng để nâng cao trình độ, giúp người lao động hoàn thành tốt công việc trong thời gian ngắn mà vẫn đảm bảo chất lượng. Đồng thời 1 người lao động có thể kiêm nhiệm thêm vị trí lao động còn trống trong thời gian chưa tuyển thêm được người vào. Tuyển thêm lao động mới từ bên ngoài Công ty thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như: báo, truyền hình, internet, các trung tâm giới thiệu việc làm của các trường đại học…qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên đang làm tại Công ty… Trong 3 lao động được tuyển tại Công ty than Hà Nội thì có 2 người qua sự giới thiệu của cán bộ trong Công ty còn 1 người Công ty đăng thông báo tuyển dụng. 2.2.3.4. Thực hiện các chính sách Để kế hoạch hóa nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao thì bên cạnh việc chuẩn bị một chương trình kế hoạch hóa kỹ lưỡng thì chúng ta cần phải huy động sự phối hợp của các phòng ban khác trong quá trình thực hiện. Như Phòng Kế hoạch thị trường sẽ xác định khối lượng công việc đặt ra trong kỳ kế hoạch, Phòng đầu tư vật tư cho biết về những trang thiết bị sẽ cung cấp trong thời gian tới và xác định năng suất lao động kỳ kế hoạch sẽ tăng so với kỳ trước là bao nhiêu, Phòng kế toán tổng hợp các số liệu để dự đoán doanh thu, chi phí…Thông qua số liệu của các phòng ban đó cung cấp Phòng Tổ chức cán bộ và Phòng lao động tiền lương sẽ tính toán ra số lượng lao động cần thiết của từng công việc. Từ đó tổng hợp nên tổng cầu về lao động của toàn Công ty. Đồng thời ban lãnh đạo Công ty cần theo dõi sát sao tình hình thực hiện để có thể đưa ra những chính sách hỗ trợ để quá trình kế hoạch hóa được thuận lợi hơn như điều động cán bộ các phòng ban khác phối hợp với bộ phận kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong quá trình thực hiện, hỗ trợ các phương tiện trang thiết bị kỹ thuật cũng như các chi phí phát sinh trong quá trình dự báo. 2.2.3.5. Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện Tuy đã chú ý tới công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhưng ban lãnh đạo Công ty chưa thường xuyên theo dõi và đánh giá công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong từng giai đoạn nên chưa chủ động khắc phục những vấn đề đang còn tồn tại. PHẦN 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ CẢI TIẾN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC 3.1. Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 3.1.1.Mục tiêu nhiệm vụ kế hoạch năm 2008. N¨m 2008, TËp ®oµn TKV sÏ ®iÒu hµnh s¶n xuÊt kinh doanh, tiªu thô than chÆt chÏ vµ hiÖu qu¶ h¬n nh»m t¨ng c­êng vai trß chØ ®¹o tËp trung cña TËp ®oµn, ®ßi hái C«ng ty ph¶i phÊn ®Êu v­ît bËc míi hoµn thµnh nhiÖm vô ®Æt ra. N¨m nay, C«ng ty ph¶i tiÕp tôc ®æi míi c¸ch lµm, c¶i c¸ch c¬ cÊu tæ chøc qu¶n lý ®Ó phï hîp h¬n n÷a víi m« h×nh c«ng ty cæ phÇn, kh¾c phôc nh÷ng nh­îc ®iÓm, h¹n chÕ trong n¨m qua. - S¶n l­îng than mua : 3.680.000 tÊn. 2- S¶n l­îng than b¸n : 3.680.000 tÊn. 3- S¶n l­îng dÞch vô hé lín : 5.776.000 tÊn. 4- XuÊt khÈu than: XuÊt khÈu uû th¸c chÝnh ng¹ch : 1.200.000 tÊn. XuÈt khÈu tiÓu ng¹ch : 900.000 tÊn. 5- Doanh thu : 2317,9 tû ®ång. 6- Gi¸ trÞ s¶n xuÊt : 532,4 tû ®ång. 7- Nép ng©n s¸ch : 9,4 tû ®ång. 8- KhÊu hao : 7,5 tû ®ång. 9- Thu nhËp b×nh qu©n : 4.500.000 ®ång/ng­êi/th¸ng. 10- Lîi nhuËn : 22,5 tû ®ång. 3.1.2.Phương hướng phát triển của Công ty tới năm 2010. Công ty đang đứng trước thời cơ, thuận lợi và thách thức lớn đòi hỏi Công ty phải nắm được thời cơ đó, đổi mới cách làm, phát huy tính năng động sáng tạo của mỗi cán bộ công nhân viên, đẩy mạnh phong trào nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh trong toàn Công ty để thực hiện tốt nhiệm vụ làm đầu mối bán than cho Tập đoàn than Việt Nam. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty ở những năm tới như sau: 1- Coi thị trường tiêu thụ than làm gốc, lấy khách hàng làm nền tảng cho sự phát triển. Giữ vững và mở rộng thị trường, tăng cường và phát triển mối quan hệ víi c¸c kh¸ch hµng truyÒn thèng, gi÷ ch÷ "tÝn" trong kinh doanh. Chó träng më réng thÞ tr­êng ®èi víi c¸c hé s¶n xuÊt c«ng nghiÖp, thÞ tr­êng b¸n lÎ vïng s©u, vïng xa. Ph¸t huy truyÒn thèng ®oµn kÕt vèn cã, víi kû luËt vµ ®ång t©m, x©y dùng cñng cè, hoµn thiÖn bé m¸y tæ chøc hiÖn cã, s¾p xÕp bè trÝ lao ®éng hîp lý, ®óng quy ho¹ch ®Ó n©ng cao chÊt l­îng ho¹t ®éng cña tõng bé phËn, n©ng cao hiÖu qu¶ SXKD. Chó träng chØ tiªu lîi nhuËn ®­a C«ng ty ph¸t triÓn bÒn v÷ng. Hoµn thµnh xuÊt s¾c c¸c chØ tiªu kÕ ho¹ch vÒ s¶n l­îng, doanh thu, nép nghÜa vô víi Nhµ n­íc, cÊp trªn. 2- Tæ chøc l¹i c¸c tr¹m, tæ giao nhËn ë ®Çu nguån, phèi hîp víi c¸c ®¬n vÞ s¶n xuÊt than ®Ó giao nhËn ®óng quy ®Þnh cña Tæng C«ng ty than vµ ®¶m b¶o thùc hiÖn th¾ng lîi nhiÖm vô lµm ®Çu mèi b¸n than ®· ®­îc Tæng C«ng ty than ViÖt Nam giao cho. TriÓn khai më thªm mét sè tr¹m than míi ë nh÷ng n¬i ch­a cã nh­ng cã nhu cÇu sö dông than ®Ó më réng thÞ tr­êng tiªu thô nh­: S¬n La, Lai Ch©u, Cao B»ng ... §ång thêi, ®èi víi nh÷ng n¬i ®· cã tr¹m than råi th× sÏ më thªm mét sè cöa hµng b¸n lÎ than nh»m t¹o ra ®­îc mµng l­íi kinh doanh than réng kh¾p, phñ kÝn thÞ tr­êng. 3- T¨ng c­êng ®Çu t­ c¸c c¬ së chÕ biÕn than nh»m s¶n xuÊt than sinh ho¹t cung cÊp cho vïng s©u, vïng xa ®Ó gãp phÇn gi¶m n¹n ®èt rõng, n©ng cao ®iÒu kiÖn sèng cho bµ con ng­êi d©n téc Ýt ng­êi. X©y dùng c¸c c¬ së chÕ biÕn than phôc vô c«ng nghiÖp ®Ó n©ng cao hiÖu qu¶ kinh doanh: S¶n xuÊt than ®ãng b¸nh phôc vô lß cao hoÆc s¶n xuÊt ph©n l©n nung ch¶y, lµm than chÕ biÕn chÊt l­îng cao kh«ng « nhiÔm phôc vô trong c¸c thiÕt bÞ läc, xö lý n­íc, ®èt s­ëi trong sinh ho¹t ... 4- Lµm tèt nhiÖm vô xuÊt khÈu than mét sè thÞ tr­êng ®­îc Tæng C«ng ty ph©n c«ng vµ t×m thÞ tr­êng xuÊt khÈu than míi ®Ó b¸o c¸o Tæng C«ng ty phª duyÖt. Phôc vô lµm uû th¸c xuÊt nhËp khÈu thiÕt bÞ do mét sè c«ng ty s¶n xuÊt than yªu cÇu vµ ®­îc Tæng C«ng ty phª duyÖt. 5- Ph¸t triÓn kinh doanh ngoµi than: TriÓn khai c¸c ngµnh nghÒ theo ®¨ng ký kinh doanh, chó träng tíi hiÖu qu¶ kinh doanh, t¹o c«ng ¨n viÖc lµm cho ng­êi lao ®éng vµ phÊn ®Êu n©ng dÇn tû träng lîi nhuËn kinh doanh ngoµi than lªn 20% ®Õn 30% lîi nhuËn chung cña C«ng ty. 6- TiÕn hµnh c¸c dù ¸n ®Çu t­ g¾n víi ngµnh nghÒ cña C«ng ty nh­ ph­¬ng tiÖn vËn t¶i, m¸y ñi, m¸y xóc, liªn doanh vµ mua cæ phÇn ®Çu t­ ë nh÷ng ngµnh nghÒ s¶n xuÊt kinh doanh cã hiÖu qu¶ nh­ mét sè nhµ m¸y g¹ch, khai th¸c than, ®¸ ë ®Þa ph­¬ng, c¶ng nhá ®Ó bèc rãt hµng ë ®­êng s«ng. 7- Ch¨m lo vµ b¶o vÖ quyÒn lîi chÝnh ®¸ng cña ng­êi lao ®éng, ®¶m b¶o viÖc lµm, thu nhËp æn ®Þnh vµ n©ng lªn dÇn hµng n¨m. Thùc hiÖn tèt c¸c mÆt c«ng t¸c kh¸c nh­ phßng chèng b·o lôt, PCCC, an toµn lao ®éng vµ c¸c phong trµo cña ®Þa ph­¬ng, ngµnh ph¸t ®éng. Víi truyÒn thèng vèn cã, víi sù ®ång t©m nhÊt trÝ cña tËp thÓ ng­êi lao ®éng, ®­îc sù l·nh ®¹o s¸ng suèt, ®óng ®¾n cña l·nh ®¹o Tæng C«ng ty than ViÖt Nam vµ sù ®iÒu hµnh n¨ng ®éng, cã nh÷ng gi¶i ph¸p phï hîp víi thùc tÕ cña l·nh ®¹o C«ng ty còng nh­ cã ®éi ngò c¸n bé víi chuyªn m«n nghiÖp vô v÷ng vµng, nhÊt ®Þnh C«ng ty CB&KD than MiÒn B¾c sÏ t¨ng tr­ëng h¬n n÷a, kh¼ng ®Þnh vÞ thÕ cña C«ng ty trong toµn ngµnh vµ gãp phÇn vµo sù nghiÖp c«ng nghiÖp ho¸-hiÖn ®¹i ho¸ ®Êt n­íc./. 3.2. Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực Căn cứ vào phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới và những nghiên cứu về thực trạng thực hiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty còn nhiều bất cập. Tôi xin đưa ra một số giải pháp để khắc phục tình trạng trên để Công ty có thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra trong thời gian sắp tới. 3.2.1. Công tác dự báo cầu nhân lực Công tác dự báo cầu nhân lực trong ngắn hạn * Đối với lao động trực tiếp, trong trường hợp sản phẩm sản xuất năm kế hoạch không có nhiều thay đổi về chất lượng thì Công ty có thể sử dụng cách thức tính như hiện nay là tính theo năng suất lao động bình quân nhưng có tính đến các yếu tố có thể làm thay đổi năng suất lao động. Ta sử dụng phương pháp tính theo năng suất lao động có tính đến tốc độ tăng năng suất lao động: Trong đó: Qi: sản lượng than loại i. P0: Giá than lấy theo giá năm 2005 Wdự tính = Wbáo cáo* tốc độ tăng năng suất lao động Bảng 3.1. Tính lại năng suất lao động theo giá gốc năm 2005 Chỉ tiêu Năm Tốc độ tăng 2005 2006 2007 2006/2005 2007/2006 Doanh thu ( triệu đồng) 1.632 1.930,60 2.009,95 1,05 1,08 LĐ trực tiếp (người) 551 549 538 1,00 0,98 NSLĐ (triệu đồng/người) 2,96 3,52 3,74 1,05 1,11 Nguồn: Tự tính toán Từ số liệu bảng trên ta thấy năng suất lao động tính theo giá gốc thời kỳ 2005 – 2007 có xu hướng tăng dần với tốc độ tăng từ 5% đến 11%. Theo đánh giá của các chuyên gia trong Công ty thì thời gian tới tốc độ tăng năng suất lao động ở Công ty vào khoảng từ 8% đến 11%. Thông qua số liệu về doanh thu như bảng 2.6 và năng suất lao động theo giá gốc bảng 3.1 ta dự báo lai cầu lao động trực tiếp như sau. Từ đó so sánh hai phương pháp của Công ty và của tôi đưa ra. Bảng 3.2. So sánh hai phương pháp Chỉ tiêu PP theo giá thị trường(1) Thực tế theo giá thị trường(2) PP theo giá gốc2005(3) Doanh thu (tỷ đồng) 1930,59 2.010 1.853,95 NSLĐ (tỷ đồng/người) (4) 3,38 3,74 3,42 LĐ trực tiếp 572 538 542 Nguồn: Tự tính toán Các số liệu trong bảng 3.2 được tính như sau: Cột (1): là kết quả tính theo phương pháp dự báo của Công ty đưa ra. Cột (2): là kết quả thực tế Công ty đã đạt được và thống kê theo giá thị trường. Cột (3): là kết quả tính theo phương pháp dự báo mà tôi đưa ra. Ô (1,4): là năng suất lao động dự báo theo giá thị trường và được lấy theo năng suất lao động năm 2006 Ô (2,4): là năng suất lao động thực tế mà công ty đạt được thống kê theo giá thị trường. Ô (1,4): là năng suất lao động dự báo theo giá gốc năm 2005 và được tính bằng năng suất lao động năm 2006 theo giá gốc nhân với tốc độ tăng năng suất lao động là 9,6%. So sánh hai phương pháp ta thấy rằng phương pháp dự báo lao động trực tiếp mà tôi đưa ra sát với thực tế hơn so với phương pháp mà Công ty đã áp dụng chỉ chênh lệch 4 lao động. Theo bảng 3.2 thì năm 2007 Công ty dự báo số lao động trực tiếp không chính xác là do năng suất lao động thực tế năm 2007 cao hơn so với dự báo. Theo ý kiến của cá nhân tôi thì trong những năm tiếp theo thì Công ty nên áo dụng phương pháp tính mới này để dự báo cầu lao động trực tiếp ngắn hạn sẽ đạt được kết quả chính xác hơn. Những điểm khác biệt giữa phương pháp tính của Công ty và của tôi đưa ra: Năng suất lao động tính theo phương pháp giá trị nhưng không loại bỏ yếu tố lạm phát. Nhưng theo phương pháp mà tôi đưa ra đã loại được yếu tố lạm phát vì đã lấy năng suất lao động theo giá gốc năm 2005. Trong khi công ty dự báo doanh thu theo giá thị trường (lấy doanh thu dự tính theo doanh thu năm trước nhân với tốc độ tăng sản lượng dự tính). Còn theo tôi doanh thu dự tính theo giá gốc của năm 2005 khi không loại bỏ yếu tố lạm phát thì tốc độ tăng năng suất lao động không phản ánh được là do yếu tố giá gây ra hay là do việc tăng sản lượng thực tế bán ra gây ra. Dù cho dự báo trong ngắn hạn nhưng xu hướng năng suất lao động của Công ty là năm sau luôn cao hơn năm trước nên để tránh sai số ta phải tính đến cả tốc độ tăng năng suất. Nhưng khi tiến hành dự báo cầu nhân lực Công ty không tính đến yếu tố này làm cho kết quả tính toán bị sai lệch rất nhiều và không gắn với thực tế. Còn trong phần trình bày của tôi đã tính cả tốc độ tăng năng suất lao động nên kết quả dự đoán chính xác hơn. * Với lao động gián tiếp: để dự đoán cầu lao động gián tiếp ta kết hợp phân tích công việc hiện tại của các bộ phận và kết hợp với tỷ lệ định biên lao động gián tiếp của Công ty. Dựa vào báo cáo về nhu cầu nhân lực của các phòng ban gửi lên phòng tổ chức hành chính. Nhưng chúng ta phải xem xét nhu cầu đó có thực sự cần thiết hay không? Đối với lao động gián tiếp, khi dự báo cầu lao động ta tính đến các yếu tố sau: tỷ lệ thuyên chuyển, khả năng thăng tiến, độ tuổi của người lao động, tỷ lệ định biên giữa lao động gián tiếp trên tổng số lao động. Theo bảng 2.5 ta thấy tỷ lệ định biên của lao động gián tiếp của Công ty là 29.21% đó là tỷ lệ khá tốt. Theo các chuyên gia về nguồn nhân lực thì tỷ lệ định biên mà Công ty muốn duy trì là 30%. Để đạt được mục tiêu đó thì cần có chiến lược kế hoạch hóa nhân lực 1 cách triệt để. Trong năm 2008 Công ty muốn duy trì tỷ lệ là 30% để đạt được bộ máy quản lý gọn nhẹ và và tối ưu nhất. Kết hợp các yếu tố trên ta có nhu cầu về lao động gián tiếp năm 2008 như sau: Số lao động gián tiếp = 30%*760= 228 (người) So với năm 2008 thì nhu cầu lao động gián tiếp dự tính cho năm 2008 cần nhiều hơn 6 người. Công ty cần có kế hoạch tuyển dụng lao động mới để có thể kịp thời đáp ứng yêu cầu mà công việc đặt ra. Công tác dự báo cầu nhân lực trong dài hạn Có rất nhiều phương pháp có thể sử dụng để dự đoán cầu nhân lực trong dài hạn. Tôi thấy phương pháp mà Công ty đang áp dụng là chưa hợp lý, để có thể vẫn tiếp tục sử dụng phương pháp mà Công ty đang áp dụng mà đem lại kết quả dự báo chính xác và gắn với thực tiễn thì Công ty cần thực hiện một số công tác sau: Cần tính toán năng suất lao động 1 cách thường xuyên và phải tính đến những yếu tố ảnh hưởng tới năng suất lao động để có biện pháp điều chỉnh cho hợp lý. Cần đưa ra số liệu về chiến lược kinh doanh gắn với thực tế. Ngoài ra, Công ty còn có thể áp dụng phương pháp chuyên gia và phương pháp phân tích xu hướng phát triển để xác định nhu cầu nhân lực trong dài hạn: Phương pháp phân tích xu hướng phát triển: Đó là việc xác định nhu cầu nhân lực dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: sản lượng bán ra, tổng doanh thu, ước tính năng suất lao động…Từ đó so sánh với kỳ hiện tại để xác định được mức độ chênh lệch từ đó có biện pháp điều chỉnh để có thể có đủ nguồn nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ mà công ty đã đề ra. Phương pháp chuyên gia: Là việc sử dụng nhóm chuyên gia có kiến thức, kỹ năng cũng như kinh nghiệm về vấn đề kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng như tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty để có thể tính tóan và đưa ra những dự đoán có căn cứ khoa học và phù hợp với thực tế. 3.2.2. Công tác dự báo cung lao động Theo ý kiến của phòng tổ chức cán bộ thì Cơ quan công ty và Công ty kinh doanh than Hà Nội không cần dự đoán cung nhân lực bên trong doanh nghiệp vì với địa bàn Hà Nội là một thị trường lao động lớn, nguồn cung lao động có chất lượng cao rất dồi dào. Nên Công ty có thể dễ dàng tuyển dụng được những lao động có trình độ cao có thể thực hiện tốt được yêu cầu công việc đặt ra. Nhưng theo tôi thì dù có ở địa bàn Hà Nội thì Công ty vẫn cần dự báo cung nhân lực trong nội bộ vì với những vị trí quản lý cấp cao thì cần 1 người lao động có kinh nghiệm và am hiểu về Công ty thì chỉ có những người gắn bó lâu dài với Công ty mới phù hợp. Khi cần nguồn nhân lực ở dạng nào thì Công ty sẽ lựa chọn nguồn, hình thức và phương pháp thu hút cho phù hợp. Công tác dự báo cung nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp Để xác định được cung nội bộ trong doanh nghiệp chúng ta cần căn cứ vào hệ thống thông tin nguồn nhân lực. Để có thể có được thông tin đầy đủ thì trước hết Công ty phải xây dựng hệ thống quản lý hồ sơ nhân sự đồng bộ cho tất cả các bộ phận. Các thông tin cần thu thập cần phải chính xác : Trình độ kỹ năng, tay nghề của người lao động Số lao động hiện có của Công ty là bao nhiêu người Thu nhập của người lao động là bao nhiêu, với mức thu nhập đó có tạo ra động lực lao động cũng như sự gắn kết của người lao động với Công ty hay không? Đánh giá về tiềm năng của người lao động: là việc xem xét kỹ năng trình độ của người lao động xem họ có khả năng phát triển trong tương lai hay ko? Để từ đó xác định được đội ngũ lao động kế cận cho những chức danh lãnh đạo trong Công ty khi bị trống. Dự đoán di chuyển lao động trong công ty: là việc dự đoán khả năng di chuyển của người lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác, giữa các Công ty thành viên với nhau để làm chủ được khả năng thay đổi và có biện pháp bố trí lao động kịp thời. Phương pháp phân tích: So sánh số lao động cần có theo nhu cầu sản xuất kinh doanh với số lao động hiện có của từng ngành nghề, phòng ban xem thừa hay thiếu, người lao động có phù hợp với công việc đang đảm nhận hay không? So sánh tình hình sử dụng cán bộ chuyên môn kỹ thuật theo ngành nghề đào tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên nghề… Sau khi phân tích các thông tin cần thiết cán bộ làm công tác KHHNNL sẽ đưa ra các kế hoạch để có thể thỏa mãn nhu cầu thay thế, phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty. Công tác dự báo cung nhân lực bên ngoài doanh nghiệp Công ty nên tiến hành nghiên cứu thị trường lao động để có thể đánh giá một cách chính xác cơ cấu nguồn nhân lực bên ngoài cả về số lượng cũng như chất lượng lao động. Tiến hành thu thập thông tin về dân số, xu hướng đào tạo của các ngành nghề, xu hướng nghề nghiệp, tính hình di dân… Đánh giá vị trí của Công ty trên thị trường cùng ngành và toàn bộ nền kinh tế để xác định được mức độ thu hút nhân lực thị trường của Công ty. 3.2.3. Các giải pháp cân đối cung cầu Bảng 3.3: Cân đối cung cầu nhân lực năm 2007 – 2008 Chỉ tiêu 2007 2008 Cung Cầu Cầu Doanh thu (tỷ đồng) 1932,48 2012,12 2250 NSLĐ (tỷ đồng/người) 3,52 3,74 4,04 Số LĐ trực tiếp (người) 549 538 557 Số LĐ gián tiếp (người) 205 222 228 Tổng số lao động (người) 754 760 785 Nguồn: Tự tính toán Qua bảng trên ta thấy năm 2007 Cầu lao động > Cung lao động sẽ sảy ra tình trạng thiếu lao động. Công ty đã áp dụng các biện pháp như sau: Tuyển thêm người lao động mới từ bên ngoài tổ chức được áp dụng chủ yếu với lao động gián tiếp đó là việc tuyển thêm 6 lao động gián tiếp tại Công ty kinh doanh than Nghệ Tĩnh, 5 lao động gián tiếp tại Công ty kinh doanh than Quảng Ninh, 3 lao động gián tiếp cho Công ty Kinh doanh than HÀ nội và 3 lao động gián tiếp cho Công ty kinh doanh than Hà Nam Ninh Thuê lao động để giải quyết tình trạng thiếu lao động trong thời gian trước mắt rồi triển khai kế hoạch tuyển dụng để có đủ nhân lực trong thời gian tới. Biện pháp này đã được Công ty Kinh doanh than Quảng Ninh áp dụng chủ yếu cho lao động trực tiếp. Công ty đã thuê 12 lao động trực tiếp của mỏ than Hà Lầm về khai thác than trong các mỏ của mình để có thể đáp ứng được kế hoạch sản lượng đã để ra. Bên cạnh đó Công ty huy động người lao động trong tổ chức làm thêm 2 giờ một ngày và 1 tuần không quá 8h làm thêm để có thể đảm bảo kế hoạch sản xuất kinh doanh. Giữa giờ làm thêm người lao động được nghỉ giải lao 15 phút để phục hồi sức khỏe. Tiền lương làm thêm giờ những ngày bình thường gấp 2 lần lương bình thường còn nếu vào ngày nghỉ thỉ người lao động được trả gấp 3. Với chế độ làm thêm và đãi ngộ hợp lý nên Công tvy đã nhận được sự nhất trí của người lao động. Tạm thời thuyên chuyển lao động từ nơi thừa lao động đến nơi thiếu lao động. Vậy để nâng cao hiệu quả công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực Công ty cần nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của công tác này. 3.2.4. Tiến hành đánh giá công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Hàng năm Công ty tổ chức đánh giá cuối năm tất cả các hoạt động của mình. Công ty tiến hành đánh giá từng cá nhân cũng như các phòng ban và xem xét tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh có hoàn thành kế hoạch không, tìm ra nguyên nhân còn tồn tại ở phòng ban nào để đưa ra biện pháp khắc phục ở năm sau. 3.2.5. Nâng cao trình độ đội ngũ chuyên gia Công tác KHHNNL có thành công hay không phụ thuộc vào năng lực của cán bộ kế hoạch hóa. Trong thực tế Công ty chưa chú trọng công tác kế hoạch hóa một cách đồng bộ mà thực hiện một cách riêng lẻ từng bộ phận nên hiệu quả chưa cao. Cán bộ kế hoạch hóa chưa được đào tạo một cách có bài bản nên năng lực còn hạn chế. Trong thời gian tới cần có những kế hoạch đào tạo nhằm nâng cao trình độ cho cán bộ hoặc mời các chuyên gia về KHH làm cố vấn. 3.3. Một số giải pháp khác 3.3.1. Phân tích công việc Công tác này chưa được thực hiện tại Công ty, do vậy để nâng cao chất lượng công tác kế hoạch hóa thì Công ty nên thực hiện công tác này vì: Xác định được số lượng vị trí công việc cũng như các yêu cầu của từng công việc Giúp người lao động nắm rõ được yêu cầu, nhiệm vụ, quyền hạn ở vị trí công việc mà mình đảm nhận. Từ đó họ biết mình phải làm gì. 3.3.2. Đánh giá thực hiện công việc Công tác đánh giá thực hiện công việc được tiến hành vào cuối mỗi năm để làm căn cứ cho các quyết định quản trị nhân sự nhưng công tác đánh giá này còn chưa được quan tâm và việc đánh giá rất chung chung và bình quân. Nên kết quả chưa chính xác và không giúp ích cho công tác KHH. Trong thời gian tới Công ty cần phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá thực hiện công việc1 cách khoa học hơn để phát huy được những ưu điểm của nó. Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc bằng cách tiến hành công tác phân tích công việc ở tất cả các phòng ban, trạm, cửa hàng. Bản đánh giá thực hiện công việc phải được thực hiện trên cơ sở thảo luận của cả hai bên lãnh đạo Công ty và người lao động. Xây dựng thông tin phản hồi từ cấp lãnh đạo cho tới nhân viên và ngược lại. Gắn công tác đánh giá thực hiện công việc với công tác thù lao, khen thưởng, đào tạo phát triển, đề bạt, thuyên chuyển… Trên đây là những giải pháp của cá nhân tôi. Tôi hi vọng rằng nó có thể góp phần nào đó giúp cho công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty trở nên có hiệu quả hơn và trở thành một công cụ đắc lực phục vụ cho chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian sắp tới. KẾT LUẬN Thông qua lý thuyết đã được học và quá trình đi thực tập thực tế tại Công ty Cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc – TKV. Tôi có thể khẳng định rằng công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực là một công tác hết sức quan trọng đối với tất cả các tổ chức. Đó là một cơ sở cho sự thành công trong kinh doanh của mỗi doanh nghiệp vì thông qua nó mỗi tổ chức sẽ chủ động nhận thấy được những khó khăn về nguồn nhân lực để có thể tìm ra các biện pháp khắc phục. Việc đamt bảo nguồn lực con người đủ cả về số lượng cũng như chất lượng sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động về nguồn nhân lực trong quá trình tồn tại và phát triển. Công ty Cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc được đánh giá là Công ty làm ăn có hiệu quả. Để phát huy được những thành tựu này thì trong thời gian tới Công ty cần chú trọng hơn nữa công tác Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm duy trì và phát triển nguồn lao động đang có trong Công ty và phát huy tối đa lợi thế của mình trong kinh doanh. Với thời gian thực tập chưa được nhiều do vậy việc phân tích thực tế cũng như đưa ra các giải pháp của tôi không tránh khỏi những thiếu sót và có thể mang tính chủ quan của riêng cá nhân tôi. Tôi mong nhận được sự đóng góp của thầy cô và các bạn để đề tài của tôi hoàn thiện hơn. Trong quá trình thực tập tại phòng Lao động tiền lương ở Công ty Cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc – TKV tôi đã nhận được sự giúp đỡ rất tận tình của các bác và các anh chị trong phòng tôi thực tập cũng như trong Công ty. Hơn nữa trong thời gian thực tập cũng như viết chuyên đề tôi được sự hướng dẫn và đóng góp sâu sắc của thầy giáo Tiến sỹ Nguyễn Vĩnh Giang đã giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình quản trị nhân lực do Th.s Nguyễn Vân Điềm $ PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên) Giáo trình Kinh tế lao đông TS.Mai Quốc Chánh $ TS.Trần Xuân Cầu. Quản lý con người trong doanh nghiệp, GS Phùng Thế Trường; Nhà xuất bản Hà Nội – 1996. Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân, NXB Thống kê. Tài liệu thu thập được của Công ty Kinh doanh Than Miền Bắc MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Thống kê lao động qua các năm 26 Bảng 2.2: Thống kê lao động theo trình độ năm 2007 28 Bảng 2.3: Bảng thống kê lao động theo tuổi năm 2007 29 Bảng 2.4: Thống kê lao động theo từng đơn vị năm 2007 30 Bảng 2.5: Tỷ lệ định biên lao động gián tiếp qua các năm 31 Bảng 2.6: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời kỳ 35 2005 – 2007 35 Bảng 2.7: Danh sách cán bộ công nhân viên Cơ quan Công ty than Miền Bắc - TKV 37 Bảng 2.8: Thống kê lao động gián tiếp theo độ tuổi năm 2006 toàn Công ty 43 Bảng 2.9: Tình hình sử dụng lao động gián tiếp năm 2007 44 Bảng 2.10: Thống kê lao động gián tiếp theo độ tuổi năm 2006 tại Cơ quan Công ty 44 Bảng 2.11: Tình hình sử dụng lao động gián tiếp năm 2007 tại Cơ quan Công ty 45 Bảng 3.1. Cân đối cung cầu lao động năm 2007 51 Bảng 3.2. So sánh hai phương pháp 59 Bảng 3.3: Cân đối cung cầu nhân lực năm 2007 – 2008 64