Chuyên đề Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn Thăng Long Opera – Hà Nội

hức: qua hệ thống các công ty lữ hành, khách đăng ký trực tiếp và khách vãng lai. Khách đến thông qua công ty lữ hành thì thường là ngắn ngày và chiếm khoảng 69,8% tổng lượng khách đến với khách sạn, còn khách đăng ký trực tiếp và khách vãng lai chiếm khoảng 30,2% tổng lượng khách đến với khách sạn, trong đó phần lớn là khách quốc tế, chiếm khoảng trên 82% tổng lượng khách. Khách đến với khách sạn cũng có nhiều mục đích chuyến đi khác nhau. Dưới đây là bảng thống kê mục đích chuyến đi của khách. Bảng 2.3: Bảng thống kê mục đích chuyến đi của từng nhóm khách tại khách sạn Thăng Long Opera Hà Nội Đơn vị: % Loại khách Mục đích chuyến đi 2004 2005 2006 2007 Nội địa DL nghỉ dưỡng 6,7 6,6 6,74 7,5 DL công vụ 11,6 12,1 12,3 13,27 Quốc tế DL nghỉ dưỡng 25,36 34,6 23,12 25,07 DL công vụ 56,34 46,7 57,84 54,16 ( Nguồn: khách sạn Thăng Long Opera) Khách đến với khách sạn thường là các khách đến từ các quốc gia, vùng lãnh thổ như: Mỹ, Pháp, Úc, Ý, Nhật Bản, Ấn Độ, Đài Loan, Trung Quốc…Trong đó khách thương nhân( công vụ) chiếm khoảng trên 60% tổng lượng khách. Họ đến Việt Nam với mục đích làm việc, tìm kiếm cơ hội đầu tư kinh doanh buôn bán, hoặc mở các văn phòng địa diện kết hợp với du lịch, vì vậy nhóm khách này có mức chi trả tương đối cao, thích tiêu dùng nhanh và cũng đòi hỏi được đề cao. Nhóm khách này ưa hoạt động, tìm kiếm thông tin, nên sử dụng nhiều điện thoại và internet…Ngoài ra, họ cũng rất kiêng kị và tin nhiều vào sự may rủi. Thời gian lưu trú thường ngắn từ 3 – 9 ngày. Đối tượng khách này chính là nguồn khách quốc tế chính mà khách sạn Thăng Long Opera hướng tới và cũng là nguồn thu chủ yếu của khách sạn. Vì vậy việc phục vụ đối tượng khách này được khách sạn đặc biệt quan tâm. Còn lượng khách nội địa đến với khách sạn chủ yếu là do các cơ quan, tổ chức đóng trên địa bàn Hà Nội gửi đến, các công ty lữ hành gửi khách hay các khách cá nhân có nhu cầu đến Hà Nội. Khách du lịch nội địa chủ yếu là khách đến từ thành phố Hồ Chí Minh và từ miền trong ra. Một lượng khách cũng tương đối thường xuyên của khách sạn chính là khách Việt Kiều về thăm quê hương, gia đình người thân…Việt Kiều chủ yếu là Việt Kiều Pháp người miền trong ra thăm Hà Nội, thăm lăng Bác, chùa một cột, Văn Miếu Quốc Tử Giám... Khách quốc tế đến du lịch với mục đích nghỉ dưỡng là người nước ngoài đến Việt Nam với mục đích: tìm hiểu lịch sử văn hoá, con người Việt Nam, tham quan, nghỉ dưỡng…Nhóm khách này thưòng đi theo đoàn từ 2-50 người hoặc đi lẻ theo nhóm hay gia đình… 2.1.7 Sản phẩm của khách sạn Thăng Long Opera – Hà Nội. Khách sạn Thăng Long Opera là một khách sạn 3 sao, có 60 phòng, một quầy Bar, một nhà hàng và một hội trường làm phòng họp…Khách sạn chủ yếu hoạt động kinh doanh lưu trú, vì vậy sản phẩm chủ đạo của khách sạn cũng chính là dịch vụ cho thuê phòng ngủ song sản phẩm cũng rất đa dạng và phong phú. Khách sạn có 60 phòng, được phân loại cụ thể như sau: Bảng 2.4: Cơ cấu phòng trong khách sạn Thăng Long Opera Hà Nội. STT Loại phòng Số lượng (phòng) Giá tối thiểu (USD) 1 Suite 4 125 2 Opera Suite 6 105 3 Innova Delux 10 80 4 Innova Supereior 35 65 5 Juonior Superior 6 60 ( Nguồn: khách sạn Thăng Long Opera) Ngoài ra khách sạn còn có các sản phẩm khác phục vụ khách hàng như: + Dịch vụ giặt là, sấy, hấp…nếu khách có nhu cầu. + Ăn uống tại phòng. + Là đại lý cho các công ty du lịch, công ty lữ hành. + Bán vé máy bay, cung cấp thông tin ác chuyến bay cho khách hang có nhu cầu. + Nhận vận chuyển khách, đưa đón khách đến các địa điểm du lịch , ra sân bay… mọi lúc, mọi nơi. + Vật lý trị liệu + Dịch vụ văn phòng: Quý khách có thể sử dụng máy tính có internet tốc độ cao tại Business Center, hoặc truy cập internet không dây (Wifi) tại sảnh khách sạn và Biz Club. + Dịch vụ hội thảo – hội nghị: Hội trường Long Biên được trang bị hệ thống thiết bị âm thanh, ánh sáng hiện đại tiện nghi phù hợp cho việc tổ chức các sự kiện hội nghị, hội thảo hoặc tiệc chiêu đãi cocktail, liên hoan,… Bảng 2.5: Bảng mô tả cơ cấu phòng hội thảo của khách sạn Thăng Long Opera Hà Nội. Hội trường Long Biên Tầng 3 Chỗ ngồi Xếp kiểu lớp học Xếp kiểu chữ U 60-70 chỗ 40-50 chỗ 40-50 chỗ Hội trường Chương Dương Tầng 1 35 chỗ 25 chỗ 25 chỗ ( Nguồn: khách sạn Thăng Long Opera ) + Dịch vụ bán đồ lưu niệm + Nhà hàng Red River sang trọng, phục vụ các món ăn ngon thuần Việt, các lựa chọn về thực đơn Âu – Á khác và nhiều loại rượu vang nổi tiếng trên thế giới. Nhận đặt tiệc liên hoan, sinh nhật... Biz Club – nơi gặp gỡ, trao đổi công việc của các doanh nhân.Quý khách có thể thưởng thức các món ăn nhanh với nhiều loại đồ uống như Cocktails, bia, rượu vang... 2.1.8 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. Bảng 2.6: Bảng kết quả kinh doanh của khách sạn Thăng Long Opera. Đơn vị: tỷ đồng Tiêu thức 2002 2003 2004 2005 2006 2007 KH 2008 Doanh thu 5,9 6,5 7,1 7,9 8,6 11,8 15.1 Chi phí 5,29 5,83 6,39 7,0 7,35 9,5 12 Lợi nhuận 0,61 0,67 0,71 0,9 1,25 2,3 3,1 ( Nguồn: khách sạn Thăng Long Opera) Nhận xét: Theo bảng số liệu trên, có thể thấy rằng doanh thu của khách sạn tăng dần qua từng năm và lợi nhuận cũng theo đó mà tăng lên. Cụ thể năm sau tăng hơn so với năm trước như sau: + Doanh thu năm 2003 tăng 10,17%, năm 2004 tăng 9,23%, năm 2005 tăng 11,27%, năm 2006 tăng 8,86%, năm 2007 tăng 37,21%. + Lợi nhuận năm 2003 tăng 9,84%, năm 2004 tăng 6%, năm 2005 tăng 26,7%, năm 2006 tăng 38,8%, năm 2007 tăng 84%. Có thể thấy rằng tốc độ tăng của lợi nhuận ngày càng cao hơn so với tốc độ tăng của doanh thu hay chi phí. Điều này chứng tỏ khách sạn đã có sự quản lý kinh doanh hiệu quả, tránh lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh. Bảng 2.7: Cơ cấu khách hàng tại khách sạn Thăng Long Opera Hà Nội. Đơn vị: Lượt khách Loại khách 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Quốc tế 9851 8743 10654 11240 11952 13086 Nội địa 2317 2052 2322 2357 2375 2401 Tổng 12568 10795 12976 13597 14327 15487 ( Nguồn: khách sạn Thăng Long Opera) Biểu đồ 2.1: Số lượng khách qua các năm. Nhận xét: Qua bảng số liệu và biểu đồ trên ta thấy: + Lượng khách quốc tế, nội địa đến khách sạn cũng tăng tương đối ổn định. + Tổng lượt khách đến lưu trú tại khách sạn ngày càng tăng đều qua các năm. Từ năm 2002 đến năm 2007 tổng lượt khách đã tăng 2919 lượt từ 12568 lượt lên 15487 lượt. + Năm 2003, tổng lượng khách có giảm so với năm 2002 là 1108 lượt khách. Tình trạng này không chỉ xảy ra đối với riêng khách sạn Thăng Long Opera, mà nó là tình trạng chung của các khách sạn cũng như tình trạng chung của ngành du lịch Việt Nam, Trung Quốc và Đông Nam Á do dịch bệnh viêm đường hô hấp cấp. Song sau khi dịch bệnh được ngăn chặn, khách sạn đã có nhiều chính sách phù hợp nhằm thu hút khách du lịch nên lượng khách đã tăng lên và ngày càng tăng ổn định, đặc biệt là lượng khách quốc tế. Điều này được thể hiện rõ trong năm 2007. Biểu đồ 2.2: Cơ cấu khách năm 2007 Với biểu đồ trên chúng ta càng thầy rõ rằng: khách quốc tế chính là nguồn thu chủ yếu của khách sạn, khách sạn cũng đã và đang có những chính sách phù hợp. 2.2 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI KHÁCH SẠN THĂNG LONG OPERA – HÀ NỘI. 2.2.1 Giới thiệu về nhà hàng Red River và quầy Bar Biz Club tại khách sạn Thăng Long Opera – Hà Nội. Nhà hàng Red River và quầy bar Biz Club tọa lạc cùng với sảnh tại tầng trệt của khách sạn, rất thuận tiện cho việc đi lại của khách lưu trú taị khách sạn khi khách có nhu cầu ăn uống cũng như rất thuận tiện cho các khách hàng khác khi muốn vào nhà hàng và quầy bar thưởng thức. Chỉ cần bạn có nhu cầu vào khách sạn, bộ phận bảo vệ sẽ mở cửa và bạn đã có thể vào nhà hàng, chọn một vị trí ngồi lý tưởng trong không gian sang trọng lịch sự, ngồi lắng nghe những bản nhạc hay, thưởng thức các món ăn đồ uống mà mình yêu thích và đặc biệt có thể ngắm cảnh đường phố tấp nập trong một không gian yên tĩnh. Nhà hàng luôn có 5 nhân viên phục vụ tại bộ phận bàn và bộ phận bar trong mỗi ca làm, cùng việc với 54 chỗ ngồi luôn sẵn sàng phục vụ quý khách hàng các ngày trong tuần ( Trừ cơm văn phòng là phục vụ từ thứ 2 – thứ 6), thời gian mở cửa: + Bữa sáng từ: 6h – 10h. + Bữa trưa từ: 11h30’ – 13h30’. + Bữa tối từ 18h – 22h. Nhà hàng có hệ thống bàn ghế sang trọng, các trang thiết bị hiện đại, màn hình LCD, hệ thống đèn chiếu sáng, rèm cửa, âm thanh, điều hòa hai chiều…luôn tạo cảm giác thoải mái nhất cho khách hàng. Nhà hàng phục vụ các loại món ăn truyền thống Việt Nam và các món ăn Âu, Á khác nhau theo thực đơn chọn món, theo thực đơn đặt tiệc và theo thực đơn của nhà hàng. Các nhân viên phục vụ tại nhà hàng đều mặc đồng phục áo dài cách tân bằng lụa màu nâu vàng rất đẹp và trang nhã. Tất cả các nhân viên đều ăn mặc gọn gàng, nam cắt tóc ngắn, nữ búi tóc sau gáy và luôn luôn đeo thẻ trước ngực. Nhà hàng có tất cả 25 nhân viên: + Nhân viên Nữ: 15 người, chiếm 60% + Nhân viên Nam : 10 người, chiếm 40%. Tất cả các nhân viên làm việc tại nhà hàng đều được đào tạo tại các trường nghiệp vụ du lịch, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ. Theo số liệu của nhà hàng thì hiện nay nhà hàng có 4 nhân viên có trình độ đại học, 7 nhân viên tình độ cao đẳng và các nhân viên còn lại đều có trình độ trung cấp được đào tạo tại các trường nghiệp vụ về du lịch. Dưới đây là cơ cấu tổ chức tại nhà hàng. Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức tại nhà hàng. Giám đốc khách sạn Trưởng bộ phận nhà hàng Trưởng bộ phận bar Trưởng bộ phận bàn Trưởng bộ phận bếp Trưởng ca Nhân viên Trainer Trưởng ca Trưởng ca Nhân viên Nhân viên Trainer Trainer ( Nguồn: khách sạn Thăng Long Opera) 2.2.2 Thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống. 2.2.2.1 Hoạt động cung cấp dịch vụ ăn uống của nhà hàng Red River và quầy bar Biz Club * Khách hàng mục tiêu của nhà hàng Red River và quầy bar Biz Club. Nhà hàng phục vụ ăn buffet vào buổi sáng, phục vụ ăn tại phòng cho khách lưu trú tại khách sạn và phục vụ cơm văn phòng vào buổi trưa. Do đó, có thể thấy rằng khách hàng mục tiêu của nhà hàng được chia ra làm hai mảng: + Mảng 1: khách lưu trú tại khách sạn. Theo thông tin từ phòng kinh doanh của khách sạn thì thị trường khách chính, khách mục tiêu của khách sạn chính là khách Pháp, khách Việt Kiều, và khách Nhật Bản. + Mảng 2: khách tiêu dùng dịch vụ cơm văn phòng. Đây chủ yếu là khách người Việt Nam – các cán bộ công nhân viên chức của các công ty làm việc gần khách sạn như: Vietcombank, ngân hàng nhà nước, ngân hàng Đầu tư và Phát triển, các trung tâm giao dịch chứng khoán lớn như SSI, HaSTC, VCBS … * Quy trình cung cấp dịch vụ ăn uống của nhà hàng Red River và quầy bar Biz Club. Bộ phận bàn: bộ phận bàn tại nhà hàng Red River gồm có 10 nhân viên luân chuyển nhau qua các ca làm việc. Nhân viên bộ phận bàn thông qua việc phục vụ trực tiếp khách hàng còn thực hiện chức năng bán hàng hóa dịch vụ và tăng doanh thu cho nhà hàng – khách sạn. Mỗi một nhân viên trong bộ phận khi thực hiện công việc đều tuân thủ các quy trình mà nhà hàng xây dựng nên. Các nhân viên bộ phận bàn thường thực hiện theo một số quy trình sau: + Quy trình phục vụ trực tiếp. + Quy trình đặt bàn. + Quy trình đặt tiệc. + Quy trình phục vụ tiệc + Quy trình phục vụ rượu bia. + Quy trình mua hàng hóa. + Quy trình nhập và xuất kho hàng hóa. Dưới đây, em xin trích dẫn quy trình phục vụ trực tiếp hiện nay của nhân viên bộ phận bàn tại nhà hàng Red River. Quy trình phục vụ trực tiếp: - Chuẩn bị bàn ăn: Trước khi giao ca cho ca làm việc tiếp theo, tất cả nhân viên của ca trước phải hoàn thành xong công việc làm vệ sinh phòng ăn, sắp xếp, kê lại bàn ghế trong phòng ăn. Sau khi giao ca xong, các nhân viên của ca tiếp theo sẽ tiếp nhận nhà hàng và tiếp tục tiến hành trải khăn trải bàn, bày biện bàn ăn khi đến giờ mở cửa. - Qúa trình tiếp khách: khi có khách đến, dưới sự phân công của ca trưởng, nhân viên chịu trách nhiệm đón khách sẽ đứng mời khách vào bàn do khách chọn. Trong trường hợp khách muốn mua mang về hoặc khách đặt hàng thì nhân viên ghi order sẽ ghi order của khách rồi chuyển order vào trong bếp để bộ phận bếp chế biến. Trong trường hợp nếu khách trực tiếp ăn tại nhà hàng thì nhân viên chào đón sẽ dẫn khách vào bàn hoặc do khách chọn. Nhân viên ghi order sẽ mang nước ra mời khách và đưa thực đơn cho khách chọn. Và sau đó ghi vào phiếu order rồi chuyển vào bộ phận bếp cũng như chuyển tới bộ phận Bar. - Phục vụ khách: sau khi món ăn, đồ uống đã được chuẩn bị xong, nhân viên bộ phận bàn nhận và chuyển tới cho khách hàng theo thứ tự order. Và tiếp tục chuyển tới khách hàng những món ăn tráng miệng miễn phí của nhà hàng. Cũng như các gia vị kèm theo món ăn. - Thanh toán: khi khách yêu cầu thanh toán, thông báo cho kế toán. Kế toán nhận phiếu order ra bàn mà khách yêu cầu thanh toán. Dựa trên phiếu order kế toán tiến hành thanh toán. Sau đó chào khách ân cần và cảm ơn khách đã đến nhà hàng. Bộ phận bếp: một trong ba bộ phận của dịch vụ ăn uống của nhà hàng. Bộ phận bếp chịu trách nhiệm tạo ra các món ăn cụ thể phục vụ nhu cầu của khách hàng lưu trú tại khách sạn cũng như khách hàng bên ngoài. Bộ phận bếp cũng thực hiên công việc của mình theo các quy tình nhất định mà nhà hàng xây dựng nên, như: + Quy trình kế hoạch xây dựng thực đơn. + Quy trình nhập xuất kho hàng hóa. + Quy trình chế biến. + Quy trình hủy thực phẩm. Dưới đây là mẫu quy trình hủy thực phẩm tại bộ phận bếp của nhà hàng Red River tại khách sạn Thăng Long Opera – Hà Nội. Bước 1: Viết phiếu yêu cầu huỷ thực phẩm. - Tất cả các nguyên vật liệu trong bếp, bar không đạt tiêu chuẩn để chế biến món ăn phải bị huỷ và không được phép sử dụng để chế biến. - Người phát hiện ra thực phẩm không đạt tiêu chuẩn phải báo ngay cho quản lý bộ phận bếp nóng, suki, bar. - Người viết phiếu yêu cầu huỷ thực phẩm có thể là nhân viên hoặc quản lý của bếp nóng, suki, bar. Bước 2. Duyệt việc huỷ thực phẩm - Thẩm quyền trong việc duyệt huỷ thực phẩm là bếp trưởng bếp, quản lý bar. - Người duyệt phải có trách nhiệm: xem xét chất lượng thực phẩm có đạt yêu cầu hay không? Số lượng phải huỷ thực tế, cân và đếm để ghi và ký vào phiếu huỷ thực phẩm. - Quản lý các bộ phận trực tiếp hoặc giao cho một nhân viên trực thuộc chịu trách nhiệm thường xuyên giao thực phẩm hư cho kho lưu. Bước 3. Chuyển cho kho lưu - Thời gian chuyển thực phẩm hư cho kho là 10h và 17h. - Khi chuyển cho kho, thủ kho và người giao chịu trách nhiệm cân, đếm lại số lượng, nếu đúng thì thủ kho ký vào phiếu huỷ thực phẩm, nếu sai hoặc không đúng, không đủ thì thủ kho ghi vào cột ghi chú, ký vào phiếu. - Thủ kho photo phiếu huỷ thực phẩm và chuyển lại cho cho bộ phận bản chính, giữ lại bản photo. - Sau khi nhận xong, thủ kho phải chuyển thực phẩm vào khu vực riêng, dán sticker lên trên bao chứa thực phẩm. Sticker gồm các nội dung: tên thực phẩm, bộ phận, ngày giờ giao. Bước 4. Kho tiến hành huỷ thực phẩm - Việc huỷ thực phẩm phải được tiến hành sau 48h, thủ kho trực tiếp chuyển thực phẩm xuống thùng rác tổng, thời gian chuyển 1 ngày - Thời gian chuyển là vào 11h30 và 18h hàng ngày. * Bộ phận bếp thực hiện nhiệm vụ cung cấp các món ăn cho nhà hàng phục vụ khách hàng. Tại nhà hàng Red River, bộ phận bếp thực hiện chế biến các món ăn cho khách hàng. Cụ thể, buổi sáng chế biến các món ăn để phục vụ ăn Buffet buổi sáng cho khách lưu trú tại khách sạn. Đến trưa từ 11h – 11h30’ chế biến các món ăn trong thực đơn cơm văn phòng. Buổi chiều và tối thực hiện phục vụ khách hàng lưu trú tại khách sạn khi có yêu cầu hay khi có tiệc đặt trước tại tất cả thời gian trong ngày. Dưới đây là một số mẫu thực đơn tại nhà hàng Red River. * Thực đơn ăn Buffet: - Khoai tây xào - Cháo - Mỳ Ý sốt. - Súp ngô - Thịt nguội tổng hợp - Thịt ba chỉ hun khói - Cá chiên tẩm bột. - Rau xào thập cẩm - Salad ngô. - Các loại bánh ngọt - Bánh mỳ bơ. - Cơm rang thập cẩm - Kem caramen - Ngũ cốc - Các loại hoa quả: dưa hấu, đu đủ, dứa, chuối, thanh long. - Sữa tươi - Trà - Cà phê - Nước ép hoa quả - Sinh tố dưa hấu, dứa - Nước suối - Phở, miến bò, gà. - Trứng * Thực đơn cơm văn phòng: Miến xào cua - Cơm rang hải sản - Cơm rang thập cẩm - Thịt bò sốt tiêu - Gà nướng mật ong - Sườn sốt chua ngọt - Sườn chả chìa - Mỳ Ý - Phở xào - Miến, phở nước. - Mực nướng - Sườn rang muối - Tôm sốt me * Cơ sở vật chất trang thiết bị của bộ phận bếp gồm có: 2 máy hút mùi, 3 bếp gas, 2 nồi cơm điện chuyên dụng, 2 tủ ướp lạnh, kệ giá, bát đĩa, xoong nồi, chảo, dao, 2 chậu rửa…Một vấn đề đang tồn tại hiện nay của nhà bếp của khách sạn chính là vấn đề diện tích và vệ sinh. Diện tích sử dụng của nhà bếp rất hẹp, không đủ diện tích cho việc chế biến thức ăn, bài trí thức ăn cũng như để các dụng cụ các thực phẩm cần bảo quản. Nhà bếp co chiều rộng 2,15m, chiều dài 8,5 m. Tổng diện tích là hơn 18m2. Trong khi đó mỗi ca làm việc luôn có tới 4 nhân viên làm viêc cùng với các dụng cụ, thực phẩm…Điều này đã gây khó khăn cho việc thực hiện công việc của các nhân viên cũng như quá tình cung cấp dịch vụ của bộ phận bếp. Nhà bếp lúc nào cũng trong tình trạng ẩm ướt vì nước của bồn rửa bát cũng như nước khi chế biến thực phẩm, gây nên sự mất vệ sinh cho nhà bếp…. * Bộ phận bếp của nhà hàng gồm có 3 bếp trưởng và 6 phụ bếp và 1 thủ kho. Bộ phận quầy Bar: bộ phận quầy Bar tại nhà hàng cũng như Biz Club gồm có 4 nhân viên luân chuyển nhau làm việc trong các ca. Quầy Bar chính là nơi phục vụ các loại đồ uống cho khách như: rượu, bia, và các loại đồ uống giải khát khác. Quầy Bar Biz Club tại khách sạn Thăng Long Opera – Hà Nội là loại Bar nhà ăn: với chức năng chính là phục vụ đồ uống cho nhà hàng Red River hoặc cho khách ở tại khách sạn. Khách hàng yêu cầu phục vụ đồ uống thông qua phục vụ bàn. Nhân viên phục vụ của bộ phận bàn lấy đồ uống từ Bar trong nhà ăn, đồ uống phục vụ khách tại nhà ăn hay trên phòng của khách sạn. Bộ phận quầy Bar khi làm công việc của mình cũng đều thực hiện theo các quy trình mà nhà hàng xây dựng nên, ví dụ như một số quy trình sau: + Quy trình phục vụ quầy Bar. + Quy trình phục vụ rượu bia… Dưới đây là quy trình phục vụ quầy Bar của Biz Club tại khách sạn Thăng Long Opera – Hà Nội. Quy trình phục vụ quầy Bar - Đón khách: đây là phần công việc thực hiện của bộ phận bàn. Sau khi nhân viên bộ phận bàn mời khách ngồi, nhân viên bộ phận Bar rót nước chuyển cho bộ phận bàn mang tới mời khách. - Tiếp nhận yêu cầu gọi đồ uống của khách: sau khi khách ngồi vào bàn, nhân viên phục vụ của bộ phận bàn trao thực đơn cho khách, và hỏi khách dùng loại đồ uống gì? Khi khách gọi đồ uống thì nhân viên phục vụ bàn ghi Order và chuyển tới cho nhân viên quầy Bar thực hiện. - Pha chế đồ uống: nhân viên quầy Bar tiến hành pha chế đồ uống theo đúng công thức, theo đúng yêu cầu của khách hàng, đảm bảo chất lượng và tiêu chuẩn vệ sinh. - Mang đồ uống và phục vụ khách: nhân viên bộ phận Bar, đặt ly, cốc lên khay có lót cốc bên dưới, sau đó mới tiến hành rót đồ uống. và chuyển cho nhân viên phục vụ bộ phận bàn mang tới phục vụ khách. - Thanh toán và tiễn khách: khi khách có yêu cầu thanh toán, nhân viên quầy Bar tính hóa đơn trên order rồi chuyển cho kế toán nhà hàng mang tới thanh toán với khách hàng. Sau đó cảm ơn khách và cúi chào khách. * Hiện nay tại quầy Bar Biz Club có rất nhiều loại đồ uống phục vụ nhu cầu của khách như: nước suối thiên nhiên, nước Soda, nước hoa quả, sinh tố hoa quả, cà phê, Capucino, các loại trà nhúng, sữa, bia Hà Nội, bia Heniken, rượu vang Đà Lạt, Vang Bordeaux, Whisky, Brandy, Vodka Hà Nội, các loại cocktail cùng các đồ uống có gas như cocacola, pepsi, 7up,.... * Biz Club được trang bị khá đầy đủ các trang thiết bị để phục vụ cho pha chế và phục vụ các loại đồ uống. Hệ thống tủ lạnh ướp rượu bia, nước ngọt, hoa quả, bình sóc rượu pha chế, cốc trộn, máy xay sinh tố, máy vắt cam, chanh, phin cà phê, tách cà phê, máy pha cà phê, bình nước nóng, và các loại cốc ly, tách đầy đủ…Tuy nhiên cũng cùng một vấn đề như của bộ phận bếp đó là: diện tích sử dụng của quầy bar Biz Club hiện nay cũng là quá nhỏ, hẹp gây nên nhiều khó khăn cho nhân viên khi làm việc cũng như tính thẩm mỹ cho quầy bar và cả nhà hàng. Hiện nay, khi vào nhà hàng chúng ta có thể thấy được sự bừa bộn của các loại ly, cốc, dụng cụ quầy bar… Vì diện tích quá chật hẹp, những tủ, kệ, giá treo… lại không có mà dụng cụ thì nhiều cho nên chúng được bày bừa bộn trên mặt quầy bar, làm mất đi tính thẩm mỹ của quầy bar và của cả nhà hàng. Đồng thời cũng gây nên nhiều khó khăn cho nhân viên khi tiến hành công việc, tiến hành phục vụ. Do đó, việc khắc phục tình trạng này là một vấn đề quan trọng cần được tiến hành nhanh chóng nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ chung cho quầy bar cũng như nhà hàng và khách sạn. 2.2.2.2 Sự phối hợp hoạt động giữa ba bộ phận bàn, bar, bếp trong kinh doanh ăn uống tại khách sạn Thăng Long Opera – Hà Nội. Để kinh doanh dịch vụ ăn uống tong nhà hàng khách sạn, nhất thiết cần phải có sự phối hợp hoạt động của ba bộ phận sau: + Bộ phận phục vụ bàn: phục vụ nhu cầu ăn uống hàng ngày của khách trong và ngoài khách sạn. + Bộ phận bar: phục vụ nhu cầu về các loại đồ uống cho khách. + Bộ phân bếp: thực hiện việc chế biến các món ăn cho khách. Ba bộ phận này hoạt động tuy là riêng lẻ nhưng lai có sự phối hợp nhịp nhàng, thống nhất với nhau với cùng một mục đích cuối cùng là đáp ứng cao nhất các nhu cầu ăn uống của khách hàng. Tại khách sạn Thăng Long Opera, bộ phận bếp thực hiện chế biến các món ăn, bộ phận bar thực hiện cung cấp và pha chế các loại đồ uống, còn bộ phận bàn thực hiện việc phục vụ khách ăn uống. Mỗi khi có khách tới, bộ phận bàn thực hiện việc tiếp đón, đưa thực đơn, và ghi order cho khách. Bộ phận bar rót nước chuyển cho bộ phận bàn mang tới mời khách. Sau khi viết xong order, bộ phận bàn chuyển order xuống cho quầy bar và nhà bếp thực hiện. Khi món ăn cũng như đồ uống được chế biến xong, bộ phận bếp và bar gọi bộ phận bàn tới lấy món ăn và đồ uống mang tới phục vụ khách. Sau khi khách ăn xong, thanh toán xong, bộ phận bàn tiến hành thu dọn chuyển xuống bộ phận bếp và bar để lau rửa. 2.2.2 Quản lý chất lượng dịch vụ ăn uống của khách sạn. Hiện nay tại nhà hàng của khách sạn Thăng Long Opera, công tác quản lý chất lượng dịch vụ ăn uống đang ngày được cải tiến nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhà hàng đã tiến hành nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh là các nhà hàng quán cơm gần khách sạn, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng – nhất là nhu cầu ăn trưa của các cán bộ công nhân viên của các công ty gần khách sạn, cho nên nhà hàng đã táo bạo mở thêm dịch vụ cơm văn phòng. Những ngày đầu mới mở, các nhân viên của nhà hàng phải ra tận cửa của khách sạn để giới thiệu và mời khách. Khách hàng sau khi tiêu dùng xong sản phẩm có nhu cầu ăn tráng miệng, nên nhà hàng đã manh dạn thêm đồ ăn tráng miệng miễn phí vào mỗi suất ăn nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cho nhà hàng tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh khác. Mỗi khách hàng còn có thể phản ánh sự phàn nàn cũng như cảm nghĩ của mình về chất lượng dịch vụ ăn uống mà nhà hàng cung cấp bằng phiếu phản hồi được để trên mỗi bàn ăn. Nhưng hiện nay, khi cơm văn phòng tại nhà hàng đã quá quen thuộc với khách hàng rồi thì những phiếu phản hồi đó không còn thấy xuất hiện trên bàn ăn của khách hàng nữa. Nhà hàng cũng đã đầu tư thay đổi đồng phục vụ cho nhân viên định kỳ mỗi năm một lần, nhằm tạo sự đổi mới, lịch sự và chuyên nghiệp hơn cho nhân viên. Ngoài ra, nhà hàng còn thường xuyên tổ chức các buổi xem băng hình nghiệp vụ công việc và các khóa học đào tạo kỹ năng giao tiếp ứng xử do trung tâm Tâm Việt phối hợp đào tạo. Nhằm mục đích nâng cao chất lượng dịch vụ của nhà hàng. Bên cạnh đó, các giám sát, trưởng bộ phận cũng thường xuyên đến kiểm tra quá trình cung cấp dịch vụ của nhà hàng. 2.2.3 Đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống của khách sạn. Để đánh giá chất lượng dịch vụ chúng ta cần dựa trên một số tiêu chí cơ bản. Các tiêu chí này được trình bày ở mục 1.3.5 của chương 1. Để đánh giá chất lượng dịch vụ chúng ta cũng có nhiều phương pháp khác nhau. Các phương pháp này cũng được trình bày ở mục 1.3.6 chương 1. Trong thời gian thực tập tại khách sạn Thăng Long Opera – Hà Nội, qua quan sát và tìm hiểu em thấy có một số vấn đề còn tồn tại tỏng chất lượng dịch vụ ăn uống của nhà hàng tại khách sạn, nên em đã tiến hành thực hiện phát phiếu điều tra để đánh giá chất lượng dịch vụ của nhà hàng thông qua ý kiến của khách hàng tiêu dùng sản phẩm của nhà hàng. + Đối tượng được phát phiếu là: tất cả các khách hàng đã và đang tiêu dùng sản phẩm của nhà hàng. + Số lượng phiếu phát ra: 70 phiếu. + Số lượng phiếu thu về hợp lệ: 70 phiếu. + Các mức độ: Thượng hạng: Excellent. Tốt: Good. Trung bình: Fair. Kém: Poor. Dưới đây là mẫu phiếu điều tra: CUSTOMER SATISFACTION QUESTIONNAIRE ( Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng) Full name (Họ & tên):……………………………………………………. Address (Địa chỉ) :……………………………………………………...... Telephone:………………………… Mobile:…………………………….. Email:………………………………Fax: ………………………………... 1. Which channels of information did you know about this restaurant? Newspaper ( television) Brochure (catalog) Friend Internet 2. What do you think about the quality of services in restaurant? Excellent Good Fair Poor 3. Is Bar division good or bad? Excellent Good Fair Poor 4. Is service division good or bad? Excellent Good Fair Poor 5. How is the quality of dishes? Excellent Good Fair Poor 6. About menu? Rich Nomarl Poor 7. What do you think about prices? Very Expensive Expensive Suitable Cheap 8. What do you think about service time? Very Fast Fast Normal Slow Very slow 9. About staff ’s attitude? Friendly Normal Cool Rude 10. What do you say to the restaurant?.......................................................... …………………………………………………………………………….. Thank you for your answers Good luck! Sau khi phát xong phiếu thăm dò, điều tra, em đã tiến hành tính toán phân tích và thu được kết quả trả lời như sau: + Số lượng phiếu: 70 + Về kênh thông tin để biết về nhà hàng: 60% qua internet, 25% qua bạn bè, 10% qua tập gấp, và 5% qua truyền hình. + Về chất lượng dịch vụ: 0% thượng hạng, 20% tốt, 71% trung bình, 9% kém + Về bộ phận bar: 0% thượng hạng, 8% tốt, 63 % trung bình, 19% kém. + Về bộ phận bàn: 0% thượng hạng, 49% tốt, 46% trung bình, 5% kém. + Về chất lượng món ăn: 1% thượng hạng, 59% tốt, 30% trung bình, 10% kém. + Về thực đơn: 2% phong phú, 50% bình thường, 48% nghèo nàn + Về giá cả: 3% quá đắt, 5% đắt, 65% bình thường, 27% rẻ. + Về thời gian cung cấp dịch vụ: 0% rất nhanh, 5% nhanh, 25% bình thường, 45% chậm, 25% rất chậm. + Về thái độ của nhân viên: 10% thân thiện, 50% bình thường, 27% lạnh nhạt, 13% thô lỗ. + Đa số các khách hàng được hỏi đều muốn nhà hàng cải thiện chất lượng dịch vụ dịch vụ nhất là thời gian cung cấp dịch vụ, và thực đơn các món ăn. Có thể nói, qua kết quả trên ta có thể thấy được rõ ràng vấn đề tồn tại của nhà hàng đó chính là chất lượng dịch vụ, cụ thể ở: thời gian cung cấp các món ăn, thực đơn, chất lượng món ăn và sự phục vục của nhân viên. Qua thời gian thực tập tại nhà hàng của khách sạn, qua quan sát tìm hiểu và thực tế làm việc em cũng thấy được những vấn đề còn tồn tại đó. Ví dụ như về thời gian cung cấp các món ăn. Nhà hàng không hề tuân thu theo một tình tự quy tắc nhất định nào cả. Lẽ ra order nào vào trước thi sẽ ra trước, nhưng nhà bếp laị không thực hiện như vậy. Có khi khách vào trước lại chưa được ăn trong khi khách vào sau mình lại được ăn rồi. Việc chuyển món ăn ra không theo trình tự như vậy cũng gây nên việc nhân viên bộ phần bàn đưa nhầm món ăn cho khách, làm khách không hài lòng và gây thiệt hại cho nhà hàng. Thực tế có khi còn bị mất order do nhân viên để order lung tung không theo quy định nào cả. Rồi như khi chuyển món ăn từ bếp ra, nhà hàng không hề có một tín hiệu nào để các bộ phận dùng để liên lạc với nhau. Mà họ chỉ gọi nhau í ới gây ồn ào mất tính chuyên nghiệp trong phục vụ. Hay về thái độ phục vụ của nhân viên. Nhân viên thường xuyên nói chuyện riêng, cười đùa, ăn uống trong giờ làm việc, gây khó chịu cho khách hàng…Và như tình trạng nhân viên nghe điện thoại trong giờ làm việc, ảnh hưởng tới quy trình, thời gian cung cấp dịch vụ chao khách hàng. Tình trạng này đã tồn tại rất lâu ở nhà hàng của khách sạn, nhưng các cán bộ quản lý vẫn chưa có những biện pháp để sửa chữa điều chỉnh. Sự giám sát, điều chỉnh của cán bộ quản lý còn lỏng lẻo, thiếu cương quyết, và chưa chính xác… Đây chính là một số vấn đề còn tồn tại trong chất lượng dịch vụ ăn uống của nhà hàng tại khách sạn Thăng Long Opera – Hà Nội. Những vấn đề này cần phải được giải quyết triệt để tránh để lâu gây thiệt hại cho khách sạn. 2.2.4 Kết quả kinh doanh ăn uống của khách sạn Thăng Long Opera – Hà Nội. Bảng 2.8: Bảng tỷ trọng doanh thu từ hoạt động kinh doanh ăn uống. Đơn vị: tỷ đồng Tiêu thức 2002 2003 2004 2005 2006 2007 KH 2008 Tổng doanh thu 5,9 6,5 7,1 7,9 8,6 11,8 15.1 Doanh thu ăn uống 1,77 1,96 2,485 2,37 2,408 3,776 5,134 Doanh thu lưu trú 3,245 4,135 4,567 4,712 5,109 6,381 8,067 Doanh thu khác 0,885 0,405 0,048 0,818 1,083 1,643 1,899 ( Nguồn: khách sạn Thăng Long Opera) Qua bảng số liệu trên ta có thể tính được tỷ trọng của doanh thu ăn uống so với tổng doanh thu của khách sạn. Gỉa sử gọi P là tỷ trọng của doanh thu ăn uống so với tổng doanh thu thì ta có: + Năm 2002: P = 30%. + Năm 2003: P = 30,15%. + Năm 2004: P = 35%. + Năm 2005: P = 30%. + Năm 2006: P = 28% + Năm 2007: P = 32%. + Kế hoạch năm 2008: P = 34%. Qua kết quả trên ta có thể thấy rằng tỷ trọng doanh thu ăn uống so với tổng doanh thu khách sạn đang ngày càng có xu hướng tăng lên năm sau cao hơn năm trước. Do đó, muốn tăng doanh thu của khách sạn thì nhất thiết phải tăng doanh thu của kinh doanh ăn uống. Vì vậy, việc nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống là một điều đặc biệt quan trọng, một trong những nhân tố quan trọng giúp tăng doanh thu lợi nhuận cho nhà hàng cũng như khách sạn. Bảng 2.9: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của nhà hàng. Đơn vị: tỷ đồng Tiêu thức 2002 2003 2004 2005 2006 2007 KH 2008 Doanh thu 1,77 1,96 2,485 2,37 2,408 3,776 5,134 Chi phí 1,587 1,749 2,3643 2,03 2,2785 2,945 3,48 Lợi nhuận 0,183 0,211 0,1207 0,34 0,1295 0,831 1,654 ( Nguồn: khách sạn Thăng Long Opera) Biểu đồ 2.3: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ giữa doanh thu, chi phí, lợi nhuận của nhà hàng.  Nhận xét: Theo bảng số liệu trên, có thể thấy rằng doanh thu của nhà hàng tăng dần qua từng năm và lợi nhuận cũng theo đó mà tăng lên. Cụ thể năm sau tăng hơn so với năm trước như sau: + Doanh thu năm 2003 tăng 10,73%, năm 2004 tăng 26,78%, năm 2005 giảm 4,63%, nhưng năm 2006 tăng 1,6%, năm 2007 tăng 56.81%. + Lợi nhuận năm 2003 tăng 15,3%, năm 2004 giảm 42,8%, năm 2005 tăng 181,69%, năm 2006 giảm 61,91%, năm 2007 tăng 541,69%. Có thể thấy rằng tốc độ tăng của lợi nhuận ngày càng cao hơn so với tốc độ tăng của doanh thu hay chi phí. Điều này chứng tỏ khách sạn đã có sự quản lý hiệu quả, tránh lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh. Mặc dù một số năm như năm 2004 và 2006 doanh thu cũng như lợi nhuận đã giảm mạnh, nhưng sang năm tiếp theo doanh thu và lợi nhuận đã được cải thiện và tăng rất cao. Điều này chứng tỏ nhà hàng khách sạn đã có mhiều biện pháp để cải thiện chất lượng dịch vụ nhằm làm tăng doanh thu cũng như lợi nhuận. Biểu hiện cụ thể là việc nhà hàng khách sạn đã cải tiến công tác marketing quảng cáo hình ảnh của mình và mở thêm dịch vụ mới phục vụ cơm văn phòng, sau khi khách sạn đổi tên từ khách sạn Thủy Tiên sang khách sạn Thăng Long Opera Bảng 2.10: Bảng cơ cấu doanh thu của nhà hàng. Đơn vị: tỷ đồng Doanh thu ăn uống 2006 2007 Khách lưu tú tại khách sạn 1,8159 75,41% 2,394 58,1% Khách bên ngoài khách sạn 0,5921 24,59% 1,582 41,9% Tổng 2,408 100% 3,776 100% ( Nguồn: khách sạn Thăng Long Opera) Nhận xét. Qua bảng trên ta thấy rằng doanh thu ăn uống của khách sạn từ các khách lưu trú tại khách sạn vẫn chiếm tỷ trọng cao từ 58,1% (năm 2007) cho đến 75,41% ( năm 2006). Tuy nhiên doanh thu ăn uống từ các khách bên ngoài khách sạn cũng đã tăng lên khá cao, biểu hiện cụ thể đó là : + Năm 2006, tỷ trọng doanh thu từ khách bên ngoài khách sạn chiếm 24,59%, đến 2007 tỷ trọng ấy đã tăng 17,31% lên thành 41,9%. Có được sự tăng trưởng này đó là do nhà hàng khách sạn đã có bước đổi mới trong cung cách cung cấp dịch vụ khi nhà hàng mạnh dạn mở thêm dịch vụ cơm văn phòng phục vụ vào bữa trưa cho các khách trong cũng như ngoài khách sạn – nhưng chủ yếu là khách ngoài khách sạn. CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI KHÁCH SẠN THĂNG LONG OPERA – HÀ NỘI. 3.1 PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ĂN UỐNG CỦA KHÁCH SẠN. Hiện nay khi sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên thị trường đang diễn ra vô cùng gay gắt và khốc liệt, một doanh nghiệp muốn tồn tại phát triển và kinh doanh ngày một hiệu quả thì doanh nghiệp đó phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm bảo vệ uy tín cũng như khẳng định thương hiệu của mình, cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Để làm tốt được những công việc đó, nhà hàng khách sạn cần thực hiện tốt những công việc sau : + Phải xác định rõ được đâu là thị trường mục tiêu của mình để từ đó chủ động hơn trong việc thu hút khách. + Xác định một cách rõ ràng và đúng đắn các chiến lược, sách lược kinh doanh của mình cho phù hợp với xu thế chung của thị trường. + Xây dựng một hệ thống dich vụ thống nhất về chất lượng. + Đa dạng hóa các loại hình dịch vụ cung cấp cho khách hàng để khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. + Xây dựng một quy trình công nghệ trong quản lý chất lượng dịch vụ một cách hiệu quả nhất. + Từ đó làm tăng doanh thu, lợi nhuận cho nhà hàng – khách sạn.... 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI KHÁCH SẠN. 3.2.1 Duy trì chất lượng dịch vụ. Theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000, việc duy trì chất lượng dịch vụ chính là việc tập trung vào hai nội dung công việc chính đó là : hoạt động phục hồi chất lượng dịch vụ và phòng ngừa sai sót. Để có được một chất lượng dịch vụ tốt, hoàn hảo cung cấp cho khách hàng thì khách sạn phải không ngừng tìm hiểu, nghiên cứu, kiểm tra giám sát để có thể tìm ra các sai sót tiềm ẩn từ đó có các biện pháp kịp thời nhằm ngăn chặn sai sót. Cũng như khi có sai sót thì phải tích cực phục hồi, sửa chữa. Bởi vì theo nghiên của một cuộc điều tra thì người ta thấy rằng : trung bình cứ 1 người khách hàng không hài lòng họ sẽ nói sự bất mãn này với 9 – 10 người nghe. Còn nếu hài lòng thì họ chỉ nói với 3 – 4 người mà thôi. Do đó, duy trì chất lượng dịch vụ phải được đặt lên hàng đầu trong công tác hoàn thiện chất lượng dịch vụ của nhà hàng – khách sạn. Công việc này được thể hiện khá cụ thể và rõ nét trong công tác giải quyết các phàn nàn, khiếu nại của khách hàng. Trong bất cứ một hoạt động kinh doanh nào, đặc biệt là hoạt động kinh doanh dịch vụ, việc xảy ra những sai sót, làm khách hàng không hài lòng là chuyện không thể tránh khỏi. Nhưng nếu như nhà hàng khách sạn có thể giải quyết tốt được các phàn nàn của khách hàng thì sẽ tác độngtích cực tới sự trung thành, sự hài lòng của khách hàng. Bởi vì khi khách hàng phàn nàn chính là khi họ mong đợi được hưởng dịch vụ với mức cao hơn mức mà nhà hàng khách sạn đang cung cấp. Họ không quan tâm đến việc giải thích nguyên nhân, hay trách nhiệm do ai. Cái mà họ quan tâm là cách giải quyết của khách sạn. Họ mong đợi lời xin lỗi và sự đền bù. Làm tốt được công tác này chính là cách tốt nhất để hoàn thiện chất lượng dịch vụ liên tục. 3.2.2 Không ngừng hoàn thiện chất lượng dịch vụ. Khách sạn cần không ngừng hoàn thiện chất lượng dịch vụ ăn uống, thực hiện tốt công tác hướng tới chất lượng với định hướng trực tiếp vào khách hàng, coi sự thỏa mãn của khách hàng là mục tiêu cao nhất của việc hoàn thiện chất lượng dịch vụ. Khách sạn cần thỏa mãn mong đợi cũng như nhu cầu của khách hàng. Khách sạn cần cung cấp, phục vụ cái mà khách hàng cần chứ không phải cái mình có. Do đó, khách sạn nên tập trung nghiên cứu thị trường, xác định được đâu là thị trường mục tiêu của mình. Để từ đó có những chính sách, hoạt động phù hợp nhất. Nghiên cứu tìm hiểu thị trường, tìm hiểu được nhu cầu mong muốn của khách hàng. Dựa trên những nghiên cứu tìm hiểu đó để thiết lập, xây dựng nên những tiêu chuẩn về chất lượng dịch vụ như : về cơ sở vật chất trang thiết bị kỹ thuật, thái độ kỹ năng của nhân viên, thời gian cung cấp dịch vụ... 3.2.3 Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. Dịch vụ là ngành kinh doanh mà có sự tiếp xúc trực tiếp nhiều giữa khách hàng và người phục vụ. Bởi vậy, yếu tố con người – các nhân viên phục vụ có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ. Hoàn thiện chất lượng dịch vụ thì cần phải nâng cao chất lượng đội ngũ lao động, đặc biệt là đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp. Để hoàn thiện được chất lượng dịch vụ của mình, khách sạn Thăng Long Opera – Hà Nội cần thực hiện tốt công tác này. Công việc này cần phải được tiến hành triệt để ngay từ công tác tuyển chọn nhân viên mới. Các nhân viên còn phải thường xuyên được đào tạo bối dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ. Đội ngũ nhân viên cần phải thỏa mãn các yêu cầu sau : + Sử dụng thành thạo tiếng Anh. + Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ tốt. + Có khả năng giao tiếp, lắng nghe và phản hồi. + Ngoại hình ưa nhìn. + Thái độ làm việc nhiệt tình, thân thiện.... Để có được đội ngũ cán bộ công nhân viên đáp ứng các yêu cầu trên, khách sạn cần không ngừng tổ chức đào tạo nâng cao chất lượng. Khách sạn nên thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn, dài hạn ở trong nước. Tổ chức học ngoại ngữ cho nhân viên. Khuyến khích việc tự tìm hiểu học hỏi và nâng cao trình độ tay nghề của mỗi nhân viên. Định kỳ tổ chức các cuộc thi tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ cho nhân viên. Kèm theo các chính sách khuyến khích khen thưởng để nâng cao chất lượng nhân viên. Bên cạnh đó, đối với các tổ trưởng, ca trưởng cần được gửi đi đào tạo tại nước ngoài nhằm phát huy tối đa sự kiểm tra giám sát có hiệu quả của các cán bộ quản lý. Các cán bộ quản lý cần kiểm tra giám sát chặt chẽ hơn nữa việc thực hiện các nội quy quy định của nhân viên khi làm việc. Ví dụ như : việc thực hiện mặc đồng phục, đầu tóc, trang sức của nhân viên. Các nhân viên phải mặc đúng đồng phục và đầy đủ, đầu tóc của nhân viên phải gọn gàng không dược thả tóc xõa, đeo trang sức lòe loẹt... Một vấn đề cũng rất quan trọng đó là, những nhà quản lý cũng nên lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên – những người trực tiếp thực hiện nghiệp vụ, để cùng tìm ra những giải pháp tốt nhất cho việc hoàn thiện chất lượng dịch vụ ăn uống của khách sạn. 3.2.4 Đầu tư, cải tạo, nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật. Cơ sở vật chất kỹ thuật chính là điều kiện tiên quyết để nhân viên có thể phục vụ khách và để khách có thể tiêu dùng sản phẩm của nhà hàng khách sạn. Vì vậy, để thu hút được khách hàng thì khách sạn cần phải cải tạo, nâng cấp, cơ sở vật chất trang thiết bị kỹ thuật. Hiện nay, tại khách sạn Thăng Long Opera – Hà Nội cần thực hiện cụ thể các công việc cải tạo, nâng cấp sau : + Tiến hành cải tạo khu bếp ăn sao cho rộng, sạch và bớt mùi hơn. Hệ thồng hút mùi của nhà hàng cần được nâng cấp lại để tránh tình trạng mùi thức ăn trong bếp bay ra khu nhà hàng và sảnh lễ tân. Trong bếp cần có các giá, kệ có kính dùng để bát, đĩa... đảm bảo vệ sinh. Nhà bếp cũng cần được trang bị hệ thống rửa bát tự động bằng máy có hệ thống sấy khô tự động. Ngoài ra nhà bếp cũng cần tiến hành một số biện pháp nhằm ngăn chặn tình trạng chuột gián xâm nhập vào nhà bếp. + Tiến hành cải tiến khu quầy Bar, khách sạn nên đầu tư thêm các tủ, kệ, làm hệ thống giá treo ly, cốc trên quầy bả làm tăng sự gọn gàng và tính thẩm mỹ cho quầy bar. Khách sạn cũng nên đầu tư thêm hệ thống máy rửa cốc chén, ly, tách nhằm tăng năng suất lao động và đảm bảo vệ sinh cho khách sạn. + Nhà hàng cần được trang trí có tính thẩm mỹ cao hơn, tạo nét độc đáo riêng cho nhà hàng. Nhà hàng nên thay các bức ảnh về thời Pháp thuộc bằng các bức ảnh phong cảnh màu sắc tươi mát, tạo không gian cho phòng ăn. Những bức ảnh thời Pháp thuộc tạo phong cách hoài cổ cho khách sạn, nhưng dường như không phù hợp trong không gian nhà hàng và quầy Bar. Những bức ảnh đó nên treo ở các vị trí công cộng như cầu thang, thềm chờ. Nhà hàng cũng nên tạo vẻ tươi mới cho không gian của mình bằng những bình hoa to ở nhữngvị trí trung tâm như : cửa vào, quầy bar. Và ở mỗi bàn ăn nên có một bông hoa cắm trong một chiếc lọ hoặc cốc thủy tinh trong suốt. + Nhà hàng có hệ thống âm thanh chìm, những bản nhạc không lời thường được mở trong các bữa ăn phục vụ khách. Nhưng nhà hàng nên thường xuyên thay đổi giai điệu các bản nhạc, không nên chỉ mở một đĩa nhạc từ ngày này qua ngày khác... 3.2.5 Cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng (dịch vụ hậu mãi). Khách hàng đến tiêu dùng sản phẩm của khách sạn, chúng ta không chỉ phục vụ họ một lần mà còn phải làm thế nào để được tiếp tục phục vụ họ. Vì vậy, làm thế nào để khách hàng nhớ và quay trở lại với chúng ta ? Đây là một câu hỏi không đễ dàng để trả lời chính xác và thỏa đáng hết được. Một trong những biện pháp đó chính là dịch vụ hậu mãi. Dịch vụ hậu mãi chính là dịch vụ chăm sóc khách hàng sau khi khách hàng đã tiêu dùng sản phẩm của nhà hàng. Nhà hàng khách sạn nên thực hiện một số công tác sau như : + Có những món quà nhỏ trong đó có in hình ảnh logo và địa chỉ của khách sạn, nhà hàng để dành tặng khách hàng nhân những dip lễ, ngày kỷ niệm. + Đối với những khách hàng thân thiết, hoặc khách hàng là những tổ chức, cơ quan nhà hàng nên định kỳ tổ chức khuyến mãi giảm giá cho họ khi họ có nhu cầu tiêu dùng sản phẩm. Cũng như thường xuyên gửi e-mail, thư cảm ơn và thu mời tới họ. Dó cũng chính là một biện pháp nhắc nhở họ nhớ tới nhà hàng. 3.2.6 Nâng cao năng lực quản lý chất lượng dịch vụ. Nhà hàng khách sạn nên tiến hành đào tạo bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho các cán bộ quản lý giám sát nhằm phát huy tối đa năng lực của họ. Nên thường xuyên tổ chức cho các cán bộ quản lý đi thực tế thăm dò, quan sát, học hỏi... các đối thủ cạnh tranh cũng như các nhà hàng hoạt động hiệu quả thu hút nhiều khách hàng. Để từ đó đưa ra được những biện pháp, hành động nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ của nhà hàng. Các cán bộ quản lý cần kiên quyết, nghiêm khắc hơn trong vấn đề giải quyết các giai phạm của nhân viên để những sai phạm đó không còn được tiếp tục xảy ra nữa. Đồng thời các cán bộ quản lý cũng phải biết lắng nghe các ý kiến của các nhân viên để hoàn thiện hơn cho chất lượng dịch vụ ăn uống của nhà hàng khách sạn. 3.2.7 Đa dạng hóa sản phẩm và loại hình sản phẩm. Hiện nay, tại nhà hàng của khách sạn Thăng Long Opera – Hà Nội, thực đơn đã quá cũ, các món ăn đã quá quen thuộc và đơn điệu, và cũng đã có nhiều lời phàn nàn của khách hàng về vấn đề này. Do đó nhà hàng nên tiến hành cho thay đổi thực đơn, nên cho định kỳ xây dựng thực đơn mới có thể theo mùa, theo tháng hoặc theo quý. Nhà hàng cũng nên đưa các món ăn đặc thù tạo phong cách riêng cho nhà hàng nhằm làm tăng thêm phần phong phú cho nhà hàng như mở thêm : nhà hàng bánh Bizza, nhà hàng hải sản, cơm dân tộc, tiệc buffet cuối tuần... 3.2.8 Các chiến lược Marketing cho nhà hàng khách sạn. Nhà hàng khách sạn cũng nên tiến hành công tác marketing nhằm thu hút được nhiều khách hàng cũng như hoàn thiện hơn chất lượng dịch vụ của mình. Nhà hàng có thể tự tiến hành công việc này hoặc có thể kết hợp với phòng kinh doanh marketing để tiến hành tuyên truyền quảng bá hình ảnh của nhà hàng khách sạn mình tới mọi đối tượng khách hàng đặc biệt là khách hàng mục tiêu của nhà hàng khách sạn. Và một nội dung quan trọng trong công tác marketing này đó chính là nhà hàng khách sạn phải biết được đâu là thị trường mục tiêu của mình, họ là những ai, có đặc điểm hành vi tiêu dùng như thế nào…? Để có được những thông tin đó nhà hàng khách sạn phải tiến hành nghiên cứu thị trường mục tiêu và cụ thể như trong chương 2 đã đề cập thì khách hàng mục tiêu của nhà hàng chính là khách Pháp, khách Việt Kiều, khách Nhật Bản và các cán bộ công nhân viên chức có thu nhập cao người Việt Nam. Do đó, nhà hàng nên tiến hành nghiên cứu về đặc điểm ăn uống của những đối tượng khách này, về: nhu cầu, sở thích, thói quen, thu nhập…, để từ đó có những tiêu chuẩn về chất lượng dịch vụ ăn uống phù hợp cũng như cung cấp được những dịch vụ với chất lượng tốt nhất, ngày càng thu hút được nhiều khách hàng cũng như nhà hàng ngày càng kinh doanh hiệu quả hơn.KẾT LUẬN Ngày nay trên thế giới, du lịch đã trở thành một nhu cầu không thể thiếu của con người, đặc biệt là ở những nước phát triển. Những người sinh sống ở những nước phát triển có đời sống, thu nhập cao có nhu cầu đi du lịch tới các nước có tài nguyên du lịch, phong cảnh đẹp để tham quan nghi dưỡng. Điều này cũng đã tạo điều kiện cho các nước đang phát triển có tài nguyên du lịch có điều kiện phát triển du lịch, ngành công nghiệp không khói. Du lịch phát triển đã kéo theo hệ thống các khách sạn, nhà hàng được mọc lên, phục vụ nhu cầu ăn nghỉ, vui chơi giải trí của du khách. Ở Việt Nam cũng vậy, du lịch là ngành công nghiệp quan trọng tạo nguồn thu ngoại tệ lớn cho nền kinh tế đất nước và khách sạn, nhà hàng cũng là một bộ phân không thể thiếu được của du lịch Việt Nam. Đặc biệt hơn là sau sự kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO tháng 11 năm 2006, đã mở ra không ít những thuận lợi cũng như khó khăn cho ngành kinh doanh khách sạn của Việt Nam nói chung cũng như cho khách sạn Thăng Long Opera nói riêng. Trong thời gian thực tập tại khách sạn Thăng Long Opera vừa qua, em đã có điều kiện tìm hiểu tổng quan về khách sạn và được tìm hiểu sâu hơn về hoạt động kinh doanh ăn uống của khách sạn. Được sự hướng dẫn nhiệt tình của cô giáo ThS. Hoàng Thị Lan Hương và các anh chị trong khách sạn cũng như trong bộ phận hành chính tổng hợp và bộ phận nhà hàng của khách sạn, em đã hoàn thành “ Chuyên đề thực tập tốt nghiệp” của mình. Kết hợp với những kiến thức lý luận đã được học trong nhà trường với việc tìm hiểu thực tế tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống của khách sạn, em đã trình bày được thực trạng chất lượng dịch vụ ăn uống trong hoạt động kinh doanh ăn uống của khách sạn, kết quả kinh doanh, cũng như đã đưa ra được một số đề xuất, đánh giá về chất lượng dịch vụ ăn uống của khách sạn nhằm hoàn thiện hơn chất lượng dịch vụ cho khách sạn . Mặc dù đã cố gắng, song với thời gian thực tập tại khách sạn không nhiều cùng với kiến thức và kinh nghiệm về chuyên ngành có hạn, nên trong chuyên đề của em chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của thầy cô để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin được cảm ơn sự giúp đỡ của cô giáo ThS. Hoàng Thị Lan Hương và các anh chị trong khách sạn Thăng Long Opera đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. Hà Nội, ngày …. tháng ….. năm 2008 MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN Họ và tên: Phạm Thị Hồng Ngân. Sinh viên lớp: Du lịch 46A – Khoa QTKD Du lịch & khách sạn – Trường đại học Kinh Tế Quốc Dân. Qua thời gian thực tập tại khách sạn Thăng Long Opera – Hà Nội và quá trình học tập cũng như nghiên cứu các kiến thức chuyên ngành, cùng với sự giúp đỡ tận tình của cô giáo hướng dẫn Th.S Hoàng Thị Lan Hương, em đã chọn đề tài: “ Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn Thăng Long Opera – Hà Nội ” làm chuyên đề thực tập của mình. Em xin cam đoan chuyên đề của em không hề sao chép của bất cứ tác giả nào. Chuyên đề này được hình thành qua quá trình nghiên cứu tham khảo các tài liệu có liên quan cùng với sự hiểu biết của em về vấn đề này. Tất cả những thông tin, kiến thức quan điểm mà em đã tham khảo của các tác giả trong chuyên đề này đều được trích dẫn có nêu rõ nguồn cụ thể. Em xin cam đoan tất cả những điều trên đều là sự thật. Nếu có bất cứ sai phạm nào em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm. Hà Nội, ngày 27 tháng 04 năm 2008. Sinh viên Phạm Thị Hồng Ngân DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TS. Nguyễn Văn Mạnh, ThS. Hoàng Thị Lan Hương (2004), Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn, Nxb Lao động – Xã hội, Hà Nội. GS. TS. Nguyễn Văn Đính, TS. Trần Thị Minh Hòa (2006), Giáo trình Kinh tế du lịch, Nxb Lao động – Xã hội, Hà Nội. PGS. TS. Nguyễn Văn Đính, ThS. Hoàng Thị Lan Hương (2003), Giáo trình Công nghệ phục vụ trong khách sạn – nhà hàng, Nxb Lao động – Xã hội, Hà Nội. TS. Nguyễn Văn Mạnh, TS. Phạm Hồng Chương (2006), Giáo trình Quản trị kinh doanh lữ hành, Nxb Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội. Philip Kotler (2003), Quản trị Marketing, Nxb Thống Kê. Sổ tay công nhân viên khách sạn Thăng Long Opera – Hà Nội. DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU 1. Danh mục sơ đồ: Sơ đồ 1.1: Quy trình tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống 11 Sơ đồ 1.2: Quy trình phục vụ ăn uống trực tiếp tại nhà hàng. 17 Sơ đồ 1.3: Mô hình chất lượng dịch vụ 21 Sơ đồ 1.4: Mô hình phương pháp điều tra bằng cách tiến hành phỏng vấn điều tra 27 Sơ đồ 1.5: Mô hình servqual về năm khoảng cách của chất lượng dịch vụ khách sạn . 28 Sơ đồ 1.6: Quy trình quản lý chất lượng dịch vụ của khách sạn. 32 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức tại khách sạn Thăng Long Opera – Hà Nội. 37 Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức tại nhà hàng. 56 2. Danh mục bảng: Bảng 2.1: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ học vấn trong các bộ phận tại khách sạn Thăng Long Opera Hà Nội năm 2006. 45 Bảng 2.2: Bảng cơ cấu khách theo châu lục của khách sạn Thăng Long Opera Hà Nội 47 Bảng 2.3: Bảng thống kê mục đích chuyến đi của từng nhóm khách tại khách sạn Thăng Long Opera Hà Nội 48 Bảng 2.4: Cơ cấu phòng trong khách sạn Thăng Long Opera Hà Nội. 50 Bảng 2.5: Bảng mô tả cơ cấu phòng hội thảo của khách sạn Thăng Long Opera Hà Nội. 51 Bảng 2.6: Bảng kết quả kinh doanh của khách sạn Thăng Long Opera. 51 Bảng 2.7: Cơ cấu khách hàng tại khách sạn Thăng Long Opera Hà Nội. 52 Bảng 2.8: Bảng tỷ trọng doanh thu từ hoạt động kinh doanh ăn uống. 71 Bảng 2.9: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của nhà hàng. 72 Bảng 2.10: Bảng cơ cấu doanh thu của nhà hàng. 74 3. Danh mục biểu đồ: Biểu đồ 2.1: Số lượng khách qua các năm. 53 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu khách năm 2007 54 Biểu đồ 2.3: Biểu đồ thể hiện mối quan hệ giữa doanh thu, chi phí, lợi nhuận của nhà hàng. 72