Đề án Khuyến khích tài chính - phương tiện thu hút và tạo động lực cho người lao động trong quản lý nguồn nhõn lực của tổ chức

iện nay. Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chương trình khuyến khích tài chính cho người lao động trong quản lý nguồn nhân lực. Để hoàn thành đề án này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến thạc sĩ _ giảng viên chính Nguyễn Vân Điềm đã nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong việc nghiên cứu đề tài này Đề án môn học của tôi chắc chắn không tránh khỏi những thiếu xót, hạn chế. Vì vậy tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo góp ý thêm của cô giáo PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG I CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH - PHƯƠNG TIỆN THU HÚT VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔ CHỨC. I. MỘT SỐ VẤN LIÊN QUAN ĐẾN KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔ CHỨC. 1. Nhu cầu của người lao động. 1.1. Khái niệm về nhu cầu: Ngay từ khi con người sinh ra, nhu cầu đã hình thành. Cùng với sự phát triển của thời gian, nhu cầu ngày càng nhiều hơn. Có thể hiểu: nhu cầu là trạng thái đòi hỏi bên trong của chủ thể đối với một sự vật hiện tượng khách quan nhằm có những điều kiện nhất định để tồn tại và phát triển. Có rất nhiều quan điẻm khác nhau lý giải về nhu cầu. Như theo thuyết ERG của giáo sư Clayton Alderfer ở đại học Yale, của Abraham Maslon hay theo thuyết của David Mc Clelland… song để đơn giản nhu cầu đựoc hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thoả mãn về một cái gì đó. Và khi nhu cầu chưa thoả mãn tạo ra một tâm lý căng thẳng đối với con người khiến họ tìm cách thoả mãn nhu cầu ấy. 1.2. Nhu cầu vật chất: Nhu cầu gắn liền với sự phát triển của mỗi cá nhân con người, của sự phát triển xã hội. Nhu cầu thường được biểu hiện dưới hai dạng: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Chúng ta không thể khẳng định nhu cầu nào quan trọng hơn nhu cầu nào, mà còn phải tuỳ thuộc điều kiện, hoàn cảnh lịch sự củ thể. Nhưng có thể nói được rằng nhu cầu vật chất tồn tại trước trong bản thân mỗi con người. Con người muốn tồn tại trước hết phải có thức ăn, thức uống, nhà cửa quần áo và nhiều thứ khác để đảm bảo cho sự sinh tồn. Lịch sử đã cho thấy, con người đã từng phải đấu tranh với thiên nhiên, con người đấu tranh với con người, tất cả những điều ấy cũng chính là để thoả mãn nhu cầu vật chất. Cùng với sự phát triển của nhân loại các nhu cầu vật chất ngày càng được nâng cao cả về số lượng và chất lượg, và khi trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao, khoa học kỹ thuật ngày càng hiện đại, quá trình toàn cầu hoá, hội nhập quốc tế dang đến thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, từ nhu cầu về lượng nay đòi hỏi chuyên sang nhu cầu về chất. Ở nước ta trong những năm bao cấp, nhu cầu tập thể được coi trọng còn nhu cầu cá nhân bị xem nhẹ. Nhu cầu cá nhân bị che khuất sau nhu cầu tập thể, vì vậy trong các tổ chức từ nhỏ tới lớn đã hạn chế động lực làm việc và phát triển của từng cá nhân. Nói cách khác, các động lực để thu hút và thúc đẩycon người đã không được chú ý và kích thích. Ngày nay nhu cầu cá nhân được quan tâm hơn. Trên thực tế hầu hết các doanh nghiệp đã có nhiều chính sách tác động trực tiếp tới quyền lợi của người lao động: lương- thưởng và nhiều hình thức khuyến khích khác thông qua kết quả đạt được của họ. Các tổ chức đã nhận rõ nhu cầu vật chất là quan trọng với mỗi người lao động vì vậy họ quan tâm chú trọng nhiều đến vấn đề này và sử dụng như một phương tiện thu hút và tạo động lực cho người lao động. 2. Mối quan hệ giữa nhu cầu- lợi ích- động lực 2.1. Lợi ích của người lao động. Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể nhất định. Do đó, lợi ích tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Có hiệu quả hơn. Mức độ thoả mãn càng lớn thì động lực tạo ra càng lớn và ngược lại mức độ thoả mãn càng nhỏ thì động lực tạo ra càng yếu, thậm chí bị triệt tiêu. Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động lao động của con người. Nó tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người. Nó buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm tòi các phương thức có hiệu quả nhất nhằm thoả mãn nhu cầu của mình. Như vậy, nhu cầu của con người tạo động cơ thúc đẩy họ tham gia lao động. Song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc với hiệu quả cao. Do đó, để tạo động lực cho người lao động thì các nhà quản lý ngày nay cần phải tìm mọi biện pháp nhằm tăng cường sự thoả mãn nhu cầu của con người. Thúc đẩy thúc đẩy họ đem hết khẳ năng của mình phục vụ tổ chức. 2.2. Động lực của người lao động Có nhiều khái niệm về động lực như: - Động lực: Là những nhân tố bên trong kích thích con người nổ lực làm việc trong điều kiện cho phép để tạo ra năng xuất và hiệu quả cao. - Động lực: là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thoả mãn nhu cầu của bản thân người lao động. - Động lực: là sự thôi thúc từ bên trong của mỗi con người lao động. Thúc đẩy con người hăng hái làm việc. Như vậy, có thể hiểu động lực là sự khao khát và tự nguyện con người nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoạc một kết quả cụ thể nào đó. Qua việc tìm hiểu động cơ và động lực làm việc của người lao động ta thấy động cơ lao động là nguyên nhân, lý do để cá nhân người lao động tham gia vào quá trình lao động. Còn động lực lao động là mức độ hưng phấn, thôi thúc họ tham gia làm việc. Động cơ vừa có thể tạo ra động lực mãnh mẽ cho người lao động đồng thời nó cũng tạo ra it đọng lực cho người lao động. Do vậy, các nhà quản lý cần phải hiểu và biết phân tích động cơ, động lực của người lao động để đưa ra các chính sách nhân sự hợp lý nhằm giúp cho người lao động hoàn thành tốt công việc và giúp tổ chức thực hiện tốt mục tiêu đề ra. 2.3. Các học thuyết về tạo động lực. 2.3.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow Có năm loại nhu cầu: Nhu cầu về sinh lý; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu xã hội; Nhu cầu tôn trọng; Nhu cầu tự nhiên. Maslow khẳng định rằng: Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và có thể thoả mãn bởi các phương tiện và những cách khác nhau. Như đã nói ở trên, hệ thống nhu cầu của mỗi cá nhân là vô cùng đa dạng và phức tạp và chịu tác động của rất nhiều nhân tố khác nhau. Với mỗi cá nhân. trật tự nhu cầu cũng thay đổi theo thời gian và không gian. Với mỗi loại nhu cầu sẽ có một cách thoả mãn phù hợp. việc thoả mãn nhu cầu đối với mỗi cá nhân cũng khác nhau do những khác biệt về đặc điểm cá nhân và môi trường. Về nguyên tắc, các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải được thoả mãn trước khi con người được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn. Thông thường thì các nhu cầu ở cấp thấp hơn nên được thoả mãn trước khi được thoả mãn ở các nhu cầu cấp cao hơn do khi thoả mãn các nhu cầu thấp sẽ là điều kiện thuận lợi để thoả mãn các nhu cầu cấp cao hơn. Tuy nhiên trong thực tế không nhất thiết phải tuân theo trật tự như vậy, nhu cầu nào được coi là cấp bách nhất sẽ phải được thoả mãn trước thì mới tạo ra động lực cho người lao động. Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải quan tâm đến tất cả các nhu cầu của con người và tim các biện pháp đáp ứng các nhu cầu đó. 2.3.2. Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B.S.Skinner). Học thuyết này cho rằng: những hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hay bị phạt) sẽ có xu hướng không lặp lại. Và khoảng thời gian giửa thời điểm xẩy ra hành vi và thời điểm thưởng. Phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu; đồng thời, các hình thức phạt cũng có tác dụng loại trừ các hành vi ngoài ý muốn của người quản lý. Nhưng cũng đem lại các tác dụng tiêu cực và vì thế ít hiệu quả hơn so với thưởng. Học thuyết này cũng cho rằng, phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó, đem lại ít hiểu quả hơn so với thưởng. Học thuyết này khuyên các nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tích tốt và nên nhấn mạnh các hình thức thưởng để tạo động lực cho con người. 2.3. 3. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom). Theo học thuyết này một sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ đem lại kết quả và phần thưởng như mong muốn. Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của cá nhân đối với các kết quả và phần thưởng; tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng; cũng như giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giửa nổ lực và thành tích, thành tích két quả và phần thưởng. Kỳ vọng, những gì người lao động mong đợi khi thực hiện một công việc nào đó. Tạo ra kỳ vọng tức là tạo ra mục đích cho các hoạt động của cá nhân người lao động. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được phát biểu như sau: Sức mạnh = Mức ham mê * niềm hi vọng Trong đó: Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người. Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được. Niềm hi vọng là xác suất mà một hành động riêng lẻ sẽ dẫn tới một kết quả mong muốn. Bằng hệ thống các quy định có liên quan đến phần thưởng và sự cố gắng của người lao động. Lúc này sẽ xuất hiện yêu cầu về xây dựng và thực hiện các quy định về khen thưởng. Tạo điều kiện để người lao dộng có thể đạt được nhhững mục tiêu đề ra. Thực hiện kỳ vọng của họ. 2.3. 4. Học thuyết công bằng (J.Stacy Adams). J.Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ dược đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng. Khi cảm thấy tỷ lệ quyên lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Tư tưởng đó được biểu diển như sau: Các quyền lợi của cá nhân = Các quyên lợi của những người khac Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác Công bằng là mục tiêu phấn đấu không chỉ của tổ chức mà còn của cả xã hội. Đạt được công bằng là điều rất tốt, tuy nhiên công bằng tuyệt đối là điều gần như không thể đạt được. Công bằng còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nhưng chủ yếu có thể xem xét dưới góc độ của hai đối tượng chính là cá nhân người lao động và tổ chức. .2.3.5. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg). Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn của con người trong công việc. Theo Herzberg, con người có hai loại nhu cầu, về cơ bản, độc lập với nhau và ảnh hưởng tới hành vi theo những cách khác nhau. Ông thấy rằng, khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình, họ rất lo lắng về môi trường mình đang làm việc. Mặt khác khi cảm thấy hài lòng về công việc thì con người lại quan tâm tới chính công việc. Nhóm 1: Các yếu tố tạo động lực Sự thành đạt.; Sự thừa nhận thành tích; Bản chất bên trong của cộng việc; Trách nhiệm, chức năng lao động; Sự thăng tiến. Tác giả coi đây là các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc. Như vậy sự tồn tại của các yếu tố này rong công ty sẽ mang lại cho người lao động những cảm giác thoả mãn hoặ không thoả mãn đối với công việc mà họ đang làm. Herzberg đã gọi nhóm các yếu tố này là các yếu tố thoả mãn công việc hoặc là những động cơ thúc đẩy thực sự là bởi vì những yếu tố này dường như có khả năng gây ảnh hưởng tích cực tới sự thoả mãn nghề nghiệp, thường dẫn tới nâng cao tổng sản phẩm đầu ra của người đó. Rõ ràng, néu lý thuyết này có cơ sở thì các nhà quản trị cần phải đặc biệt chú ý tới việc nâng cao sự thoả mãn công việc cho người lao động. Vì theo thuyết này thì muốn nâng cao thành tích của nhân viên thì chúng ta phải giao cho họ những công việc có nhiều thách thức, có trách nhiệm cao và có nhiều cơ hội thăng tiến, khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động chứ không phải là tăng tiền lương và phúc lợi cho họ. Nhóm 2: Các yếu tố môi trường Các chính sách và chế độ quản trị của công ty. Sự hướng dẫn trong công việc. Tiền lương. Các quan hệ con người. Các điều kiện làm việc. Đây không phải một phần vốn có bên trong công việc, mà chúng có liên quan tới các điều kiện trong đó công việc được thực hiện. Herzberg đã phát hiện ra rằng, những yếu tố này chỉ là những yếu tố mà có nó thì con người sẽ không bất mãn. Nói cách khác, chúng sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc gây ra khi công nhân vận hành, chứ không tạo ra sự tăng trưởng khả năng sản xuất của công nhân, Tuy nhiên, nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến sự bất bình đồng thời không tạo ra được sự thoả măn trong công việc. 2.3. 6. Học thuyết Đặt mục tiêu Vào những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin Locke cho rằng ý đó làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. 2.4. Mối quan hệ nhu cầu - Lợi ích - Động lực. Con người là một cơ thể sống, nó tồn tại trong mối quan hệ hữu cơ với thế giới xung quanh, và thế giới xung quanh luôn biến đổi. Chính vì vậy con người luôn luôn ở trong tâm trạng vừa cân bằng, vừa mất cân bằng, nó biểu hiện là sự thiếu hụt và có khi biểu hiện ra sự dư thừa một cái gì đó nơi bản thân con người trong quan hệ với thế giới bên ngoài. Chính trạng thái mất câng bằng này – con người và hoàn cảnh nảy sinh khách quan đã làm nảy sinh những nhu cầu của họ. Và phương tiện để thoả mãn nhu cầu chính là lợi ích, Lợi ích là phương thuốc, phương tiện tối ưu mà chủ thể lựa chọn nhằm đạt được các nhu cầu của mình. Nhưng đạt được mục đích cuối cùng với ý nghĩa là đối tượng thoả mãn nhu cầu, chủ thể phải đạt tới cái đích trung gian cụ thể, đó la lợi ích thiết thực đối với anh ta. Từ đó tạo ra động lực mạnh mẽ nhất. Con người luôn bị thúc ép bởi những nhu cầu chưa được thoả mãn, mặt khác họ lại nhận thức được rằng để đạt được sự thoả mẵn các nhu cầu ấy thì phải làm gì, và đạt được những lợi ích cụ thể nào, nghĩa là cùng với nhu cầu – lợi ích trở thành động lực trực tiếp trực tiếp thúc đẩy chủ thể hoạt động. Một cộng đồng thì được tạo nên bởi các cá nhân và mối quan hệ qua lại giữa họ, bản thân mỗi cá nhân bao giờ cũng là thành viên của một cộng đồng nhất định, không có cá nhân riêng lẻ thì không có cộng đồng nào hết. Sự tồn tại và phát triển của mỗi cá nhân quy định bởi sự tồn tại và tồn tại, phát triển cảu cộng đồng và ngược lại. Do đó mỗi cá nhân để tồn tại, phát triển một cách tót nhất không còn cách nào khác anh ta phải tích cự tham gia vào sự phát triển chung của cộng đồng nơi anh ta sinh sống. Từ mối quan hệ Nhu cầu – Lợi ích - Động lực trên đây, ta thấy mối quan hệ cũng như sự phát triển của mỗi cá nhân với tổ chức như thế nào. Quản trị nhân sự muốn làm tốt phải cố gắng nắm bắt được nhu cầu của ngươig lao động từ đó đề ra chính sách phù hợp tạo động lực cho người lao động hăng say, phát huy hết khả năng của mình trước hết là vì quyền lợi lợi ích thiết thực của bản thân, và sau là tổ chức, cộng đồng, xã hội. Ngày nay khi quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra, xu thế hội nhập, sự mong mỏi vươn lên một tầm cao mới của mỗi quốc gia ngày càng lớn. Muốn phát triển xã hội thì phát triển kinh tế các ngành nghề, các Công ty, xí nghiệp,.. Mà muốn phát triển công ty, tổ chức, xí nghiệp đó thì phải quan tâm tới người lao động và dùng mọi biện pháp, chính sách phù hợp với điều kiện hiện có của mình để kích thích người lao động làm việc có hiệu quả. 3. Khuyến khích tài chính được sử dụng như mọt phương tiện thu hút và tạo động lực cho người lao động trong tổ chức. Khuyến khích tài chính được xem như một phương pháp tạo ra sự nỗ lực, tạo ra những cố gắng trong quá trình thực hiện công việc của người lao động, đẻ đạt được năng suất lao động cao và đạt hiệu quả thực hiện công việc, các tổ chức sử dụng khuyến khích tài chính nhằm tạo ra sự gắn bó các cá nhân lao động với tổ chức và công việc. Tư tưởng cho rằng những người lao động làm việc tích cực hơn và sản xuất nhiều hơn cần phải được trả thù lao cao hơn được tán thành ở hầu hết các nước. Đa số người lao động quan niệm rằng họ cần phải được nhận thù lao tương xứng và các khoản thù lao đó phải được phân phối công bằng. Nếu người lao động nhận thấy thù lao không được phân phối công bằng tương xứng, họ sẽ trở nên ít gắn bó với tổ chức, giảm nổ lực và họ sẽ tìm kiếm những cơ hội việc làm ở nơi khác. Hệ thống khuyến khích tài chính (Pay For – Performance) được thiết kế nhằm hướng vào sự thực hiện công việc của người lao động. Ngày nay khuyến khích tài chính càng trở nên quan trọng vi nhu cầu tăng năng suất và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Thiết kế và sử dụng một chương trình khuyến khích tài chính có hiệu quả là một vấn đề chiến lược quan trọng cảu quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức. Để thu hút được nhân tài các tổ chức cần tạo cho mình một uy tín lớn trong công việc sử dụng, đãi ngộ nhân viên của mình. Với mỗi người lao động công việc mà họ đang làm là trung tâm của đời sống lao động của họ và đáp ứng những mong muốn cuộc sống mà họ cần vươn tới. Mặt khác công việc được diễn ra trong những điều kiện Kinh tế – Xã hội – Kỹ thuật công nghệ nhất định. Các yếu tố này có tác động lớn đến đời sống của họ vì vậy làm ảnh hưởng tới mục đích lao động của họ. Trong tổ chức người lao động có sự khác biệt nhau rất lớn về trình độ văn hoá, nghề nghiệp, vai trò, vị trí. Do vậy mục đích cảu mỗi người lao động cũng khác nhau. Sự khác nhau này thể hiện ở những điều mà họ quan tâm hàng ngày trong đời sống lao động. Làm sao người quản lý phải hiểu người lao động muốn gì từ công việc của họ, và người lao động đang có những lo lắng, trăn trở gì có liên quan đến công việc, hay đời sống của họ. Chúng ta có thể hiểu được rằng khi một công việc quá nhàm chán tẻ nhạt, và sự mất công bằng xảy ra quá lớn, không có một sự kích thích nào với người lao động sẽ dần dần rời xa công việc, xa rời tổ chức, và ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả công việc của tổ chức. Khuyến khích tài chính dựa trên kết quả hoạt động của người lao động là cực kỳ cần thiết trong trường hợp này, Không những thu hút sự hăng say, ham mê trong công việc, mà còn kích thích, tạo động lực sản xuất, người lao động yên tâm cho cuộc sống của mình vì sự công bằng, vì những gì mình bỏ ra và những gì mình nhận được. Họ sẽ cống hiến cho tổ chức hết sức mình và với tổ chức sau đó sẽ là gặt hái thành công II. KHÁI QUÁT NỘI DUNG CÔNG TÁC KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1. Các hình thức khuyến khích tài chính thường được sử dụng để tạo động lực trong lao động 1.1. Khuyến khích cá nhân 2.1.1 Tiền lương Tiền lương hay tiền công được coi như đòn bẩy kinh tế chính đảm bảo nhu cầu cho người lao động về các mặt tái sản xuất sức lao động moẻ rộng, đảm bảo cho cuộc sống và nhu cầu thiết yếu dồng thời có một phần tích luỹ. Theo cách hiểu thông thường: tiền lương là sỗ lượng tiền mà người sử dụng trả cho người lao độgn theo thoả thuận của hai bên trong những điều kiện kinh tế xã hội nhất định. Tiền lương còn được thể hiện ở hai mặt sau: _ tiền lương phản ánh đóng góp xã hội chủa mỗi ngưòi trong lao động. _ tiền lương phản ánh trách nhiệm đối với cuộc sống mỗi cá nhân Bẩm sinh tiền lương có hai chức năng cơ bản đó là đảm bảo đời sống và khuyến khích, tạo động lực cho người lao động. Hai chức năng này gắn bó chặt chẽ với nhau, quan hệ mật thiết với nhau và cũng chính là mối quan tâm của người lao động. Vì vậy để người lao động chung một tinh thần tích cực thì trước hết phải tạo cho họ có cảm giác yên tâm hơn về cuộc sống tức là tiền lương trước hết phải đảm bảo được đời sống của họ, sau đó tiền lương có thể nâng cao mức sống của họ hơn. từ đó có thể tạo động lực, kích thích sự hăng say công việc đối với ngưòi lao động. đây chính là vai trò kích thích lao động của tiền lương. Nắm được vai trò của tiền lương trong việc tăng lực cho người lao động, các nhà quản lý luôn tìm cách trả lương không những hợp lý công bằng với sức lao động bỏ ra của họ, mà còn tìm cách tăng lương khuyến khích người lao động. Dưới đây là một số cách tăng lương thường gặp trong các chương trình khuyến khích của tổ chức: a. Tăng lương không hướng dẫn: Phòng nguồn nhân lực không soạn thảo văn bản hướng dẫn cụ thể về tỷ lệ tăng lương cho những ngưòi lao động có thành tích công tác mà trao cho người lãnh đạo trực tiếp toàn quyền đánh giá sự thực hiện công việc của ngưòi lao động theo tỷ lệ tương xứng với thành tích của họ. Tăng lương thưo cách này khuyến khích ngưòi lao động phấn đấu đạt được mức lương tối đa. song có thể đẫn đến không công bắng trong trả lương và dẫn đến tình trạng trả lương quá cao cho lao động, khó đảm bảo tính nhất quán. điều này cần phải xem xét để tăng lương chỉ còn là tính tích cực. b. Tăng lương có hướng dẫn: Đây là loại khuyến khích tài chính bằng cách tăng lương cho những người lao động có thành tích cao trong công việc theo những tỷ lệ tương ứng với mức độ thành tích mà phòng nguôn nhân lực hướng dẫn hoặc theo trình độ hay thâm niên công tác của từng người. Cách này cũng có thể dẫn tới tình trạng trả lương cao. Tuy nhiên nó làm tăng cưòng sự tích cực của cá nhân và tạo ra sự gắn bó giữa những người lao động với tổ chức và vông việc. khuyến khích lao động không ngừng học tập năng cao trình độ tay nghề chuyên môn nghiệp vụ, hạn chế bớt sự thiếu nhất quán và không công bằng của loại khuyến khích tăng lương không có hướng dẫn c. Tăng lương theo miền thực hiện công việc: Loại khuyến khích này được áp dụng để tăng lương cho những người lao động dựa trên kết quả đánh giáthực tế hoàn thành của ngưòi lao độgn theo những trình độ cao, hay lao động quản lý. Tạo ra động lực làm việc, phat huy tối đa năng lực, khai thác sự sáng tạo của nhân viên. tạo ra sự kỳ cọng lớn trogn lao động. Song trên thực tế, nếu cho rằng lao động quản lý mới đem lại hiệu quả trong lao động thì không đúng vì thế tăng lương quá cao cho lao động quản lý sẽ đem lại bất công bằng. 2.1.2. Các hình thức thưởng Bên cạnh tiền lương với mục đích đẩy nhanh tốc độ hoàn thành công việc và thu hút sự tham gia của lao động, việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong công việc tốt thì tiền thưởng cũng là một vấn đề cần phải được quan tâm.khi các hình thức tiền thưởng đã phát huy vai trò kích thích lao động của mình thì sẽ làm giảm đi tình trạng làm việc đối phó, thiếu nhiệt tình, quan liêu của người lao động cũng như của cán bộ quản lý. Từ đó làm tăng lên sự nhiệt tình, cố gắng trong công việc của họ. Tiền thưởng khuyến khích người lao động quan tâm tiết kiệm lao động sống, lao động vật hoá, đảm bảo chất lượng sản phẩm, về thời gian hoàn thành công việc. Tiền thưởng nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và gắn với hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị. Các hình thức thưởng thường gặp: +Thưởng tỷ lệ hàng hỏng: Hình thức này làm cho người lao động quan tâm đến chất lượng sảm phẩm, đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp, tạo uy tín, lòng tin cho khách hàng. +Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật: Là hình thức trích một phần số tiền làm lời được từ các sáng kiến để thưởng cho người lao động. Nếu thưỏng xứng đáng thì đó thực sự là động lực kích thích ngưòi lao động phát huy khả năng sáng tạo của mình và đó là công cụ để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao thu nhập cho người lao động, hoàn thiện tổ chức. +Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, tiết kiệm vận tải: Thưởng khi hoàn thành vượt mức chỉ tiêu tiết kiệm vận tải và vật tư. Nguồn tiền thưởng được trích từ nguồn nguyên vật liệu tiết kiệm được. Hình thức này thúc đẩy người lao động tiết kiệm vận tải, làm việc một cách có ý thức hơn, không lãng phí, từ đó họ có thêm thu nhập. Nói tóm lại, tiền thưởng được coi là một công cụ của người quản lý dùng để kích thích lao động. Tuy nó chỉ là một khoản nhỏ trong tổng thu nhập nhưng lại có tác dụng to lớn trong việc khuyến khích người lao động tăng năng suất, tích cực đẩy mạnh mọi phong trào của công ty và gắn người lao động với công ty hơn vì họ cảm nhận được sự quan tâm của công ty và bản thân họ khi được đối đãi như vậy, họ luôn phải nghĩ rằng mình cần cố gắng hơn nữa để đáp ứng yêu cầu của công việc, để xứng đáng với sự quan tâm của tổ chức. 1.2. Khuyến khích tổ nhóm Cùng với sự phát triển của nhóm tự quản, các khuyến khích tổ, nhòm ngày càng trở nên phổ biến. Tương tự như khuyên khích cá nhân, các dạng khuyến khích tổ nhóm có thể là: 1.2.1. Trả lương cho khối gián tiếp Trả lương cho nhân viên hành chính sự vụ và cấp quản trị: Mỗi chức vụ mỗi công việc đều đòi hỏi một số điều kiện khác nhau. Vấn đề lương bổng đối với loại công việc này không phải là đơn giản, nói chung để khuyến khích khối gián tiếp làm việc có hiệu quả công ty thường chia lời hoặc cấp phần thưởng cuối năm.v.v. Nhân viên bán hàng: Họ không phải thuần tuý là bán hàng mà có thể còn là người chào hàng, người phụ trách quảng cáo…Đa số họ thích hình thức tiền hoa hồng đây là hình thức trả lương lâu đời nhất và phổ biến nhất khuyến khích cao nhất Đốc công hoặc kiểm soát viên: Đốc công hoặc kiểm soát viên cũng được lĩnh lương theo bảng lương tháng như những nhân viên hành chính và các nhà quản trị. 1.2.2. Trả lương cho khối công nhân trực tiếp sản xuất + Trả lương theo giờ hay theo thời gian Đây là phương pháp trả lương đơn giản nhất và thông thường nhất. Trả lương theo giờ là cách trả tiền lao động theo mỗi giờ. Tiền công lao động theo mỗi giờ không đồng đều theo mỗi công nhân, tiền thù lao trên một giờ sẽ tương ứng với trình độ mỗi công nhân, được đánh giá theo mức thang điểm. + Trả lương kích thích lao động theo sản phẩm Nói chung công ty nào cũng muốn trả lương cho công nhân theo phương pháp khuyến khích lao động. Nhưng muốn áp dụng phương pháp này thành công, điều kiện tiên quyết là Công ty phải tiêu chuẩn hoá công việc, phương pháp này có lợi cho cả hai phía công nhân và công ty. Bằng cách gia tăng năng suất lao động của công nhân cũng như tăng thu nhập của mình. Trong khi đó Công ty lại có nhiều sản phẩm có chất lượng với chi phí trên từng đơn vị sản phẩm thấp hơn và chi phí cố định trên từng đơn vị sản phẩm thấp hơn. Có nhiều loại hình trả lương kích thích lao động theo sản phẩm. Cụ thể như sau: + Trả lương theo từng sản phẩm + Trả lương 100% + Trả lương theo giờ tiêu chuẩn + Trả lương chia tỷ lệ thưởng hay kế hoạch tiền thưởng Halsey + Trả lương cơ bản cộng với tiền thưởng 2. Các chương trình khuyến khích đối với nhà máy: 2.1. Chương trình kkuyến khích của Jopsesph Scanlon Chương trình này được đưa ra bởi Joseph Scanlon vào năm 1937. Công ty cần thành lập một hội đồng gồm đại diện quản lý và đại diện người lao động để đánh giá tỷ lệ % tiêu chuẩn về chi phí lao động so với doanh thu. Tỷ lệ này được tính dựa trên các số liệu thống kê của công ty (5 năm) và được coi là cố định trừ khi có những thay đổi lớn về sản phẩm và kỹ thuật. Mọi người lao động sẽ được phân chia phần chi phí lao dộng tiết kiêm đựơc do tăng năng suất lao độgn của cả bộ phận. Tỷ lệ phân chia thường là 60% đến 75% cho công nhân, sau khi đã để một phần làm quỹ dự phòng cho những giai đoạn có năng suất lao đông kém Thông thường, một hệ thống các hội động sáng kiến bộ phận được thành lập bên cạnh hội động công ty để xem xét các sáng kiến và bàn bác giải quyết các vấn đề có thể làm giảm hiệu suất. 2.2. Chương trình Rucker Chương trình Rucker cũng tương tự chương trình Scanlon. Sự khác nhau cơ bản là ở phương pháp tính tỷ kệ chi phí lao động. Tỷ lệ chi phí lao động trong chương trình Rucker được gọi là chỉ số năng suất kinh tế được xác định bằng cách chia giá trị gia tăng cho chi phí lao động (tổng chi phí tiền lương trong kỳ). Giá trị gia tăng được tính bằng tổng doanh thu trừ chi phí nguyên vật liệu. 2.3. Chương trình Improshare Chương trình Improshare được xây dựng bởi Mitchell Fein vào năm 1973. chương trình này đơn giản hơn và có thể áp dụng cho tổ nhóm lao động cũng như cho cả một xưởng, nhà máy. khác với chương trình trên chương trình này đo lường năng suất lao động tiêu chuẩn được tính theo số liệu thống kê của những kỳ trước. Tăng năng suất lao động được tính trên cơ sở so sánh số giờ làm việc thực tế với giờ tiêu chuẩn. Tiền hàng tháng tiết kiệm được chi trả hàng tuần, nhưng cũng có thể là háng tháng. Ưu điểm của chương trình này so với các chương trình Scanlon và Rucker là nó có thể được áp dụng rộng rãi trong cả lĩnh vực với sản phẩm phi vật chất. Nhìn chung, các chương trình khuyến khích tài chính trong nhà máy, bộ phận sản xuất đều có ưu điểm là: _ nâng cao tính hợp tác giữa công nhân và giữa các tổ nhóm lao động. _ việc đo lường đỡ phức tạp hơn so với khuyến khích cá nhân và tổ/nhóm. _ khuyến khích tăng năng suất lao động đồng thời cả nâng cao chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên các chương trình khuyến khích bộ phận sản xuất đều có nhược điểm là tình trạng dựa dẫm có thể còn nặng hơn cả trong khuyến khích tổ/nhóm. Điều kiện để các chương trình phân chia năng suất có thể thắng lợi là quy mô doanh nghiệp không lớn và bầu không khí tin tưởng, sẻ chia thông tin giữa người lao động và quản lý. 2.4. Các chương trình khuyến khích trên phạm vi toàn công ty * Phân chia lợi nhuận. Trong các chương trình phân chia lợi nhuận, người lao động thường được nhận một phần lợi nhuận của công ty dưới dạng trả chem. hoặc kết hợp cả hai. Với chương trình tiền mặt, các chi trả thường được thực hiện vào cuối mỗi chu kỳ (cuối quý hoặc cuối năm). Với chương trình trả chậm, phần tiền của người lao động được giữ lại và thường được đưa vào chương trình hưu trí khi đó nó trở thành một phúc lợi. Cách này phổ biến hơn vì nó tránh được thuế thu nhập. Công thức phan phối thường dựa trên cơ sở trách nhiệm, sự thực hiện công việc, lương cơ bản, thâm niên. Chương trình phân chia lợi nhuận giúp tạo ra quan hệ tốt giữa quản lý và người lao động tăng quyền lợi cho người lao động trong công ty cũng như góp phần bảo đảm tài chính cho người lao động. Nhược điểm của chương trình này là lợi nhuận không gắn trực tiếp với năng suất cá nhân nên không có tác dụng thúc đẩy đối với một số người. * Chương trình cổ phần cho người lao động: Trong chương trình này, người lao động được tạng cổ phần của công ty hoặc mua với giá rẻ dưới mức thị trường. Mục tiêu của chương trình là làm cho người lao động trở thành người có cổ phần trong công ty để thúc đẩy sự nỗ lực làm việc của họ. CHƯƠNG II CÔNG TÁC KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH CỦA TỔ CHỨC KINH TẾ TẠI VIỆT NAM HIỆN NAY I. THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH SỬ DỤNG CÁC LOẠI KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH TRONG CÁC TỔ CHỨC Ở VIỆT NAM Đất nước muốn tiến lên thí trước hết các doanh nghiệp, các tổ chức phải làm ăn phát tiển. Nhận thức được tầm quan trọng và tính cấp thiết của công tác khuyến khích tài chính cho ngưòi lao động, Đảng và nhà nước ta đã ban hành nhiều chính sách nhằm động viên khuyến khích nhà máy, tổ chức kinh tế tạo động lực cho người lao động, giúp họ ổn định cuộc sống và yên tâm công tác. Đời sống của người lao động nói chung và cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp nói riêng luôn là vấn đề mang tính thời sự trong đường lối của Đảng. Từ chủ trương đó, chính phủ đã chỉ đạo các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế tích cực xây dựng và thực hiện có hiệu quả công tác này. Thực tế nói chung, đa phần các doanh nghiệp đã ý thức được công tác khuyến khích tài chính cho lao động có ành hưởng sống còn đến vận mệnh Công ty. Tuy nhiên, ý thức và hành động vẫn chưa đồng nhất, một số Công ty có đủ điều kiện, cộng với đường lối chiến lược đúng đắn và ý tưởng sáng suốt của cấp quản trị, đã xây dựng và tổ chức thực hiện khá tốt công tác trên. lương bổng đãi ngộ khoa học công bằng và hướng về người lao động. Chính điều này tạo tâm lý tốt cho người lao động, giúp họ hăng hái phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức. Song có thể nói rằng công tác tạo động lực cho ngưòi lao động vẫn là một yếu kém rong quản lý ở hầu hết các Doanh nghiệp Việt Nam. Hầu hết các Doanh nghiệp tư nhân đều mới được thành lập từ sau năm 1991 với xuất phát điểm yếu nên sự phát triển còn hạn chế, không ổn định và vì thế việc tạo ra không khí ổn định, có tiền lương, tiền công thấp. Tình trạng chung ở các doanh nghiệp tư nhân là cá koản phụ cấp và các phúc lợi, tiền thưởng để tạo động lực cho lao động không được quan tâm. chính vì những lỹ do đó mà người lao động không mặn mà gì với khu vực tư nhân, không hề có một sự thu hút nào với người lao động, và khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc giữ những người lao động có kỹ năng cao, tay nghề giỏi. Các doanh nghiệp nhà nước thường quản lý rập khuôn theo một cách chung hay là quá tập trung vào các công việc giấy tờ, thủ tục báo cáo xét duyệt mà ít làm công việc quản lý thực sự. Vì vậy, mặc dù nhiều nội dung quản trị nhân lực, nhất là có chương trình khuyến khích tài chính, nhưng chưa đạt hiệu quả tạo động lực mạnh mẽ trong lao động. Hoặc cũng có nhiều những chương trình khuyến khích tài chính đã thực hiện ở một số tổ chức kinh tế ở nước ta hiện nay song đã gặp phải nhiều khó khăn trong công tác nay đối với cán bộ nhân sự. Đó là những hạn chế của các chương trình khuyến khích tài chính mà các doanh nghiệp phải thực sự tỉnh táo mới có thể khắc phục được. Ngày nay khuyến khích tài chính cáng trở nên quan trọng vì nhu cầu tăng năng suất và nâng cao khả năng cạnh tranh, tạo sự thu hút ngưòi lao động của các doanh nghiệp hiện nay. Thiết kế cũng như sử dụng một chương trình khuyến khích tài chính có hiệu quả là một vấn đề chiến lược quan trọng của quản lý nguồn nhân lực. Mặc dù có những tác dụng tích cực nhưng hệ thống khuyến khích của các tổ chức đang sử dụng ngày nay có nhiều mặt còn phải quan tâm rất nhiều, khi đã và đang thực hiện chương trình khuyến khích này: + Phát sinh quan niệm chỉ làm những gì được trả tiền. + Có thể phát sinh mâu thuẫn cạnh tranh nội bộ và ảnh hưởng tiêu cực tới tinh thần hiệp tác, ảnh hưởng tới chất lượng của sản phẩm và công việc, thậm chí có thể dẫn đến gian lận trong lao động + Có những yếu tố ngoài khả năng kiểm soát của ngưòi lao động và làm ảnh hưởng tới năng suất của họ + Cùng với sự tăng lên của năng suất lao động là sự thoả mãn lao động bị giảm và tăng căng thẳng. + Mức khó khăn trong việc đo lường thực hiện công việc từng cá nhân trong tổ nhóm và giữa các tổ nhóm + Không phải lúc nào cũng xây dựng được những công thức phân phối, tính toán phù hợp với các nhóm lao động khác nhau. Như vậy, các mặt tiêu cực trên đã đặt ra các thách thức đối với việc quản lý các chương trình khuyến khích tài chính. Hiện nay các chương trình khuyến khích tài chính cần phải xem xét rất nhiều để nhằm tạo động lực cho người lao động và tạo nên sự thu hút lớn hơn các đối thủ cạnh tranh trong việc sử dụng và đãi ngộ nhân sự. Góp phần đạt mục tiêu chung của tổ chức. Đặc biệt vấn đề tiền lương, tiền thưởng phát huy đựơc vai trò động viên khuyến khích tạo động lực cho lao động. Các doanh nghiệp, các tổ chức đều phải xem xét lại để sao phát huy tốt nhất vai trò chủ đạo đó của mỗi chương trình khuyến khích tài chính cho người lao động. Và một phần không nhỏ của những hạn chế trong công tác này là đội ngũ cán bộ nhân viên quản trị nhân sự còn yếu kém về năng lực chuyên môn. Đây có thể nói là một nguyên nhân quan trọng dẫn đến những yếu kém nội tại của công tác quản trị nguồn nhân lực tại các Doanh nghiệp hiện nay. II. MỘT SỐ KINH NGHIỆM CỦA CÔNG TY FPT TRONG VIỆC SỬ DỤNG THÀNH CÔNG CHƯƠNG TRÌNH KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ THU HÚT NHÂN TÀI Công ty đầu tư và phát triển công nghệ (FPT) được thành lập năm 1988 với 13 sáng lập viên là các nhà khoa học, lập trình viên. Ban đầu hoạt dộng trong lĩnh vực công nghiệp thực phẩm, năm 1992, khi trở thành nhà phân phói chính thức của Olivetti thì công nghệ thông tin mới thực sự trở thành ngành kinh doanh chủ đạo của FPT. Chỉ sau hơn 10 năm hoạt động, FPT đã trở thành Công ty tin học số 1 Việt Nam, đứng đầu quốc gia trong hầu hết các lĩnh vực của ngành Công nghệ thông tin. Hoạt động sản xuất kinh doanh trải rộng khắp cá lĩnh vực từ internet, cung cấp các giải pháp đns sản xuất phần mềm, sản xuất máy tính, phân phối thiết bị đào tạo. Với đội ngũ trên 1500 cán bộ công nhân viên trẻ trung, giàu tài năng và nhiệt huyết, năm 2002 FPT đã đạt doanh thu 1500 tỷ đồng và năm 2003 đã đạt 3.172 tỷ đồng tương đương 204 triệu đô, tăng 110 % so với năm 2002 (1.515 tỷ đồng) nộp ngân sách nhà nước 300 tỷ đồng.. Phân tích con đường dẫn đến thành công cuả FPT: Ông Trương Gia Bình, Tổng giám đốc Công ty cho biết: ưu điểm lớn nhất của FPT là biết thu hút và trọng dụng nhân tài, đồng thời tạo một môi trường làm việc năng động, sáng tạo, giúp cho mọi cán bộ công nhân viên đều có cơ hội phát triển FPT còn có phong trào thi Trạng và chim vàng ưu tú. Trong những cuộc thi Trạng được tổ chức hàng năm, các bộ phận cử ra người giỏi tham dự thi. Người được phong Trạng sẽ được thưởng 3000 USD, thám hoa 2000 USD, Bảng nhãn 1500 USD. Hàng tháng, trên bảng thông báo chung tại trụ sở công ty đều có niêm yết tên, ảnh và thành tích của người cán bộ, nhân viên có thành tích cao nhất trong tháng và được gọi một cách bang bẩy là “ Chim vàng”. Người được phong danh hiệu này sẽ được xem xét tăng một bậc lương. Phần thưởng tuy nhỏ bé nhưng lại có ý nghĩa rất lớn trong việcthúc đẩy người cán bộ hay nhân viên trong công ty FPT luôn phấn đấu hết mình, vươn lên để đạt thành tích xuất sắc đó. Hàng năm công ty đều dành một khoản tiền đầu tư lớn cho việc đào tạo với mức dầu tư bình quân khoảng 2 triệu đồng /người/năm. FPT đẫ đầu tư khoảng 80 _100 nghìn USD cho việc xây dựng phòng thí nghiệm, tổ chức các khoá đào tạo và thi cử của các chuyên gia ở trong nước và nước ngoài. Việc đào tạo không chỉ dành riêng cho cán bộ tin học chuyên môn, mà công ty còn rất chú ý tới việc đào tạo các cán bộ quản trị nhân sự của họ, và chính ví lẽ đó mà các chương trình quản trị nhân lực của công ty luôn thành công và công ty không hề phải lo lắng đến các vấn đề vướng mắc về nhân sự. Hiện nay thu nhập của bình quân của cán bộ công nhân viên của công ty là 3 triệu đồng/tháng. Người lao động làm việc tại các bộ phận áp dụng chế độ lương khoán, có lợi nhuân cao thì thu nhập có thể cao hơn từ 2 đến 2,5 lần. Hàn năm công ty có 2 đợt tăng lương, dông thưòi áp dụng chế độ khen thưởng xứng đáng và kịp thời với cán bộ nhân viên có thành tích cao trong công tác. những vị trí chủ chốt của ác bộ phận, các phòng ban ở FPT sẵn sàng được trao cho những người có năng lực trẻ tuổi, chính vì lẽ đó mà các công ty khác không thể cạnh tranh nổi với FPT vì họ ạo cho mình một sức mạnh thu hút nhân tài hơn hẳn, và nhất là các chương trình sử dụng, đãi ngộ, bằng khuyến khích tài chính. Có nhiều nhân viên của công ty nói rằng, họ không hề phải lo về tài chính của mình, vì với những chương trình khuyến khích tài chính như ở công ty họ thì chắc chắn họ sẽ luôn nhận được khoản tiền xứng đáng với mình.. với họ FPT như là một gia đình. “ FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, hùng mạnh, bằng nỗ lực sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, góp phần hưng thịnh quốc gia, mang lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển đầy đủ tài năng, một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần” đó là khẩu hiệu mà ngay từ khi thành lập FPT đã đặt ra cho mình. Người FPT dù ở nơi đâu, dù làm việc gì cũng hướng về FPT với bao tình cảm cao đẹp. Đức hy sinh, tình cảm gắn bó giữa các cán bộ, giữa cá nhân con người FPT khiến chúng ta xúc động. Nói đến FPT, trước tiên phải nói về một nền văn hoá, về những con ngưòi đó đã đưa FPT thành một công ty công nghệ hàng đầu quốc gia và cũng chính những yếu tố đó đóng vai trò quyết định trong sự nghiệp toàn cầu hoá. Nói tóm lại, Công ty FPT đã xây dựng được cho mình những chương trình khuyến khích, kích thích động lực làm việc của lao động, và chính vì lẽ đó mà Công ty trở thành một Công ty thành công với sức mạnh thu hút và tạo năng lực sử dụng, đãi ngộ nhân tài trong cả nước và ngày càng vươn ra thế giới. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CHƯƠNG TRÌNH KHUYẾN KHÍCH TÀI CHÍNH NHẰM THU HÚT VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC. Từ những thực trạng yếu kém trên về việc thực hiên những chương trình thu hút và tạo động lực làm việc cho người lao động từ việc khuyến khích tài chính như trên đã nêu. Chúng ta cần có những biện pháp khắc phục một cách nhanh chóng và có hiệu quả cao. Làm thế nào để có được hiệu quả cao trong việc tạo và gia tăng động lực làm việc cho người lao động đó không chỉ là trăn trở của các nhà quản lý mà còn là của các cấp lãnh đạo Đảng và nhà nước. Vì thế cả nhà nước cũng như các nàh quản trị doanh nghiệp cần phải hết sức cố gắng để tạo ra những chương trình khuyến khích tài chính cho người lao động để sao cho đạt hiệu quả cao nhất phù hợp với từng doanh nghiệp, từng tổ chức. Cũng có nhiều cách tăng lực cho người lao động hay thu hút lao động thông qua các chương trình như: quản lý theo mục tiêu, chương trình suy tôn nhân viên, chương trình khuyếnkhích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, chương trình trả thù lao, phúc lợi linh hoạt cho người lao động, …tuy nhiên những chương trình khuyến khích tài chính tạo ra động lực cho lao động vẫn thường được sử dụng đó là: 1. Chương trình trả thù lao linh họat cho người lao động: Một phần thù lao được trả cho người lao động dựa vào kết quả thựchiện công việc của bản thân họ. Phần thù lao này không cố định mà có thể thay đổi tuỳ theo tình hình thực hiện công việc của người lao động. Như vậy, người lao động sẽ thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù lao mà họ nhận được với kết quả thực hiện công việc của bản thân, từ đó kích thích họ làm việc tốt hơn để có khoản thù lao cao hơn. 2. Áp dụng tiền lương sản phẩm kết hợp thưởng khi hoàn thành vượt mức kế hoạch (đối với đơn vị sản xuất) Khi hoàn thành vượt mức kế hoạch thì điều đó đem lại hiệu quả nhiều mặt chư các hợp đồng ký kết luôn hoàn thành đúng thời hạn, tránh tình trạng làm thêm giờ, giảm chi phí, đặc biệt trong những trường hợp liên doanh, xuất khẩu có giá trị lớn, nếu giao hàng chậm thì tỷ lệ thiệt hại thường là lớn vi phạm hợp đồng, các thủ tục khác… Động lực ở trong hình thức trả lương này là ngoài khoản tiền nhận được tính theo sản phẩm, họ cần nhận được một khoản tiền thưởng tỷ lệ với cố sản phẩm làm ra. Do đó hình thức trả lưong này sẽ tác động đến hiệu suất làm việc của họ, từ đó họ có thêm thu nhập cao hơn và tổ chức nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình lên. 2.1. Chỉ tiêu thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch Dựa vào kế hoạch sản xuất và mức sản lượng thực tế sản xuất ra ở các phân xưởng mà tính hệ số vượt chỉ tiêu. H = giá trị sản lượng thực tế sản phẩm Giá trị sản lượng kế hoạch H: hệ số chỉ tiêu vượt kế hoạch * Hình thức thưởng khi hoàn thành vượt mức kế hoạch Mức thưởng cho hoàn thành vượt mức kế hoạch chính là bộ phận tiền thưởng thêm vào tiền lương, căn cứ trình độ hoàn thành vượt mức chỉ tiêu về số lượng và chất lượng sản phẩm Cơ sở để tính mức thưởng cho việc vượt mức kế hoạch dựa và siệc so sánh những thiệt hại do việc không hoàn thành kế hoạch với những lợi ích đem lại do việchoàn thành kế hoạch, từ đó tính ra mức thưởng. Hình thức thưởng này áp dụng cho từng phân xưởng và phải xác định mức thưởng cho 1% vượt kế hoạch. L = Lcđ. Lt. M. H 100 trong đó: Lt: lương thưởng vượt mức kế hoạch Lcđ: lương theo đơn giá cố định M: mức thưởng cho 1% vượt mức kế hoạch H: % vượt mức kế hoạch Ngoài ra tuỳ thuộc vào từng mùa vụ hay từng thời điểm mà có thể áp dụng các hình thức lương sản phẩm luỹ tiến… 2.3. Hoàn thiện hình thức trả lương, thưởng theo bộ phận gián tiếp Hiện nay lao động hưởng lương theo thời gian ở công ty chiếm tỷ lệ không nhỏ. Nhưng vấn đề đặt ra ở đây là hình thức lương trả theo thời gian đã thực sự chưa? Đã phát huy hết năng lực của nhân viên hay chưa? Câu hỏi này khó có thể trả lời được một cách chính xác. Vì vậy áp dụng hình thức lương khoán và có thưởng cho bộ phận gián tiếp hình thức khoán ở các phòng ban có ưu điểm sau: _ Thúc đẩy toàn phòng ban làm việc hoàn thành kế hoạch. Theo kế hoạch tiến độ đặt ra, nếu làm vượt mức kế hoạch sẽ có thưởng _ Hìnhthức này tác động trực tiếp tới người lao động, và họ sẽ tận dụng hết khả năng trong 8 giờ làm việc. _ Khi khoán thì mọi ngườ đều tích cực làm việc trưởng các phòng ban sẽ điều tiết công việc, mọi người gắn quyền lợi của mình với công việc, tránh tình trạng đến công ty chỉ để chiếm cho đơn vị ngày công, giờ công, cả trong thời gian làm việc có thể là riêng hay giải lao, nói chuyện… Hình thức này tạo cho người lao động phong cách làm việc có khoa học, biết cách bố trí, sắp xếp công việc cho thật hiệu quả, thật nhịp nhàng. Từ đó có những sáng kiến hay những phương thức làm việc hiệu quả hơn bình thường. Từ đó đỏi hỏi ở hiệu quả công việc mà tác động đến người lao động họ sẽ thường xuyên học tập, trau dồi kiến thức để phát huy bản thân, qua đó họ sẽ phát hiện được những người có trình độ, có năng lực, họ sẽ được trả thù lao xứng đáng, và lãnh đạo sẽ quan tâm tới họ, tạo điều kiện để họ hoàn thiện và phát triển bản thân hơn nữa. Cũng qua đó tìm ra được người yếu kém về năng lực, ỷ lại, để tìm cách khắc phục họ hay bồi dưỡng thêm cho họ về chuyên môn nghiệp vụ và ý thức kỷ luật… 2.4. Hoàn thiện công tác tiền thưởng Qua nhiều tài liệu thực tế của công tác tiền lương tại các công ty hiện nay ở Việt Nam, tôi nhận thấy nhiều hình thức thưởng nhằm tạo động lực cho người lao động còn chưa hợp lý, thoả đáng. Đối vấn đề này các tổ chức cần nên xem xét và tính toán cho hợp lý, ví dụ như có sáng kiến hợp lý trong công việc náo đó, khi đưa vào thực tiễn sản xuất thấy có giá trị lớn tiết kiệm được nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất, nhất là những nguyên vật liệu cao cấp, giá trị lớn, làm lợi cho tổ chức rất nhiều…tổ chức cần phải lập một tiể ban đánh giá, tiểu ban này có nhiều việc tính toán và đưa ra một số lợi ích cụ thể mà sáng kiến đem lại có thể áp dụng trong bao nhiêu lần. Từ đó mà phân để thưởng cho người lao động _ những giải thưỏng phải thật xứng đáng chứ không phải cứ có sáng kiến là thưởng mà không có căn cứ không đựơc tính toán cụ thể. Có như thế mới làm cho họ tăng lực hết mình tìm ra sáng kiến công việc tốt cho tổ chức. Hiện nay có một số Nhà máy đã áp dụgn nhứng hình thức khuyến khích tái chính như các Công ty ở Nhật. Nghĩa là công ty phổ biến hình thức tiền thưởng cho toàn bộ công nhân viên và chế độ thưởng mới, bất cứ ai có sáng kiến gì đều có quyền gửi lên công ty, Công ty sẽ thu thập và phân tích những phát minh, sáng kiến này, từ đó tính toán lợi nhuận nếu sáng kiến nào có giá trị làm lợi lớn thì phải thưởng ngay và xứng đáng, còn những sáng kiến nào không làm lợi cao hoặc đôi khi chưa áp dụng trong thực tế công ty thì có thể thưuởng bằng một phần quà hoặc tỷ lệ tiền lương nhỏ, hay giấy khen của công ty. Như vậy chắc chấn người lao động sẽ phấn khởi và sẽ tích cực công tác hơn để đem về cho mình những mức thưởng cao. Cũng từ đó công ty có nhiều sáng kiến hơn. Cần phải nhận thấy rằng, tiềm năng sáng tạo của công nhân là rất lớn. Vì vậy, việc hoàn thiện công tác tiền thưởng sao cho đó thực sự là động lực kích thích người lao động phát huy sáng kiến, sáng tạo để đem lại lợi nhuận và hiệu quả làm việc trước tiên mà tổ chức đó càn đưa vào thực tiễn. 3. Một số giải pháp khác Ngoài các cách thức trên, các doanh nghiệp cần quan tâm đến vấn đề đào tạo cán bộ quản trị nhân sự, các cán bộ viết chương trình khuyến khích tài chính phải là ngưòi có năng lực thực sự. Cán bộ nhân lực phải làm công tác của mình một cách có trách nhiệm. Và phải làm cho chương trình khuyến khích tài chính có hiệu quả, thực sự thu hút và tạo động lực mạnh mẽ từ phía người lao động. Sao cho chương tình khuyến khích tài chính của tổ chức không trở thành vấn đề có nhiều tồn tại như thực tế một số công ty đang gặp phải. Đây không phải việc dễ, song các tổ chức muốn làm tốt công tác khuyến khích thì trước hết phải bắt đầu từ việc đào tạo cán bộ quản lý trước. KẾT LUẬN Thay đổi để tồn tại trở thành phương trâm hoạt động của hầu hết các Doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Muốn trụ vững và phát triển trong nền kinh tế mở với nhiều cơ hội nhưng không ít thách thức, rủi ro. Không những thế; trong những năm gần đây nước ta đã có những chuyển biến tích cực về kinh tế, chính trị, xã hội. Những chuyển biến đó có được là do sự lãnh đạo sáng suốt của Đảng ta khi chuyển từ nền kinh tế kế hoách hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có định hướng xã hội chủ nghĩa. Tuy rằng trong những chuyển biến tích cực trên vẫn còn một số mặt tiêu cực tồn tại. Điển hình của những tồn tại đó là thái độ làm việc của cán bộ, quản lý trong tổ chức chưa được tốt. Một trong những nguyên nhân cơ bản là vấn đề tiền lương, tiên thưởng không hoặc chưa phát huy được vai trò kích thích, thu hút và tạo động lực cho người lao động.muốn thánh công các doanh nghiệp phải có cách nhìn mới, cách nghĩ mới, cách hành động mới. Thực tế đã chứng minh, chiến lược hướng về người lao động mang lại hiệu quả tích cực trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp cũng như trong cuộc sống của cán bộ công nhân viên. Chiến lược này chủ yếu thông qua công tác khuyến khích tài chính cho người lao động, thể hiện ở các chương trình tiền lương, tiền thưởng,…Các Chương trình nâng cao đời sống cho người lao động giúp họ yên tâm công tác và ngày càng mong muốn gắn bó với tổ chức. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác này chính là đã có cách nhìn chiến lược. Như thế tức là phải có được hành động cụ thể tạo cho mình được nền móng vững chắc để có thể đứng vững và phát triển trên thương trường lâu dài, hiệu quả. Và như thế khuyến khích tài chính ngày càng dược sử dụng như một phương tiện thu hút và tạo động lực trong quản lý nguồn nhân lực của tổ chức c TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Tạp chí Lao động xã hội 2. Tạp chí Kinh tế và phát triển 3. Giáo trình Quản trị nhân lực – TS. Nguyễn Ngọc Quân và Th.s Nguyễn Vân Điềm, NXB giáo dục 2003 4. Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân 5. Quản lỹ nguồn nhân lực – NXB chính trị quốc gia 6. Quản trị nhân sự – Nguyễn Văn Lê, Nguyễn Văn Hoà - NXB Giáo dục 7. 1001 cách tăng lực cho nhân viên 8. Human Resources Management in NewZealand – Richard Rudman 9. Managing Human Resource - Wayne Frasico MỤC LỤC Trang