Đề án Nghiên cứu hiệu quả quản trị kênh phân phối sản phẩm TV màu và TV màn hình phẳng của công ty LG-SEL

lựa chọn mức độ quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh như thị trường mục tiêu, sản phẩm người trung gian,chính sách của công ty ,môI trường Marketing… 3.Quyết định quản trị marketing. Hai quyết định cơ bản của quản trị marketing là tổ chức ( thiết kế ) kênh và quản lý kênh . 3.1. Tổ chức kênh . Tổ chức kênh marketing là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những kênh mới ở những nơI trước đó chưa tồn tại hoặc để cảI tiến các kênh hiện tại. Tổ chức kênh là một tập hợp các quyết định nhằm xác định cấu trúc các bộ phậncấu thành nên hệ thống kênh bao gồm các thành viên , các tổ chức bổ trợ, quan hệ giữa các bộ phận trong hệ thống. Nó liên quan đến phân chia các công việc phân phối nhằm tạo ra cấu trúc kênh tối ưu. (TS Trương Đình Chiến, quản trị marketing,lý thuyết và thực tiễn, NXB Thống Kê, 2001, trang 74,75). Bốn nhiệm vụ chủ yếu của tổ chức kênh là : xác định cấu trúc kênh, lựa chọn kiểu (mô hình) tổ chức kênh, lựa chọn thành viên kênh và đánh giá kênh đã thiết lập. 3.1.1.Xác định cấu trúc kênh. Để xác định cấu trúc kênh phảI xác định 3 biến số chủ yếu: chiều dài, bề rộng và loại trung gian của kênh. * Xác định chiều dàI : Cấu trúc kênh đIún hình của hàng hoá tiêu dùng cá nhân. Cấu trúc kênh marketing phổ biến cho hàng hoá công nghiệp. Tùy theo các yếu tố ảnh hưởng đến kênh marketing mà có thể lựa chọn kênh trực tiếp hay sử dụng một số loại trung gian.Loại kênh thông dụng trên thị trường là người sản xuất bán hàng qua những người bán buôn và bán lẻ.Kênh trực tiếp được sử dụng nhiều trong phân phối hàng hoá công nghiệp.Kênh nhiều cấp được lựa chọn khi số người mua lớn và quy mô của người mua nhỏ.Mỗi loại sản phẩm khác nhau thường thích hợp với những kênh phân phối khác nhau.Doanh nghiệp có thể lựa chọn đồng thời hai hay nhiều kênh khác nhau để phân phối cùng một loại sản phẩm. *Xác định bề rộng: bề rộng của kênh được quyết định bởi số trung gian có mặt trong mỗi cấp độ của kênh.Các phương thức phân phối thường được áp dụng là phân phối rộng rãI, phân phối đặc quyền và phân phối chọn lọc . Phân phối rộng rãI là đưa sản phẩm dịch vụ tới càng nhiều người bán buôn, bán lẻ càng tốt. Phương thức này thường được áp dụng cho các sản phẩm thông dụng. Phân phối độc quyền khi chỉ có một trung gian thương mại bán sản phẩm của doanh nghiệp ở một khu vực địa lý cụ thể.Phương thức này nhằm khuyến khích người bán tích cực hơn đồng thời kiểm soát chính sách giá,tín dụng ,quảng cáo và các diịch vụ sau bán hàng của người trung gian.Phân phối chọn lọc có nghĩa là doanh nghiệp tìm kiếm một số trung gian thương mại để bán sản phẩm ở một khu vực cụ thể. Người sản xuất có thể tập trung nỗ lực thiết lập duy trì quan hệ làm ăn tốt đẹp với các trung gian chọn lọc nên có quy mô thị trường thích hợp và tiết kiệm chi phí phân phối *Xác định các trung gian tham gia vào kênh. Mỗi cấp độ trung gian của kênh có nhiều loại trung gian khác nhau hoạt động.Mỗi trung gian lại có những đIúm mạnh, yếu khác nhau và thường xuyên thay đổi. Cần phân tích các trung gian hiện có trên thị trường để có thể sử dụng nhxng trung gian thích hợp nhất cho hệ thống kênh của doanh nghiệp. 3.1.2 Lựa chọn mô hình tổ chức kênh. Dựa trên sự lặp lại của quan hệ kinh doanh, mức độ phụ thuộc lẫn nhau và liên kết dàI hạn giữa các thành viên kênh , có thể chia thành 3 kiểu tổ chức kênh chính: Kênh đơn , kênh truyền thống và kênh liên kết dọc (LKD ). *Kênh đơn: xuất hiện là do đề xuất của một bên và thường chỉ theo từng thương vụ nên mức độ đàm phán là khó khăn , các quan hệ mua bán ít khi lặp lại. *Kênh truyền thống: có bản chất là dòng chảy tự do, các thành viên không chấp nhận tăng phụ thuộc lẫn nhau.Các DN tham gia kênh tryền thống tìm kiếm lợi ích bất cứ khi nào , ở đâu và như thế nào có thể. Do vậy, các quan hệ buôn bán là kém vững chắc theo thời gian và lợi ích các bên tham gia kênh thu được. *Kênh liên kết dọc:là kênh có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp, được thiết kế để tạo ảnh hưởng tối đa.Các thành viên kênh quan hệ chặt chẽ với nhau như một thể thống nhất, nên có thể kiểm soát và giảI quyết các xung đột trong kênh, xoá bỏ những công việc trùng lặp, thực hiện chức năng marketing một cách tối ưu nhất. 3.1.3 Những tiêu chuẩn đánh giá hoạt động hiệu quả quản trị kênh Marketing. Những tiêu chuẩn đánh gía hiệu quả quản trị marketing là cần thiết ngay cả khi không có sự thay đổi trong cấu trúc kênh.Khi DN cần mở rộng thêm thị trường hiện tại, dù tổ chức kênh vẫn không thay đổi về độ dàI, cường độ phân phối và các loại trung gian vẫn cần có các thành viên mới để mở rộng thị trường và thay thế cho các thành viên đã ra khỏi kênh. Quá trình lựa chọn thành viên kênh gồm 3 bước cơ bản: *Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng. *Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp. *Thuyết phục các thành viên kênh. 3.1.4.Đánh giá kênh đã được thiết lập. Để đạt mục tiêu phân phối, DN đặt ra cho hệ thống kênh 4 yêu cầu sau : *Yêu cầu bao phủ thị trường. *Yêu cầu về mức độ đIũu khiển kênh. *Tổng chi phí phân phối thấp nhất . *Yêu cầu về tính linh hoạt của kênh. 3.2 Quản trị kênh marketing. Nhà quản trị kênh theo quan đIúm quản lý chiến lược phải giảI quyết ba vấn đề chính: Một là, nên phát triển quan hệ chặt chẽ thế nào giữa các thành viên. Hai là, để các thành viên kênh hợp tác dàI hạn, thực hiện mục tiêu phân phối của kênh nên khuyến khích họ như thế nào. Ba là, Marketing –mix được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt động của các thành viên kênh. Để giảI quyết những vấn đề trên nhà quản trị kênh phảI khuyến khích các thành viên , đưa ra các trợ giúp và thực hiện khuyến khích các thành viên trong kênh. Muốn khuyến khích thành viên kênh hợp tác tiêu thụ sản phẩm dàI hạn ,DN cần : (1)Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên kênh. (2) Trên cơ sở nhu cầu và trở ngại đó đưa ra trợ giúp các thành viên :hỗ trợ trực tiếp, hợp tác, lập chương trình phân phối. (3) Lãnh đạo kênh thông qua sử dụng quyền lực một cách hiệu quả, thực hiện khuyến khích các thành viên kênh dựa trên 5 cơ sở sức mạnh : phần thưởng, áp đặt, sức mạnh, thừa nhận, chuyên gia . Nhà quản trị kênh phải có kỹ năng sử dụng các biến số của marketing- mix về sản phẩm,giá cả, phân phối và xúc tiến để tạo thuận lợi cho việc quản lý kênh.Họ phảI sử dụng các yếu tố nàymột cách hiệu quả nhất để đả:m bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh. (1)Sử dụng biến số sản phẩm trong quản lý kênh: Ba vấn đề chủ yếu là : *Phát triển sản phẩm mới. *Chu kỳ sống sản phẩm. *Quản lý chiến lược sản phẩm. (2) Sử dụng biến số giá cả trong quản lý kênh: Là việc xác định những phần tương ứng mà mỗi thành viên kênh nhận được trong giá bán cuối cùng.Nếu chiến lược định giá của nhà sản xuất phù hợp với mục tiêu của các thành viên ,họ sẽ nỗ lực hợp tác cao hơn và ngược lại, có thể gây ra xung đột trong kênh.Chiến lược định giá tốt phảI làm tăng mức liên kết giữa các thành viên cũng như giảm thiểu các xung đột. (3) Hoạt động xúc tiến qua kênh marketing. Dù chiến lược xúc tiến của DN là chiến lược kéo hay đẩy thì hiệu quả của nó đều phụ thuộc vào mức độ hợp tác giữa các thành viên. Nhà sản xuất Nhà sản xuất Các thành viên kênh Các thành viên kênh Người sử dụng cuối cùng Người sử dụng cuối cùng Bảng 1. So sánh giữa chiến lược kéo và đẩy trong kênh. Nguồn : TS Trương Đình Chiến, Quản trị kênh marketing – lý thuyết và thực tiễn, NXB thống kê ,2001, trang 125. DN cần đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh vì thành công của DN phụ thuộc lớn vào việc các thành viên kênh độc lập hoạt động như thế nào. * Những tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị kênh Marketing cũng là những yêu cầu mà doanh nghiệp đặt ra cho hệ thống kênh phân phối để đạt mục tiêu phân phối là ba nhóm tiêu chuẩn chính : thực hiện bán, duy trì tồn kho, các khả năng bán. Chi tiết của ba nhóm chỉ tiêu trên như sau: Tiêu chuẩn Các đo lường hoàn cảnh hoạt động thường sử dụng 1.Thực hiện bán 1,Tổng doanh số. 2, Tỷ phần thị trường. 3,Chỉ tiêu sản lượng bán. 4,Mức tăng trưởng lượng bán theo thời gian. 2.Duy trì tồn kho 1,Mức tồn kho trung bình được duy trì. 2,Chỉ tiêu tồn kho. 3,Vòng quay tồn kho. 3.Các khả năng bán ánbábbábán bán 1,Tổng số người bán hàng. 2,Số người bán phân bổ sản phẩm cho nhà sản xuất Bảng 2 : Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị kênh. Nguồn : TS Trương Đình Chiến, Quản trị kênh marketing – lý thuyết và thực tiễn, NXB thống kê ,2001, trang 203. Phương pháp được dùng phổ biến khi số lượng các thành viên kênh lớn và các tiêu chuẩn hoạt động giới hạn ở hoạt động bán , duy trì tồn kho và các chức năng bán hàng có thể có.Tuy nhiên, cách tiếp cận này có nhược đIúm là cung cấp ít hiểu biết về hoạt động của toàn kênh ,đặc biệt khi thành viên kênh hoạt động sai lệch với các tiêu chuẩn đối chiếu trên. Trong số các chỉ tiêu trên đây, chỉ tiêu thực hiện bán thường được các doanh nghiệp Việt Nam sử dụng nhiều hơn cả do nó phản ánh tình hình thực hiện mục tiêu phân phối một cách cụ thể, định lượng một cách tương đối chính xác. Do vậy, tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả quản trị kênh phân phối của LG-SEL sẽ chủ yếu sử dụng chỉ tiêu này. Chương 2: Vai trò , sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị kênh. A.Hiệu quả quản trị kênh của các DNVN 1.Thực trạng tổ chức kênh của các DNVN 1.1.Theo kiểu kênh đơn và kênh truyền thống. Phần lớn các DNVN chưa chủ động tổ chức thiết kế kênh marketing vàà phần lớn các kênh marketing cũng được hình thành một cách tự phát.Các DN chưa có quy trình hợp lý để lựa chọn các kênh truyền thống và đưa các sản phẩm vào những kênh truyền thống tối ưu.Cấu trúc các kênh truyền thống của các DNVN tương đối phức tạp và mang những đặc đIúm sau đây: Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng dàI, có nhiều cấp độ trung gian. Hàng hoá công nghiệp thường qua một nhà phân phối công nghiệp hay là kênh trực tiếp. (2)Thường sử dụng phương thức phân phối rộng rãi.Số lượng các thành viên tham gia kênh hoàn toàn tự phát,tuy nhiều nhưng hiệu quả kinh tế thấp. Mức độ liên kết giữa các thành viên thấp,các quan hệ buôn bán chủ yếu theo những thoả thuận trực tiếp,chưa tạo ra quan hệ thường xuyên ,có hiệu quả. Chưa nhằm vào những đoạn thị trường mục tiêu cụ thể, gây cạnh tranh nội bộ giữa những cấu trúc kênh song song cho cùng một mặt hàng. Chỉ có các dòng chảy vật chất ,thanh toán ,sở hữu là được quan tâm còn các dòng chảy khác chưa được tổ chức đầy đủ. 1.2.Theo kiểu kênh LKD: Các kênh LKD của các DNVN có đặc đIểm như sau: Chưa bao trùm tất cả các cấp độ từ sản xuất đến tiêu dùng mà chỉ giữa một số cấp độ nhất định như giữa người sản xuất với nhà cung cấp hoặc với người bán buôn. Các kênh LKD tổ chức có hiệu quả, chủ yếu là kênh phân phối sản phẩm của cá ccông ty nước ngoài. Kênh LKD mới chỉ xuất hiện trong một số ngành có các DN có quy mô lớn , có kinh nghiệm làm marketing nhưng số lượng không nhiều. Mức độ liên kết trong kênh còn thấp, chưa giảI quyết được những xung đột giữa các thành viên thuộc các kênh song song. 2.Thực trạng quản lý kênh của các DNVN: 2.1.Kênh đơn và kênh truyền thống. 2.1.1.Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh. Phần lớn các DN chưa quan tâm đến tất cả các dòng chảy mà chỉ quản lý một số dòng chảy, một số giai đoạn trong quá trình phân phối. Cụ thể: *Dòng chuyển quyền sở hữu : Trong các kênh truyền thống, phần lớn sản phẩm của các DNVN phảI trảI qua nhiều lần chuyển quyền sở hữu thừa.Trung bình số lần chuyển quyền sở hữu trong các kênh phân phối hàng tiêu dùng là 3 lần.Tình trạng này là do thông tin thị trường thiếu hoặc không thông suốt.Có những trung gian tham gia vào quá trình mua bán nhưng không thực hiện một công việc phân phối nào mà chỉ để hưởng chênh lệc giá. Phần lớn các DN không biết được quá trình chuyển quyền sở hữu sản phẩm của mình trên thị trường. *Dòng đàm phán: Mức độ đàm phán thường rất quyết liệt.Mỗi bên tham gia mua bán chỉ cố gắng đạt cho được mục tiêu của mình bằng những biện pháp thậm chí có thể gây khó khăn cho phía bên kia .Do vậy có khi mâu thuẫn nảy sinh ngay từ khâu đàm phán. Nội dung đàm phán thường xoay quanh các hoạt động phân phối hàng ngày.Các hợp đồng mua bán chưa quy định trách nhiệm, quyền lợi lâu dàI của hai bên, chưa chủ động phân chia công việc phân phối. *Dòng vận động vật chất của sản phẩm: chiếm tỉ trọng lớn trong tổng chi phí phân phối do cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ hoạt động vận tảI và lưu kho kém ;hàng hoá vận chuyển đến các thị trường dựa trên hoá đơn mua bán lẻ , theo từng khâu phân phối, đã làm tăng chi phí phân phối. Hàng hoá dự trữ tồn kho bình quân trong các kênh phân phối cao, làm tăng chi phí bảo quản và trả lãI vay ngân hàng. Do số lượng các công ty vận tảI và công ty kho cung cấp dịch vụ vận tảI, lưu kho ít nên hoạt động chưa hiệu quả. Một số DN để chủ động phân phối , đã duy trì đội xe và hệ thống kho tàng riêng, nhưng hiệu quả thấp. * Dòng thông tin: trong kênh đã được cảI thiện nhiều.Các phương tiện thông tin hiện đại như đIửn thoại, máy tính … được sử dụng để đIũu hành quan hệ mua bán trên thị trường. Tuy nhiên các DN mới chỉ quan tâm quản lý những thông tin chỉ đạo hoạt động phân phói thường ngày chứ chưa quản lý những thông tin chiều sâu, chi tiết mà chưa quản lý được những thông tin thị trường đIũu hành kênh về mặt chiến lược.Phạm vi thông tin hạn chế, chủ yếu là thông tin về giá cả, đIũu kiện mua bán, thời gian ,địa đIúm giao hàng…, tốc độ truyền tin chậm và thông tin nhiều khi thiếu chính xác. *Dòng thanh toán: kênh hàng tiêu dùng và hàng công nghiệp đều bị ách tắc trong khâu thanh toán.Các DN có quy mô nhỏ thường phảI chấp nhận bán hàng trước thanh toán sau, thường trong vòng từ 15-30 ngày .Hiện tượng nợ gối đầu với số tiền nợ lớn là khá phổ biến , đặt DN vào tình trạng thiếu vốn sản xuất- kinh doanh. Đặc đIúm nổi bật là thanh toán trong kênh marketing chủ yếu bằng tiền mặt, chiếm tới 80-90% tổng khối lượng thanh toán.Thanh toán bằng tiền mặt dễ dẫn đến ách tắc , làm tăng chi phí cho dòng chảy thanh toán. *Dòng xúc tiến hỗn hợp: Số lượng các DN hoạt động xúc tiến cho toàn kênh chưa nhiều, phần lớn chỉ quan tâm thực hiện các biện pháp như quảng cáo, khuyến mại cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc cho những khách hàng trực tiếp của họ mà không phảI cho toàn kênh. * NgoàI sáu dòng chảy cơ bản, các dòng tàI chính, dòng đặt hàng, dòng san sẻ rủi ro, dòng thu hồi và táI sử dụng lại bao gói đều có những hạn chế căn bản gần như chưa được các DNVN quan tâm đúng mức. 2.1.2.Thực trạng thực hiện khuyến khích các thành viên kênh: Có rất ít DN quan tâm đến quản lý kênh về mặt chiến lược qua các hoạt động khuyến khích các thành viên kênh. Không có kế hoạch hợp tác, khai thác cơ hội thị trường, không có các chương trình hỗ trợ các thành viên của kênh. Các DN không tìm hiểu những khó khăn của các thành viên kênh để đưa ra các biện pháp kịp thời nên hầu như không khuyến khích các thành viên kênh nỗ lực hợp tác. 2.1.3.Thực trạng sử dụng các biến số marketing khác trong quản lý kênh. Nhà sản xuất khi bán sản phẩm cho khách hàng phảI thông qua các thành viên nên các chiến lược sản phẩm, giá cả, xúc tiến được thực hiện thông qua các thành viên của kênh. Các kênh đơn và kênh truyền thống không cho phép thực hiện có hiệu quả chiến lược này.Nhiều trung gian thương mại chỉ tích cực bán sản phẩm của các công ty nước ngoàI hay liên doanh dễ bán và có lợi nhuận cao hơn sản phẩm của các DN trong nước. 2.1.4 Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động các kênh marketing: Phần lớn các kênh Marketing trên thị trường VN đang ở mức độ chuyên môn hoá và và phân công lao động thấp.Công việc cụ thể phân chia cho các thành viên không hợp lý, chi phí cao, hiệu quả thấp. Mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng thấp, khả năng đáp ứng những nhu cầu khác nhau của khách hàng về số lượng ,chất lượng và dịch vụ sau bán hàng rất hạn chế. Tổng chi phí phân phối của các hệ thống kênh lớn hơn dịch vụ mà khách hàng hiện có.Chi phí lưu kho, giao dịch ,vận tảI còn quá lớn. Mâu thuẫn giữa các thành viên kênh khá phổ biến, hiệu quả hoạt động của kênh giả do các DN chưa có khả năng đIũu khiển các thành viên kênh. Kém linh hoạt với những thay đổi của thị trường, khả năng cân đối cung ccầu thấp. 2.2.Thực trạng quản lý kênh marketing LKD: Việc tổ chức kênh liên kết dọc cho phép các DN tăng cường khả năng quản lý hoạt động của cả hệ thống, quản lý toàn diện hơn những dòng chảy cơ bản trong kênh.Tuy nhiên một số hạn chế của quản lý kênh LKD là: Các DN chưa có chương trình ,kế hoạch quản lý một cách khoa học nên các dòng chảy chưa được thông suốt. Các DN chưa đIũu hành được sự phối hợp và hợp tác trong kênh theo các chương trình đã xây dựng. Sự liên kết của các DN chưa vững chắc do xung đột trong kênh chưa được quản lý, các thành viên dễ dàng chuyển từ quan hệ này sang quan hệ khác. Vấn đề sử dụng các công cụ marketing khác trong quản lý kênh còn chưa đạt đến sự hợp tác thực sự. Chương 3: Phân tích thực trạng quản trị kênh của công ty LG-SEL. Các khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản trị kênh của LG-SEL. A.Thực trạng hoạt động quản trị kênh tại LG- SEL 1. Phân tích môI trường kinh doanh của công ty LG-SEL. 1.1.Tóm tắt quá trình hình thành phát triển và lĩnh vực kinh doanh của LG-SEL. LG là tên viết tắt của Lucky Goldstar. Lucky Packaging Co.,Ltd là một nhánh của tập đoàn LG sản xuất và bán các sản phẩm đIửn tử, thang máy, các hệ thống tự động dùng trong công nghiệp.Tháng 3/1987, Lucky Packaging Co.,Ltd đổi tên thành Goldstar Industrial System Co.,Ltd. Sau nhiều lần thay đổi cho đến tháng 9/1995 ,có sáp nhập với hai nhánh khác của tập đoàn LG là Goldstar Instrument and Electric Co., Ltd và Goldstar Electric Machinery Co., Ltd. LG-SEL tên đầy đủ là công ty TNNH LG-SEL Electronics Việt Nam,có trụ sở tại tầng 14 toà nhà trung tâm khách sạn Melia 44B Lý Thường Kiệt, quận Hoàn Kiếm , Hà Nội. LG-SEL được thành lập từ năm 1995 và bắt đầu đI vào hoạt động tháng 10 năm 1996. LG-SEL là liên doanh giữa tập đoàn đIửn tử LG của Hàn Quốc và công ty đIửn tử ánh Sao (Sel) của Việt Nam. LG-Sel hoạt động trên các lĩnh vực phần cứng, sản xuất, lắp ráp, phân phối, tiêu thụ TV , đầu video ( CVR,VCP,CVD) , dàn âm thanh Hifi, catset, màn hình máy tính và các linh kiện đIửn tử khác., trong đó sản phẩm TV màu và TV màn hình phẳng chiếm ưu thế trên thị trường.Với tổng số vốn đầu tư trị giá khoảng 76 tỷ VNĐ , với dây chuyền công nghệ tiên tiến có công suất 300 000 máy thu hình / năm, hiện nay sản lượng sản xuất đã đạt 300 000 chiếc/ năm , đạt 100% công suất thiết kế. LG –SEL hiện là một trong số những liên doanh làm ăn có hiệu quả nhất tại Việt Nam.Chỉ trong năm năm, doanh thu nội địa của công ty tăng từ 16,6 tỉ VNĐ năm 1996 lên 314,8 tỉ VNĐ năm 2000. Tổng doanh số của công ty từ năm 1996 đến năm 2000 là 1.231 tỉ VNĐ , đóng góp cho ngân sách Nhà nước hơn 100 tỉ VNĐ. Năm 1999, LG-SEL là một trong số hai công ty đIửn tử ở Việt Nam được tổ chức chứng nhận tiêu chuẩn chất lượng của Vương quốc Anh công nhận sản phẩm đạt tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng ISO 9002.Cho đến thời đIúm này, LG đã sử dụn hết công suất thiết kế và luôn giữ mức tăng trưởng ổn định khoảng 30%.Tháng 5/2001,LG-SEL đã vinh dự được là liên doanh về điện tử đầu tiên được Nhà nước trao tặng Huân chương lao động hạng ba do những hoạt động xã hội , từ thiện mà LG-SEL thực hiện và những đóng góp của liên doanh vào ngân sách Nhà nước. Trên đây là một số thông tin đáng lưu ý về sự hình thành ,phát triển,lĩnh vực hoạt động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của LG-SEL.Sau đây là một số thông tin về môI trường vi mô cũng như môI trường vĩ mô có ảnh hưởng đến doanh nghiệp. 1.2.MôI trường vĩ mô. MôI trường vĩ mô là tập hợp tác cả những lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.Đó là nơI mà công ty bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và những mối đe doạ có thể xuất hiện .Những công ty thành đạt là những công ty có thể nhận thức và đáp ứng những nhu cầu , những xu hướng chưa được đáp ứng trong môI trường vĩ mô một cách có lời. Những nhu cầu được đáp ứng thì bao giờ cũng tồn tại . Ngay cả trong những nền kinh tế kém phát triển hay tăng trưởng chậm, bao giờ cũng có những nhu cầu chưa được thoả mãn .Trong bức tranh kinh tế toàn cầu đang có những thay đổi nhanh chóng, công ty phảI theo dõi những lực lượng chủ yếu như nhân khẩu, kinh tế, văn hoá cũng như chính trị, pháp luật,tự nhiên và công nghệ… a. MôI trường kinh tế - nhân khẩu học. Trong những năm qua ( 1996- 2000), tình hình kinh tế có những biến động lớn theo tình hình kinh tế khu vực biểu hiện qua bảng dữ liệu về một số chỉ số kinh tế như GDP/ người, tỉ lệ tăng trưởng và tỉ giá hối đoáI trong năm năm qua . Chỉ số kinh tế Năm 96 Năm 97 Năm 98 Năm 99 Năm 2000 Tỉ lệ tăng trưởng (% ) 11,7 2,6 6,4 12 5,6 GDP/người ($ ) 305 313 333 373 394 Tỉ giá hốI đoái 11.154 12. 293 13.894 14. 030 14.515 Bảng 3: Một số chỉ tiêu kinh tế năm 1996- 2000. Nguồn : Phụ lục 1-MôI trường chung (General Environment) Năm 1997 , do cuộc khủng hoảng tàI chính tiền tệ khu vực , tỉ lệ tăng trưởng kinh tế giảm mạnh từ 11,7% năm 96 xuống 2,6% năm 97. Cho đến nay, tỉ lệ tăng trưởng kinh tế tuy đã được phục hồi. Năm 2001, tỉ lệ tăng trưởng kinh tế ước đạt 7% nhưng cuộc khủng hoảng năm 1997 vẫn ảnh hưởng ít nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.Năm 2000 vừa qua , do giá thành các loại nông phẩm, các mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam đều giảm mạnh cũng gây ảnh hưởng không tốt cho các doanh nghiệp. Với GDP/ người thấp , tổng chi tiêu xã hội đạt 74 % , tỉ lệ tiết kiệm khá cao 26% (tương ứng 130 000 tỉ VNĐ) nên chi tiêu cho tiêu dùng , đặc biệt là các sản phẩm điện tử có giá trị cao sẽ bị ảnh hưởng.. b.MôI trường khoa học- công nghệ: Sự phát triển mạnh của khoa học công nghệ cho phép áp dụng một số phương pháp quản lý tiên tiến: trao đổi thông tin, giao dịch,tính tiền đIửn tử và quản lý tồn kho... Nhờ mạng máy tính , thông tin có thể đI từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, từ nhà sản xuất đến các trung gian thương mại và ngược lại, người tiêu dùng có thể đặt ,mua hàng thông qua các phương tiện đIửn tử từ xa nối với máy tính hoặc TV… và cung cấp thông tin phản hồi về sản phẩm ,dịch vụ của người sản xuất hay các trung gian trong kênh.Tuy vậy, số lượng hàng hoá bán theo hình thức này chỉ chiếm một tỉ lệ rất nhỏ cho thấy thói quen của người tiêu dùng VN là thích trực tiếp tìm hiểu, xem xét sản phẩm kỹ lưỡng trước khi quyết định mua. ĐIũu này cũng chứng tỏ các kênh phân phối chưa thực sự tạo được niềm tin với khách hàng. c.MôI trường luật pháp: Dù đã ban hành nhiều bộ luật quy định hoạt động của các DN như uật DNNN, luật công ty, luật thương mại,luật đầu tư nước ngoàI đã và đang phát huy tác dụng tốt thì vẫn cần hoàn thiện một số vấn đề luật pháp khác để quản lý kênh phân phối trên thị trường như: * Hạn chế phân phối song song nếu nó hạn chế cạnh tranh * Hạn chế phân phối độc quyền. * ĐIũu tiết những trường hợp bắt mua cả dòng sản phẩm. * ĐIũu chỉnh mức phân biệt giá. * Giữ giá. * Quy định về hành vi từ chối phân phối. * Ràng buộc các hành vi hạn chế bán lại. * Mức độ cho phép hợp đồng ràng buộc. * Định chế việc hình thành kênh tập đoàn. 1.3.MôI trường vi mô. 1. 3.1.Đối thủ cạnh tranh. Albert W.Emery cho rằng: “ Marketing chỉ là một hình thức văn minh của chiến tranh trong đó hầu hết các trận đánh đều giành thắng lợi bằng lời nói ,bằng ý tưởng và bằng tư duy chặt chẽ ”. (Philip Kotler, PTS Vũ Trọng Hùng dịch, quản trị marketing, NXB thống kê, trang255) Những năm đầu thế kỷ, thiên niên kỷ mới sẽ là giai đoạn cạnh tranh trở nên gay gắt hơn cả trong và ngoàI nước. Hiểu về khách hàng của mình không thôI chưa đủ.Hiểu biết về đối thủ cạnh tranh của mình là đIũu quan trọng để lập kế hoạch Marketing.Công ty phảI thường xuyên so sánh sản phẩm, kênh phân phối, giá cả và chính sách xúc tiến của mình và đối thủ cạnh tranh để phát hiện những lĩnh vực mà doanh nghiệp có ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh. LG xác định đối thủ cạnh tranh của mình là Samsung, Sony, Panasonic, JVC, Toshiba, Hanel, Belco trong đó Samsung được coi là đối thủ cạnh tranh chính.Xét về năng lực sản xuất, vốn đầu tư ban đầu, các loại sản phẩm , số trung tâm dịch vụ, thời hạn bảo hành của LG-SEL với một số đối thủ cạnh tranh, ta có bảng dữ liệu: STT Khoản mục LG-SEL SAMSUNG SONY PANASONIC 1 Địa đIúm Hà Nội HCM HCM HCM 2 Năng lực sản xuất 250 000 400 000 200 000 120 000 3 Vốn đầu tư (triệu$) 12 36,5 15 8 4 Thời đIúm sản xuất kinh doanh T9-96 T7-95 T2-94 T1-96 5 Sản phẩm chính TV,VCR, monitor TV,VCR,monitor TV,DVD, catset TV,VCD, DVD,catset 6 Lượng bán trong nước(chiếc/năm) 11.618 119.930 103.180 89. 780 7 Trung tâm dịch vụ 61 93 51 51 8 Thời hạn bảo hành (tháng ) 24 24 24 27 JVC TOSHIBA HANEL BELCO 1 Địa đIúm HCM HCM Hà Nội HCM 2 Năng lực sản xuất 100. 000 100.000 100000 120 000 3 Vốn đầu tư (triệu $) 8 8 _ _ 4 Thời đIúm sản xuất kinh doanh T1-96 T7-96 _ _ 5 Sản phẩm chính TV,catset TV TV,VCD, DVD TV,VCD, DVD 6 Lượng bán trong nước(chiếc/năm) 70.030 28. 000 42. 110 52.830 7 Trung tâm dịch vụ 42 _ _ 51 8 Thời hạn bảo hành (tháng ) 36 _ 36 36 Bảng 4 :Các đối thủ cạnh tranh chính của LG-SEL. Nguồn : Phụ lục 2 –Tổng quan về thị trường TV (TV Market Overview) So sánh với đối thủ cạnh tranh trực tiếp Sam sung về lượng bán trong từng tháng năm 2000: Năm 2000 SAMSUNG LG-SEL Tháng 1 20.000 20.000 Tháng 2 12.000 10.000 Tháng3 8.500 8.500 Tháng 4 6.000 9.000 Tháng 5 10.730 9.300 Tháng 6 13.000 13.000 Tháng 7 10.700 8.000 Tháng 8 7.010 7.500 Tháng 9 5.380 9.000 Tháng 10 6.510 8.400 Tháng 11 9.686 7.600 Tháng 12 12.960 12.000 Bảng 5: Lượng bán của LG-SEL trong từng tháng năm 2000 so với Samsung. Nguồn: Phụ lục số 2 – so sánh với đối thủ cạnh tranh trực tiếp Samsung về lượng bán các tháng năm 2000 (Comparison with Immediate Competitor) Bảng dữ liệu trên cho thấy, lượng bán trong từng tháng năm 2000 của Samsung và LG- SEL không chênh lệch nhiều.Tuy Samsung có trội hơn chút ít nhưng tính trên hiệu quả vốn đầu tư và thời gian hoạt động , LG-SEL có nhiều triển vọng để vươn lên dẫn đầu thị phần về sản phẩm TV màu và đứng thứ hai về sản phẩm TV màn hình phẳng. Về cách thức phân phối, sản phẩm của LG-SEL chủ yếu thông qua hệ thống các nhà bán buôn với khối lượng lớn chiếm 88,3% so với Samsung 63,9% còn Sony thì chủ yếu thông qua bán lẻ trực tiếp. Như vậy , cần xem xét hiệu quả của mạng lưới bán lẻ và tìm ra nguyên nhân của hiện tượng trên. LG- SEL còn luôn theo sát hoạt động của đối thủ cạnh tranh. Sony đang bắt đầu thực hiện chương trình “ Xa mà gần” (Far but near) tháng 3 năm 2000 cho phép mua hàng hoá trực tuyến thông qua thương mại đIửn tử. Đồng thời khuyến khích các nhà bán lẻ tiêu thụ được số lượng lớn những chuyến du lịch sang Châu Âu , tặng quà cho khách hàng trong mùa giảI bóng đá vô địch các quốc gia Châu Âu và cúp Tiger (Tiger Cup). 1,68% doanh thu từ bán sản phẩm TV từ 1- 12 đến 31-1 không chỉ để tặng quà cho người mua mà còn làm giảI thưởng cho chương trình rút thăm may mắn. JVC cũng thực hiện chiến dịch khuyến mại lớn trong mùa giảI vô địch Châu Âu và tổ chức các chuyến du lịch TháI Lan cho những người bán lẻ khi diễn ra Tiger cup .Panasonic tặng quà vào Euro cup và các kỳ thi Olympic .Riêng Samsung thì tặng quà cho khách hàng vào bất kỳ thời đIúm mua hàng. NgoàI ra, Samsung còn triển khai một số cửa hàng bán lẻ trực tiếp ở khu vực phía Bắc. NgoàI những chính sách phân phối và xúc tiến trên, LG-SEL còn có những bất lợi khác so với đối thủ cạnh tranh. VTB, Belco và TCL thực hiện chính sách định giá sản phẩm thấp, Sony được hưởng tỷ suất thuế nhập khẩu ưu đãi. Riêng Hanel còn được chính phủ hỗ trợ về thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu, tiền thuê đất…Do có những bất lợi như vậy, thị phần của LG-SEL năm 2000 so với những đối thủ cạnh tranh mạnh như Samsung, Sony,JVC, Panasonic được trình bày qua bảng dữ liệu dưới đây: Sony Samsung LG Panasonic JVC Các loại khác Năm 1998 14,4% 17,1% 16,3% 11,6% 10,3% 30,3% Năm 1999 15,7% 21,1% 14,4% 9,7% 12,3% 26,8% Năm 2000 16,9% 19,7% 18,4% 14,7% 12% 18,3% Bảng 6 : Thị phần của LG-SEL so với các ĐTCT. Nguồn: Phụ lục số 3- Tổng quan về thị trường TV (Inch Rate & M/S ) Nếu so sánh riêng với Samsung về tình hình tiêu thụ trung bình tháng ở ba miền Bắc, Trung ,Nam : Miền Bắc Miền Trung Miền Nam SS LG SS LG SS LG Lượng bán TB /tháng 4000 6000 1000 800 3000 1000 Số trung tâm dịch vụ 42 30 11 11 40 20 Nhân viên bán hàng 9 11 3 3 13 7 Bảng 7 : So sánh với Samsung về lượng bán, trung tâm dịch vụ và lực lượng bán hàng ở miền Bắc, Trung, Nam. Nguồn: phụ lục số 3 (5 keys actions – Attacking to the south) Như vậy ở miền Bắc , nơI LG đặt trụ sở , lượng bán tuy có nhiều hơn Samsung nhưng mức độ dịch vụ cho khách hàng biểu hiện qua số trung tâm dịch vụ lại không bằng Samsung.Hơn nữa, ở khu vực phía nam ,lượng tiêu thụ thấp hơn nhiều so với Samsung.Khu vực phía nam ,đặc biệt là thành phố HCM ,thị trường có sức mua tương đối lớn thì lượng tiêu thụ của LG-SEL chỉ khoảng 1/3 so với Samsung.Để đạt được mục tiêu dẫn đầu về thị phần TV màu (20%),thứ hai về TV phẳng, công ty vào năm 2001 đề ra nhiệm vụ chiến lược là tấn công vào thị trường phía nam. Lượng sản phẩm bán ra của LG (năm 2000 ) là 111.618 chiếc thấp so với năng lực sản xuất 300.000 chiếc. 1.3.2.Khách hàng. LG-SEL chia thị trường thành các khu vực lớn như khu vực đồng bằng Bắc bộ, Nam bộ, cao nguyên Nam trung bộ…, nhưng tập trung vào một số thị trường chính là Hà Nội ,HảI Phòng, Đà Nẵng , Cần Thơ, thành phố HCM.Với dân số 77,685 triệu người nhưng Việt Nam là thị trường có sức mua tương đối thấp,chỉ tập trung ở các đoạn thị trường chủ yếu trên. Nguyên nhân là thu nhập quốc dân bình quân đầu người (GDP /người) tương đối chênh lệch. GDP /người của thành phố HCM cao nhất (1350$ ), hơn nhiều so với Hà Nội (708$) và Đà Nẵng ( 485$). Khoảng cách GDP/ người cũng như khoảng cách thu nhập của dân cư trong từng đoạn thị trường tương đối chênh lệch. Thành phố Dân số (người) GDP/người ($) Hà Nội 2736 000 738 HảI Phòng 1690 800 Đà Nẵng 699 700 485 Cần Thơ 1838 700 Tp HCM 5233100 1350 Bảng 8: Dân số năm 2000 của các thành phố được xác định là thị trường chính của LG-SEL. Nguồn : phụ lục số 1 (General Environment) Theo nhận định của LG-SEL, Việt Nam chưa phảI là thị trường tiêu dùng mà chỉ là thị trường bán lẻ.TV chủ yếu là phương tiện nghe nhìn , giảI trí chứ chưa trở thành mốt trong tiêu dùng. Với nhu cầu hàng năm khoảng 700 000 chiếc trong khi năng lực sản xuất của các doanh nghiệp sản xuất TV cao hơn nhiều (3 triệu chiếc/ năm) . Theo dự đoán tổng quy mô thị trường giảm 4,4% so với cùng kỳ năm 2000. Tóm lại một số đặc đIúm chính của người tiêu dùng cuối cùng trên thị trường VN là: Phần lớn người tiêu dùng nước ta có thu nhập thấp,sức mua hạn chế. Họ muốn mua hàng hoá từ những kênh dịch vụ có giá bán thấp. Một số phân đoạn người tiêu dùng mới có sức mua phù hợp với kênh marketing có tổ chức xuất hiện do thu nhập bình quân tăng lên.Đây là cơ sở hình thành các loại hình bán lẻ cao cấp với giá cao. Về địa lý, thị trường VN trảI dàI theo chiều đất nước, nhiều khu vực địa hình phức tạp, giao thông khó khăn làm tăng chi phí lưu thông. Khách hàng có sức mua cao tập trung ở thành thị, 76% nông dân có sức mua rất thấp đặc biệt ở trung du và miền núi.Hiện 24% dân số thành thịvẫn đang chiếm phần lớn sức mua thị trường. Theo nghiên cứu mới đưa ra, LG nhận thấy người tiêu dùng có xu thế mua sắm những TV có kích cỡ lớn ( TV 20” chiếm 14% - TV 21” chiếm 37% tổng lượng bán). 14”11414”” 14” 16” 20” 21” 22-28” & >= 29 Tổng lượng bán Năm 1998 30% 15,1% 21% 29,5% 4,4% 750K Năm 1999 26% 17% 14% 37% 6% 650K Năm 2000 22% 20% 14% 37% 7% 709K K: Kalvin= 1000 chiếc Bảng 9: Cơ cấu sản phẩm tiêu thụ theo kích cỡ. Nguồn : Phụ lục số 2- Tổng quan về thị trường TV( Inch Rate &M/S) Quá trình quyết định mua TV màu hay1 chiếc TV đặc biệt thường từ một tuần đến 1 tháng và bao gồm các bước sau: nhận biết nhu cầu, Tìm kiếm thông tin, đánh giá trước khi mua và hành động mua. Đánh giá của khách hàng về những yếu tố quan trọng nhất khi mua TV đã có sự thay đổi .Nếu như trước đây, tính lâu bền được coi là nhân tố mua quan trọng nhất rồi đến chất lượng hình ảnh và chất lượng âm thanh cùng giá cả .Nghiên cứu mới đây của LG - SEL do ASATSU Thái Lan thực hiện, cho biết khách hàng chất lượng hình ảnh và chất lượng âm thanh được đánh giá cao nhất sau đó mới đến tính lâu bền và giá cả. TV không chỉ là phương tiện nghe nhìn đơn thuần mà còn là vật trang trí cho ngôi nhà, thể hiện tính năng động, hiểu biết của người mua. Đánh giá trên thang điểm 5, các nhân tố mua sắm chủ yếu được trình bày dưới đây. Bảng 10: Những nhân tố mua quan trọng, ảnh hưởng đến quyết định mua TV của khách hàng. Nguồn: Phụ lục số 4 TV Market Overview- Key buying factors. TT TV hiện tại TV trong những năm tới Tiêu chí Điểm số Tiêu chí Điểm số 1 Tính lâu bền 4,85 Tính lâu bền 4,9 2 Chất lượng hình ảnh 4,84 Chất lượng hình ảnh 4,95 3 Chất lượng âm thanh 4,83 Chất lượng âm thanh 4,92 4 Hình ảnh/sự nổi tiếng của nhãn hiệu 4,05 Hình ảnh/sự nổi tiếng của nhãn hiệu 4,4 5 Kiểu dáng 3,94 Kiểu dáng 4,15 6 Tính năng đa dạng 3,84 Tính năng đa dạng 4,05 7 Giá cả 3,74 Giá cả 3,98 1.4.Những đIúm mạnh,yếu. Phân tích ma trận SWOT của LG- SEL nhận thấy ba đIúm mạnh chính của LG là : kiểu dáng trẻ trung, hợp với thị hiếu của thế hệ trẻ; nhãn hiệu LG được công nhận là nhãn hiệu toàn cầu ; chủng loại sản phẩm vô cùng phong phú và đa dạng. Tuy nhiên bên cạnh những đIúm mạnh trên LG cũng có những đIúm yếu sau: thứ nhất, ngân sách marketing hạn chế hơn so với ĐTCT khác (như Sony), thứ hai hệ thống phân phối đặc biệt ở thị trường phía Nam không mạnh, thứ ba là sự chấp nhận nhãn hiệu LG ở thị trường giàu tiềm năng như TP HCM thấp, nhãn hiệu LG thường bị đánh giá là có chất lượng thấp hơn sản phẩm cùng loại của Nhật Bản, thứ tư khách hàng mục tiêu của LG là những người có thu nhập tương đối cao, chưa phảI là sự lựa chọn của khách hàng có thu nhập thấp. Những biến đổi trong xu thế tiêu dùng của người tiêu dùng mở ra những cơ hội mới cho LG-SEL.Sự trung thành với nhãn hiệu TV thường không cao và do vậy, công ty có thể tập trung nỗ lực marketing vào những người tiên phong.Những người trẻ tuổi có khuynh hướng chú ý nhiều hơn đến công nghệ mới. Với những hoạt động quan hệ công chúng (Public Relations – PR) mà LG tiến hành từ khi bắt đầu hoạt động làm cho sự chấp nhận nhãn hiệu tăng lên. Bên cạnh những cơ hội, LG-SEL cũng phảI đối mặt với những mối đe doạ như: một số khách hàng của LG chuyển sang sử dụng các nhãn hiệu khác,đặc biệt là Sony.Bên cạnh đó , những sản phẩm của TQ hay những DN được Chính phủ hỗ trợ tích cực định giá thấp hơn , hệ thống thanh toán bằng tiền mặt cản trở sự phát triển của thị trường.NgoàI ra, sự bất ổn của đồng tiền cũng như tỉ lệ tăng trưởng kinh tế không cao cũng gây cản trở cho hoạt động của công ty. 2.Tổ chức kênh phân phối của công ty. LG –SEL có hơn 800 nhà bán lẻ trên toàn quốc trong đó tập trung ở 4 thành phố lớn là Hà Nội, HảI Phòng, Đà Nẵng , TP HCM. Tại Hà Nội, công ty có 15 nhà bán buôn, phân phối cho 450 nhà bán lẻ cùng một số cửa hàng Flatron Member và phòng trưng bày lớn tại 92 Hai Bà Trưng. Tại HảI Phòng, có 5 nhà bán buôn và 50 người bán lẻ cùng một số cửa hàng Flatron Member. Công ty có 5 nhà bán buôn phân phối cho 50 người bán lẻ và 10 cửa hàng bán lẻ khác ,không thông qua các trung gian bán buôn ở thành phố Đà Nẵng. Hiện LG có 25 nhà bán buôn ở miền bắc và miền trung cùng hơn 200 nhà bán lẻ trực tiếp ở khu vực phía nam .Có thể tóm tắt kênh phân phối của LG theo sơ đồ sau: Chi nhánh Hà Nội Chi nhánh HCM Nhà bán buôn ( 15 ) Nhà bán lẻ ( 450 ) Flatron member (40) Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ 25 nhà bán buôn ở miền Bắc 200 nhà bán lẻ ở miền Nam Chi nhánh Hải Phòng Chi nhánh Đà Nẵng Nhà bán buôn ( 5 ) Nhà bán buôn (5) Nhà bán lẻ ( 50 ) Flatron member Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ 3.Hoạt động quản trị kênh. Từ sơ đồ tổ chức kênh phân phối, nhận thấy yêu cầu đặt ra là phải tổ chức một kênh phân phối có hiệu quả hơn tại khu vực phía nam , nơI chỉ có các cửa hàng bán lẻ trực tiếp, không sử dụng các trung gian bán buôn,để tăng lượng tiêu thụ thông qua nhà bán buôn cũng như tăng tính ổn định của kênh phân phối. Trong những năm qua LG - SEL đã có các hoạt động từ thiện và các hoạt động xã hội trên cơ sở sự hợp tác khá chặt chẽ giữa các thành viên. Công ty tài trợ cho các nhà chương trình thể thao, giải trí, góp phần cải thiện đời sống tinh thần cho nhân dân. Chương trình "Đường lên đỉnh Olympia" trên kênh VTV3 do LG - SEL tài trợ được hưởng ứng rộng rãi, khuyến khích bồi dưỡng, nâng cao kiến thức toàn diện cho học sinh, sinh viên và những người yêu thích chương trình. Một số chương trình khác cũng thu hút được sự quan tâm đông đảo của nhiều người như giải bóng đá LG - HCM city Football cup, chương trình biểu diễn ca múa nhạc mang tên "Lời của gió", giải đua thuyền truyền thống ở Đà Nẵng, giải chạy Maratông tỉnh Bắc Giang, cúp truyền hình Đà Nẵng - LG - SEL , giải vô địch bóng đá dưới 19 tuổi LG - SEL tại Hà Nội và giải bóng đá mở rộng tỉnh Hà Tây. Bên cạnh đó, LG - SEl còn có một số đóng góp đáng kể với cộng động như cứu trợ thiên tai cho đồng bào miền Trung năm 1996, xây dựng nhà tình nghĩa tại An Giang... Những hoạt động này cũng ít nhiều tăng cường hình ảnh và sự chấp nhận nhãn hiệu LG - SEL của khách hàng trong nước. Tuy vậy, LG - SEL vãn luôn cố gắng chiếm được sự tin cậy ngày càng cao của khách hàng, thực hiện phương pháp Megaketing hiệu quả hơn trong năm tới. Ngoài ra, LG - SEL còn rất chú trọng đến thu thập thông tin từ khách hàng. Nghiên cứu cho thấy, nền công nghiệp điện tử ở Việt Nam phát triển nhanh chóng đặc biệt 2 năm vừa qua (99 - 2000) với sự phong phú về các chủng loại sản phẩm: TV màu, TV phẳng, VCD, DVD... có rất nhiều công ty cạnh tranh mới bước vào thị trường đồng thời với quá trình xây dựng tăng cường hình ảnh nhãn hiệu, sự yêu thích nhãn hiệu LG của khách hàng ngày càng tăng với các mặt hàng điện tử.Cũng cần nói thêm là , ngoàI dòng chảy xúc tiến , dòng chuyển quyền sở hữu,dòng vật chất,dòng đàm phán, thì các dòng chảy thông tin , dòng đặt hàng, dòng tàI chính, dòng san sẻ rủi ro chưa được quản lý hiệu quả và toàn diện. B.Các vấn đề then chốt mà công ty gặp phải. Qua phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm của LG - SEL, có thể tổng kết một số vấn đề chính mà công ty gặp phải. 1,Đó là hệ thống phân phối đặc biệt ở thị trường phía Nam còn yếu. 2,Sự chấp nhận nhãn hiệu còn thấp ở khu vực phía Nam. 3,Hiệu quả chính sách xúc tiến hỗn hợp tái định vị nhãn hiệu chưa đạt như mong muốn. Nguyên nhân của thực trạng này là mạng lưới phân phối thiết lập được được tuy rộng nhưng thiếu sự liên kết chặt chẽ, đặc biệt ở phía nam chỉ thông qua các nhà bán lẻ. Đội ngũ nhân viên bán hàng phải bao quát trên một khu vực tương đối rộng. Ngân sách Maketing có sự hạn chế, các hoạt động truyền thống, quan hệ công chúng bị phụ thuộc vào ngân sách nên chưa đạt hiệu quả mong muốn. Ngoài ra, giá cả sản phẩm còn tương đối cao, không chỉ với thị trường phía Bắc mà ngay cả khu vực phía Nam, các sản phẩm của LG - SEL vẫn chưa phù hợp với sức mua của người tiêu dùng. C.Các khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phối sản phẩm của LG - SEL. Tuy nhiên, những nguyên nhân này không phải quá khó để khắc phục. Nó phụ thuộc vào nguồn tài chính, thời gian và nhân lực của công ty. Trong phạm vi của đề án, xin đưa ra một số giải pháp: 1/ Tăng cường hệ thống phân phối - Tiến công vào miền Nam. 2/ Tái định vị lại nhãn hiệu. 3/ Sử dụng, xúc tiến hỗn hợp và các công cụ Maketing khác được sử dụng một cách chiến lược. 4/ Đẩy mạnh chiến lược sản phẩm. Cụ thể, về tăng cường hệ thống phân phối, chú trọng vào thị trường phía Nam, xét thấy qua các chỉ tiêu doanh số bán và thị phần, công cụ đánh giá hiệu quả quản trị kênh của hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam (trong đó có LG - SEL), nếu thành công, LG - SEL sẽ dẫn đầu về thị phần. Mục tiêu trước mắt là nâng lượng bán trung bình lên 5.000 chiếc trong dịp tết âm lịch (tháng 2 - 2001), mục tiêu dài hạn là dẫn đầu thị phần ở khu vực phía Nam trong năm 2003. Để đạt được mục tiêu này, LG - SEL phải tổ chức mạng lưới phân phối có một số nhà bán buôn chính và tăng cường thêm các nhà bán lẻ để đáp ứng 1 thị trường rộng lớn như thành phố HCM. Ngoài ra, LG - SEL còn phải khai chương một số phòng trưng bày và bán sản phẩm ở một số khu thương mại của thành phố HCM nhằm giới thiệu những sản phẩm mới nhất và cung cấp thông tin cho khách hàng. Sau khi đã thiết lập mạng lưới phân phối phải có những đánh giá thường xuyên để kiểm tra sự phối hợp việc thực hiện các chương trình marketing của công ty. Ngoài vấn đề tổ chức LG - SEL còn phải tái định vị lại nhãn hiểu LG - SEL là sự kết hợp của 3 điểm nổi trội: Công nghệ tiên tiến nhất thế giới, kiểu dáng hiện đại, hợp thời trang được chấp nhận rộng rãi, tái định vị thành công khi sản phẩm công nghệ hàng đầu được giới thiệu đến nhãn hiệu người tiêu dùng. LG - SEL lựa chọn một số sản phẩm hàng đầu TV kỹ thuật số (DIGITAL TV). TV với màn hình (Plasma TVs), TV màn hình tinh thể lỏng (LCD TVs), TV màn hình cực phẳng (Platron TVs) để giới thiệu đến người tiêu dùng thông qua các chiến dịch quan hệ công chúng, qua mạng lưới phân phối, qua trưng bày, huấn luyện về sản phẩm cũng như khuyến khích người bán buôn cũng như người bán lẻ. Ngoài ra các chương trình công ty cũng thực hiện quảng cáo mang tính chiến lược, khuyến khích người tiêu dùng, thành lập CLB những người ưa thích LG - SEl, các cuộc thi trưng bày sản phẩm TV phẳng, các chương trình khuyến khích nhân viên bán hàng... Thứ ba, xúc tiến khuếch trương và maketing theo chiến lược. Nhờ đó, tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng. Phải biết cách kết hợp tốt nhất hiệu ứng kéo và đẩy giữa các yếu tố truyền thông, quan hệ công chúng, quảng cáo và các sự kiện. Sự kiện Quan hệ công chúng: - Hội nghị những người + Tổ chức họp báo, giới thiệu sản Bán buôn bán lẻ phẩm, công nghệ mới - Rút thăm may mắn + Thư mang tin được gửi cho các dành cho khách hàng. Khách hàng - Tham gia những triển + cuộc thi tìm hiểu kiến thức về lãm lớn. sản phẩm của LG - SEl - Tài trợ một số Kết hợp hiệu ứng đẩy và kéo tốt nhất chương trình. ã Quảng cáo qua TV * Khuyến khích người bán Các ấn phẩm báo chí buôn, bán lẻ. Đồng quảng cáo với * Hỗ trợ trưng bày tại cửa một số SP khác... hàng. Triển lãm trong phòng * khuyến khích nhân viên Trưng bày và ngoài trời bán hàng. * Tặng quà hay giảm giá đáng kể cho người mua Quảng cáo Xúc tiến hỗn hợp Thứ tư là giải pháp nhằm tăng cường, thúc đẩy chiến lược sản phẩm của LG - SEL :TV kỹ thuật số, TV phẳng, đặc biệt TV màn hình Plasma sử dụng công nghệ Plasma, được coi là bước đột phá trong công nghệ điện tử thế giới. Theo nguyên lý chung, màn hình Plasma gồm hai mặt kính song song, mỗi tấm mang một bản cực được hàn kín thành một hộp chứa hỗn hợp khí Neon và xem trong trạng thái Plasma được tạo ra bằng cách đưa hỗn hợp khí này vào điện trường của hai bản cực Plasma tạo ra những tia cực tím, các tia này tương tác với lớp phốt pho được phủ ở mặt trong của tấm kính tạo ra những tia sáng đơn sắc mà mắt thường không nhìn thấy được. Màn hình được chia thành các điểm ảnh trong mỗi điểm ảnh lại có 3 điểm ảnh nhỏ tương ứng với 3 màu cơ bản là đỏ, lục, lam. Do các tia sáng được pha ở các cường độ khác nhau, mỗi điểm ảnh sẽ thu được một màu mong muốn. Nhờ nguyên lý đặc biệt trên mà hình ảnh đươc tái tạo có độ nét cao, ánh sáng được phân bổ đầu trên toàn màn hình, góc nhìn rộng mà không bị biến dạng. Dù kích thước to hay nhỏ, nhưng độ dài của mặt phẳng chưa đến 8cm. Ngoài công nghệ Plasma lý tưởng trên sản phẩm TV mới màn hình Plasma (PDP) còn được trang bị âm thanh vòng kỹ thuật số và hệ thống loa tách rời, giúp tạo ra âm thanh đa chiều, sống động đây là loại TV có màn hỉnh mỏng nhất thế giới, phá vỡ kỷ lục về độ mỏng của TV cùng loại do Nhật Bản sản xuất. Hiện nay, mới chỉ có hai hãng điện tử sản xuất loại TV màu nhưng sản phẩm của LG có độ sáng và độ tương phản gấp 2 lần. Loại TV này có thể treo trên tường và sử dụng vào các mục đích đặc biệt tại các trung tâm thương mại hay các khu vực công cộng LG - SEL đang thẩm định sức mua của thị trường để đánh giá khả năng đưa công nghệ sản xuất mới này vào Việt Nam. Vừa qua, công ty đã đưa ra thị trường sản phẩm TV màn hình phẳng tuyệt đối Flatron 21 Inches mà theo các chủ cửa hàng kinh doanh điện tử trên phố Hai Bà Trưng (Hà Nội), tuy mới có mặt trên thị trường từ ngày 20/10/1999 nhưng do kiểu dáng hiện đại, kích cỡ phù hợp với đại đa số các gia đình đặc biệt giá cả chỉ nhỉnh hơn TV thường có cùng kích cỡ chút ít nên tốc độ tiêu thụ rất khả quan. Hy vọng với bước đột phá về công nghệ này, LG là một trong hai tập đoàn duy nhất sở hữu công nghệ màn hình phẳng tuyệt đối và là một trong ba tập đoàn điện tử hàng đầu thế giới, sẽ mang đến cho người tiêu dùng Việt Nam nhiều sản phẩm tốt, phù hợp với thị hiếu và giá cả hợp lý. Cùng với việc giới thiệu sản phẩm LG - SEL còn tổ chức triển lãm công nghệ kỹ thuật số vào cuối năm 2001, giới thiệu với người xem về các thành tựu mới . Các sản phẩm TV, Projector, monitor sử dụng công nghệ tiên tiến, hiện đai đồng thời tổ chức một đợt bảo hành tại nhà miễn phí cho khách hàng từ tháng 11/2001 đến tháng 11/2003 với tất cả các sản phẩm TV, màn hình máy tính nhãn hiệu LG từ 25 Inches trở lên trên 4 thành phố lớn (Hà Nội, Thành Phố HCM, Hải Phòng và Đà Nẵng), kể cả những sản phẩm đã hết hạn bảo hành. Trong qua trình sửa chữa, nếu sản phẩm hư hỏng nặng không bảo dưỡng tại nhà được thì khách hàng sẽ được mượn tạm một sản phẩm cùng loại cho đến khi sản phẩm được bảo hành xong mà không phải trả bất kỳ một khoản chi phí nào. Cuối cùng là xây dựng ngân sách mà Maketing dựa trên ngân sách Maketing những năm qua và mục tiêu phân phối trong những năm tới Khoản mục Kế hoạch hành động cụ thể Ngân sách 1. Truyền thông a. Qua TV b. Qua báo chí Tết âm lịch (T1 - T2) Khuyến mại 1 (T5 - T6) Khuyến mại 2 (T11 - T12) Quảng cáo sản phẩm mới Tết âm lịch (T1 - T2) Khuyến mãi đợt 1 (T5 - T6) Khuyến mãi đợt 2 (T11 - T12) Quảng cáo sản phẩm mới 1.440.000 200.000 300.000 300.000 400.000 40.000 40.000 60.000 200.000 2. Hoạt động quan hệ công chúng Hội nghị Cúp LG - HCM Đua thuyền Đà Nẵng "Đường lên đỉnh Olympia Quỹ học bổng Các hoạt động PR khác 880.000 80.000 240.000 20.000 200.000 140.000 200.000 3. Triển lãm Trong phòng Ngoài trời 200.000 0.000 0.000 4. Các hoạt động khác - Ngân sách Maketing ở khu vực phía Nam - Khoản trưng bày tại các cửa hàng - Mua quà tặng - Chi phí khác (in ấn...) 940.000 600.000 200.000 100.000 40.000 Tóm lại, các giải pháp trên đây nên được áp dụng một cách linh hoạt, sáng tạo và có sự phối hợp chặt chẽ giữa tất cả các thành viên trong kênh phân phối. Có như vậy, những mục tiêu phân phối đã được hoạch định được bảo đảm sẽ đạt hiệu quả cao nhất mỗi thời điểm khác nhau, LG - SEL cần phân tích kỹ lưỡng những ảnh hưởng từ các thành viên kênh đến hiệu quả hoạt động của toàn bộ kênh phân phối để có đối sách hợp lý. Mục lục. Lời mở đầu. Trang1 Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về kênh Marketing. A. Những vấn đề lý luận cơ bản về kênh Marketing. 1.KháI niệm kênh marketing. 2. Cấu trúc kênh. 3.Các thành viên của kênh. 4. Hoạt động của kênh marketing. B. Những lý luận cơ bản về quản trị kênh Marketing. 1.KháI niệm và bản chất của quản trị kênh. Trang7 2.Nội dung cơ bản của quản trị kênh marketing. Trang 7 3.Quyết định quản trị marketing. 3.1. Tổ chức kênh 3.1.1. Xác định cấu trúc kênh. 3.1.2.Lựa chọn mô hình tổ chức kênh. 3.1.3.Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả hoạt động quản trị kênh. 3.1.4. Đánh giá kênh đã được thiết lập. 3.2.Quản trị kênh marketing. Chương 2: Vai trò , sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị kênh. 1.Thực trạng tổ chức kênh của các DNVN 1.1.Theo kiểu kênh đơn và kênh truyền thống. 1.2.Theo các kênh liên kết dọc. 2.Thực trạng quản lý kênh của các DNVN . 2.1.Kênh đơn và kênh truyền thống. 2.2.Kênh liên kết dọc. Chương 3: Phân tích thực trạng quản trị kênh của công ty LG-SEL . Các khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản trị kênh của LG-SEL. A.Thực trạng hoạt động quản trị kênh tại LG- SEL 1. Phân tích môI trường kinh doanh của công ty LG-SEL. 1.1.Tóm tắt quá trình hình thành phát triển và lĩnh vực kinh doanh của LG-SEL. 1.2.MôI trường vĩ mô. 1.3.MôI trường vi mô. 1.4 Những đIúm mạnh , đIúm yếu. 2.Tổ chức kênh phân phối của công ty. 3.Hoạt động quản trị kênh. B.Các vấn đề then chốt mà công ty gặp phải. C. Các khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả quản trị kênh của LG-SEL Danh mục tàI liệu tham khảo. A.Sách. TS Trương Đình Chiến ,quản trị marketing-lý thuyết và thực tiễn, NXB thống kê, 2001. Philip Kotler ,Vũ Trọng Hùng dịch, quản trị marketing, NXB thống kê, 1997. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ, lý thuyết quản trị kinh doanh, NXB khoa học kỹ thuật, 2001. Philip Kotler , marketing căn bản ,NXB thống kê,1997. B.Thông tin trên mạng. 5.Thanh Huyền,công ty đIửn tử đầu tiên được tặng huân chương lao động, 30/5/2001. 6.Thời báo kinh tế VN, Thế hệ TV có độ mỏng nhất TG,11/1/2001. 7. Tin tức VN,Triển lãm công nghệ kỹ thuật số của LG,7/9/2001. 8. LG- SEL đưa ra thị trường TV màn hình phẳng tuyệt đối Flatron,9/2001. 9. LG-SEL posts local sales growth, 8/2001. C.TàI liệu từ phòng marketing của LG-SEL. 10. Phụ lục 1: MôI trường chung (General Environment). 11. Phụ lục 2: Tổng quan về thị trường TV - Cạnh tranh và ĐTCT. Kênh phân phối. Thị phần theo kích cỡ TV và tổng lượng bán. TV market overview- Competion & competitor. Ditribution Channel. Inch rate & M/S. 12. Phụ lục 3: Nhân tố mua quan trọng. (key buying factors) 13. Phụ lục 4: Kế hoạch hoạt động marketing. (marketing activities plan). 14. Phụ lục 5: Tấn công vào thị trường phía nam (Attacking to the south)