Đề tài Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng Á Châu Việt Nam

và phát triển các hoạt động thanh toán quốc tế, chuyển tiền, mua bán và kinh doanh ngoại tệ, vàng...Số ngân hàng đại lý không ngừng tăng lên qua các năm. Đến 30/09/2007, số lượng ngân hàng đại lý của ACB trên thế giới là 586 ngân hàng và tập đoàn tài chính (chưa bao gồm số lượng lớn các chi nhánh trải rộng trên toàn cầu). 2.5 Phân tích năng lực lốt lõi của ngân hàng. Năng lực cốt lõi là tài sản vô giá của mỗi ngân hàng, nếu biết khai thác một cách trịêt để các năng lực cốt lõi đó thì khả năng cạnh tranh của ACB sẽ được nâng cao, đồng thời lợi nhuận từ đó cũng sẽ được nâng cao. 2.5.1 Sản phẩm ngân hàng có tính khác biệt, độc đáo: Cung cấp sản phẩm chỉ có ở ngân hàng: Hiện nay, ở ACB có gần 600 sản phẩm dịch vụ khác nhau, được coi là ngân hàng có số lượng sản phẩm dịch vụ nhiều nhất trong tất cả các ngân hàng. Bên cạnh những sản phẩm truyền thống mà ngân hàng nào cũng có, ACB còn cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chỉ có ở ngân hàng như: + cho vay siêu tốc, cho vay qua mạng,... Đây là hai hình thức cho vay chỉ cần một ngày, thậm chí vài giờ, khách hàng đã được ngân hàng giải ngân, Việc cho vay qua mạng sẽ giúp khách hàng tiết kiệm được thời gian đi đến ngân hàng, thay vào đó, khách hàng chỉ cần click chuột là ít phút sau sẽ có nhân viên ngân hàng đến tận nơi để giao dịch với khách hàng. Hiện tại ACB đang áp dụng hình thức cho vay 15+ vừa để kỷ niệm 15 năm thành lập ngân hàng, vừa cung cấp cho khách hàng sản phẩm phẩm tiết kiệm có lãi suất cao và linh hoạt hơn so với gửi tiết kiệm thông thường. + Sàn giao dịch vàng, trở thành nhà kinh doanh vàng có quy mô lớn nhất Việt Nam. ACB là ngân hàng đầu tiên triển khai sàn giao dịch vàng, phục vụ nhu cầu cho các khách hàng muốn kiếm lời từ thị trường vàng luôn biến động từng ngày, thậm chí từng giờ. Tham gia vào sàn giao dịch vàng, khách hàng được nhân viên ngân hàng tư vấn cách thức chơi vàng, cho vay tiền để kinh doanh, đầu tư vàng…Nhà đầu tư chỉ cần ký quỹ 10% giá trị giao dịch, ACB cam kết cho vay 90% còn lại. Với hình thức giao dịch này, NĐT không chỉ có thể mua vàng để đầu cơ giá lên mà còn có thể bán khống để đầu cơ giá xuống. + Siêu thị địa ốc. Gồm các chức năng như: Tư vấn pháp lý nhà đất miễn phí phục vụ nhu cầu mua bán, sang nhượng, kinh doanh bất động sản... Dịch vụ quảng cáo, rao bán, cho thuê nhà đất. Định giá bất động sản. Thực hiện các thủ tục hành chánh liên quan về bất động sản như: mua bán, chuyển nhượng nhà đất, xin giấy phép xây dựng, hoàn công, di sản, thừa kế, hợp thức hóa chủ quyền nhà, quyền sử dụng đất,... Thanh toán tiền mua bán nhà qua ngân hàng (liên kết với ACB). Cho vay trả góp mua nhà, nền nhà, xây dựng và sửa chữa nhà (liên kết với ACB)... Các sản phẩm đa dạng phục vụ cho tiêu dùng ngân hàng cung cấp vượt trội hơn so với các ngân hàng khác như mua nền nhà trả góp, cho vay tín chấp, cho vay du học,... Ví dụ so sánh về sản phẩm cho vay du học của ACB và các ngân hàng khác ACB Sacombank Eximbank Techcombank Sản phẩm hỗ trợ Tư vấn du học, xác nhận năng lực tài chính để phỏng vấn, phát hành thẻ tín dụng, chuyển tìên ra nước ngoài, bảo hiểm y tế, tiết kiệm tích góp dự thưởng Tư vấn du học, chứng minh năng lực tài chính, chuyển tiền ra nước ngoài. Giới thiệu tổ chức tư vấn du học, xác nhận khả năng tài chính, bán ngoại tệ, chuyển ngoại tệ ra nước ngoài, phát hành thẻ tín dụng quốc tế Chuyển tiền ra nước ngoài. Mức cho vay Cho vay tất cả các khoản học phí và sinh hoạt phí của người học Cho vay tất cả các khoản học phí. Cho vay tất cả các khoản học phí Không quá 70% toàn bộ chi phí khoá học Thời hạn vay Tối đa 15 năm tối đa 10 năm tối đa 10 năm tối đa 60 tháng Lãi suất vay(VND,tháng) 0.9-1.5% 1.3% 0.0.9-1.25% 1.1% (Nguồn: các trang web của các ngân hàng) Qua bảng trên cho thấy, nếu thực hiện khoản vay du học tại ACB thì khách hàng được vay số tiền đủ trang trải học phí trong các năm học ở nước ngoài. Khách hàng sẽ chủ động hơn trong việc trả nợ do tiền vay của khách hàng không nhất thiết phải trả theo phân kỳ hàng tháng và thời hạn vay dài. Bên cạnh đó, khách hàng còn có nhiều cơ hội trúng các giải thưởng lớn và được cung cấp nhiều tiện ích cần thiết khác. 2.5.2 Trình độ công nghệ cao: ACB được xem là ngân hàng ứng dụng công nghệ hiện đại hàng đầu Việt Nam. Với việc ứng dụng toàn diện giải pháp TCBS từ năm 2001 đến nay, ngân hàng Á Châu đã trở thành ngân hàng hàng đầu trong ứng dụng công nghệ thông tin tại Việt Nam. Giải pháp TCBS có thiết kế mềm dẻo, độ số hóa cao cho phép ACB cung cấp cho khách hàng nhiều sản phẩm đặc thù, có hàm lượng công nghệ cao như: quản lý tiền mặt, sản phẩm bao thanh toán, quản lý số liệu gửi vàng và ngoại tệ, dự thưởng – xổ số, và gần đây nhất là sàn giao dịch vàng…, góp phần giữ vững vị trí hàng đầu của ACB trong khối các ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam. Với việc nâng cấp lên phiên bản 2007 hệ thống “Giải pháp ngân hàng tổng thể” (The Complete Banking Solution – TCBS) (từ phiên bản TCBS 2000 lên phiên bản TCBS 2007), ACB sẽ tiếp cận với công nghệ tiên tiến đang được áp dụng tại Mỹ, Canada… cũng như trở thành thành viên câu lạc bộ các ngân hàng sử dụng TCBS với cơ hội giao lưu học tập từ các ngân hàng bạn. Đến nay ACB đã tạo ra một hệ thống công nghệ Ngân hàng hiện đại với cơ sở dữ liệu tập trung, có độ an toàn theo tiêu chuẩn quốc tế với CSDL Oracle và hệ điều hành Unix. 113 chi nhánh, phòng giao dịch được kết nối online với hội sở cho phép khách hàng có thể gửi tiền, rút tiền, chuyển tiền, nhận tiền ở bất cứ chi nhánh, phòng giao dịch nào của ACB. 2.5.3 Uy tín, thương hiệu: Là NHTM Cổ phần có quy mô hàng đầu so với các ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam. Hiệu quả hoạt động của ACB rất lớn, cao hơn so với mức trung bình ngành cho thấy sự quản lý chi phí hoạt động khá tốt của ACB. (Cách tính: Tổng chi phí ngoài lãi / Thu nhập từ hoạt động kinh doanh.) Qua bảng dưới đây sẽ cho chúng ta thấy, quy mô của ACB lớn hơn so với quy mô của các ngân hàng thương mại cổ phần, chỉ sau các ngân hàng nhà nước. (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của các NHTM) Đạt được nhiều giải thưởng lớn, uy tín do khách hàng và tổ chức quản lý nhà nước, các đối tác nước ngoài trao tặng. Khẳng định được vị trí là một thương hiệu mạnh và uy tín trong và ngoài nước: Tại Việt Nam: + Là 1 trong 500 thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam (do VCCI bình chọn năm 2006). + Nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ xuất sắc trong lĩnh vực tài chính ngân hàng (chương trình Tin&dùng Việt Nam 2006 do thời báo kinh tế Việt Nam tổ chức) Sự công nhận của các tổ chức nước ngoài Năm 1997, ACB được Tạp chí Euromoney chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam. Trong bốn năm liền 1997 - 2000, ACB được tổ chức chuyển tiền nhanh Western Union chọn là Đại lý tốt nhất khu vực Châu Á. Năm 1998, ACB được chọn triển khai Chương trình Tài trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEDF) do Liên minh châu Âu tài trợ. Năm 1999, ACB được Tạp chí Global Finance (Hoa Kỳ) chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam. Năm 2001 và 2002, chỉ có ACB là NHTMCP hội đủ điều kiện để cơ quan định mức tín nhiệm Fitch Ratings đánh giá xếp hạng. Năm 2002, ACB được chọn triển khai Dự án tài trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEFP) do Ngân hàng Hợp tác quốc tế Nhật Bản (JBIC) tài trợ. Năm 2003, ACB đoạt được Giải thưởng Chất lượng Châu Á Thái Bình Dương hạng xuất sắc của Tổ chức Chất lượng Châu Á Thái Bình Dương (APQO). Đây là lần đầu tiên một tổ chức tài chính của Việt Nam nhận được giải thưởng này. Năm 2005, ACB được Tạp chí The Banker thuộc Tập đoàn Financial Times, Anh Quốc, bình chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam (Bank of the Year) năm 2005. Năm 2006, ACB được Tổ chức The Asian Banker chọn là Ngân hàng bán lẻ xuất sắc nhất (Best Retail Bank) Việt Nam và được Tạp chí Euromoney chọn là Ngân hàng tốt nhất (Best Bank) Việt Nam. Như vậy, trong vòng một năm, ACB đoạt được ba danh hiệu ngân hàng tốt nhất Việt Nam của ba cơ quan thông tấn tài chính ngân hàng có tiếng trên thế giới. → Qua các giải thưởng đó cũng đã chứng tỏ ACB có một vị thế rất lớn trên thị trường tài chính tín dụng và được quốc tế công nhận, đó là một lợi thế cạnh tranh mà ít có một ngân hàng nào có thể có được. Phân tích điểm yếu của ngân hàng. Bên cạnh những năng lực cốt lõi thì ACB còn một số điểm yếu mà các nhà quản trị ngân hàng cần phải quan tâm và đề ra những biện pháp khắc phục để hạn chế điểm yếu, nâng cao năng lực cạnh tranh. Chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng còn thấp, thiếu tính cạnh tranh. Tuy nhiều sản phẩm nhưng một số sản phẩm vẫn chưa cạnh tranh đựơc với các ngân hàng khác. Ví dụ như các sản phẩm thanh toán quốc tế vẫn chưa tạo ra nguồn doanh thu lớn cho ngân hàng, vẫn chưa cạnh tranh đựơc với các ngân hàng khác như Vietcombank, Eximbank hay Sacombank... Hệ thống chi nhánh và phòng giao dịch chưa được đầu tư nhiều, đặc biệt là ở những nơi quan trọng như các khu công nghiệp, khu chế xuất. Hiện tại, số lượng chi nhánh và phòng giao dịch của ACB ít hơn hai lần so với Sacombank, ít hơn 8 lần so với Incombank và ít hơn 14 lần so với Ngân hàng NN&PTNT. Điều đó, làm cho số lượng khách hàng bị hạn chế, chủ yếu chỉ tập trung ở các thành phố lớn, đông dân cư. Điều đó ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của ACB. Vấn đề nghiên cứu thị trường, nhu cầu khách hàng chưa đựơc quan tâm đúng mức. Hiện tại, hoạt động Marketing của ACB mặc dù có đa dạng hơn nhưng vẫn chưa đựơc chú trọng nhiều. Việc nghiên cứu thị trường để tìm ra sở thích, nhu cầu của khách hàng vẫn chưa được thực hiện một cách đều đặn, do đó, tuy sản phẩm phong phú đa dạng nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhiều nhu cầu của thị trường. Hoạt động Marketing chỉ dừng lại ở việc quảng cáo trên các phương tiện truyền thông, hay tặng khách hàng những món quà mang logo của ACB, hay tài trợ cho một đội bóng mà chưa chú trọng đến các hoạt động quảng bá thương hiệu hữu hiệu hơn như các hoạt động từ thiện, tài trợ cho các giải thi đấu thể thao hay các đợt văn nghệ mang tính chất toàn quốc để thông qua đó, khách hàng biết đến ACB như là một ngân hàng hướng đến cộng đồng. Sản phẩm dịch vụ đa dạng nhưng chưa khai thác hết tính năng của nó Hiện ACB có hơn 200 sản phẩm dịch vụ, được coi là ngân hàng có số lượng sản phẩm dịch vụ phong phú nhất. Tuy nhiên, một số sản phẩm dịch vụ vẫn chưa được nhiều người quan tâm nên doanh số bán sản phẩm dịch vụ đó vẫn còn thấp. 2.7 Phân tích chiến lược hiện tại mà ngân hàng đang áp dụng. 2.7.1 Sứ mệnh và viễn cảnh. 2.7.1.2 Sứ mệnh: Sự hoàn hảo là điều ACB luôn nhắm đến: ACB hướng tới là nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính hoàn hảo cho khách hàng, danh mục đầu tư hoàn hảo của cổ đông, nơi tạo dựng nghề nghiệp hoàn hảo cho nhân viên, là một thành viên hoàn hảo của cộng đồng xã hội. “Sự hoàn hảo” là ước muốn mà mọi hoạt động của ACB luôn nhằm thực hiện. 2.7.1.2. Viễn cảnh: ACB sẽ trở thành tập đoàn tài chính đa năng hàng đầu Việt Nam với hoạt động cốt lõi là ngân hàng thương mại bán lẻ, hoạt động năng động, sản phẩm phong phú, kênh phân phối đa dạng, dựa trên nền công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn, hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn cao. Mục tiêu của ACB đến 2010-2011 là: chiếm từ trên 10% thị phần huy động, 5% thị phần cho vay của ngành ngân hàng Việt Nam. Quy mô hoạt động tương đương các ngân hàng khu vực: tổng tài sản đạt 11-12 tỷ USD, vốn chủ sở hữu trên 500 triệu USD, ROE duy trì ở mức 27%-30%, ROA bình quân trên 1,2%-1,5%. 2.7.2 Chiến lược: Chiến lược tăng trưởng ngang: thể hiện qua ba hình thức. Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động. Hiện nay trên phạm vi toàn quốc, ACB đang tích cực phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, khu vực thành thị Việt Nam, đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới để cung cấp cho thị trường đang có và thị trường mới trong tình hình yêu cầu của khách hàng ngày càng tinh tế và phức tạp. Ngoài ra, khi điều kiện cho phép, ACB sẽ mở văn phòng đại diện tại Hoa Kỳ. Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh với các đối tác chiến lược. Hiện nay, ACB đã xây dựng được mối quan hệ với các định chế tài chính khác, thí dụ như các tổ chức phát hành thẻ (Visa, MasterCard), các công ty bảo hiểm (Prudential, AIA, Bảo Việt, Bảo Long), chuyển tiền Western Union, các ngân hàng bạn (Banknet), các đại lý chấp nhận thẻ, đại lý chi trả kiều hối, v.v. Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng, ACB đang quan hệ hợp tác với các định chế tài chính và các doanh nghiệp khác để cùng nghiên cứu phát triển các sản phẩm tài chính mới và ưu việt cho khách hàng mục tiêu, mở rộng hệ thống kênh phân phối đa dạng. Đặc biệt, ACB đã có một đối tác chiến lược là SCB, Ngân hàng nổi tiếng về các sản phẩm của ngân hàng bán lẻ và ACB đang nỗ lực tham khảo kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn cũng như công nghệ của các đối tác để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình cho quá trình hội nhập. Tăng trưởng thông qua hợp nhất và sáp nhập. ACB ý thức là cần phải xây dựng năng lực tiếp nhận đối với loại tăng trưởng không cơ học này và thực hiện chiến lược hợp nhất và sáp nhập khi điều kiện cho phép. Đa dạng hóa. Đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng khác mà ACB quan tâm thực hiện, ACB đã có Công ty ACBS, Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản (ACBA), đang chuẩn bị thành lập Công ty Cho thuê tài chính và Công ty Quản lý quỹ. Với vị thế cạnh tranh đã được thiết lập khá vững chắc trên thị trường, trong thời gian sắp tới, ACB có thể xem xét thực hiện chiến lược đa dạng hóa tập trung để từng bước trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện thông qua các hoạt động sau đây: Cung cấp và tăng cường quan hệ hợp tác với các công ty bảo hiểm để phối hợp cung cấp các giải pháp tài chính cho khách hàng. Nghiên cứu thành lập công ty thẻ (phát triển từ trung tâm thẻ hiện nay), công ty tài trợ mua xe. Nghiên cứu khả năng thực hiện hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tư. 2.7.3 Ưu và hạn chế của chiến lược hiện tại. 2.7.3.1 Ưu điểm : Chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hoá mà ACB đề ra phù hợp với xu thế phát triển hiện tại của các ngân hàng. 2.7.3.2 Hạn chế : - Chưa chú trọng phát triển các năng lực cốt lõi như là một chiến lược trọng tâm để nâng cao năng lực cạnh tranh. - Chưa tính đến sự thay đổi của các nhân tố vĩ mô lẫn vi mô ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của ngân hàng để đưa ra chiến lược. - Chỉ đưa ra các chiến trung và dài hạn chưa chú trọng đến các chiến lược mang tính chức năng. 2.8. Những thay đổi của môi trường ảnh hướng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng Á Châu. 2.8.1 Môi trường vĩ mô : 2.8.1.1 Môi trường kinh tế Nền kinh tế tăng trưởng cao, ổn định và được nhiều chuyên gia dự báo sẽ tiếp tục duy trì trong vài năm tới. Nền kinh tế VN nói chung và lĩnh vực tài chính ngân hàng nói riêng sẽ hội nhập ngày càng sâu rộng hơn với nền kinh tế thế giới. Việt Nam đang là một địa chỉ đầy hấp dẫn đối với các nhà ĐTNN. Vốn ĐTNN đang và sẽ tiếp tục chảy mạnh vào Việt Nam . _ Thời cơ: + Nhu cầu tín dụng cũng như sử dụng các dịch vụ của ngân hàng trong nền kinh tế sẽ tăng cao do ngày càng có nhiều doanh nghiệp ra đời hay mức sống của người dân được nâng cao. + Tạo động lực đổi mới, thúc giục ACB phải nâng cao năng lực cạnh tranh không ngừng để đứng vững và phát triển không ngừng. _ Thách thức: + Gặp phải rủi ro cao do những biến động khó đo lường trước được của lãi suất, lạm phát, ảnh hưởng đến kinh doanh,lợi nhuận, năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Môi trường chính trị- pháp luật Môi trường pháp lý, đặc biệt là các quy định về hoạt đông của các ngân hàng luôn biến động không ngừng. Đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập kinh tế, nhiều hoạt động kinh doanh mới phát sinh, kèm theo đó là những rủi ro, do đó, hệ thống luật, quy định của tổ chức tín dụng đã và đang thay đổi không ngừng cho phù hợp với xu thế của hội nhập. Năm 1991 Ban hành 02 Pháp lệnh ngân hàng - hệ thống ngân hàng hai cấp 10/1998 Luật NHNN và Luật Các TCTD có hiệu lực à tạo ra một sân chơi bình đẳng hơn cho các tổ chức tín dụng, góp phần duy trì ổn định và phát triển kinh tế đất nước 2003 – 2004 Luật NHNN và Luật Các TCTD được bổ sung, sửa đổi à giải quyết sự thiếu hụt về các dịch vụ ngân hàng, nâng cao chất lượng hoạt động, năng lực quản lý và khuyến khích sự độc lập của các TCTD, nhằm đáp ứng các yêu cầu của việc hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế. _ Thời cơ: + Theo luật các tổ chức tín dụng thì các ngân hàng được đối xử bình đẳng, tự do kinh doanh trong khuôn khổ của pháp luật. Điều đó giúp cho ngân hàng yên tâm hơn trong kinh doanh do không sợ sự phân biệt đối xử với các NHTM quốc doanh. + Sự thay đổi của hệ thống luật, đặc biệt là hệ thống luật áp dụng cho các tổ chức tín dụng theo thông lệ quốc tế, tạo ra một hành lang pháp lý, hướng dẫn cho sự hoạt động, kinh doanh của ngân hàng đi theo khuôn khổ quốc tế, từ đó có thể cạnh tranh dễ dàng hơnvới các ngân hàng nước ngoài. + Thông tin đa dạng, đầy đủ và chuẩn mực hơn mà các ngân hàng nào cũng tiếp cận đựơc tạo ra sự minh bạch trong hoạt động ngân hàng, giúp ngân hàng yên tâm hơn trong kinh doanh. Theo Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Nguyễn Văn Giàu: Năm 2008, Ngân hàng Nhà nước sẽ tiếp tục đẩy mạnh cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng, phát triển mạnh công nghệ và thanh toán phi tiền mặt, dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Ngân hàng Nhà nước sẽ thực hiện đề án xây dựng Trung tâm chuyển mạch thẻ thống nhất từ đầu năm 2008, hoàn tất dự thảo Luật các Tổ chức tín dụng và Luật Ngân hàng Nhà nước, Luật Giám sát an toàn hoạt động ngân hàng, Luật Bảo hiểm Tiền gửi. _ Thách thức: + Môi trường pháp luật biến đổi không ngừng cho phù hợp với xu thế của hội nhập, điều đó đòi hỏi các nhà quản trị phải không ngừng cập nhật sự thay đổi, từ đó đề ra các biện pháp, chiến lược thích hợp với ngân hàng của mình. + ACB nói riêng và hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung phải thường xuyên cập nhật và từ đó thay đổi các chiến lược, cách thức kinh doanh cho phù hợp với yêu cầu của luật pháp. Bên cạnh đó, chính sách tiền tệ của NHNN cũng luôn thay đổi, tác động rất lớn trong việc đề ra các chiến lược huy động cũng như sử dụng vốn của ngân hàng. Ví dụ khi nhà nước đưa ra chính sách tiền tệ thắt chặt để kiềm chế lạm phát, yêu cầu ngân hàng phải thông qua các nghiệp vụ của mình để rút bớt tiền trong lưu thông, bắt buộc các ngân hàng phải mua tín phiếu, thì sẽ có sự thay đổi lớn trong cơ cấu tài sản của ngân hàng, và nếu cứ giữ nguyên cơ cấu vốn thì sẽ gặp phải rủi ro không nhỏ trong kinh doanh. + Sự thông thoáng hơn trong luật cạnh tranh cũng tạo ra áp lực cạnh tranh rất lớn của ACB đối với các ngân hàng khác, đặc biệt là các ngân hàng nước ngoài với tiềm lực vốn lớn, kinh nghiệm dồi dào, hệ thống công nghệ hiện đại... 2.8.1.3 Môi trường văn hoá- xã hội Xã hội ngày càng phát triển, mức sống của người dân ngày một được nâng cao, nhu cầu khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng từ đó cũng tăng theo. Đặt ra thách thức rất lớn cho các nhà quản trị ngân hàng là phải hướng đến cung cấp những gì thị trường cần chứ không phải cung cấp những gì mình có. Các sản phẩm dịch vụ phải đựơc cung cấp xuất phát từ việc nghiên cứu nhu cầu của khách hàng. Mỗi vùng miền có một phong tục tập quán khác nhau đòi hỏi ngân hàng phải nắm một cách kỹ lưỡng trước khi muốn mở chi nhánh hay phòng giao dịch ở địa phương đó. _ Thời cơ: + Nhu cầu khách hàng ở mỗi vùng miền khác nhau sẽ tạo cơ hội cho ACB đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ hơn nữa, phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng ở các vùng miền khác nhau, địa phương khác nhau, trình độ văn hoá xã hội khác nhau. _ Thách thức: + môi trường văn hoá xã hội thay đổi tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Nếu ACB không nắm bắt được sự thay đổi đó và điều chỉnh........... 2.8.1.4 Môi trường công nghệ: Việc phát minh ra những công nghệ mới có tính ứng dụng cao trong thực tiễn ngày nay diễn ra từng ngày, hệ thống ngân hàng cũng co rất nhiều sự biến đổi trong việc ứng dụng công nghệ phục vụ cho hoạt động của mình. Ngân hàng được xem là có một hệ thống công nghệ hiện đại, tiên tiến mà ít ngân hàng nào có thể có được sẽ được đánh giá là có năng lực cạnh tranh rất lớn. CNTT là tiền đề quan trọng để lưu giữ và xử lý cơ sở dữ liệu tập trung, cho phép các giao dịch trực tuyến được thực hiện;      - CNTT hỗ trợ triển khai các sản phẩm dịch vụ NH bán lẻ tiên tiến như chuyển tiền tự động, huy động vốn và cho vay dân cư dưới nhiều hình thức khác nhau;      - Nhờ khả năng trao đổi thông tin tức thời, CNTT góp phần nâng cao hiệu quả của việc quản trị ngân hàng, tạo điều kiện thực hiện mô hình xử lý tập trung các giao dịch có tính chất phân tán như chuyển tiền, giao dịch thẻ, tiết giảm đáng kể chi phí giao dịch;      - CNTT có tác dụng tăng cường khả năng quản trị trong ngân hàng, hệ thống quản trị tập trung sẽ cho phép khai thác dữ liệu một cách nhất quán, nhanh chóng, chính xác. Nhiều ngân hàng đã ngày càng chú trọng sử dụng một lượng vốn lớn để đầu tư công nghệ. Như ngân hàng Sài gòn công thương đầu tư hệ thống thanh toán với giải pháp pháp phần mềm Symbols. NHTMCP Sài Gòn Thương tín (Sacombank) đầu tư khoảng 4 triệu USD cho việc ứng dụng hệ thống Core Banking; NHTMCP Quốc tế (VIB Bank)  cũng bỏ ra hàng triệu USD để hoàn thành dự án hệ thống ngân hàng đa năng SYMBOL do hãng System Access (Singapore) cung cấp… _ Thời cơ: Cuộc cách mạng công nghệ trong ngân hàng giúp ACB không ngừng cải tiến hệ thống công nghệ của mình đáp ứng kịp với nhu cầu của sự thay đổi, phục vụ khách hàng nhanh hơn, chất lượng dịch vụ được nâng cao hơn. _ Thách thức: + Ngân hàng đòi hỏi phải giành một lượng vốn rất lớn để thường xuyên đầu tư vào những công nghệ mới nhằm tránh bị lỗi thời. + Cạnh tranh gay gắt hơn do các ngân hàng khác cũng sẽ đầu tư công nghệ để nâng cao, cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ, phục vụ khách hàng tốt hơn. Môi trường quốc tế Việt Nam đã chính thức gia nhập WTO, đồng nghĩa với việc nền kinh tế có sự giao lưu, kết nối một cách chặt chẽ hơn và phải tuân theo một số luật lệ, quy định của thế giới. Chính vì thế, những thay đổi, biến động của môi trường thế giới cũng sẽ dẫn đến sự biến động đối với nền kinh tế trong nước. _ Thời cơ: + Hội nhập quốc tế tạo ra cơ hội để chia sẻ kinh nghiệm, nâng cao trình độ công nghệ và quản trị ngân hàng bởi thông qua sự liên kết, hợp tác kinh doanh, ngân hàng trong nước được học hỏi và hỗ trợ những kỹ thuật tiên tiến trên thế giới; thông qua sự điều hành, quản trị của các tổ chức tài chính nước ngoài, ngân hàng trong nước có cơ hội cải thiện trình độ quản lý cũng như được sự hỗ trợ về tư vấn, bồi dưỡng kiến thức, xây dựng năng lực quản trị ngân hàng tiên tiến để từ đó tăng cường khả năng phòng ngừa và xử lý rủi ro nhờ áp dụng công nghệ ngân hàng hiện đại, kỹ năng quản trị tiên tiến, phát triển sản phẩm mới. + Hội nhập góp phần thúc đẩy quá trình thu hút nguồn vốn đầu tư nhờ sự gia tăng nguồn vốn từ thị trường tài chính quốc tế, nhờ những chính sách khuyến khích đầu tư, nhờ các ngân hàng trong nước linh hoạt và chủ động điều chỉnh theo thị trường. Điều này cũng giúp phát triển các mối quan hệ đại lý, thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại, hợp tác đầu tư, và trao đổi công nghệ... _ Thách thức: + Ngân hàng sẽ chịu áp lực cạnh tranh trên các mặt như năng lực tài chính, công nghệ, trình độ quản lý, hệ thống sản phẩm, chất lượng dịch vụ. Tiếp đến là phải đảm bảo các chuẩn mực an toàn theo thông lệ quốc tế, đó là tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu, trích lập dự phòng rủi ro, phân loại nợ. + Đối mặt với sự gia tăng rủi ro thuộc mảng khách hàng doanh nghiệp nhà nước bởi việc gia nhập đặt các doanh nghiệp trước thế cạnh tranh gay gắt, khả năng mất thị phần cao, khuynh hướng sát nhập.../. 2.8.2 Môi trường vi mô: sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter. 2.8.2.1 Đối thủ cạnh tranh. Trong mấy năm gần đây, nhiều người cho rằng ngân hàng là một ngành kinh doanh siêu lợi nhuận, chính vì thế, ngày càng nhiều ngân hàng mới ra đời, cạnh trah với nhau một cách khốc liệt để giành khách hàng để đứng vững được trên thị trường. ACB, cũng phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh, phải đề xuất ra những chiến lược, phương án để có thể cạnh tranh một cách có hiệu quả, để có thể giữ vững vị trí số một trong các ngân hàng thương mại Cổ phần. Số lượng các tổ chức tài chính ở Việt Nam năm tính đến cuối năm 2006 STT Hệ thống các tổ chức tín dụng tại Việt Nam Số lượng 1 Ngân hàng Thương mại nhà nước 4 2 Ngân hàng Chính sách 1 3 Ngân hàng Phát triển 1 4 Ngân hàng Thương mại cổ phần 35 5 Ngân hàng liên doanh 5 6 Chi nhánh Ngân hàng nước ngoài 35 7 Văn phòng đại diện của Ngân hàng nước ngoài 43 8 Công ty Tài chính 6 9 Công ty Cho thuê tài chính 11 10 Quỹ Tín dụng nhân dân 927 Thị phần của các NHTM Cổ Phần (Nguồn: Báo cáo của NHNN 2006) Ngoài ra, ngày càng có nhiều các tổ chức tín dụng phi ngân hàng khác ra đời, hoạt động, tích cực thu hút một lượng lớn khách hàng không nhỏ của các ngân hàng như các tập đoàn bảo hiểm, quỹ đầu tư, quỹ tín dụng nhân dân... Theo thống kê, hiện chỉ có khoảng 8% trong hơn 85 triệu dân số Việt Nam sử dụng các dịch vụ tài chính ngân hàng và có tới 95% giao dịch thanh toán tại Việt Nam sử dụng tiền mặt. Bên cạnh đó, Việt Nam là một quốc gia có dân số đông và trẻ. Cho nên có thể nói, tiềm năng cho ngành ngân hàng tại Việt Nam là rất lớn. u Theo kết quả cuộc điều tra thị trường trên 100 người ở hai thành phố: Đà Nẵng và Hồ Chí Minh cho ta thấy trên 60% khách hàng thích giao dịch với ngân hàng Cổ Phần, chỉ có 27% muốn giao dịch với ngân hàng Nhà nước và 6% thích giao dịch với ngân hàng nước ngoài. Điều đó cho thấy các NHTM Cổ Phần đang dần chiếm lĩnh ưu thế trên thị trường, tạo được sự tin tưởng cho khách hàng hơn là các NHTM Nhà Nước hay NHNN. Đó là điều hết sức đáng mừng cho hệ thống NHTM CP nói chung và cho ACB nói riêng 2.8.2.2 Người mua (khách hàng đi vay). 2.8.2.3 Nhà cung cấp (khách hàng gửi tiền) 2.8.2.4 Sản phẩm thay thế. Đối với các doanh nghiệp, lâu nay chỉ quen với khái niệm đến ngân hàng để vay vốn hoạt động thì nay có thêm một kênh huy động vốn trung và dài hạn qua thị trường chứng khoán. Rõ ràng, sức hút của thị trường chứng khoán đối với các doanh nghiệp và nhà đầu tư cá nhân đang gây một ảnh hưởng không nhỏ đối với thị trường vốn ngắn hạn và cả trung hạn, dài hạn tại các ngân hàng. Theo tính toán của UBCKNN, vài năm gần đây mức vốn hóa của thị trường chứng khoán Việt Nam đã tăng đột biến, tháng 12-2006 đạt 13,8 tỉ USD (chiếm 22,7% GDP) và đến cuối tháng 4/2007, đạt 24,4 tỉ USD (chiếm 38% GDP), tăng hơn 1400 lần so với năm 2000, và nếu tính cả trái phiếu thì đạt mức 46% GDP. Bên cạnh chứng khoán, việc tăng giá một cách chóng mặt của thị trường bất động sản và vàng do sự biến động của thế giới làm cho nhiều khách hàng thay vì gửi tiền tiết kiệm thì dùng số tiền đó để đầu tư vào vàng hay bất động sản. Nếu lượng tiền gửi tiết kiệm ít thì lượng tiền ngân hàng cho vay sẽ trở nên ít hơn, và từ đó lợi nhuận của ngân hàng cũng giảm dần. Chính vì thế việc cạnh tranh bằng cách nâng lãi suất hay sử dụng các chiến lược phù hợp tranh thủ sự biến động bất thường của chứng khoán, bất động sản hay vàng để huy động tiền tiết kiệm của khách hàng. Đối thủ tiềm ẩn: Số hồ sơ xin thành lập ngân hàng mới đang tiếp tục tăng lên. Theo Ngân hàng Nhà nước, cho tới thời điểm này, đã có tới 23 hồ sơ xin cấp phép thành lập ngân hàng cổ phần mới được nộp lên Bên cạnh đó, Ngân hàng Nhà nước cũng đã nhận được 6 bộ hồ sơ xin cấp phép thành lập ngân hàng con 100% vốn nước ngoài và cả 6 bộ hồ sơ này đều không vướng mắc vấn đề gì lớn trong thủ tục thành lập nên dự kiến sẽ được xem xét cấp phép thời gian tới. Việc thành lập ngân hàng cũng gặp phải một số rào cản nhất định nên không phải ai cũng có thể thành lập ngân hàng như: Điều kiện đối với việc lập ngân hàng cổ phần: đang dự thảo theo hướng chặt chẽ hơn VĐL thực góp đến 2008 là 1.000 tỷ đồng và đến 2010 là 3.000 đồng. Tối thiểu phải có 100 cổ đông và không được chuyển nhượng cổ phần trong thời gian 03 năm, các cổ đông sáng lập phải cùng nhau mua ít nhất 50% tổng số cổ phần được quyền chào bán và không được chuyển nhượng cho người không phải là cổ đông sáng lập trong thời hạn 5 năm. Có tối thiểu 3 cổ đông sáng lập là tổ chức đã được thành lập và hoạt động tối thiểu là 5 năm, có tài chính lành mạnh, TTS tối thiểu 2.000 tỷ đồng, VCSH tối thiểu 500 tỷ đồng và có KQKD lãi trong 3 năm liền kề năm xin thành lập ngân hàng. Đối với NHTM phải có TTS tối thiểu phải là 20.000 tỷ đồng và VCSH tối thiểu là 1.000 tỷ đồng. Trong cơ cấu HĐQT của ngân hàng có thành viên độc lập. Đảm bảo về khả năng công nghệ, kế hoạch hoạt động kinh doanh trong 3 năm đầu, về năng lực quản trị rủi ro, khả năng áp dụng các chuẩn mực quản lý quốc tế cùng những điều kiện, tiêu chuẩn đối với người quản lý, điều hành ngân hàng sau khi thành lập . . . Chính vì rào cản thị trường đó cũng làm giảm phần nào áp lực cạnh tranh của ACB. Chương 3 : CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG Á CHÂU VIỆT NAM. 3.1. Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB và giải pháp thực hiện chiến lược. 3.1.1 Đề xuất chiến lược cạnh tranh của ACB trong những năm đến. 3.1.1.1 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: a) Ưu và nhược điểm của các chiến lược: Dẫn đạo chi phí: Ưu: + Tạo ra chi phí thấp. Từ đó dễ dàng thu hút một lượng lớn khách hàng nhạy cảm với chi phí, như lãi suất cho vay thấp hơn các ngân hàng khác, hay lãi suất huy động cao hơn các ngân hàng khác, phí dịch vụ cũng thấp hơn các ngân hàng khác. Trong điều kiện xã hội Việt Nam, nơi mà mức thu nhập trung bình thấp thì việc cạnh tranh bằng chi phí là rất hiệu quả. - Nhược: + Chịu sự điều chỉnh của ngân hàng Nhà nước Ngân hàng là một loại hình kinh doanh đặc biệt, luôn phải đặt dưới sự chỉ đạo, giám sát của nhà nước mà đại diện là Ngân hàng Nhà nước, cùng với việc điều hành chính sách tiền tệ, thì Ngân hàng Nhà nước sẽ giới hạn mức lãi suất trần và sàn, tất cả các tổ chức tín dụng đều phải tuân theo chứ không được tự ý đưa ra mức lãi suất bao nhiêu cũng được. + Dễ dàng bắt chước Nếu ACB đưa ra mức lãi suất cạnh tranh hay mức chi phí thấp thì sẽ hút một lượng khách hàng rất lớn từ các ngân hàng khác, từ đó doanh thu, lợi nhuận của ngân hàng khác sẽ sụt giảm, cho nên các ngân hàng cũng phải quy định lại tỷ lệ lãi suất gần bằng hoặc bằng với lãi suất của ACB, điều đó có nghĩa là lợi nhuận ACB đạt được chỉ được duy trì được trong ngắn hạn. + Không bền vững: Việc đưa ra một mức giá thấp chỉ tồn tại trong ngắn hạn nếu ngân hàng không muốn lợi nhuận của mình bị giảm sút………. Tạo sự khác biệt - Ưu: + Dễ dàng cạnh tranh với các ngân hàng khác do tính khác biệt và ưu việt của sản phẩm. + Tạo ra nhiều sản phẩm khác biệt so với ngân hàng khác, ưu việt hơn so với các ngân hàng khác hay các sản phẩm mới lạ. - Nhược: + Dễ bắt chước: Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thông thường sẽ nhanh chóng bị các ngân hàng khác nắm được đặc điểm và sẽ bắt chước nếu nó có tính ưu việt. + Chi phí cao trong việc nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới, từ đó ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm. + Khả năng thành công khi đưa ra các sản phẩm mới chưa được chắc chắn. Nếu ngân hàng không nắm bắt nhu cầu của thị trường mà đã vội vàng tung ra sản phẩm mới thì thị trường chưa chắc sẽ đón nhận, dẫn đến sự thất bại trong việc nghiên cứu và giới thiệu sản phẩm mới, chi phí hoạt động gia tăng, lợi nhuận bị giảm Tập trung vào các khe hở của thị trường - Ưu: + Có thể chuyên môn hoá, đầu tư phục vụ tốt hơn cho một thị trường nhất định. Thị trường đầy tiềm năng. + Không tốn nhiều chi phí để dàn trải nghiên cứu phục vụ các thị trường khác. + Ít đối thủ cạnh tranh, có thể giành thế độc quyền trong thị trường đó - Nhược: + Bị cạnh tranh rất lớn trong các phân đoạn thị trường không chuyên. + Lợi nhuận không cao do khe hở thị trường ...... b) Lựa chọn chiến lược: Ta thấy, năng lực cốt lõi của ACB là hệ thống sản phẩm đa dạng và có sự khác biệt cao. Đồng thời hệ thống công nghệ được đầu tư hiện đại, tiên tiến làm cho sản phẩm của ACB có một số điểm ưu việt, khác biệt so với các ngân hàng khác. Chính vì vậy, công ty nên lựa chọn chiến lược tạo sự khác biệt làm chiến lược cho cấp đơn vị kinh doanh của mình. c) Tính tất yếu của việc lựa chọn chiến lược tạo sự khác biệt: Xuất phát từ năng lực cốt lõi của ngân hàng: ACB được biết đến như một ngân hàng có nhiều sản phẩm dịch vụ nhất trong hệ thống ngân hàng với hơn 200 sản phẩm và dịch vụ. Ngoài ra năng lực cốt lõi của ngân hàng là các sản phẩm độc đáo và duy nhất, bên cạnh đó, cùng với sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin đựơc đánh giá là hiện đại nhất trong hệ thống ngân hàng, thì sẽ giúp cho ngân hàng nghiên cứu, phát triển thêm một số sản phẩm mới chưa từng có ở các ngân hàng khác. Đồng thời với việc tạo ra sản phẩm mới thì ACB còn phải chú trọng đến việc phục vụ các sản phẩm dịch vụ truyền thống theo phương thức khác so với các ngân hàng khác. Ví dụ, trong hoạt động cho vay nên chú trọng đầu tư vào hoạt động cho vay siêu tốc, cho vay qua mạng, hoạt động cho vay giành cho những khách hàng không có thời gian đến giao dịch trực tiếp với ngân hàng, giải quyết hồ sơ trong một thời gian rất ngắn đáp ứng nhu cầu vốn tức thời của khách hàng cá nhân cũng như doanh nghiệp. Hoặc cho vay truyền thống theo hạn mức nhưng hạn mức cho vay sẽ linh hoạt hơn so với các ngân hàng khác với mức phí hợp lý hơn. Hoặc có những hoạt động ưu đãi linh hoạt cho những khách hàng truyền thống hay khách hàng vay với món vay lớn... Việc thực hiện chiến lược tạo sự khác biệt giúp ngân hàng khai thác tối đa năng lực công nghệ của mình cũng như các năng lực khác. Ảnh hưởng của chiến lược tạo sự khác biệt đối với các lực lượng cạnh tranh Đối với đối thủ hiện tại: Nâng cao năng lực cạnh tranh, thu hút khách hàng của các đối thủ hiện tại do sự khác biệt, ưu việt trong sản phẩm dịch vụ của mình. Đối với đối thủ tiềm tàng; Các đối thủ chuẩn bị gia nhập ngành cũng sẽ khó có thể cạnh tranh được với ngân hàng do tính khác biệt, khó bắt chước trong sản phẩm cũng như việc thu hút khách của ngân hàng có sự khác biệt.. Đối với sản phẩm thay thế: Cũng sẽ là một trong những nguyên nhân giúp khách hàng lựa chọn sản phẩm của mình mà không lựa chọn các sản phẩm thay thế do ích lợi mà nó mang lại. Đối với khách hàng: Giúp khách hàng có thể linh hoạt hơn trong việc đi vay hay sử dụng các dịch vụ khác của ngân hàng cũng như người đi vay không thể áp đặt, đòi hỏi ngân hàng cho mình một mức lãi suất rẻ hơn vì đây là sản phẩm mới và rất có ích với khách hàng, sự hữu ích của nó vượt lên trên các vấn đề về giá. 3.1.1.2 Chiến lược cấp công ty. a) Ưu và nhược của các chiến lược: Chiến lược tập trung: _ Ưu: + Không tốn nhiều thời gian và chi phí để nghiên cứu, triển khai các sản phẩm khác. Ví dụ ngân hàng chỉ chú trọng hoạt động truyền thống là huy động vốn và cho vay và các dịch vụ ngân hàng truyền thống khác mà không triển khai thêm các sản phẩm phi ngân hàng nào. _ Nhược: + Chỉ tập trung vào một sản phẩm cụ thể nên lợi nhuận thấp. + Không thu hút được một lượng lớn khách hàng so với các ngân hàng có dịch vụ phi ngân hàng đa dạng phong phú khác do nhu cầu khách hàng muốn sử dụng các sản phẩm phi ngân hàng khác. Chiến lược đa dạng hoá _ Ưu: + Tạo ra nhiều sản phẩm phong phú ngoài hoạt động cho vay truyền thống, tận dụng được năng lực cốt lõi của mình là hệ thống công nghệ thông tin và uy tín, thương hiệu. _ Nhược: + Tốn nhiều chi phí cho chiến lược này để đầu tư cung cấp, quản lý một số lượng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũng như ngân hàng. + Chiến lược hội nhập dọc: _ Ưu: _ Nhược b) Lựa chọn chiến lược: Từ những ưu và nhược trên cũng như năng lực cốt lõi của mình, chiến lược đa dạng hoá là phù hợp với ngân hàng, chiến lược đa dạng hoá là chiến lược phù hợp với cấp đơn vị kinh doanh của mình. Ta thấy năng lực cốt lõi của ngân hàng là hệ thống công nghệ thông tin cũng như uy tín của ngân hàng. Công nghệ thông tin sẽ giúp ngân hàng tạo ra nhiều sản phẩm hơn nữa, quản lý hiệu quả các sản phẩm dịch vụ, việc đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ cũng sẽ nằm trong tầm kiểm soát của mình nhờ hệ thống công nghệ thông tin, đặc biệt là chương trình TCBS. Uy tín của ngân hàng sẽ giúp ACB triển khai sản phẩm dịch vụ mới dễ dàng hơn, khách hàng tin tưởng vào sản phẩm dịch vụ mới do tin tưởng vào uy tín của ngân hàng. Cùng với việc thông thoáng hơn của luật Tín dụng, sự phát triển của một số dịch vụ phi ngân hàng khác như chứng khoán hay bất động sản…thì việc nắm bắt cơ hội, đầu tư mở rộng hoạt động của mình ra các thị trường đó là rất cần thiết. Một số thành công bước đầu trong việc thực hiện chiến lược đa dạng hoá trong những năm vừa qua: Năm 2007 chứng kiến nỗ lực đa dạng hoá danh mục sản phẩm dịch vụ của ACB. Một loạt sản phẩm tiết kiệm và tín dụng mới được ACB tung ra trong năm 2007 nhằm đáp ứng tốt và nhanh nhất nhu cầu của khách hàng như tiết kiệm tuần, tiết kiệm 5+, vay siêu tốc 24h, vay qua mạng, tín dụng lãi suất cố định, tăng thời hạn cho vay đối với mua nhà để ở. ACB còn là đơn vị đi đầu trong việc giới thiệu loại hình đầu tư mới tại Việt Nam: đầu tư vàng. Minh chứng là việc triển khai thành công sàn giao dịch vàng Sài Gòn và chương trình tín dụng ưu đãi dành cho khách hàng kinh doanh vàng cuối năm 2007. Trong lĩnh vực dịch vụ thanh toán, ACB chính thức cung cấp dịch vụ thanh toán tiền điện trực tiếp tại Ngân hàng, và tính năng mới của dịch vụ mobile banking: kiểm tra tiền chuyển đến bằng chứng minh nhân dân hay hộ chiếu qua tin nhắn. Ngoài ra, ACB còn có sản phẩm liên kết ngân hàng - chứng khoán trong nỗ lực phục vụ nhu cầu của các nhà đầu tư cũng như công ty chứng khoán. c) Những ảnh hưởng khi thực hiện chiến lược đa dạng hoá + Đối với đối thủ cạnh tranh: Đối thủ khó bắt chước được những sản phẩm đa dạng hoá nếu không có nguồn lực tài chính đủ mạnh. + Đối với sản phẩm thay thế: Việc đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ sẽ đem lại cho khách hàng nhiều tiện ích hơn khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Nhiều sản phẩm của ngân hàng sẽ mang lại lợi ích bằng hoặc cao hơn các sản phẩm thay thế. Ví dụ như sản phẩm vàng, thay vì khách hàng sẽ mua vàng tích trữ và bán khi giá cao thì ngân hàng triển khai dịch vụ cho vay kinh doanh vàng, khách hàng sẽ biết đựơc lợi nhuận của mình từng ngày dựa trên sự biến động của giá vàng, đồng thời khách hàng không cần phải có một lượng tiền đủ lớn để mua vàng tích trữ. + Đối với đối thủ tiềm ẩn: Việc đa dạng hoá sẽ làm cho các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng ngày càng gắn bó với khách hàng hơn, bắt nguồn từ nhu cầu của khách hàng. Chính vì thế đối thủ tiềm ẩn cũng sẽ thấy khó khăn trong việc cạnh tranh với ngân hàng nếu gia nhập ngành. + Đối với khách hàng: Việc đa dạng hoá sẽ mang lại nhiều sự lựa chọn hơn cho khách hàng. Nếu khách hàng thấy rằng mình sẽ được hưởng lợi từ những sản phẩm dịch vụ không ngừng được cải tiến, phát triển thì họ cũng sẽ dễ dàng hơn trong việc chấp nhận mức giá mà ngân hàng đưa ra, việc khách hàng đòi giá tốt cho mình và ảnh hưởng đến lợi nhuận của ngân hàng cũng sẽ được cải thiện. 3.2.2. Giải pháp thực hiện chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB. 3.2.2.1 Nhóm giải pháp tăng cường nguồn lực tài chính. a) Nâng mức vốn tự có và qua đó làm lành mạnh tình hình tài chính: Vốn tự có là nguồn vốn đóng vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động của ngân hàng, nó đóng vai trò là một trong những nhân tố quyết định đến việc tăng tỷ lệ huy động cũng như cho vay, việc mở rộng thêm các chi nhánh và phòng giao dịch. Vốn tự có ở Việt Nam được quy định gồm những thành phần sau: Vốn điều lệ, các quỹ chưa chia và lợi nhuận giữ lại. b) Tăng khả năng huy động vốn: Ngân hàng đề ra nhiều chính sách khuyến khích tiền gửi, tiền tiết kiệm như giảm phí, khuyến mãi, tiết kiệm dự thưởng. Tuy nhiên, theo tính chất của ngành ngân hàng, việc kích thích khách hàng thiết lập quan hệ tiề ngởi, tiền tiết kiệm phụ thuộc rất lớn vào các nguồn vật chất như chất lượng hệ thống thanh toán để đảm bảo tiền được chuyển nhanh cho khách hàng, khả năng bảo mật của hệ thống, chính sách linh hoạt trong việc tính lãi tiết kiệm. ACB có thể đưa ra một số sản phẩm tiết kiệm mới như: Tiết kiệm tích luỹ: Hàng tháng, khách hàng sẽ gởi vào tài khoản tiết kiệm có lãi suất của mình một số tiền nào đó và sẽ được tính lãi có kỳ hạn cho đến hết thẻ tiết kiệm tích luỹ tương tự như đóng bảo hiểm. Như thế sẽ khuyến khích và tạo điều kiện cho khách hàng tiết kiệm được thu nhập, hứa hẹn sẽ cớ một khoảng tiền theo mong muốn trong tương lai. Tiết kiệm bậc thang: sẽ được áp dụng trong trường hợp khách hàng muốn rút tiền trước hạn. Theo quy định, trong trường hợp này, khách hàng chỉ được hưởng lãi suất không kỳ hạn. Sản phẩm mới này cho phép khách hàng được áp dụng lãi suất có kỳ hạn của kỳ liền trước đó, như thế khách hàng sẽ có lãi nhiều hốn với lãi không kỳ hạn. Phát hành kỳ phiếu dài hạn: nhằm tăng khả năng nguồn vốn dài hạn có thể phát hành kỳ phiếu dài hạn lãi suât cao hơn để thu hút lượng tiền nhàn rỗi trong dân cư, đảm bảo khả năng thanh toán trong dài hạn của ngân hàng. Đồng thời, ngân hàng có thể mở rộng dịch vụ thẻ rút tiền, thẻ thanh toán để có được một lượng tiền gởi không kỳ hạn. Do đó, việc tăng vốn tự có của ngân hàng là phải đưa ra một lộ trình nhằm phát hành thêm cổ phần, tăng vốn điều lệ. Qua đó, tích cực kinh doanh để tăng nguồn lợi nhuận giữ lại. 3.2.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cung cấp sản phẩm dịch vụ. Tổ chức lại mạng lưới hệ thống ngân hàng Tiếp tục mở rộng chi nhánh, phòng giao dịch đến nhiều nơi trên cả nước để thu hút thêm một lượng lớn khách hàng, nâng cao uy tín và hình ảnh của ngân hàng. Đặc biệt ưu tiên mở chi nhánh phògn giao dịch ở một số địa điểm có nhiều khách như gần các khu công nghiệp, các trung tâm mua sắm…Ngoài ra, ACB cần phải chú trọng đầu tư các máy ATM tại các tỉnh thành và gần các khu mua sắm vì thực tế cho thấy hệ thống may ATM của ACB rất ít, ngoại trừ Hồ Chí Minh và Hà Nội thì ở các tình thành phố khác, máy ATM chủ yếu chỉ được đặt tại các phong giao dịch. 3.2.2.3 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, quản trị và điều hành Nguồn nhân lực phải hội tụ các yếu tố như: kiến thức, sự tin cậy, các khả năng quản trị, thói quen tổ chức. Đứng trước ngưỡng cửa hội nhập, khách quan mà đánh giá thì khả năng hoạt động của đội ngũ nhân lực trong hệ thống ngân hàng hiện nay đang là tiếng chuông cảnh báo, một là, đòi hỏi nhanh chóng đổi mới để có thể bước vào hội nhập, hai là nếu không sẽ càng tụt hậu khi hội nhập càng sâu. Nâng cao kiến thức: Cần tổ chức đào tạo lại và bồi dưỡng cho đội ngũ quản trị và nhân viên nghiệp vụ. Đây là yêu cầu cấp bách, thường xuyên, liên tục, đối tượng nhân lực trên phạm vi rộng. Hiện nay, ACB cũng chưa chú trọng đào tạo tiếng anh cho nhân viên của mình, trong bối cảnh hội nhập quốc tế thì việc sử dụng anh văn như ngôn ngữ giao tiếp thứ hai trong ngân hàng là điều hết sức cần thiết. Lượng khách du lịch, các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài đầu tư rất nhiều vào Việt Nam, đó là một lượng khách hàng tiềm năng rất lớn cho các ngân hàng vì nhu cầu vay vốn hay gửi tiền của họ, cũng như thực hiện các hoạt động khác liên quan đến ngân hàng là rất lớn, nếu nhân viên ngân hàng không biết tiếng anh thì lượng khách hàng đó sẽ bị mất vào tay các đối thủ cạnh tranh khác. Chính sách sử dụng nguồn nhân lực: Cần phải có chính sách sàng lọc, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực có chất xám đang làm việc tại ngân hàng. Để thực hiện chính sách đó, ngân hàng cần phải giải quyết tốt các vấn đề sau: - Thực hiện phân loại chất lượng, tiêu chuẩn nhân viên thông qua hệ thống chấm điểm. Hệ thống chấm điểm dựa trên các tiêu chuẩn: năng suất làm việc, mức dư nợ cho vay, mức dư nợ huy động, số khách hàng tăng thêm...để đánh giá một cách chính xác hơn về năng lực làm việc của mỗi cán bộ nhân viên. Ví dụ: - Nhân viên loại A: năng suất làm việc cao, hoàn thành tất cả các nhiệm vụ được giao, có sáng kiến giải quyết công việc hằng ngày, đảm bảo an toàn vốn ngân hàng. - Nhân viên loại B: hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. - Nhân viên loại C: trong công việc còn có nhiều sai sót, không đảm bảo an toàn vốn ngân hàng. .... Áp dụng cơ chế ưu đãi đối với đối tượng nhân lực có trình độ cao. Có thực hiện được cơ chế này mới đảm bảo khả năng khôn để mất nhân tài, đảm bảo nguồn chất xám của ngân hàng. Chấp nhận cho họ có mức lương cao hơn, tạo điều kiện được nghiên cứu, học tập, có thời gian làm việc linh đông hơn những nhân viên khác. Hình thành đội ngũ chuyên gia tư vấn: Ngân hàng luôn có một lượng khách hàng đa dạng, hoạt động trong rất nhiều lĩnh vực, trong khi đó, nhân viên của ngân hàng chỉ được đào tạo chuyên môn trong lĩnh vực kinh tế tài chính, kế toán. Vì thế, để hỗ trợ hiệu quả hơn trong hoạt động ngân hàng, đặc biệt là trong công tác thẩm định tín dụng, tư vấn đầu tư cần phải có một đội ngũ chuyên gia trong các lĩnh vực như: xây dựng cơ bản, cơ khí dân dụng, cơ khí ô tô, dược phẩm, luật pháp...Đội ngũ này có thể không cần phải có mặt ở từng chi nhánh mà có thể lập thành một phòng chuyên gia, độ khoảng 20 người tại Hội sở Chính Ngân hàng Á Châu Việt Nam để có thể tham gia tư vấn cho từng chi nhánh khi cần thiết. Tạo sự tin cậy: Sự tin cậy của nhân viên vào ngân hàng là một điều quan trọng, đảm bảo cho nhân viên luôn an tâm về công việc, có tinh thần cống hiến hết mình cho công việc, đem lại hiệu quả lao động cao. Chính hiệu quả kinh doanh của cả hệ thống sẽ đem lại sự tin cậy của nhân viên. Khi có một công việc ổn định cộng với một mức thu nhập hấp dẫn kèm theo cơ hội được thăng tiến công bằng thì các nhân viên sẽ toàn tâm toàn ý cống hiến toàn bộ trí lực cho công việc của mình. Vì thế, các nhà quản trị phải luôn đem lại cho các nhân viên sự an tâm, tạo được sự tin cậy để giữ được nguồn nhân lực ổn định. Và ngược lại, chính sự nỗ lực cống hiến của nhân viên sẽ đem lại hiệu quả kinh doanh cho toàn ngân hàng. Các khả năng quản trị: Giữ vững và phát triển được nguồn nhân lực chính là do khả năng quản trị của lãnh đạo doanh nghiệp nói chung và lãnh đạo ngành ngân hàng nói riêng. Nhờ khả năng quản trị cuả lãnh đạo mà thu hút đựơc nhân tài do những chính sách tuyển dụng hợp lý, có thể sử dụng mức lương trả cho nhân viên để giữ chân họ ở lại với ngân hàng. Khi một ngân hàng có được đội ngũ nhân lực giỏi về nghiệp vụ và đạo đức thì ngân hàng đó chắc chắn sẽ luôn luôn lớn mạnh, phát triển. Vịêc tổ chức các khoá đào tạo quản trị cho các nhân viên chưa phải là lãnh đạo cũng rất cần thiết. Từ các khoá học đó, nhân viên ngân hàng sẽ thấy được những khó khăn mà một nhà lãnh đạo gặp phải, và từ đó sẽ gắn bó, chia sẻ những khó khăn đó, giúp nhà lãnh đạo làm tốt công việc của mình. Qua khoá học sẽ phát hiểna các nhân viên thực sự có khả năng lãnh đạo để bổ sung họ vào chức lãnh đạo khi mở thêm giao dịch chi nhánh, không cần phải tuyển thêm các nhà lãnh đạo bên ngoài. Khoá học cũng giúp nhân viên hiểu được rằng, cơ hội trở thành lãnh đạo của tất cả các nhân viên là như nhau, từ đ sẽ có gắng trau đồi bản thân, hoàn thành tốt mọi công việc được giao để có khả năng trở thành lãnh đạo. Nhóm giải pháp nâng cao danh tiếng, uy tín, mạng lưới chi nhánh và quan hệ ngân hàng đại lý. Đầu tư hệ thống marketing ngân hàng ACB phải coi hoạt động Marketing như một trong những hoạt động quan trọng nhất của mình. Phòng marketing có vai trò tương đương như phòng tín dụng và có đầy đủ các phòng ban. Nhiệm vụ mỗi phòng quan trọng như nhau. Mỗi phòng đều có chiến lược riêng để hoạt động nhưng đều nhằm thực hiện chíên lược chung hướng đến sựphát triển nhanh và bền vững của ngân hàng. Giám đốc Marketing Phòng nghiên cứu thị trường Phòng xây dưng chiến lược Marketing Phòng nghiên cứu sản phẩm dịch vụ Phòng giá Phòng chăm sóc khách hàng Phòng quảng cáo Phòng quan hệ công chúng (PR) Phòng kiểm tra Chính sách marketing phải tập trung nghiên cứu thấu đáo thị trường, làm sáng tỏ nhu cầu hiện tại và tiềm năng của thị trường trong tương lai để từ đó lựa chọn được những cấu phần thị trường cụ thể, hợp lý. Trên cơ sở đó, xây dựng được mục tiêu ngắn - dài hạn để phát triển và mở rộng các sản phẩm dịch vụ mới. Cuối cùng, chính sách marketing phải đề xuất được các phương án có tính khả thi cao khi đưa các DVNH mới vào thực tế thông qua các kênh tiêu thụ. Bên cạnh đó, ngân hàng còn phải tích cực tổ chức các hoạt động mang tính xã hội vừa thể hiện tính nhân văn của tất cả các thành viên trong hệ thống ACB vừa để quảng bá hình ảnh của mình. Tổ chức định kỳ các buổi hội thảo, tư vấn thông tin cho khách hàng thường xuyên hơn nữa về các vấn đề đang đựơc quan tâm nhiều. Ví dụ như tổ chức các buổi tư vấn về thị trường chứng khoán, thị trường vàng, thông qua đó giới thiệu về công ty chứng khoán ACBS của mình hay về sàn giao dịch vàng của mình. Đầu tư vào trang web của ngân hàng, đa dạng hoá hơn nữa nội dung và hình thức của nó, vì đó là một kênh kết nối rất hiệu quả giữa khách hàng với ngân hàng. Giao dịch với khách hàng bằng nhiều hình thức khác nhau như giao dịch qua mail, hệ thống điện thoại di động, tiến tới việc điện tử hoá các giao dịch của mình, lượng khách hàng đến giao dịch với ngân hàng sẽ giảm mà thay vào đó là họ sẽ giao dịch thông qua hệ thống Internet. Tổ chức thường xuyên hơn các khóa học và mời những chuyên gia về dạy cho nhân viên của mình như khoá học về cách giải quyết tình huống, giải quyết những phàn nàn của khách hàng, cách giao tiếp với khách hàng với những tính cách khác nhau. Nhà quản trị, ban giám đốc ngân hàng phải quan tâm hơn nữa đến các nhân viên của mình như định kỳ tổ chức các buổi sinh nhật cho nhân viên, các buổi gặp gỡ, giao lưu với đồng nghiệp. Đó là dịp để nhân viên ACB có cơ hội để giao lưu, học hỏi kinh nghiệm làm việc với nhau, giải toả căng thẳng sau những giờ làm việc. Giúp nhân viên gắn bó hơn vơí ngân hàng, hiểu hơn về ban lãnh đạo. duy trì mối quan hệ lâu bền với khách hàng. Điều này sẽ giúp ngân hàng rất nhiều. Vừa tiết kiệm chi phí thẩm định khi khách hàng có nhu cầu vay căn cứ vào số dư tài khoản tiền gửi; vừa nâng cao khả năng thu hút khách hàng mới thông qua mối quan hệ hay “lời giới thiệu” từ chính khách hàng của mình. Hơn nữa, do là khách hàng truyền thống của ngân hàng nên việc đàm phán về lãi suất, chính sách phí v.v sẽ dễ dàng hơn khi có sự thay đổi hoặc trong cạnh tranh.