Đề tài Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH NN một thành viên Cơ khí Hà Nội

iÖu qu¶ s¶n xuÊt n©ng cao tÝnh canh tranh cña s¶n phÈm. - X©y dùng kÕ hoach vµ ch­¬ng tr×nh khai th¸c cã hiÖu qu¶ c¬ së h¹ tÇng cña c«ng ty. 2.1.4.§Æc ®iÓm lao ®éng cña c«ng ty. Lùc l­îng lao ®éng cña c«ng ty tÝnh binh qu©n n¨m 2005 lµ 823 ng­êi trong ®ã nh©n viªn nam chiÕm tû träng lín 77,76%. §é tuæi b×nh qu©n lao ®éng cña c«ng ty lµ 39,09 tuæi. C¸n bé c«ng nh©n viªn cã tr×nh ®é tõ s¬ cÊp ®Õn trªn ®¹i häc chiÕm trªn 96,47 % , sè lao ®éng phæ th«ng chØ chiÕm 3,53%. Tû lÖ lao ®éng trùc tiÕp chiÕm 73,4 %, vµ lao ®éng gi¸n tiÕp la 26,6%. Nh×n chung lùc l­îng lao ®éng cña c«ng ty cã ®é tuæi b×nh qu©n trÎ . chÊt l­îng lao ®«ng t­¬ng ®èi tèt. 2.1.5.§Æc ®iÓm m¸y mãc thiÕt , s¶n phÈm nguyªn vËt liÖu. C«ng ty TNHH Nhµ n­íc mét thµnh viªn c¬ khÝ Hµ Néi lµ doanh nghiÖp thuéc tæng c«ng ty M¸y vµ thiÕt bÞ c«ng nghiÖp thuéc bé c«ng nghiÖp, c¸c chiÕn l­îc ph¸t triÓn cña c«ng ty ph¶I n»m trong chiÕn l­îc ph¸t triÓn chung cña tæng c«ng ty. §èi víi bé c«ng nghiÖp, c«ng ty ph¶I thùc hiÖn c¸c chØ tiªu chuÈn s¶n phÈm, tiªu chuÈn c«ng nghÖ, c¸c ®Þnh møc tiÒn l­¬ng do Bé c«ng nghiÖp ban hµnh vµ chÞu sù kiÓm so¸t vµ kiÓm tra c¸c tiªu chuÈn ®ã. NhiÖm vô chÝnh cña c«ng ty lµ s¶n xuÊt ra c¸c mÆt hµng c¬ khÝ phôc vô cho ngµnh c¬ khÝ nãi riªng vµ cho sù nghiÖp c«ng nghiÖp ho¸ nãi chung, c«ng ty s¶n xuÊt c¸c s¶n phÈm hay c¸c lo¹i phô tïng thay thÕ. Tr×nh ®é c«ng nghÖ cña c«ng ty: c«ng ty cã d©y chuyÒn ®óc thÐp, gang s¶n l­îng 5000 tÊn/n¨m; c«ng ty cã thÓ gia c«ng c¸c lo¹i chi tiÕt lín trªn giµn m¸y mµ ë ViÖt Nam ch­a cã ®¬n vÞ nµo chÕ t¹o ®­îc. HiÖn nay c«ng ty ®ang thùc hiÖn dù ¸n n©ng cÊp thiÕt bÞ, ®Çu t­ ph¸t triÓn, ®æi míi c«ng nghÖ ®Ó n©ng cao chÊt l­îng s¶n phÈm vµ n©ng cao kh¶ n¨ng c¹nh tranh trªn thÞ tr­êng. §Çu t­ n©ng cao kh¶ n¨ng øng dông c«ng nghÖ tù ®éng chÝnh x¸c, ®Æc biÖt trong lÜnh vùc s¶n xuÊt m¸y c«ng cô, thiÕt bÞ ®ång bé. + C¸c s¶n phÈm chñ yÕu cña c«ng ty: -§óc s¶n phÈm nÆng 15 tÊn vµ c¸c s¶n phÈm hîp kim phøc tap. -ChÕ t¹o c¸c s¶n phÈm kÕt cÊu thÐp víi s¶n l­îng trung b×nh 240 tÊn/n¨m. -S¶n phÈm thÐp c¸n x©y dùng, thÐp ®Þnh h×nh s¶n l­îng trung b×nh lµ 5000 tÇn/n¨m. -TiÖn mµI c¸c chi tiÕt cã chiÒu dµI tíi 12000mm. -ChÕ t¹o vµ l¾p ®Æt c¸c lo¹i b¸nh r¨ng ®­êng kÝnh 5500mm -ChÕ t¹o vµ l¾p ®Æt c¸c thiÕt bÞ phi tiªu chuÈn cã kÝch th­íc siªu tr­êng siªu träng ®­êng kÝnh tíi 1400mm, nÆng 160 tÊn. -ChÕ t¹o phô tïng thiÕt bÞ c«ng nghiÖp: b¬m vµ thiÕt bÞ c«ng nghiÖp. -S¶n xuÊt c¸c lo¹i thiÕt bÞ n¨ng l­îng, tr¹m thuû ®iÖn víi c«ng suÊt 200kw. -Phô tïng vµ thiÕt bÞ ngµnh ®­êng: s¶n xuÊt vµ l¾p ®Æt thiÕt bÞ toµn bé cho c¸c nhµ m¸y ®­êng nh­ c¸c nåi nÊu ch©n kh«ng, nåi h¬i, gia nhiÖt. -Phô tïng thiÕt bÞ ngµnh xi m¨ng. -Phô tïng vµ thiÕt bÞ b¸n lÎ cho c¸c ngµnh c«ng nghiÖp kh¸c: DÇu khÝ, giao th«ng, ho¸ chÊt. -C«ng ty s¶n xuÊt rÊt nhiÒu s¶n phÈm, qua h¬n 40 n¨m ho¹t ®éng c«ng ty ®· cung cÊp rÊt nhiÒu m¸y mãc vµ thiÕt bÞ, phô tïng cho c¸c ngµnh s¶n xuÊt ®­îc 2 v¹n m¸y c«ng cô c¸c lo¹i. C«ng ty ®· ®ang s¶n xuÊt c¸c lo¹i s¶n phÈm, mçi lo¹i s¶n phÈm th­êng cã c¸c quy tr×nh s¶n xuÊt kh¸c nhau ®Æc tr­ng cho tõng s¶n phÈm. Nh­ng th­êng ®Æc ®iÓm s¶n phÈm cña c«ng ty TNHH mét thµnh viªn c¬ khÝ Hµ Néi th­êng tr¶i qua c¸c c«ng ®o¹n sau: B¶ng 1: C¸c quy tr×nh s¶n xuÊt s¶n phÈm ChÕ t¹o ph«i B¶n vÏ chÕ t¹o mÉu L¾p r¸p vµ hoµn thiÖn s¶n phÈm KiÓm nghiÖm nhËp kho Gia c«ng c¬ khÝ (Nguån: Sæ tay chÊt l­îng cña phßng tæ chøc n¨m 2005) C«ng ty tr¸ch nhiÖm h÷u h¹n Nhµ n­íc mét thµnh viªn c¬ khÝ Hµ Néi s¶n xuÊt phôc vô thÞ tr­êng rÊt nhiÒu lo¹i s¶n phÈm, tuy nhiªn s¶n phÈm m¸y c«ng cô lµ s¶n phÈm truyÒn thèng cña c«ng ty nªn ®­îc chó träng n©ng cao vÒ mÆt chÊt l­îng, c¶i tiÕn mÉu m·, th¨m dß thÞ tr­êng, ®­a vµo s¶n xuÊt c¸c lo¹i hµng æn ®Þnh nh­ T630A, T18L. §Æc ®iÓm nghiªn cøu chÕ t¹o m¸y phay c«ng nghiÖp, nh÷ng s¶n phÈm nµy cña c«ng ty chñ yÕu s¶n xuÊt theo ®¬n ®Æt hµng, c¸c hîp ®ång lín ®· ký kÕt. §Ó hoµn thµnh ®­îc s¶n phÈm nµy lµ c¶ mét qu¸ tr×nh, ®ßi hái nç lùc cña ban gi¸m ®èc còng nh­ toµn thÓ c¸c c¸n bé c«ng nh©n viªn trong toµn c«ng ty: §¬n hµng do Gi¸m ®èc c«ng ty hoÆc c¸c nguån kh¸c ®­a vÒ sau ®ã ®­îc c¸c phßng ban liªn quan x¸c ®Þnh tÝnh kü thuËt, gi¸,tiÕn ®é s¶n suÊt .Hîp ®ång s¶n suÊt ®­îc chuyÓn vÒ ban th­ kÝ Héi ®ång kinh doanh ,®Õn phßng ®iÒu ®éng s¶n xuÊt ,®Ò ra lÖnh s¶n xuÊt cho c«ng cô. C¸c b¶n thiÕt kÕ ®· cã thiÕt kÕ m¸y ®­îc quay l¹i phßng ®iÒu ®éng s¶n xuÊt , ®Õn ph©n x­ëng ®óc .Sau khi cã mÉu vµ hép ruét , x­¬ng ®óc tæ chøc s¶n xuÊt, qua kiÓm tra cña phßng KCS t¹o s¶n phÈm hoµn chØnh Ta cã s¬ ®å quy tr×nh c«ng nghÖ s¶n xuÊt cña m¸y c«ng cô cña c«ng ty : B¶ng 2: Quy tr×nh c«ng nghÖ s¶n xuÊt s¶n phÈm m¸y c«ng cô Ph«i mÉu MÉu sè Lµm khu«n Lµm ruét NÊu thÐp Rãt thÐp Lµm s¹ch C¾t ruét §óc Gia c«ng chi tiÕt NhËp kho BTP L¾p r¸p Tiªu thô (Nguån: Sæ tay chÊt l­îng cña phßng tæ chøc n¨m 2005) Trung t©m kü thuËt ®iÒu hµnh s¶n suÊt sÏ dùa vµo c¸c quy tr×nh s¶n xuÊt ®Ó bè trÝ thiÕt bÞ m¸y mãc cho phï hîp vµ chØ ®¹o c¸c ph©n x­ëng thùc hiÖn s¶n xuÊt c¸c s¶n phÈm ®óng quy tr×nh c«ng nghÖ . Trong nÒn kinh tÕ thÞ tr­êng hiÖn nay ,®Ó ®¸p øng nhu cÇu tiªu dïng c«ng ty ®· vµ ®ang chó träng s¶n xuÊt thªm s¶n phÈm thÐp c¸n phôc vô cho qu¸ tr×nh x©y dùng ®Êt n­íc. §©y kh«ng ph¶i lµ mÆt hµng then chèt nh­ng ®· mang l¹i nhiÒu lîi nhuËn cho c«ng ty .Do vËy c«ng ty ®· cè g¾ng t×m tßi vµ ¸p dông quy tr×nh s¶n xuÊt gän nhÊt , mang l¹i hiÖu qu¶ kinh tÕ cao cho c«ng ty. Qua quy tr×nh s¶n xu©t chung vµ quy tr×nh c«ng nghÖ s¶n xuÊt s¶n phÈm m¸y c«ng cô ta thÊy chÊt l­îng s¶n phÈm phô thuéc vµo rÊt nhiÒu c«ng ®o¹n, chØ cÇn lçi mét giai ®o¹n nµo ®ã lµ s¶n phÈm kh«ng ®ñ tiªu chuÈn chÊt l­îng hay lµm chËm tiÕn ®é s¶n xuÊt , t¨ng gi¸ thµnh (chi phÝ ), lµm gi¶m hiÖu qu¶ kinh doanh cña c«ng ty *T×nh h×nh cung øng nguyªn vËt liÖu cña c«ng ty :lµ mét ®¬n vÞ s¶n xuÊt kinh doanh , c«ng ty TNHHNN mét thµnh viªn c¬ khÝ Hµ néi lu«n quan t©m ®Õn tÊt c¶ c¸c kh©u cña quy tr×nh s¶n xuÊt , trong ®ã viÖc cung øng nguyªn vËt liÖu cho qu¸ tr×nh s¶n xuÊt s¶n phÈm ®­îc liªn tôc .HiÖn nay , nguån nguyªn vËt liÖu chÝnh mµ c«ng ty dïng vµo s¶n xuÊt s¶n phÈm hÇu hÕt lµ c¸c lo¹i thÐp phôc vô cho s¶n xuÊt thÐp vµ c¸c m¸y c«ng cô , nguån nguyªn vËt liÖu nµy c«ng ty ph¶i nhËp tõ n­íc ngoµi ®Ó ®¶m b¶o chÊt l­îng cña thÐp vµ maý B¶ng 3: Sè l­îng nguyªn vËt liÖu c«ng ty nhËp hµng n¨m C¸c mÆt hµng nhËp khÈu Sè l­îng nhËp hµng n¨m Nguån nhËp Gi¸ ®¬n vÞ USD/tÊn S¾t thÐp chÕ t¹o 150 Nam triÒu tiªn 450 T«n tÊm c¸c lo¹i 150 SNG 350 Than ®iÖn cùc 20 Trung Quèc,SNG 120 (Nguån: Sæ tay chÊt l­îng cña phßng tæ chøc 2005) Khèi l­îng vËt t­ dïng trong n¨m lµ s¾t thÐp c¸c lo¹i kho¶ng 25 tû hµng n¨m .PhÇn lín nh÷ng vËt chÝnh ®Òu ®­îc cung cÊp kÞp thêi cho s¶n xuÊt . C«ng t¸c nhËp khÈu vËt t­ , thiÕt bÞ lu«n ®­îc c«ng ty quan t©m ®Æc biÖt .§èi víi c¸c ho¹t ®éng ph¶i dïng vËt t­ ®Æc chñng nh­ :thÐp c©y phi lín lµm trôc l« thÐp, thÐp inox thÐp èng , thÐp tÊm ..®Òu ®­îc mua th«ng qua nhËp khÈu. Ngoµi ra , C«ng ty cßn tËn dông dïng giÊy phÐp nhËp khÈu trùc tiÕp ®Ó chñ ®éng kinh doanh th­¬ng m¹i vµ nhËp khÈu uû th¸c cho mét sè ®¬n vÞ s¶n xuÊt kinh doanh, t¹o thªm nguån thu cho C«ng ty . 2.2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHHNN một thành viên Cơ khí Hà nội. 2.2.1.Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Công ty TNHH nhà nước một thành viên cơ khí hà nôi trong những năm qua luôn coi trong vấn đề nguồn nhân lực la vấn đề quan trong va cốt lõi nhất của mình. Công ty đã không ngừng chăm lo, xây dưng đôi ngũ cán bộ công nhân viên lớn mạnh, có chất lượng cao để có thể thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty. Đông thời cũng xây dưng các chương trình đào tạo lâu dài cho tưong lai. Bảng : Cơ cấu lao động của công ty TNHHNN một thành viên cơ khí Hà nội. STT Năm Chỉ tiêu 2003 2004 2005 So sánh(%) số người tỷ trọng (%) Số người Tỷ trọng(%) Số người Tỷ trọng (%) 2004 /2003 2005 /2004 1 Tổng số lao động 976 100 873 100 823 100 89.45 94.27 1.1. Nữ 243 24.9 187 21.42 183 22.24 76.95 97.86 1.2. Nam 733 75.1 686 78.58 640 77.76 93.95 93.29 Cơ cấu LĐ theo khu vực 976 100 873 100 823 100 89.45 94.27 2.1. Gián tiếp 290 29.7 212 25.3 219 26.6 76.2 103.3 2.2 Trực tiếp 686 70.3 625 74.7 604 73.4 95.04 96.64 Cơ cấu theo QLHC 976 100 873 100 823 100 89.45 94.27 3.1. Cán bộ quản lý 77 7.89 66 7.56 55 6.68 85.7 83.3 3.2. Nhân viên gián tiếp 213 21.8 155 17.75 164 19.92 72.77 105.8 3.3. Công nhân PX 686 70.3 625 74.4 604 73.4 95.04 96.64 Trình độ đào tạo 976 100 873 100 823 100 89.45 94.27 4.1. Trên đại học 3 0.3 4 0.46 4 0.48 113.3 100 4.2. Đại học 470 17.4 171 19.59 163 19.8 100.6 95.32 4.3. Cao đẳng 9 0.92 13 111.76 13 1.58 97.65 100 4.4. Sơ cấp 19 1.95 29 3.32 26 3.15 152.6 89.65 4.5. Lao động phổ thông 126 12.9 30 3.43 29 3.52 23.8 96.66 4.6. Công nhân kỹ thuật 564 57.7 543 62.2 488 59.29 96.28 89.87 + CNKT bậc 3 trở xuống 126 12.9 181 20.73 148 17.98 143.6 81.76 CNKT bậc 4/7 72 7.38 60 6.78 50 6.07 83.3 83.33 CNKT bậc 5/7 95 9.73 65 7.45 63 7.65 68.42 96.9 CNKT bậc 6 trở lên 271 27.7 237 27.15 227 27.58 87.45 95.78 5 Độ tuổi Độ tuổi bình quân chung 41.37 - 38.04 - 39.09 91.95 102.7 + Dưới 20 tuổi 3 0.3 8 0.92 3 0.36 266.6 37.5 + 21 đến 25 tuổi 81 8.3 153 17.5 124 15.06 188.9 81.04 + 26 đến 30 tuổi 116 11.9 136 15.58 119 14.45 117.2 87.5 + 31 đến 40 tuổi 161 16.5 138 15.8 136 16.52 85.7 98.55 + 41 đến 50 tuổi 424 43.4 330 37.8 317 38.51 77.8 96.06 + 51 đến 55 tuổi 147 13.1 82 9.39 62 7.53 55.78 75.6 + Trên 55 tuổi 44 4.5 26 2.98 31 3.767 59.1 119.2 ( Nguồn: Thống kê lao động năm 2003, 2004, 2005 - Phòng tổ chức nhân sự công ty TNHHNN một thành viên cơ khí hà nội). Qua bảng số liệu trên ta thấy sự biến động nguồn nhân lực của công ty cơ khí Hà nội trong những năm gần đây có những sự chuyển biến theo hướng tích cực: Giảm quy mô lao động, cân đối cơ cấu lao động và nâng cao chất lượng , năng suất lao động. Năm 2005 số lao đông bình quân của công ty la 823 người , giảm 5,73 % so với lao động năm 2004. Số lao động nam chiêm tỷ trong lớn (77,76%), đặc điểm này tạo điều kiện thuận lợi cho công ty co khí Hà nội quản lý thời gian lao động một cách hiệu quả .Giảm bớt thời gian lao đông nghỉ do thai sản và chăm sóc con cái . Lao động gián tiếp của công ty còn cao và tăng so với năm 2004 , năm 2005 tỷ lệ này là 26,6% trong khi đó tỷ lệ này năm 2004 la 25,3%. Tỷ lệ lao động trực tiếp năm 2004 là 74,7% , năm 2005 là 73,4%.Năm 2005 công ty đã tiến hành sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, nên số cán bộ công nhân viên cũng thay đổi nhiều .Năm 2004 số cán bộ quản ly là 66 người đên năm 2005 đã giảm xuống chỉ còn 55 người. Chất lượng nguồn nhân lực của công ty ngày càng được nâng cao.Số lao động có trinh độ đại học tăng lên từ 20,05% năm 2004 lên tới 20,28 năm 2005 . Số lao động có trình độ cao đẳng , trung học chuyên nghiệp cũng tăng lên đáng kể.Số lao động phổ thông giảm năm 2004 là 30 người đến năm 2005 là 29 người.Số công nhân kỹ thuật giảm năm 2004 la 62,2% đến năm 2005 giảm xuống còn 59,29%.Đặc biệt công nhân có tay nghề cao bậc 5/7 đến 7/7 chiếm 35,23% tống số lao động là công nhân kỹ thuật. Độ tuổi bình quân của công ty tăng dần năm 2004 là 348,04% đến năm 2005 39,09% tuổi.Số lao động có độ tuổi duới 40 tuôi năm 2005 là 435 người, chiếm 46,4% tổng số lao động . Lao động trên 50 tuổi chỉ chiếm 11,3%. Trong nhưng năm trước đây công ty cơ khí Hà Nội đã chưa sắp xếp hơp lý cơ cấu lao động gây ra tình trạng lãng phí lao động. Lao động của công ty do chưa đựoc săp xếp hơp lý nên chưa phát huy hết năng lực của mình , năng suât lao động chuưa cao .Nhận thấy thực tế này trong những năm gần đây công ty cơ khí Hà nội đang dần bố trí lao động hợp lý hơn.Công ty tiến hành giảm quy mô lao động, cơ cấu lại bộ máy tổ chức.Hoạt động quản lý tiến hành linh hoat hơn, hiệu quả hơn. 2.2.2. Quá trình thực hiện chương trình đào tạo. Ta có bảng sau: Bảng: Số liệu đào tạo qua các năm: Năm Công nhân và trung học Đại học Nâng bậc 1958 47 1960 59 1964 200 42 190 1965 217 1967 469 282 1968 387 1969 242 214 1974 285 1983 282 227 1985 200 100 1997 260 127 1998 150 (Nguồn: Tạp chí 45 năm ngày thành lập Công ty) Từ số liệu bảng trên ta có nhân xét sau: Tháng 6 năm 1958 công ty bắt đầu được thành lập và khi đó công ty có tất cả la 695 người với 293 đảng viên (chiêm tổng số 42,3 % công nhân viên của công ty ) lắp hoàn chỉnh 203 máy. Song song với sản xuất ngay từ khi bắt đầu thành lập công ty đã chú ý tới công tác đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên:lớp công nhân cơ khí khoá 1 và lớp KT trung cấp cơ khí cho 47 học viên. Tháng 4 năm 1960 kỷ niệm lần thứ 2 ngày thành lập nhà máy .Cùng với sự giúp đỡ của trường đại học bách khoa, bộ giáo dục , bộ công nghiệp nhà máy đã mở lớp đại học cơ khí chế tạo khoá 1 cho 59 hocj viên lúc này nhà máy có hệ thông tương đối hoàn chỉnh:có trường bổ túc văn hoá đủ 3 cấp (I,II,III), đào tạo các hệ trung học và tại chức .Ngày 18/9//1960 tại hội trường bách khoa đã long trọng tổ chức kết nghĩa giữa nhà máy cơ khí hà nội và trường đại học bách khoa nhằm tăng cường sự giúp đỡ lẫn nhau về công tác đào tạo cán bộ công nhân.Tháng 9/1960 khai giảng lớp đào tạo công nhân cơ khí khoá 2và lễ tốt nghiệp ra trường của 94 học viên khoá 1. Hết năm 1960 nhà máy đẵ đào tạo được 43 tổ trưởng tổ sản xuất, 42đóc công, 40 quản đốc, phó phòng, trưởng ca, và cung cấp cho bộ 351 cán bộ công nnhân. Năm 1964 lễ làm tốt nghiệp cho 42 kỹ sư khoá 1 ra trường, nâng số kỹ sư của nhà máy lên 54 người đòng thời khai gigảng cá lớp công nhân cơ khí khoá 7 và khoá 8, ra trường 200 công nhân cơ khí khoá 5 và khoá 6 cả nâng bậc cho 190 công nhâ. Năm 1965 trong công tác đào tạo và khai giảng lơp trung cấp cơ khí khoá 4, lễ tốt nghiệp trung cấp cơ khí khoá 2, nâng bậc cho 217 công nhân và mở 6 lớp đào tạo công nhân từ khoá 9 đến 14. Giai đoạn 1966-1974 giai đoạn sản xuất và chiến đấu. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lục vẫn được duy trì tốt1966-1967 có 654 học viên, khai giảnglớp đạo học cơ khí3, lớp trung cấp điện, tốt nghiệp ra trưopừng đại học cơ khí 2, trung cấp luyện kim, mở lớp bổ túc y tá, 5 lớp cơ khí từ khoá 5 đến khoá 9 với 526 học viên , nâng bậc 187 người.Dù cho khó khăn nhưng năm 1967 nhà máy đã mở 4 khoá đào tạo công nhân cơ khí( khoá 20 – khoá 24) cho 469 học viên , khai giảng lớp cơ khí 5 và tốt nghiẹp lớp trung cấp cơ khí 3, nâng bậc 282 người. Năm 1968 lớp đại học cơ khí 4 và 4 lớp cơ khí với 387 học viên cũng đã khai giảng .Năm 1969 máy vẫn tiếp tục đào tạo 4 khoá cơ khí (28,29,30,31) với 242 học viên , nâng bậc lương cho 214 người .Trong thời kỳ chiến tranh ác liệt đế quốc Mỹ tàn phá nhưng công tác đào tạo cán bông công nhân viên vẫn được tiếp tục , mở lớp bổ túc văn hoá , lớp giáo sinh , nâng bậc cho 285 công nhân. Giai đoạn 1975-1985 giai đoạn xây dựng CNXH. Khi mà cả nước bắt tay vào xây dựng chủ nghĩa xã hội tăng giá trị sản xuất.Nhà máy cũng không ngừng đẩy mạnh công tác giáo dục phát triển nguồn nhân lực bồi dưỡng cho đội ngũ cán bộ .Phong trào bổ túc văn hoá và đào tạo theo phưong pháp học tại chức được nhà máy hết sức quan tâm.Nhà máy đã mở 3 lớp đại học , 2 lớp tái chính , 8 lớp bổ túc cấp 2 , cấp 3. Tháng 4 -1983 tổng số công nhân tăng gấp 4 lần năm 1958 , kỹ sư và cán bộ có trình độ đại học trên đại học là 277 người , số cán bộ kỹ thuật là 282 người , số công nhân bậc cao có trình độ bậc 4/7 trở nên la 787 người. Năm 1985 đã bổ túc văn hoá cho gần 1 vạn người , mở 60 lơpứ đào tạo công nhân kỹ thuật (4143 người đã ra trường ) tổ chức được 12 lớp trung cấp kỹ thuật va nghiệp vụ cho 362 học viên . Tổ chức nâng bậc lương cho hơn 5000 lượt . Ngoài ra nhà máy còn tổ chức các lớp đại học ngoại ngữ , quản lý kinh tế cho các bộ phận chủ chốt.Vì vậy đã tự bổ sung đội ngũ cán bộ kỹ thuật nghiệp vụ cho các ngành và bộ phận khác. Giai đoạn 1986-1993 Trong giai đoạn này đảng bộ rất coi trong việc bồi dưỡng , đaòa tạo nâng cao trình độ chính trị và kiến thức quản lí cho cán bộ và đảng viên. Trong thời gian này đảng uỷ mở 3 lớp lý luận sơ cấp cho 20 đảng viên và cử 20 đồng chí đi học lớp trung cấp và cao cấp. Ngoài ra nhà máy còn mở lớp bồi dưỡng kiến thức kinh tế cho một số chánh phó phòng, ban quản đốc , đốc công , tổ trưởng tổ sản xuất nhằm xây dựng một đội ngũ cán bộ vững mạnh về chính trị va có năng lưc về chuyên môn nghiệp vụ tốt. Giai đoạn 1994- 1997 Tháng 10-1996 liên doanh Vinashiroki đã đi vào hoạt động ( ngành chế tạo máy trong lĩnh vực khuân mẫu) . Song song với việc đầu tư trang thiết bị hiện đại , công ty con chú trong đên việc đào tạo nguồn nhân lực. Vấn đề sử dụng con người đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển công ty.Công ty đã tiến hành sắp xếp lại tổ chức, bố trí đúng người đúng việc nên cán bộ công nhân phấn khởi làm việc, hoàn thành nhiệm vụ được giao, gắn bó với công ty. Theo nguyên tắc đào tạo hướng cán bộ trẻ, sủ dụng theo năng lực và yêu cầu của công việc. Năm 1997 công ty đã đề bạt 21 lượt cán bộ và miễn nhiệm 9 lượt cán bộ , đề nghị tổng công ty bổ nhiệm 2 phó tổng giám đốc , tiếp nhận 78 lao động trong dó co 26 kĩ sư. Công tác đào tạo được quan tâm, mở các lớp bồi dưỡng kiến thức quản trị kinh doanh do trung tâm đào tạo kinh tế giảng dạy cho 84 cán bộ , cử đi học 7 cán bộ học về tổ chức , đấu thầu quốc tế, kiểm toán tài chính. Năm 1997 trường công nhân kỹ thuật đã đào tạo được 260 lượt người ra trường đạt tay nghề bậc 2 va 3/7. Nâng cao tay nghề để nâng bậc cho 127 công nhân kỹ thuật. Giai đoạn 1998 đên nay Năm 1998 công ty đã mở các lớp bồi dưỡng kiến thức quản trị kinh doanh do trung tâm đào tạo kinh tế giảng day cho 84 cán bộ quản lý và cử đi học 7 cán bộ. Với đội ngũ ngày càng vững mạnh trên 900 cán bộ công nhân viên có gần 250 đảng viên làm nòng cốt, hơn 150 người có trình độ đại học và trên đại học , 360 công nhân bậc cao là cơ sở để công ty tiếp tục vươn lên giữ vững danh hiệu con chim đầu đàn của ngành cơ khí Việt Nam. Trong kế hoạch 1998-2020 thì công ty đã có chiến lựoc tạo ra đội ngũ cán bộ có năng lực cải tiến và đổi mới quy trình công nghệ, quy trình sản xuất. Liên kết với một số trường đại học và viện nghiên cứu để hình thành tổ hợp giáo dục, đào tạo khoa học công nghệ, đào tạo đội ngũ lao đọng và hợp tác kinh doanh. Tiến hành đào tạo tại chỗ, đào tạo lại bổ túc trinh độ cho đội ngũ lao động hiện có.Nghiên cứu quy trình sử dụng chuyên gia trong và ngoài công ty để thực hiện mục tiêu phát triển công ty đên năm 2020. Lập quy trình, kế hoạch đào tạo lao động cho quá trình sản xuất và cơ sở đầu tư. Năm 2004 đảng uỷ công ty đã tổng kết 10 năm thực hiện nghị quyết TƯ của ban thường vụ thành uỷ Hà nội về công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ. Từ đó bắt đầu tìm ra các nguyên nhân các măt yếu kém còn tồn đọng , và đề ra các giải pháp nhằm đổi mới , nâng cao chất lượng công tác cán bộ , bồi dưỡng cán bộ trong những năm tới.Trong năm 2002004 bổ nhiệm và luân chuyển 14 cán bộ quản lý vào vị trí công việc phù hợp với chuyên môn và nghiệp vụ mà đã đươc đào tạo. Đoàn thanh niên đã tổ chức lớp ngoại ngữ cho đảng viên và cán bộ công nhân viên trong công ty vào thang 10 tại trường trung học công nghệ chế tạo máy. Ngoài ra còn tham gia thi fétival sáng tạo trẻ công nghiệp Hà nội và đã đạt được 5 giải nhất bàn tay vàng, 3 giải nhì bàn tay vàng, giải 3 triển lãm Festival. Như vậy trong năm 2004 trường trung học công nghẹ chế tạo máy đã hoàn thành chỉ tiêu đào tạo khoá 2002-2004 đạt tỷ lệ tốt nghiệp 93% và đã hoàn thành tuyển sinh khoá 2004-2006 Năm 2005 trường trung học Công nghệ chế tạo máy hoàn thành chỉ tiêu đào tạo trung học chuyên nghiệp và công nhân kỹ thuật khoá 2003-2005 và hoàn thành tuyển sinh khoá mới với số lượng tuyển sinh la 545 học sinh, tăng so với năm 2004. Trường chủ động duy trì phong trào thi đua” Dạy tốt- học tốt“, có nhiều giáo viên đạt danh hiệu Giáo viên giỏi cấp thành phố và cấp bộ; 42 hhọc sinh đạt danh hiệu hoc sinh giỏi. Nhà trường đã chủ động liên kết với trường đại học bách khoa Hà nội đào tạo hệ cao đẳng chính quy chuyên ngành công nghệ chế tạo máy. Trường đã được bộ công Công Nghiệp công nhận là trường tiên tiến . Như vậy Công ty TNHHNN một thành viên cơ khí Hà Nội là đơn vị đi đầu và gương mẫu trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ngay từ khi mới thành lập công ty đã chú trọng đến công việc này . Năm 1961 thành lập trường công nhân kỹ thuật nhằm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho công ty và đơn vị trong ngành. Năm 1998 nâng cấp thành trường trung học công nghệ chế tạo máy. Triển khai dự án ELIS đầu tư và nâng cấp trường , lập xưởng thực nghiệm tại công ty, học sinh tốt nghiệp ra trường đạt trình độ theo mục tiêu đào tạo. Công ty đã áp dụng công nghệ tin học vào công tác thiết kế, điều độ sản xuất , quản lý nhân sự, quản lý tài chính thống kê , mở lớp đào tạo tin học cho cán bộ quản lý và kỹ sư trẻ.Từ khi mới thành lập đến giờ đã đào tạo được hơn 9200 lượt người , 206 kỹ sư đại học tại chức , 700 kỹ thuật viên trung cấp , 300 người học ngoại ngữ. Đào tạo bổ túc nâng bậc cho công nhân công ty 100 lượt người và cho các doanh nghiệp bạn trên 10000 người . Như vậy công ty đã tự bổ sung được đội ngũ cán bộ và cung cấp cán bộ kỹ thuật công nhân có trình độ tay nghề cao cho các ngành và đơn vị khác. Lãnh đạo công ty đã tổ chức đào tạo bộ máy quản lý dự án các cán bộ đi học các lớp quản lý dự án ngắn hạn và các đoàn đi khảo sát ở nước ngoài, liên kết với nhiều cơ quan tư vấn để thực hiện chương trình dự án đào tạo và mục tiêu sản xuất kinh doanh trong từng thời kỳ. Đã có những cán bộ đi học các lớp cao học vào buổi tối tại các trường như đại học kinh tế quốc dân , Công ty TNHHNN một thành viên cơ khí hà nội là một đơn vị kinh tế quốc doanh, đội ngũ lao đông thường xuyên thay đổi đòi hỏi các nhà quản lý cần phải có chương trình quản lý phù hợp. Bên cạnh việc đầu tư máy móc thiết bị thì công ty rất chú trọng vào đầu tư nguồn nhân lực, đào tạo nguôn nhân lực có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu và những đòi hỏi của nên kinh tế thị trường . 2.2.3. Xác định nhu cầu đào tạo. Công ty thường sử dụng phương pháp năng suất lao động để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây là phương pháp dễ sử dụng, phổ biến mang lại hiệu quả cao và tương đối chính xác. Căn cứ trên cơ sở phương hướng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, tình hình tăng năng xuất lao động của các bộ phận lao động, nhu cầu của thị trường, các báo cáo của trưởng các bộ phận khác nhau. Phòng tổ chức từ đó tập hợp các số liệu, các ý kiến và xác định xem bộ phận nào cần phải đào tạo mới, đào tạo lại, hay bổ xung thêm nghiệp vụ chuyên môn. Xác định sự chênh lệch giữa nhu cầu và hiện có để lên kế hoạch đào tạo đội ngũ lao động trong kỳ tới. Nhu cầu bổ xung = nhu cầu cần có - số lao động hiện có + nhu cầu thay thế Nhu cầu thay thế được xác định dựa vào số liệu thống kê về lao động nghỉ hưu , mất sức, thôi việc, chuyển công tác của những năm tới 2.2.4. Xác định mục tiêu đào tạo. Song song với việc xác định nhu cầu đào tạo thì cán bộ phòng tổ chức phải lên kế hoạch đào tạo và mục tiêu của chương trình đào tạo. Mục tiêu đào tạo phát triển của công ty cơ khí hà nội : Tập trung nguồn lực đào tạo bồi dưỡng cho lực lượng lao động có đủ khả năng để tiếp nhận công nghệ hiện đại. Xây dựng đội ngũ cán bộ khoa học, quản lý điều hành vững mạnh, linh hoạt. Phát triển nguồn lực thoả mãn nhu cầu đầu tư phát triển, thoả mãn nhu cầu người lao động. Công tác xác định mục tiêu đào tạo ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của công tác phát triển đào tạo nguồn nhân lực vừa phải đảm bảo về số lượng nhưng đồng thời cũng phải đảm bảo về chất lượng đào tạo. Nhìn chung, công tác xác định mục tiêu và đối tượng đào tạo của công ty cơ khí là tốt. 2.2.5. Các hình thức đào tạo của công ty. 2.2.5.1. Đào tạo trong công ty. 2.2.5.1.1. Đào tạo tại chỗ Hình thức này được công ty cơ khí hà nội áp dụng rất phổ biến cho các công nhân kỹ thuật mới ra nhập vào đội ngũ lao động của công ty cơ khí hà nội. Thời gian của hình thức đào tạo này rất ngắn, thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Thường là các hình thức đào tạo: Các lớp đào tạo về an toàn lao động , nội quy lao động, học về quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn Iso. Việc thực hiện các chương trình đào tạo này giúp cho người lao động có thể nắm bắt được các quy trình sản xuất kinh doanh và lợi ích của bản thân mình đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Quá trình thực hiện các chương trình đào tạo này do các cán bộ lãnh đạo của công ty, hay các công nhân lành nghề cao hướng dẫn và giảng dạy. Hình thức đào tạo này có thời gian ngắn, cho nên rất thuận lợi cho việc học tập cho người lao động. Nó đem lại sự hiểu biết cho người lao động và giúp họ thích nghi nhanh với công việc thực tế của họ. Tuy nhiên nếu việc tổ chức không tốt sẽ không đem lại hiệu quả vì thời gian học ngắn, đan xen giữa học và làm làm cho việc tiếp thu khó khăn hơn. 2.2.5.1.2. Đào tạo mới vào nghề. Hình thức này được áp dụng chủ yếu để đào tạo cho các công nhân mới được nhận vào làm việc. Những công nhân này sẽ được học một khoá ngắn hạn. Họ sẽ được bố trí vào học tại trường công nhân chế tạo máy của công ty, hoặc cũng có thể được chỉ dạy trực tiếp dưới sự hướng dẫn của một công nhân lành nghề có nhiều kinh nghiệm của công ty. Sau khi được đào tạo người công nhân sẽ phải trải qua một quá trình kiểm tra trình độ tay nghề sau đó bố trí vào làm công việc phù hợp với khả năng của mình. Trong năm 2005 đã đào tạo mới là 13 người, dự tính đến năm 2006 sẽ đào tạo là 10 người. Công ty luôn kiểm tra các công nhân được đào tạo, kiểm tra nhu cầu cần có để bổ xung cho hợp lý. Hình thức đào tạo này đã giúp cho người lao động thích nghi nhanh hơn với công việc và môi trường làm việc của công ty. Tuy nhiên nó có nhược điểm là tạo cho người học có thể học những phương pháp cách làm việc thụ động, không sáng tạo của người dạy. 2.2.5.1.3. Đào tạo nâng cao trình độ tay nghề. Hàng năm công ty cơ khí Hà nội thường mời các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật, chuyên gia nước ngoài về các đơn vị để đào tạo riêng cho các đơn vị. Đối tượng học các lớp này là các công nhân kỹ thuật có trình độ lành nghề cao. Năm 2005 đã đào tạo trình độ tiếng anh B cho 6 người. Việc đào tạo này đã góp phần nâng cao trình độ cho người lao động, nâng cao sự hiểu biết về chuyên môn, tay nghề. Hình thức đào tạo này đã thoả mãn được nhu cầu học tập, hiểu biết của người lao động. Qua đó giúp cho người lao động làm việc với năng suất lao động cao hơn. Nhưng hình thức đào tạo này rất tốn thời gian và kinh phí, việc lựa chọn giáo viên rất khó. 2.2.5.1.4. Đào tạo thi nâng bậc. Các công nhân có nhu cầu thi nâng bậc, khi đó phòng tổ chức các đơn vị lên danh sách, và mở các lớp do các kỹ sư và công nhân bậc cao của đơn vị đảm nhiệm. Sau đó từng nghề sẽ được tiến hành thi và do hội đồng thi nâng cấp của đơn vị đó chấm. Đây là phương pháp rất hiệu quả để nâng cao trình độ cho người công nhân. Bảng: Đào tạo và thi nâng bậc của công nhân trong công ty Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 Số lao động đào tạo 35 25 73 80 Từ bậc 2-3 20 11 8 6 Từ bậc 3-4 8 6 23 20 Từ bậc 4-5 5 5 5 11 Từ bậc 5-6 1 2 17 20 Từ bậc 6-7 1 1 20 23 (Nguồn: Phòng tổ chức lao động đào tạo công ty cơ khí Hà nội) Nhận xét: Từ số liệu đào tạo nâng bậc của công ty cơ khí qua các năm ta thấy hang năm số lượng công nhân thi lên bậc là cao. Đặc biệt năm 2005 công ty đã chú trọng vào việc nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân làm tăng sức cạnh tranh của lao động công ty trên thị trường lao động. Số lao động của công ty càng ở bậc cao thì số lao động được đào tạo ở bậc thấp hơn giảm đi. Việc đào tạo thi nâng bậc đã tạo ra số lượng công nhân có trình độ lành nghề cao, nhiều, có thể làm những công việc phức tạp, góp phần làm tăng năng suât lao động của công ty. Tuy nhiên thời gian công ty tổ chức thi diễn ra lâu , 3 năm một lần , đã không khuyến khích được những người công nhân có thâm niên lâu lên bậc cao nhất. 2.2..5.1.5. Đào tạo lại nghề. Hàng năm công ty tổ chức đào tạo lại nghề cho những lao động có nghề nghiệp không phù hợp với sản xuất, quản lý và việc thay đổi trang thiết bị hiện đại thì đội ngũ lao động cần được quan tâm đến chất lượng. Công ty tiến hành đào tạo lai nghề cho các lao động để họ có thể tiếp thu được các công nghệ hiện đại và làm việc trong một môi trường hiện đại. Việc đào tạo này có thể diễn ra ở các trường công nghệ chế tạo máy hoặc trực tiếp tại các xưởng trong công ty. Đào tạo lại nghề giúp cho người lao động làm việc và thích nghi với môi trường hiện đại nhưng lại gây tốn kém kinh phí rất lớn, thời gian đào tạo thường là lâu , phức tạp và việc lựa chọn công việc cho người lao động sau khi đào tạo là rất khó khăn. 2.2.5.2. Đào tạo ngoài công ty. Trong giai đoạn hiện nay công ty cơ khí hà nội đặc biệt quan tâm đến hình thức đào tạo này. Đây là hình thức đào tạo rất tốn kém về mặt chi phí nhưng công ty cơ khí Hà nội xác định đây là hình thức đào tạo rất hiệu quả đối với việc phát triển nguồn nhân lực của công ty. Công ty gửi các cán bộ có năng lực, triển vọng đi học những khoá học về lý luận nghiệp vụ kinh tế, đại học tại chức tại các trường đại học chính quy như đại học kinh tế quốc dân, đại học bách khoa Trong những năm gần đây công ty đã tổ chức các lớp học: Lớp cao học chính trị tại chức ( học viện chính trị quốc gia) Lớp tại chức kinh tế chính trị( Kinh tế quốc dân) Lớp quản trị hành chính nhà nước( học viện hành chính quốc gia). Lớp sử dụng tiết kiệm điện năng cho công ty(đại học bách khoa) Lớp cao học kế toán tài chính ( kinh tế quốc dân) Lớp bồi dưỡng kiến thức về marketing( kinh tế quốc dân) Lớp bồi dưỡng chính trị cao cấp. Hình thức đào tạo này nâng cao cho người lao động kiến thức cả về lý thuyết lẫn thực hành, nâng cao trình độ lý luận cho cán bộ. Nhưng việc lựa chọn đối tượng để đào tạo là khó khăn và tốn thời gian, kinh phí. 2.5.5.3. Đào tạo nước ngoài. Một số năm trở lại đây công ty cơ khí hà nội đã tiến hành đưa các cán bộ đi tham quan thực tế làm việc tại các nước : Anh, Pháp, Đức, Trung Quốc, Nga, để học hỏi những kinh nghiệm quản lý , khoa học kỹ thuật. Thời gian tối thiểu là một tuần và tối đa là 3 tháng. Đây chính là đội ngũ cán bộ chủ chốt của công ty trong những năm tới. Công ty đã hỗ trợ kinh phí cho các đơn vị, các cán bộ , công nhân đi đào tạo. Đội ngũ cán bộ công nhân đã tiếp thu công nghệ khoa học mới tiên tiến và đưa ra nhiều sáng kiến cải tiến hợp lý phù hợp với tình hình thực tế của công ty. Nhưng người lao động nhiều khi không tiếp thu được những kiến thức do trình độ có hạn, gây lãng phí về mặt kinh phí rất lớn. Bảng: Tổng kết số lượng lao động đào tạo ở các hình thức Hình thức đào tạo 2003 2004 2005 Đào tạo mới vào nghề 21 15 13 Gửi đi học 8 5 5 + ĐH, ĐH Tại chức + Trên ĐH 6 3 5 2 2 Đào tạo nâng cao trình độ tay nghề 43 28 25 Đào tạo tại chỗ 29 51 60 Đào tạo lại nghề 15 7 5 Đào tạo nâng bậc 25 73 80 Tổng 163 184 193 ( Nguồn: Phòng tổ chức công ty TNHHNN một thành viên cơ khí Hà nội). 2.2.6. Kinh phí đào tạo. Đào tạo nâng cao tay nghề, trình độ nghiệp vụ cho người lao động là một nội dung rất quan trọng. Nó nhằm đảm bảo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty trong cả hiện tại và tương lai. Trong điều kiện cách mạng Khoa học kỹ thuật diễn ra mạnh mẽ và công ty có nhiều chuyển biến về sản phẩm, công nghệ thị trường Do đó nó đòi hỏi chất lượng nguồn nhân lực ngày càng cao. Nên công ty cơ khí hà nội hàng năm phải chi lượng kinh phí khá lớn để thực hiện chương trình đào tạo. Kinh phí đào tạo của công ty được trích từ quỹ đào tạo do phòng tổ chức quản lý dưới sự lãnh đạo của tổng giám đốc công ty. Người lao động được đi đào tạo ở nước ngoài công ty phải chi 75%, 25% còn lại người lao động tự bỏ ra. Công ty còn hỗ trợ cho người lao động về mặt thời gian. Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 CF đào tạo TR đồng 99.43 125.86 138.60 Số lượng đào tạo Người 163 184 193 CF đào tạo 1 LĐ TR đồng 0.61 0.684 0.72 (Nguồn: Phòng tổ chức công ty TNHHNN một thành viên cơ khí Hà nội). Lượng chi phí dành cho đào tạo qua các năm của công ty tăng, điều này cho thấy công ty đã có sự chú trọng và quan tâm vào quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Một mặt cũng do số lượng công nhân đào tạo qua các năm tăng. 2.2.7. Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty cơ khí Hà Nội. Đánh giá của hiệu quả công tác đào tạo là một việc hết sức khó khăn, nó đòi hỏi phải tốn nhiều thời gian công sức. Tuy nhiên việc đánh giá hiệu quả là rất cần thiết và quan trọng bởi vì những thông tin thu được từ việc đánh giá sẽ giúp chúng ta thiết kế và xây dựng chương trình đào tạo và phát triển trong tương lai có chất lượng và hiệu quả hơn. Văn phòng công ty đã đánh giá được hiệu quả của chương trình đào tạo và phát triển bằng phương pháp dựa trên bảng điểm hoặc năng suất lao động. Với những cán bộ cử đi học thì dựa trên bảng điểm, kết quả học tập cũng biết được phần nào năng lực, trình độ của họ sau khoá học. Và để đánh giá công tác đào tạo phát triển một cách có hiệu quả thì công ty thường căn cứ vào sự tăng giảm năng suất lao động, chất lượng sản phẩm được làm ra. Kết quả đào tạo được phản ánh trực tiếp trên sản phẩm mà người công nhân làm ra. Nhìn chung kết quả đào tạo cán bộ và công nhân kỹ thuật của công ty là khá tốt. Công ty cần phải thăm dò nhu cầu đào tạo, tự đánh giá hiệu quả đào tạo của cán bộ công nhân viên tham gia vào chương trình đào tạo, từ đó để xác định đúng và chính xác hơn nhu cầu đào tạo của công ty. 2.3. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHHNN một thành viên cơ khí Hà nội 2.3.1. Nhận xét chung. Trong nền kinh tế hiện nay việc chuyển đổi cơ chế, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường đã làm tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cũng gặp nhiều khó khăn. Nhận thức được những cơ hội và thách thức trong cơ chế mới, công ty đã tiến hành nhiều bước cải tổ nhằm nâng cao hiệu quả quản lý, hiệu quả kinh doanh và uy tín của công ty trên thị trường. Công ty đã không ngừng hoàn thiện cơ chế quản lý nguồn nhân lực, sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, các phòng ban trong công ty theo hướng ngày càng gọn nhẹ hiệu quả. Cơ cấu lao động của công ty đã ngày càng hợp lý, trình độ tay nghề lao động, năng suất lao động được nâng cao. Thu nhập và mức sống của người lao động cũng ngày càng được nâng cao. Có được những thành tựu như vậy nhờ sự nỗ lực của các nhà quản lý . Bên cạnh những thành công mà công ty đã đạt được vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định do các yếu tố chủ quan và khách quan. 2.3.2. Những tồn tại cơ bản trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHHNN một thành viên cơ khí Hà nội Từ việc xem xét và phân tích thực tế ta thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cơ khí hà nội còn bộc lộ nhiều hạn chế sau: Công tác lập kế hoạch đào tạo phát triển vẫn chưa được thực hiện tốt. Phòng nhân sự chưa thực sự chủ động trong công tác của mình. Phân công lao động vẫn còn dẫn đến sự lãng phí nguồn nhân lực, chưa hợp lý giữa các bộ phận. Việc cấp vốn cho đào tạo chưa lớn, kinh phí vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của cán bộ CNV làm họ chưa yên tâm học tập. Quy mô sản xuất lớn, số lượng lao động lại đông nên việc tuyển chọn được người đi đào tạo gặp rất nhiều khó khăn. Công ty vẫn còn có nhiều lựa chọn không hợp lý gây lãng phí chương trình đào tạo. Việc sử dụng lao động sau đào tạo vẫn chưa hợp lý , nhiều lao động vẫn chưa được bố trí đúng chuyên môn mà mình được đào tạo. 2.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Trường trung học công nghệ chế tạo máy là một ưu thế của công ty nhưng vẫn chưa được khai thác một cách triệt để , phạm vi đào tạo vẫn còn hạn chế, chủ yếu là đào tạo công nhân kỹ thuật, chưa có hệ thống đào tạo cán bộ quản lý. Điều này gây nên sự lãng phí của công ty cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Cán bộ quản lý của công ty vẫn là những con người đã quen với cung cách làm việc cũ. Mặc dù đã cố gắng nắm bắt khoa học quản lý hiện đại nhưng cần phải có rất nhiều thời gian. Bộ máy làm công tác đào tạo hoạt động chưa hiệu quả , thiếu đội ngũ cán bộ chuyên trách làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty. Do vậy việc quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn bất cập, hiệu quả đào tạo không cao. Sự thiếu quan tâm của các cấp lãnh đạo, thiếu sự cân nhắc, sắp xếp, bố trí của các cấp lãnh đạo đối với những người có năng lực phẩm chất tốt, cân nhắc những người sau khi được đào tạo, thiếu các biện pháp thu hút nhân tài, không khuyến khích được người lao động hăng hái học tập nâng cao trình độ tay nghề. Chưa tạo được sự cạnh tranh giữa những người lao động. Chưa có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, các đơn vị làm công tác đào tạo làm cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gặp nhiều khó khăn. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP ĐÀO TẠO NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠi CÔNG TY TNHHNN MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘi 3.1. Hoàn thiện đội ngũ làm công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Để có thể nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì một yêu cẩu rất quan trọng là phải hoàn thiện đội ngũ cán bộ công nhân viên làm công tác này. Bởi vì đội ngũ cán bộ công nhân viên đó với tính linh hoạt và khả năng của họ sẽ là nhân tố quan trọng quyết định đến sự thành công hay thất bại của công tác đào tạo và phát triển. Hiện nay đội ngũ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổng công ty còn chưa được chuyên môn hoá và tập trung. Vì vậy, cần hoàn thiện đội ngũ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phòng tổ chức lao động và đào tạo phải có bộ phận chuyên trách bao gồm tử một đến hai người có trình độ chuyên môn từ cao đẳng trở lên. Đồng thời phải thường xuyên bổ xung kiến thức chuyên môn cho đội ngũ làm công tác này. Cần phải có sự liên kết linh hoạt giữa bộ phận chuyên trách về đào tạo của phòng tổ chức lao động với các phòng ban khác trong công ty cơ khí Hà nội. Cần tiến hành phân tích thị trường lao động một cách kỹ lưỡng để có thể xác định hợp lý nhu cầu đào tạo và có biện pháp đúng đắn để đào tạo, làm cho họ có thể đáp ứng được các yêu cẩu do công việc đặt ra. 3.2. Xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo. Việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty vẫn chưa xác định được tẩm quan trọng của vấn đề này . Chi phí dành cho đào tạo có hạn nên để đáp ứng được nhu cẩu học tập của người lao động và để đào tạo được có hiệu quả thì cần phải căn cứ vào dấu hiệu xác định nhu cầu đào tạo: nguyên nhân của việc giảm năng suất lao động, giảm chất lượng công việc Trước khi tiến hành chương trình đào tạo cần phải xem xét tới nhu cầu đào tạo, phát triển của các đối tượng đào tạo. Vấn đề quyết định tới nhu cầu đào tạo là càng thu thập được càng nhiều thông tin về nguồn lao động thì càng tốt. Thấy được sự thay đổi trong tương lai của lao động. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Xây dựng được đội ngũ cán bộ tiên tiến, đủ sức có thể giải quyết được các vấn đề đặt ra của nền kinh tế. Tập trung nguồn lực để đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để có thể tiếp nhận được các máy móc công nghệ hiện đại. Đối tượng đào tạo của công ty cơ khí Hà nội tập trung đào tạo chủ yếu cho các đối tượng sau: Đào tạo nâng cao kỹ năng cho công nhân kỹ thuật, trong đó quan tâm đến công nhân bậc cao cán bộ quản lý, kỹ thuật nhất là các cán bộ quản lý bậc cao. Việc xác định nhu cầu đào tạo chính là điều kiện quyết định để lựa chọn đối tượng đào tạo cho chính xác. Từ đó nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho đối tượng được đào tạo. 3.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên. Chất lượng đội ngũ giáo viên giữ một vai trò quan trọng ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc lựa chọn giáo viên của công ty chủ yếu dựa vào những người có kinh nghiệm gửi sang trường trung học CN chế tạo máy. Phương pháp này tiết kiệm được chi phí đào tạo , có thể kiểm soát đựơc nội dung và chương trình học dễ dàng nhưng đội ngũ giáo viên mà không có trình độ, không có nghiệp vụ sư phạm, không có cách truyền đạt hiệu quả thì chất lượng đào tạo sẽ không thể cao được. Vì vậy nâng cao chất lượng cho đội ngũ giáo viên là một việc làm rất cần thiết. Công ty nên mời các giáo viên ở các trung tâm đào tạo, các chuyên gia, các giảng viên đại học. Công ty nên gửi nhiều lao động hơn đi học ở các trường cao đẳng và đại học để kiến thức cơ bản được trang bị nhiều hơn. Công ty phải thương xuyên bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm, chuyên môn cho tất cả các giáo viên: định kỳ hang năm tổ chức các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ hoặc cấp kinh phí cho giáo viên khi tham gia học tập tại các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ do các trường đại học tổ chức. Công ty cũng cần thường xuyên bồi dưỡng kiến thức ngoại ngữ cho đội ngũ giáo viên để họ trực tiếp tham khảo khai thác các tài liệu của nước ngoài để phục vụ tốt hơn cho quá trình giảng dạy. 3.4. Tiếp tục tăng kinh phí trong hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Công ty cần tiếp tục tăng kinh phí và đầu tư cơ sở hạ tầng cho việc đào tạo. Do quy mô sản xuất ngày càng mở rộng , số lượng công nhân tăng nên nhu cầu đào tạo hàng năm có xu hướng tăng lên. Để đảm bảo tốt công tác đào tạo phát triển , công ty cần phải bỏ ra lượng chi phí lớn hơn. Chi phí hàng năm mà công ty bỏ ra vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo. Số lượng đào tạo nhiều mà chi phí thấp sẽ không khuyến khích được việc học cho người lao động dẫn đến chất lượng đào tạo thấp. Công ty cần phải xây dựng các kế hoạch phân bổ chỉ tiêu nguồn kinh phí đối với từng hoạt động của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3.5. Xây dựng và thực hiện có hiệu quả nhiều hình thức đào tạo. Công ty cần xây dựng nhiều hình thức đào tạo phù hợp với yêu cẩu của sản xuất kinh doanh và sự phát triển của công ty. Tăng cường và mở rộng giao lưu hợp tác quốc tế về đào tạo và phát triển. Phối hợp hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với các trường đại học trong và ngoài nước để đào tạo các cán bộ quản lý có trình độ cao. Sử dụng lao động một cách hợp lý sau khi đào tạo. Vấn đề này có vai trò rất quan trọng đối với việc khuyến khích và tạo ra động lực cho người lao động hăng hái học tập, nâng cao trình độ. Đào tạo là một quá trình khó khăn phức tạp nhưng việc sử dụng lao động sau đào tạo cho có hiệu quả thì còn khó khăn và phức tạp hơn. Nó thể hiện tính hiệu quả của công tác đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực. Người lao động sau khi được đào tạo nâng cao được kỹ năng, kiến thức. Việc bố trí đúng người đúng chỗ, đúng khả năng đúng trình độ sẽ khuyến khích người lao động phát huy được hết tiềm năng của mình. Nhờ đó năng suất lao động , hiệu quả sản xuất kinh doanh, các mục tiêu sản xuất kinh doanh được thực hiện tốt hơn. Nhưng nếu bố trí người lao động làm việc không phù hợp bắt họ làm những việc họ không thích thì năng suất lao động thấp , không hoàn thành nhiệm vụ, gây ra lãng phí lao động, lãng phí về chương trình đào tạo. 3.7. Cần có sự quan tâm thích đáng của các cấp lãnh đạo . Cán bộ lãnh đạo công ty cần phải quan tâm hơn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty cơ khí hà nội. Đưa việc thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một trong những việc làm cấp thiết và quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược của công ty. Công ty cần quan tâm hơn nữa đến trường trung học công nhân chế tạo máy. Cần phải đầu tư trang thiết bị hiện đại hơn, tuyển chọn đội ngũ giáo viên có trình độ cao và cung cấp thêm kinh phí cho việc xây dựng cơ sở hạ tầng. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế hiện nay, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp là một hoạt động rất cần thiết và vô cùng quan trọng.Nó là yếu tố quyết định thành công hay thất bại của mọi tổ chức. Đội ngũ lao động của tổ chức nào có trinh đô cao thì khả năng giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh với tổ chức khác càng lớn. Nhận thấy được tầm quan trọng của vấn đề , công ty cơ khí Hà nội đã rất chú trong tới công tác này để nâng cao trình độ của người lao đông , nâng cao trinh độ tay nghề co người công nhân. Công tác đào tạo của công ty đã thu đươc nhiều thành quả đáng kể. Trong chuyên đề thực tập này em đã nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguôn nhân lực của công ty TNHHNN một thành viên cơ khí Hà nội. Em đã tìm ra những nguyên nhân , những tồn tại và xin đưa ra một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Chuyên đề cuả em mặc dù đã cố gắng không tránh khỏi những thiêu sót do trình độ và năng lực còn có hạn vì vậy em rất mong đươc sự chỉ bảo của các thầy cô .Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của cán bộ phòng tổ chức của công ty và sự hướng dẫn nhiêt tình của thầy giúp em hoàn thành chuyên đề này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Quản trị nhân lực - TS. Nguyễn Ngọc Quân và Thạc sỹ Nguyễn Vân Điềm. NXB Giáo dục - 2003. 2. Giáo trình Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân. NXB Thống kê 2001. 3. Các chuyên đề thực tập tốt nghiệp của sinh viên khoá trước thực tập tại Công ty. 4. Quản lý nguồn lực phòng tổ chức về kế hoạch đào tạo năm 2006, kết quả đào tạo năm 2005. 5. Sổ tay chất lượng phòng Tổ chức Công ty. 6. Chiến lược phát triển của Công ty giai đoạn 1998-2020 7. Các luận văn tốt nghiệp của trường Đại học Kinh tế Quốc dân. 8. Báo cáo tổng kết hoạt động của công ty năm 2005 và phương hướng nhiệm vụ năm 2006. 9. Tạp chí kỷ niệm 40, 45 năm ngày thành lập công ty 12/4/1958- 12/4/1998 - 12/4/2003. MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3 Một số khái niệm liên quan 3 1.1.1. Nguồn nhân lực 3 1.1.2. Đào tạo và phát triển 4 1.2. Các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4 1.2.1 Đào tạo trong công việc: 4 1.2.1.1. Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: 5 1.2.1.2.Chỉ dẫn công việc. 5 1.2.1.3 Đào tạo theo kiểu học nghề 6 1.2.1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc 6 1.2.2. Đào tạo ngoài công việc 7 1.2.2.1. Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp 7 1.2.2.2 Cử đi học ở các trường chính quy 8 1.2.2.3. Phương pháp thuyết trình hội nghị hội thảo 8 1.2.2.4. Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự giúp đỡ của máy tính 8 1.2.2.5. Đào tạo theo phương thức từ xa 9 1.2.2.6. Phương pháp nhập vai 9 1.2.2.7. Phương pháp đào tạo kỹ năng xử lý công văn , giấy tờ 10 1.3. Các giai đoạn của chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10 1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo 11 1.3.2. Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật 12 1.3.2.1. Phương pháp trực tiếp 12 1.3.2.2.Phương pháp tính toán hao phí lao động kỹ thuật. 12 1.3.2.3. Phương pháp tính căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. 13 1.3.2.4. Phương pháp chỉ số. 13 1.3.3. Xác định mục tiêu đào tạo 14 1.3.4. Lựa chọn đối tượng đào tạo. 14 1.3.5. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 14 1.3.6. Dự tính chi phí đào tạo 15 1.3.7. Lựa chọn và đào tạo giáo viên 15 1.3.8. Đánh giá hiệu quả đào tạo 15 1.4. Một số nhân tố ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 16 1.4.1. Chính sách vĩ mô của nhà nước về quản lý nguồn nhân lực 16 1.4.2. Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 17 1.4.3. Nhân tố khoa học - kỹ thuật. 17 1.5. Vai trò và ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17 1.5.1.Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17 1.5.2. Ý nghĩa của đào tạo và phát triển Nguồn nhân lực 18 1.5.2.1. Đối với người lao đông 18 1.5.2.2. Đối với doanh nghiệp 18 1.5.2.3. Đối với nền kinh tế 19 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHHNN MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘI TRONG THỜI GIAN QUA 2003 – 2005 20 2.1.Một số đặc điểm chủ yếu của công ty TNHHNN một thành viên cơ khí Hà Nội. 20 2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển 20 2.1.2.§Æc ®iÓm tæ chøc bé m¸y. 23 2.1.3.§Æc ®iÓm s¶n xuÊt kinh doanh. 26 2.1.3.1.B¸o c¸o kÕt qu¶ s¶n xuÊt kinh doanh. 26 2.1.3.2.T×nh h×nh thùc hiÖn c¸c môc tiªu tæng qu¸t. 28 2.1.3.3.Ph­ong h­íng vµ nhiÖm vô 2006. 30 2.1.3.3.Mét sè gi¶i ph¸p c¬ b¶n ®Ó thùc hiÖn. 31 2.1.4.§Æc ®iÓm lao ®éng cña c«ng ty. 32 2.1.5.§Æc ®iÓm m¸y mãc thiÕt , s¶n phÈm nguyªn vËt liÖu. 32 2.2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHHNN một thành viên Cơ khí Hà nội. 36 2.2.1.Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. 36 2.2.2. Quá trình thực hiện chương trình đào tạo. 39 2.2.3. Xác định nhu cầu đào tạo. 45 2.2.4. Xác định mục tiêu đào tạo. 45 2.2.5. Các hình thức đào tạo của công ty. 46 2.2.5.1. Đào tạo trong công ty. 46 2.2.5.2. Đào tạo ngoài công ty. 49 2.5.5.3. Đào tạo nước ngoài. 49 2.2.6. Kinh phí đào tạo. 51 2.2.7. Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty cơ khí Hà Nội. 51 2.3. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHHNN một thành viên cơ khí Hà nội 52 2.3.1. Nhận xét chung. 52 2.3.2. Những tồn tại cơ bản trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHHNN một thành viên cơ khí Hà nội 53 2.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. 53 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP ĐÀO TẠO NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠi CÔNG TY TNHHNN MỘT THÀNH VIÊN CƠ KHÍ HÀ NỘi 55 3.1. Hoàn thiện đội ngũ làm công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. 55 3.2. Xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo. 55 3.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên. 55 3.4. Tiếp tục tăng kinh phí trong hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực. 56 3.5. Xây dựng và thực hiện có hiệu quả nhiều hình thức đào tạo. 57 3.6. Sử dụng lao động một cách hợp lý sau khi đào tạo. 57 3.7. Cần có sự quan tâm thích đáng của các cấp lãnh đạo 58 KẾT LUẬN 59 TÀI LIỆU THAM KHẢO 60