Đề tài Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần in Diên Hồng

tiêu chuẩn thực hiện công việc Công ty xây dựng rất chung chung cho lao động quản lý, chưa đi sâu cụ thể vào từng chức danh công việc nên công tác tuyển dụng chưa được chính xác, minh bạch (chủ yếu là tuyển con em cán bộ trong Công ty). Vì vậy việc bố trí lao động trong Công ty còn rất nhiều vấn đề cần bàn tới như trình độ chuyên môn nghề nghiệp của người lao động không phù hợp với yêu cầu của công việc dẫn đến người thì quá nhiều việc vì phải làm cả việc của người khác, người thì không biết làm gì. Điều này đã làm giảm động lực làm việc đối với những người có năng lực và tâm huyết với Công ty. Đây là một hạn chế mà Công ty cần khắc phục trong thời gian tới bằng các biện pháp như đào tạo, bồi dưỡng cho những người chưa phù hợp với yêu cầu của công việc, bố trí lại lao động cho phù hợp hơn. b. Đối với lao động sản xuất trực tiếp: Đối với công việc làm trên máy thì Công ty căn cứ vào tính năng, tác dụng và yêu cầu thao tác kỹ thuật để định biên số lượng lao động của một máy móc thiết bị. Căn cứ vào sản lượng kế hoạch và công suất máy móc thiết bị để xây dựng số ca làm việc trong ngày (doanh nghiệp xây dựng 2 ca sản xuất/ngày). Từ số lượng lao động định biên của một máy và số ca làm việc trong ngày Công ty sẽ xác định được số lượng lao động, loại lao động cần cho các phân xưởng, bộ phận sản xuất theo công thức: D = Trong đó: Ldb : Số lượng lao động định biên cho máy i; K: Số ca làm việc của máy i; n: số máy móc thiết bị của Công ty đang hoạt động; i: máy móc thiết bị của Công ty; Bảng 9: Bảng định biên lao động các máy sản xuất chính của phân xưởng in Offset theo kế hoạch năm 2005 STT Tên máy Định biên (ngưòi/máy) Số ca sản xuất theo kế hoạch Tổng số lao động / máy theo định biên 1 Máy in A1 (1 màu) 2 (B5 + B3) 2 4 2 Máy in A2 (1 màu) 2 (B5 + B3) 2 4 3 Máy in A3 (2 màu) 2 (B5 + B4) 2 4 4 Máy in A4 (2 màu) 2 (B5 + B4) 2 4 5 Máy in A5 (4 màu) 2 (B5 + B4) 2 4 6 Máy in A7 (4 màu) 2 (B6 + B4) 2 4 7 Máy in A8 (4 màu) 2 (B6 + B4) 2 4 8 Máy in A9 (4 màu) 2 (B6 + B4) 2 4 9 Máy in A10(1 màu) 2 (B6 + B4) 2 4 10 Máy in B1 (1 màu) 2 (B4 + B2) 2 4 11 Máy dao 1 mặt 2 (B4 + B3) 2 4 Tổng 52 (Nguồn: Phòng TC-HC Công ty cổ phần in Diên Hồng) Bảng 10: Bảng định biên lao động các máy sản xuất chính của Phân xưởng hoàn thiện theo kế hoạch năm 2005 STT Tên máy Định biên (ngưòi/máy) Số ca sản xuất theo kế hoạch Tổng số lao động / máy theo định biên Nhu cầulao động thực tế 1 Máy dao một mặt 2 (B4 + B3) 2 4 4 2 Máy gấp MBO T540 2 (B5 + B4) 2 4 4 3 Máy gấp STANL 2 (B5 + B4) 2 4 4 4 Máy gấp 570 2 (B4 + B3) 2 4 4 5 Máy bắt sách 4 (B4 +3B3) 2 8 8 6 Máy khâu thép (4 máy) 2 (B4 + B3) 2 8 8 7 Máy khâu chỉ (4 máy) 2 (B4+ B3) 2 16 12 8 Máy vào bìa hồ nóng Pony 3 (B4 +2B3) 2 6 4 9 Máy vào bìa hồ nóng Yoshino 4 (B5 +3B3) 2 8 6 10 Máy dao 3 mặt (2 máy) 2 (B4 + B3) 2 8 5 Tổng 2 70 59 (Nguồn: Phòng TC-HC Công ty cổ phần in Diên Hồng) Như vậy, theo bảng định biên lao động trên thì phân xưởng in Offset cần 52 thợ đứng máy, phân xưởng Hoàn thiện cần 59 thợ đứng máy. Số công nhân hiện có của phân xưởng in Offset là 41 người, như vậy nhu cầu tăng thêm về thợ dao máy cho phân xưởng này là 11 người. Do đó trong kế hoạch năm 2005, Công ty dự tính sẽ tuyển thêm 11 thợ dao máy. Trong phân xưởng Hoàn thiện còn một số công việc khác không làm trên máy như vận chuyển giấy, soạn thành phẩm đóng hộp, các công việc thủ công khác thì nhu cầu về lao động cho các công việc này được Quản đốc phân xưởng trực tiếp xác định căn cứ vào khối lượng công việc kỳ kế hoạch và kinh nghiệm quản lý của mình. Theo đó năm 2005 phân xưởng này không có nhu cầu tăng thêm về nhân lực. Các bộ phận khác như tổ cắt rọc, tổ KCS cũng xác định nhu cầu về nhân lực theo cách tương tự. Theo như dự tính thì năm 2005, các bộ phận này không có nhu cầu tăng thêm về nhân lực. Mà ngược lại, để tăng sức cạnh tranh trên thị trường sau khi chuyển sang Công ty cổ phần, Công ty có nhu cầu cắt giảm lao động, loại bỏ những lao động không cần thiết (lao động dôi dư) nhằm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng thu nhập cho lao động. Phòng TC – HC kết hợp với Trưởng các bộ phận để xác định số lao động thuộc dạng dôi dư, những người này chủ yếu là sắp đến tuổi nghỉ hưu hoặc làm việc kém hiệu quả. Trong năm 2004, Công ty đã xây dựng phương án sắp xếp lao động do do cơ cấu lại doanh nghiệp theo đó đã xác định được số lao động cần sử dụng theo yêu cầu sản xuất kinh doanh là 197 người, số lao động dôi dư thực hiện theo Nghị định số 41/2002/NĐ-CP là 21 người. Về chính sách đối với lao động dôi dư, Công ty đã thực hiện theo đúng quy định của pháp luật tạo sự yên tâm cho người lao động trước khi nghỉ việc. Với cách xác định như vậy hàng năm phòng TC-HC lập bảng kế hoạch về lao động vào thời điểm cuối mỗi năm trước đó. Bảng 11: Bảng tổng hợp về lao động và thu nhập năm 2004 và kế hoạch năm 2005 TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Số lượng 2004 Số lượng 2005 1 Lao động Người - Viên chức Người 19 19 - Lao động công nghệ Người 159 162 - Lao động phụ trợ Người 39 34 Tổng lao động lúc cao nhất Người 217 215 Trong đó: - Lao động thường xuyên Người 210 210 - Lao động thời vụ Người 07 05 2 Thu nhập A Tổng thu nhập Đồng 4.032.263.150 5.432.800.000 Trong đó - Lương Đồng 2.827.809.742 3.958.933.639 -Thưởng và thu nhập khác Đồng 1.204.453.408 1.473.866.361 B Thu nhập bình quân Đồng 1.600.105 2.155.873 Trong đó - Lương Đồng 1.122.147 1.571.005 - Thu nhập khác Đồng 477.958 584.868 (Nguồn: Phòng TC-HC Công ty cổ phần in Diên Hồng) Như vậy, tổng lao động lúc cao nhất của Công ty theo kế hoạch năm 2005 giảm 2 người so với năm 2004 từ 217 người xuống 215 người. Và cơ cấu lao động trong Công ty đã có sự thay đổi: viên chức quản lý không thay đổi về số lượng so với năm 2004 gồm 19 người nhưng tỷ trọng viên chức quản lý trong tổng lao động lại tăng lên do tổng số lao động giảm đi cụ thể từ 8,75% năm 2004 lên 8,84% năm 2005; lao động công nghệ tăng 3 người từ 159 người năm 2004 (chiếm 73,27%) lên 162 người năm 2005 (chiếm 75,34%); lao động phụ trợ giảm 5 người từ 39 người năm 2004 (chiếm 17,98%) xuống còn 34 người năm 2005 (chiếm 15,82%). Như vậy, sau khi cắt giảm lao động quản lý qua các năm 2002, 2003, 2004 đến nay số lượng lao động quản lý của Công ty tương đối phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh nên theo kế hoạch năm 2005 số lao động quản lý vẫn giữ nguyên mặc dù tổng số lao động có giảm. Số lao động công nghệ tăng lên, số lượng lao động phụ trợ giảm xuống chứng tỏ Công ty ngày càng mở rộng sản xuất kinh doanh và dần nâng cao hiệu quả của nhóm lao động phụ trợ. Nếu xét theo mức độ thường xuyên của lao động thì tổng số lao động thường xuyên không tăng so với năm 2004 gồm 210 người nhưng tỷ trọng của lao động thường xuyên trong tổng số lao động lại giảm xuống do tổng lao động giảm cụ thể là tỷ trọng tăng từ 96,77% năm 2004 lên 97,67% năm 2005; lao động thời vụ giảm từ 07 người năm 2004 (chiếm 3,23%) xuống 05 người năm 2005 (chiếm 2,32%). Điều này chứng tỏ rằng Công ty muốn ổn định về số lượng lao động và tạo tâm lý yên tâm làm việc cho người lao động. Tuy nhiên điều này sẽ làm cho cơ cấu lao động của Công ty kém linh hoạt. Nhận xét: Công ty xác định cầu nhân lực theo phương pháp định biên là tương đối phù hợp với đặc điểm, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Với bộ máy quản lý ít phân cấp, số lượng không nhiều thì phương pháp này sẽ mang lại kết quả dự báo khá chính xác và được thực hiện nhanh chóng, đơn giản. Quy trình công nghệ của Công ty là liên tục nhưng chia thành nhiều công đoạn được thực hiện trên các máy khác nhau chứ không trên một dây chuyền. Vì vậy sử dụng phương pháp định biên sẽ thích hợp và dễ dàng hơn các phương pháp khác. Mặt khác, các mức Công ty xác định chủ yếu là mức sản lượng, mức thời gian được xác định rất ít nên sử dụng phương pháp này sẽ đem lại kết quả chính xác hơn. Tuy nhiên, định biên lao động cho các phòng ban, phân xưởng (theo máy) đã được Công ty xác định từ lâu (năm 1999) mà chưa xác định lại nên không còn phù hợp với tình hình thực tế hiện nay. Điều này làm cho việc xác định cầu nhân lực còn dựa nhiều vào kinh nghiệm, cảm quan của Trưởng các bộ phận và người xây dựng kế hoạch lao động. Do vậy Công ty cần tập trung xây dựng lại định biên cho sát với thực tế hơn. Một nhược điểm nữa Công ty cần khắc phục đó là việc xác định nhu cầu về nhân lực mới dừng ở số lượng chung chung mà chưa đưa ra các tiêu chí thể hiện chất lượng lao động kèm theo. Ví dụ: Phân xưởng In cần thêm 11 thợ máy dao, in (không biết bậc thợ bao nhiêu) nên trong thời gian tới Công ty cần khắc phục nhược điểm này bằng cách bồi dưỡng kiến thức về Quản trị nhân sự cho người làm công tác này. 1.2 Dự đoán cầu nhân lực dài hạn Trước năm 2004, Công ty cổ phần in Diên Hồng là một DNNN trực thuộc NXBGD, hoạt động sản xuất kinh doanh theo sự chỉ đạo của NXBGD. Hầu hết sản lượng trang in hàng năm là sách giáo khoa do NXBGD giao xuống, việc sản xuất kinh doanh các mặt hàng ngoài còn chiếm tỷ trọng thấp nên Công ty không xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn mà dựa vào sản lượng trang in NXBGD giao cho và dự đoán về các mặt hàng khác để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm. Do đó, Công ty cũng không lập kế hoạch dài hạn về lao động. Đây chính là một hạn chế mà Công ty cần khắc phục. Tuy nhiên, trong bản kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm vẫn đưa ra một số mục tiêu định hướng cho sự phát triển của Công ty trong một vài năm tới như tiếp tục khai thác sản phẩm ngoài NXBGD, đa dạng hoá sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường bằng chất lượng, uy tín, thời gian, tăng thiết bị mới... nhằm mở rộng và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Để đạt mục tiêu đó cần tiếp tục đổi mới, hoàn thiện hệ thống điều hành sản xuất kỹ thuật, nâng cao năng lực trách nhiệm đội ngũ CBCNV nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý điều hành, tinh giảm bộ máy gọn nhẹ. Bên cạnh đó, Công ty cũng chú trọng xây dựng đào tạo đội ngũ cán bộ và công nhân lành nghề-nguồn nhân lực chủ yếu trong đơn vị sản xuất đáp ứng nhu cầu sản xuất của Công ty. 2. Dự đoán cung nhân lực 2.1 Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức Cung nhân lực nội bộ được xác định thông qua danh sách CBCNV được lập hàng năm và hệ thống thông tin về người lao động được lưu trữ trong hồ sơ, máy tính của phòng TC-HC. Hàng năm Phòng TC- HC lập danh sách CBCNV trong toàn Công ty và cập nhật những thông tin về lao động vào máy tính hoặc hồ sơ để lưu trữ. Tuy việc xác định cung nhân lực tại Công ty chưa được hình thành rõ ràng nhưng khi xác định về kế hoạch lao động Công ty cũng dựa vào danh sách CBCNV và hệ thống thông tin về người lao động được lưu trữ trong hồ sơ, máy tính để xác định cung nội bộ của Công ty. Ngoài ra, cung nhân lực nội bộ còn được xác định thông qua bảng giải trình biên chế hàng năm. + Bản danh sách CBCNV bao gồm: - Họ và tên người lao động - Chức vụ hiện tại ví dụ: Giám đốc, Trưởng phòng, chuyên viên, nhân viên, công nhân... - Ngày sinh nam, ngày sinh nữ: nếu là nam thì điền vào ngày sinh nam và tương tự đối với nữ. - Biên chế, hợp đồng, khoán hay thử việc - Trình độ: đại học, cao đẳng, trung cấp, công nhân nghề, 9/10, 10/10,... - Chức danh: chuyên viên doanh nghiệp, cán sự doanh nghiệp, công nhân... - Hệ số lương theo cấp bậc công nhân - Thời gian hưởng lương - Phụ cấp (nếu có) - Thời gian tuyển dụng - Đảng viên hay đoàn viên - Bản danh sách được sắp xếp theo từng phòng ban, phân xưởng, tổ sản xuất do vậy qua bản danh sách này có thể biết được tổng số lao động toàn Công ty, số lao động trong từng phòng ban, chức vụ, chức danh của từng người, biết được giới tính, tuổi, thâm niên, trình độ, cấp bậc, hệ số lương... của từng CBCNV trong toàn Công ty. - Hệ thống thông tin của Công ty lưu trữ toàn bộ thông tin về người lao động như tên tuổi, chức vụ, giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, thâm niên, cấp bậc, các khoá đào tạo huấn luyện đã tham gia, nơi ở...của tất cả những người lao động đã từng làm việc tại Công ty trong những năm gần đây. Ngoài ra, bản giải trình biên chế lao động hàng năm giúp ta biết được số lượng viên chức quản lý, lao động công nghệ, lao động phụ trợ, lao động bổ sung và tổng số lao động của từng phòng ban, phân xưởng, tổ sản xuất cũng như toàn Công ty. Như vậy, những tài liệu trên đã cung cấp khá đầy đủ thông tin về nguồn nhân lực trong Công ty, giúp ta có cái nhìn tổng quát và khá chính xác về số lượng, chất lượng cũng như sự biến động lao động trong Công ty. Tuy nhiên, hệ thống thông tin về người lao động do Công ty xây dựng chưa được khoa học còn mang tính chắp vá, thủ công. Công ty chưa có phần mềm riêng về hệ thống thông tin này, chủ yếu lập trên Word hoặc Excel. Vì vậy, số lượng thông tin còn ít và đơn giản, chất lượng thông tin thiếu chính xác và chưa cập nhật. Một điều nữa mà gây nhiều khó khăn cho việc xác định cung nhân lực là Công ty chưa thực hiện thông kê lượng lao động theo các tiêu thức khác nhau như trình độ, thâm niên một cách có hệ thống và liên tục. Đây là một hạn chế Công ty cần khắc phục. Trong thời gian tới Công ty nên xây dựng một hệ thống thông tin bài bản và khoa học nhằm tạo thuận lợi cho công tác Quản trị nhân lực nói chung và công tác KHHNNL 2.2 Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài Cung bên ngoài của doanh nghiệp chủ yếu là các trường đại học, cao đẳng có chuyên ngành in như đại học Bách Khoa, trường Cao đẳng In và đặc biệt là trường Trung cấp in-nơi đào tạo các thợ in và máy dao. Trường Trung cấp In là nguồn cung thợ in và máy dao. Khi nào có nhu cầu về lao động này Công ty sẽ gửi yêu cầu cho Trường Trung cấp In nhờ họ giới thiệu cho những công nhân giỏi, phù hợp với yêu cầu. Ngoài ra, một nguồn cung nữa mà Công ty vẫn thường áp dụng đó là con em, người thân của CBCNV trong Công ty và NXBGD. Khi Công ty có nhu cầu tuyển lao động đặc biệt là những công việc không đòi hỏi cao về kỹ thuật ngành in như vận chuyển, các công việc thủ công... Công ty sẽ ưu tiên con em hoặc người thân của CBCNV trong Công ty. Bằng kinh nghiệm và quan sát, phòng TC-HC thấy rằng thị trường lao động ở Hà Nội thường là cung lớn hơn cầu nên có rất nhiều người hiện đang cần việc làm. Mặt khác, chế độ tiền lương, phúc lợi của Công ty tương đối tốt vì vậy Công ty có sức hút khá lớn đối với người lao động. 3. Cân đối cung - cầu nhân lực, các giải pháp khắc phục mất cân đối giữa cung và cầu 3.1 Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động) Nhìn chung, trong những năm gần đây Công ty có xu hướng tinh giảm lực lượng lao động nhưng đi sâu vào từng bộ phận, từng thời điểm khác nhau trong năm thì nhu cầu này có sự tăng giảm khác nhau. Vì đặc điểm là một doanh nghiệp sản xuất theo mùa vụ nên vào mùa sản xuất (khoảng quý I trong năm) nhu cầu về lao động đặc biệt là công nhân sản xuất tăng rất mạnh. Để đáp ứng nhu cầu đó Công ty đã áp dụng biện pháp sau: - Huy động người lao động trong Công ty làm thêm giờ, tăng ca Đây là biện pháp được Công ty áp dụng nhiều năm nay nhằm khắc phục tình trạng thiếu lao động khi vào mùa sản xuất. Biện pháp này đã giúp Công ty vẫn đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh mà không phải tuyển thêm lao động. Tuy nhiên Công ty cần chú ý đến qui định của pháp luật liên quan đến làm thêm giờ hoặc tăng ca. Bảng 12: Bảng thống kê về làm thêm giờ và tăng ca trong quý I năm 2004 tại hai phân xưởng chính của Công ty Tên phân xưởng Số lao động bình quân (người) Tăng ca Thêm giờ Số lao động bình quân (người) Tỷ lệ (%) Tổng số (ca) Số ca trung bình (ca/người) Số lao động bình quân(người) Tỷ lệ (%) Tổng số (giờ) Số giờ trung bình (giờ/người) PX in Offset 52 35 67,3 172,5 4,9 33 63,4 1826 55,3 PX Hoàn thiện 85 73 95,9 370,7 5,08 35 41 1121 32,02 (Nguồn: Phòng TC-HC Công ty cổ phần in Diên Hồng) Qua thống kê cho thấy vào mùa sản xuất Công ty tổ chức làm thêm nhiều giờ, nhiều ca nhưng vẫn theo qui định của Luật lao động (không quá 300 giờ/ năm/ người). - Tuyển lao động hoặc thuê lao động theo thời vụ Khi tổ chức làm thêm giờ mà vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất thì Công ty thường áp dụng biện pháp thuê lao động thời vụ. Chẳng hạn năm 2002 thuê 31 lao động thời vụ, con số này vào các năm 2003, 2004 và dự kiến năm 2005 lần lượt là 21, 07, 05 người. Biện pháp tuyển dụng được áp dụng khi một bộ phận nào đó thiếu người chủ yếu là thợ dao máy cho phân xưởng in Offset như năm 2004 tuyển 6 người, dự kiến năm 2005 tuyển thêm 11 người. - Đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp, nâng cao tay nghề, tổ chức thi nâng bậc hàng năm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Đây là hoạt động được Công ty thực hiện hàng năm cho những công nhân đủ thời gian tăng bậc. Bảng 13: Bảng thống kê số liệu thi nâng bậc hàng năm Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 KH năm 2005 Từ bậc 1 lên bậc 2 03 06 Từ bậc 2 lên bậc 3 27 08 03 Từ bậc 3 lên bậc 4 29 12 02 Từ bậc 4 lên bậc 5 04 04 01 Từ bậc 5 lên bậc 6 03 03 04 Từ bậc 6 lên bậc 7 03 02 Tổng số 72 33 12 (Nguồn: Phòng TC-HC Công ty cổ phần in Diên Hồng) Ngoài ra năm 2004 Công ty tổ chức đào tạo lại 40 công nhân, năm 2003 tổ chức đào tạo cho 9 cán bộ bao gồm 2 cao cấp chính trị, 3 trung cấp chính trị, 4 quản lý hành chính Nhà nước. -Đặt hàng đơn vị khác gia công một công đoạn nào đó. Công ty thường đặt hàng một số Công ty in khác như Công ty in Quân đội, Công ty in Hải Dương - Đề bạt, thăng tiến người lao động trong tổ chức Khi một vị trí quản lý nào đó bị trống do người lao động chuyển công tác hoặc về hưu Công ty sẽ đề bạt người có khả năng, trình độ vào vị trí đó. Cụ thể: Năm 2003: Bổ nhiệm: Ban giám đốc: 01 người Trưởng phòng, Quản đốc: 02 người Phó Trưởng phòng, Phó Quản đốc: 02 người Năm 2004: Bổ nhiệm: Ban giám đốc: 01 người Trưởng phòng: 02 người Kế hoạch năm 2005: Bổ nhiệm: 01 Quản đốc phân xưởng Hoàn thiện 02 Phó Quản đốc phân xưởng in Offset 3.2 Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực ( thừa lao động ) Đây là thực tế tại Công ty, nhu cầu về lao động liên tục giảm từ năm 2003 đến nay và để khắc phục Công ty thướng sử dụng các biện pháp sau: - Giảm giờ làm hoặc chia sẻ công việc - Cho công nhân nghỉ luân phiên, nghỉ không lương (nhưng vẫn đảm bảo tiền lương tối thiểu của Nhà nước), nghỉ phép Hàng năm, vào dịp khai giảng năm (học tháng 9, tháng 10) số lượng công việc giảm nhiều do đó nhu cầu về nhân lực cũng giảm. Để khắc phục tình trạng đó Công ty thường áp dụng các biện pháp trên. Bảng 14: Bảng thống kê số ngày nghỉ chờ việc tháng 9 + 10 năm 2004 (Nguồn: Phòng Kế toán Công ty cổ phần in Diên Hồng) Tên phân xưởng Tổng số lao động bình quân/tháng (người) Nghỉ tại nhà (CV) Nghỉ tại cơ quan (HV) Nghỉ phép Số lao động bình quân/tháng (người) Tổng số ngày (ngày) Số lao động bình quân/tháng (người) Tổng số ngày (ngày) Số lao động bình quân/tháng (người) Tổng số ngày (ngày) PX in Offset 47 17 135 6 21,5 38 98,5 PX Hoàn thiện 88 39 112 44 348 40 174 (Nguồn: Phòng TC-HC Công ty cổ phần in Diên Hồng) - Nhận hợp đồng gia công từ đơn vị khác Để giải quyết việc làm cho công nhân Công ty thường nhận hợp đồng gia công từ các đơn vị khác như Nhà máy in Quân đội. - Vận động về hưu sớm, về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp một lần. Đây cũng là biện pháp Công ty thường áp dụng đặc biệt là khi thực hiện cổ phần hoá. Từ khi thực hiện CPH cho đến nay, Công ty xác định được tổng số 21 lao động thuộc dạng dôi dư (chủ yếu là người sắp đến tuổi về hưu, về mất sức hoặc làm việc không hiệu quả). Công ty đã thực hiện đầy đủ các chính sách đối với số lao động dôi dư này theo qui định của pháp luật như trợ cấp theo thâm niên làm việc, trợ cấp cố định (5 triệu), trợ cấp tìm việc làm.Cụ thể đối với từng lao động được thể hiện qua bảng sau: Bảng15: Danh sách lao động thực hiện hợp đồng lao động không xác định thời hạn hưởng trợ cấp mất việc làm và dự toán kinh phí chi trả STT Họ và tên Thời gian làm việc trong KVNN (năm) Hệ số lương và phụ cấp được hưởng Chế độ được hưởng Tổng cộng kinh phí được hưởng (đồng) Trợ cấp theo thâm niên làm việc (đồng) Trợ cấp 5 triệu đồng (đồng) Trợ cấp đi tìm việc làm (đồng) 1 Nguyễn Công Phòng 36.5 3.45 53716500 5000000 6003000 64719500 2 Bùi Văn Hùng 30 2.18 27991200 5000000 3793200 36784400 3 Nguyễn Dũng Tiến 31 2.67 35404200 5000000 4645800 45050000 4 Trần Thị Thoa 31 3.28 43492800 5000000 5707200 54200000 5 Nguyễn Thị Tân 30 3.28 41426400 5000000 5707200 52133600 6 Lê Thị Bình 31 3.63 48133800 5000000 6316200 59450000 7 Nguyễn Thị Kim Yến 26 3.28 36604800 5000000 5707200 47312000 8 Trương Thị Chi 28.5 3.28 40048800 5000000 5707200 50756000 9 Tạ Văn Lập 36 3.28 50380800 5000000 5707200 61088000 10 Ngô Thị Định 28.5 3.28 40048800 5000000 5707200 50756000 11 Đào Thị Hiền 28 3.28 39360000 5000000 5707200 50067000 12 Nguyễn Thị Yên 26 3.07 34261200 5000000 5341800 44603000 13 Trần Văn Vinh 8.5 1.47 5712420 Thanh lý HĐL từ 1 đến 3 năm 5712420 14 Dương Ngọc ánh 17 2.07 15276600 5000000 3601800 23878400 15 Nguyễn Thị Tám 17 2.18 16088400 5000000 3793200 24881600 Tổng cộng: 15 người 527946720 70000000 73445400 671392120 ( Nguồn: Phòng Tổ chức-hành chính Công ty cổ phần in Diên Hồng-2004) Bảng 15:Danh sách lao động nghỉ hưu trước tuổi và dự toán kinh phí chi trả STT Họ và t ên Thời gian đã đóng BHXH (năm) Tổng hệ số lương được hưởng Chế độ được hưởng Tổng cộng số tiền được hưởng (đồng) Trợ cấp tính theo thời gian nghỉ hưu trước tuổi (đồng) Trợ cấp do có 20 năm đóng BHXH (đồng) Trợ cấp từ năm thứ 21 trở đi có đóng BHXH (đồng) 1 Hà Thị Ngọt 35.02 2.81 4074500 4074500 6111750 14260750 2 Hoàng Thị Thêm 35.10 2.81 7334100 4074500 6519200 17927800 3 Nguyễn T.ánh Tuyết 30.10 3.28 11414400 4756000 5231600 21402000 4 Nguyễn Thị Hạnh 36.08 3.28 9512000 4756000 8085200 22353200 5 Nguyễn Thị ái Thu 23.09 3.07 9793300 4451500 1780600 16025400 6 Nguyễn Thị Thịnh 27.09 3.07 12464200 4451500 3561200 20476900 Tổng cộng: 06 người 54592500 26564000 31289550 112446050 ( Nguồn: Phòng Tổ chức-hành chính Công ty cổ phần in Diên Hồng-2004) - Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân lực Biện pháp này chủ yếu được áp dụng đối với lao động sản xuất tại hai phân xưởng lớn: thường là phân xưởng in thiếu người và phân xưởng Hoàn thiện sẽ thuyên chuyển số lao động không cần thiết sang phân xưởng in. - Tạm thời không thay thế những người chuyển đi Trong những năm gần đây, để tinh giảm bộ máy quản lý Công ty đã áp dụng biện pháp này chẳng hạn tại phòng TC-HC năm 2003 có 9 người nhưng đến năm 2004 chỉ còn 7 người (do một người chuyển công tác, một người về hưu) và trong năm 2005 phòng không có kế hoạch tuyển thêm người. 3.3 Cầu nhân lực bằng cung nhân lực ( cân đối) Trong trường hợp này, Công ty áp dụng các biện pháp sau: - Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức chẳng hạn trong năm 2004, Công ty đã bố trí lại lao động quản lý tại hai phân xưởng lớn theo đó Phó Quản đốc phân xưởng in (chú Nguyễn Trọng Yến) chuyển sang làm Quản đốc phân xưởng Hoàn thiện. - Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Đây là hoạt động được Công ty thực hiện thường xuyên chẳng hạn năm 2005 Công ty sẽ cử 2 người phòng TC-HC tham gia khoá học ngắn hạn về kỹ năng Quản trị nhân lực. - Đề bạt, thăng chức cho người lao động Ví dụ: Kế hoạch năm 2005: Bổ nhiệm: 01 Trưởng phòng TC-HC 01 Phó Trưởng phòng TC-HC - Thuyên chuyển lao động giữa các bộ phận cho phù hợp hơn II. Một số nhân tố ảnh hưởng đến công tác KHHNNL tại Công ty cổ phần in Diên Hồng 1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Hàng năm, dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc và các Phó Giám đốc, phòng KH-SX-VT kết hợp với phòng Kế toán, phòng TC-HC xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho năm tới. Trong kế hoạch sản xuất kinh doanh nêu lên đặc điểm tình hình của Công ty bao gồm các thuận lợi và khó khăn mà Công ty gặp phải, đưa ra các chỉ tiêu chủ yếu như tổng sản lượng, sản lượng từng loại mặt hàng, doanh thu, chi phí, lợi nhuận và các chỉ tiêu về tiền lương và thu nhập. + Để đưa ra chỉ tiêu về sản lượng Công ty căn cứ vào: - Sản lượng và công suất thực tế của máy in Offset và các thiết bị trước và sau in - Khả năng đảm nhận và số lượng đội ngũ công nhân để xác định số ca sản xuất - Số ngày làm việc trong năm được xác định là 273 ngày (92 ngày còn lại gồm: 72 ngày nghỉ cuối tuần, 8 ngày nghỉ lễ tết, 12 ngày nghỉ phép luân phiên, hội họp) + Căn cứ để xây dựng kế hoạch doanh thu và thu nhập: - Kế hoạch sản lượng in sách giáo khoa được giao và đơn giá công in theo quyết địn số 822 QĐ/KTT ngày 12/12/2003 - Dự báo khả năng khai thác công việc và gia công trên thị trường. - Cơ sở thực hiện năm trước, tính đến nhu cầu của thị trường và giá giấy in trong năm tới. + Căn cứ để xây dựng kế hoạch chi phí - Định mức tiêu hao của Công ty và tình hình sử dụng nguyên vật liệu trong năm 2004. - Khấu hao TSCĐ được xác định theo qui định của Bộ Tài chính - Chi phí tiền lương xây dựng trên doanh thu công in và đơn giá tiền lương được duyệt + Kế hoạch về lao động được xây dựng trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận, sản lượng kế hoạch, yêu cầu của năng lực thiết bị, số ca sản xuất trong một ngày đêm và thời gian lao động trong một năm. Như vậy, có thể thấy rằng kế hoạch về lao động được xây dựng dựa trên các chỉ tiêu mà kế hoạch sản xuất đưa ra nên sự chính xác, hiệu quả của công tác KHHNNL phụ thuộc vào sự chính xác của kế hoạch sản xuất kinh doanh. Theo trên, ta thấy kế hoạch sản xuất của Công ty được xây dựng trên cơ sở phân tích, tổng hợp khá đầy đủ, các yếu tố, chỉ tiêu liên quan đến sản xuất kinh doanh nên đã giúp cho công tác tổ chức thực hiện được thuậnlợi, khoa học và hợp lý nhằm đảm bảo đáp ứng về số lượng, chất lượng và tiến độ. Và nó giúp cho phòng TC-HC xây dựng kế hoạch về lao động một cách thuận lợi, nhanh chóng, hợp lý nhằm tiết kiệm lao động, nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động. Tuy nhiên, nhiều chỉ tiêu trong kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng theo kiểu “bốc thuốc”, không sát với thực tế nên đã làm cho công tác điều độ sản xuất gặp rất nhiều khó khăn và công tác KHHNNL thiếu chính xác. Do vậy, Công ty cần xây dựng kế hoạch chính xác và sát thực hơn trên cơ sở tính toán kỹ các yếu tố, chỉ tiêu liên quan đến kế hoạch sản xuất kinh doanh. Muốn vậy, phòng KH-SX-VT cần phối hợp chặt chẽ với các phòng ban khác trong công tác lập kế hoạch, đi sâu nắm vững tình hình mọi mặt của Công ty, nâng cao khả năng dự báo và đặc biệt là nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ, nhân viên trong phòng nhằm đáp ứng được yêu cầu của công việc. + Về kế hoạch dài hạn: Hàng năm, căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh, sự biến động về nhu cầu sản phẩm trên thị trường và tình hình phát triển kinh tế-xã hội của đất nước, Công ty đưa ra các mục tiêu định hướng cho sự phát triển của Công ty. Dựa vào đó, Công ty xây dựng những kế hoạch ngắn hạn phù hợp với phương hướng đã định trước. Đây là một thuận lợi của Công ty vì nó giúp Công ty có thể nắm bắt được những cơ hội và thách thức sẽ xảy đến trong tương lai từ đó có những biện pháp kịp thời ngay từ trong ngắn hạn. Tuy nhiên, các mục tiêu này còn chung chung chưa đưa ra con số cụ thể vì vậy công tác KHHNNL chưa được thực hiện một cách cụ thể. Trong thời gian tới Công ty cần quan tâm hơn nữa đến công tác này, đưa ra những chỉ tiêu cụ thể hơn nhằm định hướng cho công tác KHHNNL. 2. Công tác phân tích công việc Hiện nay, công tác phân tích công việc của Công ty mới chỉ dừng lại ở lao động quản lý, việc thiết kế bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc với người thực hiện chưa được thực hiện cụ thể đối với công nhân sản xuất. Đối với công nhân sản xuất yêu cầu chủ yếu là có sức khoẻ tốt, đã tham gia làm việc tại các Công ty cùng ngành nghề lĩnh vực, hoặc tốt nghiệp Trung cấp, Cao đẳng In. Nhận xét: Công tác phân tích công việc của Công ty vẫn chưa rõ ràng nhất là đối với công nhân sản xuất do đó khó xác định đựơc khối lượng công việc mà mỗi công nhân phải thực hiện dẫn việc xác định nhu cầu về nhân lực thiếu chính xác. Vì vậy trong thời gian tới Công ty cần quan tâm hơn nữa về công tác này. 3. Công tác định mức lao động Trong những năm gần đây, công tác định mức của Công ty rất được coi trọng bởi Công ty nhận thức rõ vai trò đặc biệt quan trọng của công tác này. Định mức lao động quyết định đến năng suất lao động và cả tâm lý lao động làm việc của người lao động. Hàng năm, tuỳ vào từng mùa vụ và kết quả hoàn thành mức của năm trước đó Công ty sẽ tiến hành định mức lao động cho từng bước công việc trên từng máy móc, phân xưởng. Việc định mức lao động được thực hiện bởi phòng TC-HC và được xây dựng bằng phương pháp chụp ảnh, bấm giờ, thống kê kinh nghiệm có khoa học. Chúng ta có thể xem việc thực hiện mức các công việc của Công ty trong 3 tháng đầu năm 2004 như sau: Bảng 16: Tỷ lệ hoàn thành mức lao động quý I năm 2004 Đơn vị: % STT Công đoạn sx Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Quý I 1 Xén 3 mặt 116,4 109,4 121,7 119,5 2 Gấp vạch 115,2 126,1 110,2 118,2 3 Khâu chỉ 120,7 124,3 118,1 120,4 4 Dập ghim 102,9 120,0 114,5 108,5 (Nguồn: Phòng TC-HC Công ty cổ phần in Diên Hồng) Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy tình hình thực hiện mức của công nhân tại Công ty là khá cao. Nó phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty và khả năng của người lao động. Điều đó thể hiện sự cố gắng, nỗ lực phấn đấu của các công nhân viên. Tuy nhiên qua khảo sát về mức độ thoả mãn của công nhân sản xuất, đa số trả lời phải nỗ lực cố gắng mới đạt mức (khoảng 70%), còn lại trả lời chỉ cần hơi cố gắng hoặc không cần cố gắng vẫn đạt mức. Do vậy để công tác định mức thực sự là cơ sở cung cấp những thông tin chính xác cho công tác KHHNNL Công ty cần tiến hành định mức lại để đảm bảo mức lao động trung bình tiên tiến. 4. Công tác đánh giá thực hiện công việc - Đối với lao động gián tiếp: việc đánh giá thực hiện công việc được thực hiện thông qua mẫu tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc được giao theo từng tuần, bảng chấm công ngày làm việc do tổ bảo vệ theo dõi và tiến độ hoàn thành công việc đúng thời hạn được giao. Thông qua đó, Trưởng mỗi bộ phận sẽ đánh giá theo điểm cho từng người và đây sẽ là căn cứ cho việc xếp loại thành tích để bình xét thi đua theo quý và tính lương, thưởng cho từng tháng. + Đối với lao động trực tiếp sản xuất: Công ty thiết kế sổ ghi chép thống kê cho từng Tổ trưởng, Tổ phó, Quản đốc, Phó Quản đốc phân xưởng để thống kê sản lượng trang sách được hoàn thành theo từng khâu, bước công việc, số điểm ngày làm việc rồi gửi lên phòng TC-HC làm căn cứ tính lương và thưởng. Nhận xét: Công tác thực hiện công việc tại Công ty được tiến hành thường xuyên, nghiêm túc nên đã tạo ra bầu không khí thi đua trong lao động, dần nâng cao ý thức trách nhiệm của người lao động đối với công việc và tạo điều kiện cho công tác KHHNNL. Tuy nhiên, các căn cứ để đánh giá chưa hợp lý, còn dựa nhiều vào cảm quan của người đánh giá nên độ chính xác của kết quả đánh giá thực hiện công việc chưa cao gây tâm lý không tốt đối với người lao động đặc biệt là những người làm việc hi. Chẳng hạn, vì kết quả đánh giá có ảnh hưởng quan trọng đến mức lương, thưởng nên những lỗi nhỏ thường bị bỏ qua III. Đánh giá về công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần in Diên Hồng 4.1. Ưu điểm - Lãnh đạo Công ty Cổ phần In Diên Hồng nhận thức rõ đuợc tầm quan trọng của công tác KHHNNL. Vì vậy Công tác này được quan tâm chỉ đạo thường xuyên. - Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực được giao cho Trưởng phòng tổ chức hành chính – Là người nắm vững về số lượng, chất lượng và sự biến động của lực lượng lao động trong toàn Công ty nên kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty được thực hiện khá thuận lợi và sát với thực tế. - Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực ở Công ty tương đối đơn giản và ít tốn kém vì thường dựa vào kinh nghiệm truyền thống. - Các giải pháp cân đối cung cầu nhân lực mà Công ty vạch ra là khá hợp lý, phù hợp với điều kiện cụ thể của Công ty và đúng pháp luật hiện hành. - Những năm gần đây, Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực đã đạt được những thành tựu nhất định như: Bộ máy quản lý ngày càng được tinh giảm gọn nhẹ, số lượng và cơ cấu lao động hợp lý hơn vì vậy đã nâng cao được sản lượng chất lượng sản phẩm, đúng tiến độ và đặc biệt là nâng cao thu nhập cho người lao động. 4.2 Nhược điểm: - Mặc dù công tác KHHNNL được thực hiện thường xuyên từ nhiều năm nay và được sự quan tâm của lãnh đạo Công ty song hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế cần được nghiên cứu, phân tích khắc phục. Cụ thể: + Phương pháp dự báo cầu còn mang tính chủ quan kinh nghiệm của người lập kế hoạch nên độ chính xác chưa cao. Số lượng lao động thực tế thường có sự chênh lệch so với lao động được dự đoán. Phương pháp dự báo như hiện của Công ty chỉ phù hợp khi số lượng lao động ít, chất lượng tương đối đồng nhất nhưng khi nhu cầu nhân lực đa dạng và lực lượng lao động trong Công ty biến động mạnh thì phương pháp này sẽ gặp nhiều khó khăn. + Chưa xây dựng được kế hoạch lao động dài hạn nên việc định hướng cho cho kế hoach nhân lực ngắn hạn gặp nhiều khó khăn. + Phương pháp phân tích và dự đoán cung nhân lực nội bộ thiếu chính xác: Theo Công ty số lao động hiện có ở Công ty được coi là mức cung lao động nội bộ và mức cung này vừa là cung hiện tại vưà là một phân mức cung lao động nội bộ trong tương lai, cơ cấu lao động theo ngành nghề chuyên môn là cơ cấu của mức cung nhân lực nội bộ. Như vậy, việc dự đoán cung nhân lực còn đơn giản chưa xét đến các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cung nhân lực. Dựa vào phương pháp dự đoán cung nhân lực nội bộ của Công ty, có thể thấy rằng cách thức mà Công ty đang áp dụng là rất thiếu tính khoa học. Thứ nhất: khi dự đoán mức cung nhân lực nội bộ Công ty đã không phân loại và phân tích lực lượng lao động theo các tiêu thức khác nhau để có một cái nhìn tổng quát nhất về số lượng, chất lượng và sự biến động lao động của Công ty nên làm cho việc dự đoán mức cung nhân lực bị sai lệch. Thứ hai: Công ty đã không dựa trên hệ thống thông tin nguồn nhân lực để đưa ra khả năng đáp ứng của nguồn lao động nội bộ. Do vậy, cũng như việc dự báo nhu cầu nhân lực, nếu việc dự báo cung nhân lực thiếu chính xác sẽ làm mất ý nghĩa của công tác KHHNNL, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. - ở Công ty, quá trình đánh giá kiểm tra công tác KHHNNL chưa được thực hiện thường xuyên nghiêm túc và có đánh giá để rút ra kinh nghiệm. Vì vậy, Ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm thiết lập hệ thống đánh giá, kiểm soát để rút kinh nghiệm cho các bước tiếp sau và cho các lần KHHNNL sau đó. - Thiếu cán bộ khoa học có trình độ, khả năng. Hiện tại Công ty đang rất thiếu cán bộ có trình độ, khả năng cho công tác nhân sự nói chung và cho công tác KHHNNL nói riêng. ở Công ty hiện nay chỉ có một cán bộ được đào tạo chính quy về quản trị nhân lực. Mặc dù vẫn ý thức được quản trị nhân lực là một trong bốn chức năng chính ở Công ty và đóng vai trò rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của Công ty. Hiện tại công tác nhân sự ở Công ty mang tính kinh nghiệm truyền thống và thường được đảm nhiệm bởi những người có trình độ chuyên môn không phải là quản trị nhân sự. Do vậy công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác KHHNNL nói riêng chưa được tốt. Đồng thời rất lãng phí đối với những cán bộ quản lý đảm nhiệm vị trí này. Chính vì vậy Công ty cần đào tạo, bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ Quản trị nhân lực cho những cán bộ làm công tác này. Chương III. Phương hướng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần in Diên Hồng I. Phương hướng và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần in Diên Hồng - Phương hướng: Căn cứ vào tình hình phát triển của Công ty trong những năm qua và trên cơ sở những điều kiện của đơn vị mình Công ty đã đưa ra định hướng phát triển trong tương lai để làm cơ sở cho các hoạt động của Công ty. Cụ thể: Xây dựng và phát triển Công ty ngày càng vững mạnh, lấy hiệu quả kinh tế – xã hội làm thước đo cho sự phát triển bền vững. Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, khai thác tối đa tiềm năng của thị trường, tăng sức cạnh tranh trên thị trường bằng uy tín, chất lượng, thời gian, đổi mới thiết bị nhằm tăng lực sản xuất. Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao sức cạnh tranh, giải quyết đủ việc làm và không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động trong Công ty. Bảng 17: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2005 STT Chỉ tiêu Đơn vị Số lượng 2005 1 Sản lượng in thành phẩm Trang 2.046.388.536 2 Doanh thu Đồng 38.523.212.272 3 Chi phí Đồng 35.528.175.512 4 Lợi nhuận sau thuế Đồng 2.156.426.467 4 Lợi nhuận còn lại Đồng 1.509.498.528 5 Tỷ suất lợi nhuận % 15,09 6 Thu nhập bq/người lao động Đồng 2.155.873 (Nguồn: Phòng Kế toán Công ty cổ phần in Diên Hồng) Giải pháp: Tiếp tục đổi mới, hoàn thiện hệ thống, điều hành sản xuất kỹ thuật, nâng cao năng lực, trách nhiệm đội ngũ CBCNV nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý, điều hành, tinh giản bộ máy gọn nhẹ. Tăng cường kiểm tra chất lượng sản phẩm, phấn đấu đảm bảo sách giáo khoa 100% đạt loại A. Tập trung mọi nguồn lực để nâng cao sản lượng, tận dụng công suất máy móc thiết bị. Thêm thiết bị mới, tăng năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm. Thiết lập kế hoạch sản xuất và điều độ sản xuất khoa học nhằm đảm bảo đáp ứng được tiến độ, thời gian giao hàng. Mở rộng mặt hàng, bạn hàng mới, tăng khả năng cạnh tranh bằng uy tín, chất lượng, thời gian. Mạnh dạn mua cổ phần ở các đơn vị khác thuộc thành viên NXBGD coi đó là một hướng đầu tư nếu thấy có hiệu quả. Nâng cao chất lượng in sách giáo khoa trong toàn NXBGD, chú trọng sách 4 - 9 và sách thí điểm. Tiến độ in nhanh, đúng và vượt kế hoạch giao. Nghiên cứu để sử dụng mặt bằng hiệu quả nhất. Chú trọng xây dựng đào tạo đội ngũ cán bộ và công nhân lành nghề. Nguồn nhân lực chủ yếu trong đơn vị sản xuất đáp ứng nhu cầu sản xuất của Công ty. Tuyển dụng thêm công nhân lành nghề đứng máy in bù đắp số nhân lực thiếu hụt. Hoàn thiện định mức sản phẩm đơn giá tiền lương, tiền thưởng tiến tới khoán quĩ lương cho các khâu sản xuất và quản lý tạo động lực thúc đẩy kinh doanh sản xuất. Quản lý chặt chẽ các định mức tiêu hao vật tư, nguyên nhiên vật liệu ở từng bộ phận, từng máy trong dây chuyền sản xuất nhằm giảm chi phí sản xuất. Tiết kiệm vật tư, tài sản, thời gian sức lao động. Phấn đấu đạt chỉ tiêu tiết kiệm từ 100 đến 150 triệu đồng năm 2005 Xây dựng kế hoạch mua sắm, cung cấp vật tư theo kế hoạch, đặc biệt các chủng loại vật tư chính: giấy, mực, quyết toán từng tháng việc sử dụng vật tư ở các phân xưởng làm cơ sở để thưởng tiết kiệm, phạt khi sử dụng quá định mức. Phát động phong trào thi đua, hoàn thành tốt các chiến dịch in sách, khen thưởng, động viên kịp thời những CBCNV có thành tích xuất sắc trong lao động sản xuất và ý thức chấp hành tốt nội qui, kỷ luật. Giữ vững sự trong sạch, lành mạnh về tài chính, từng bước cải thiện thu nhập cho CBCNV nhằm nâng cao đời sống của người lao động. II. Phương hướng và mục tiêu của việc hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần in Diên Hồng - Xuất phát từ nhu cầu cụ thể của doanh nghiệp trong công tác KHHNNL trong thời gian tới: doanh nghiệp đang có những chiến lược trong phát triển sản xuất kinh doanh, trước tiên là kế hoạch về đầu tư thêm trang thiết bị máy móc sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, tiếp đó là chiến lược mở rộng thị trường đa dạng hoá sản phẩm do đó cần phải xây dựng những chiến lược về con người cho doanh nghiệp đảm bảo thực hiện thắng lợi những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra. - Giúp doanh nghiệp xây dựng trình tự các bước trong vấn đề KHHNNL một cách bài bản, khoa học. Đối với Công ty hiện nay thì công tác này là rất cần thiết. Quy mô và cơ cấu lao động của Công ty đang có những biến động lớn vì vậy việc áp dụng khoa học quản lý nhân sự sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trong vấn đề bảo tồn và phát triển nguồn nhân lực hiện có. - Xây dựng kế hoạch về nhân sự nhằm đáp ứng nhu cầu về số lượng và chất lượng lao động đối với kế hoạch sản xuất kinh doanh mà ban lãnh đạo đã đề ra. III. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả các công tác làm cơ sở cho công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực 1. Công tác phân tích công việc Phân tích công việc là một công cụ cơ bản để thực hiện các hoạt động Quản trị nhân sự. Kết quả của nó là các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công việc với người thực hiện. Thông tin từ các bản này sẽ giúp tuyển dụng được những người đúng yêu cầu, phân công lao động phù hợp, đánh giá thực hiện công việc được chính xác hơn. Từ phân tích công việc, qua đó thực hiện tốt việc trả công theo công việc. Tuy nhiên tại Công ty hiện nay hoạt động này vẫn chưa được thực hiện cụ thể. Vì vậy, để có cơ sở cho các hoạt động Quản trị nhân sự tốt nhất và phát huy tối đa của các phương pháp tạo động lực Công ty cần tiến hành phân tích công việc theo cách sau: Mục đích PTCV: Trả lời được các câu hỏi: + Công việc đó là công việc gì? + Người lao động thực hiện công việc đó sẽ có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì? + Để hoàn thành tốt các công việc đó người lao động sẽ phải đạt được những tiêu chuẩn gì? + Để hoàn thành tốt các công việc đó đòi hỏi người lao động phải có trình độ, kỹ năng, kiến thức gì? -> Trên cơ sở đó sẽ giúp Công ty tuyển dụng được những lao động giỏi, đúng yêu cầu của công việc đòi hỏi, từ đó giúp họ hoàn thành tốt công việc và thoả mãn với công việc. Phương pháp: PTCV gồm các bước sau: + Bước 1: Xác định mục đích của PTCV, để có thể tiến hành thu thập thông tin hợp lý. + Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn về yêu cầu chức danh, nhiệm vụ, trình độ kỹ năng + Bước 3: Lựa chọn các phần việc đặc trưng, những công việc chủ chốt để tiến hành PTCV. + Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin: bảng hỏi, thống kê kinh nghiệm, phân tích tổng hợp + Bước 5: Kiểm tra tính chính xác các thông tin thu thập được những cá nhân, tập thể có quan hệ công việc với họ + Bước 6: Tổng kết và thiết kế 3 bản ( mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản yêu cầu công việc vời người thực hiện). Ví dụ với nội dung như sau: Bảng 18: Bản mô tả công việc( Chuyên viên lao động tiền lương). 1. Mô tả công việc. - Chức danh: Chuyên viên lao động tiền lương. - Báo cáo cho: Trưởng, phó phòng TC –HC. 2. Chức năng. Giúp việc cho phòng TC – HC thực hiện các nhiệm vụ được trưởng, phó phòng giao cho. 3. Nhiệm vụ. - Quản lý danh sách CBCNV trên máy tính. - Quản lý điện thoại của phòng. - Theo dõi quỹ tiền lương, thưởng của CBCNV hàng tháng. - Theo dõi, kiểm tra, đôn đỗc sổ lương của CBCNV. - Soạn thảo các văn bản phục vụ công tác tuyển dụng, ký kết HĐLĐ, quản lý lao động, định mức sản phẩm và đơn giá tiền lương. 4. Các mối quan hệ. - Báo cáo cho trưởng, phó phòng TC – HC, chịu sự chỉ đạo nghiệp vụ của trưởng, phó phòng TC- HC. - Phối hợp với các viên chức, nghiệp vụ trong phòng và các phòng liên quan trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. 5. Điều kiện làm việc. - Trang thiết bị trong phòng, máy vi tính, máy in, máy fax, máy photo - Các rủi ro có thể xảy ra khi làm việc: Mất điện, hỏng máy tính, Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc. Quản lý danh sách CBCNV trên máy tính một cách khoa học, dễ tìm kiếm khi cần. Hoàn thành báo cáo trình lên cấp trên của Công ty, HĐQT, NXBGD Thống kê các cuộc gọi điện thoại trong phòng. Theo dõi, kiểm tra bảng lương, sổ lương của CBCNV toàn Công ty. Tiến hành định mức lao động chính xác, tính lương khoa học. Bản yêu cầu công việc với người thực hiện: 1. Chức danh, tính chất công việc. - Chuyên viên phòng TC – HC. - Không xác định thời hạn. 2. Trình độ học vấn. - Đại học chuyên ngành Kinh tế lao động – QTNL. - Bằng vi tính văn phòng. 3. Kinh nghiệm công tác. Có ít nhất 2 năm công tác trong lĩnh vực lao động tiền lương. 4. Kiến thức, kỹ năng cần thiết. - Soạn thảo thành thạo văn bản về công tác tiền lương. - Đọc hiểu được tiếng anh chuyên ngành. 5. Yêu cầu về sức khoẻ - Có sức khoẻ tốt, không mắc các bệnh nghề nghiệp - Có thể ngồi làm việc trong phòng lâu. Ví dụ: Về phần tích công việc của công nhân khâu chỉ như sau: 1. Mô tả công việc. - Chức danh: Công nhân khâu chỉ. - Báo cáo cho: Quản đốc, phó quản đốc phân xưởng hoàn thiện sách. 2. Chức năng. Giúp việc cho phân xưởng hoàn thiện sách thực hiện các nhiệm vụ được Quản đốc, phó quản đốc giao phó. 3. Nhiệm vụ. - Quản lý, bảo dưỡng máy khâu chỉ. - Khâu chỉ cho tay sách trước khi đóng bìa. 4. Các mối quan hệ. - Chịu sự chỉ đạo nghiệp vụ của Quản đốc, phó quản đốc phân xưởng. - Phối hợp với các công nhân trong tổ và các công nhân trong phân xưởng trong qúa trình thực hiện nhiệm vụ. 5. Điều kiện làm việc. - Tiếng ồn, rung, bụi - Các rủi ro có thể xảy ra khi làm việc: Mất điện, hỏng máy, hết chỉ Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Chuẩn bị mặt bằng sản xuất tốt. Thành thục trong các thao tác, không sai phạm kỹ thuật. Đảm bảo sản phẩm đúng quy cách, chất lượng sản phẩm. Đảm bảo an toàn sản xuất. Hoàn thành mức lao động. Bản yêu cầu công việc với người thực hiện. 1. Chức danh, tính chất công việc. - Công nhân phân xưởng hoàn thiện sách. - Không xác định thòi hạn. 2. Trình độ học vấn. 10/12 3. Kinh nghiệm công tác. Có ít nhất 3 năm công tác trong lĩnh vực khâu chỉ tay sách. 4. Kiến thức, kỹ năng cần thiết. - Đạt năng suất khâu chỉ: 2.453 tay trong một ca. - Hiểu được qui trình in sách. 5. Yêu cầu về sức khoẻ - Có sức khoẻ tốt, không mắc các bệnh nghề nghiệp - Có thể ngồi làm việc trong phòng lâu 2. Công tác đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc là căn cứ để tính tiền lương và thu nhập của người lao động, là cơ sở để ra các quyết định tăng lương, thưởng, phạt, cân nhắc đề bạt, thuyên chuyển, khen thưởng, kỷ luật Đánh giá thực hiện công việc được tiến hành thường xuyên và đảm bảo công bằng khách quan, tránh việc đánh giá thiếu công bằng sẽ dẫn đến tâm trạng bất bình, chán nản không tập trung vào việc làm từ đó dẫn đến giảm năng suất chất lượng sản phẩm, trang in sai kỹ thuật. Do đó Công ty có thể dùng phương pháp cho điểm theo các tiêu thức trong bảng sau: bảng 18: Tiêu thức đánh giá thực hiện công việc Tiêu thức đánh giá Yêu cầu thực hiện Loại lao động: điểm 1. Số lượng công việc Đạt từ >= 100% yêu cầu Đạt từ 70% đến < 100% yêu cầu Đạt từ < 70% yêu cầu Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 2. Chất lượng công việc Đạt từ >= 100% yêu cầu Đạt từ 70% đến < 100% yêu cầu Đạt từ < 70% yêu cầu Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 3. Ngày làm việc thực tế. - Đủ 24 ngày - Nghỉ từ 1 đến 2 ngày - Nghỉ từ 2 đến 3 ngày Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 4. ý thức chấp hành nội qui làm việc Chấp hành tốt Vi phạm ở mức cảnh cáo Vi phạm ở mức kỷ luật Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 5. Tinh thần, thái độ làm việc Nhiệt tình cố gắng Nhiệt tình chưa cố gắng Không cố gắng Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 6. Sáng kiến đóng góp Từ 3 sáng kiến trở lên Từ 2 sáng kiến trở lên Không có sáng kiến Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 7. Mối quan hệ Hợp tác cùng làm việc tốt Hợp tác cùng làm việc bình thường Không thể Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 Bảng 20: Đánh giá thực hiện công việc( Đối với lao động trực tiếp sản xuất) Tiêu thức đánh giá Yêu cầu thực hiện Loại lao động: điểm 1. Thực hiện vượt mức công việc Vượt mức trên 120% Vượt mức trên 110% Vượt mức trên 80% Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 2. Chất lượng sản phẩm trang in Đạt từ >= 100% yêu cầu Đạt từ 70% đến < 100% yêu cầu Đạt từ 50% - 70% yêu cầu Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 3. Ngày làm việc thực tế. - Đủ theo kế hoạch - Nghỉ từ 1 đến 2 ngày - Nghỉ từ 2 đến 3 ngày Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 4. ý thức chấp hành nội qui làm việc Chấp hành tốt Vi phạm ở mức cảnh cáo Vi phạm ở mức kỷ luật Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 5. Tinh thần, thái độ làm việc Nhiệt tình cố gắng Nhiệt tình chưa cố gắng Không cố gắng Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 6. Sáng kiến đóng góp Từ 3 sáng kiến trở lên Từ 2 sáng kiến trở lên Không có sáng kiến Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 7. Mối quan hệ Hợp tác cùng làm việc tốt Hợp tác cùng làm việc bình thường Không thể Loại A: 3 Loại B : 2 Loại C: 1 Sau đó mỗi công nhân viên sẽ được đánh giá và cho điểm theo thang sau: Bảng 21:Bảng phân loại lao động( dựa vào hướng dẫn từ côngvăn 4320) STT Tổng điểm Phân loại Hệ số phân loại công nhân( Hm) Phần trăm được tăng ( giảm) lương (Hl) 1 18 - 21 A 1.4 +20 2 15 – 18 B 1.2 +12 3 <15 C 1.0 -5 đến -20 Việc đánh giá phải được thực hiện một cách thường xuyên hàng tháng. Sau khi đánh giá phải tiến hành phỏng vấn đánh giá, đảm bảo sự thống nhất các chi tiêu đánh giá, đồng thời phải công khai kết quả cho người lao động biết. Từ đó kích thích lao động hăng hái, tích cực làm việc hăng say nhất. Giúp công tác tạo động lực cho người lao động của Công ty ngày một hoàn thiện và hiệu quả hơn. 3. Công tác định mức. Mức lao động cá tác dụng khuyến khích người lao động cố gắng để hoàn thành và tạo cho họ cảm giác có ý nghĩa trong công việc. Tại Công ty in Diên Hồng, công tác định mức chưa dược thực hiện tốt, hoạt động theo dõi và điều chỉnh mức không được thực hiện một cách thường xuyên, do đó mức lao động ít được điều chỉnh. Để thực hiện tốt công tấc định mức lao động Cty cần tiến hành tổ chức, sắp xếp lại điều kiện lao động để người lao động có thể thực hiện đúng nhất khả năng lao động của mình. Trong quá trình định mức, tiến hành chụp ảnh bấm giờ với số lượng lớn để loại bỏ các yếu tố ngẫu nhiên đến kết quả sản xuất. Sau khi có kết quả khảo sát cần phải kết hợp thống kê kinh nghiệm của nguời lao động để xác định mức lao động trung bình tiên tiến đảm bảo phát huy sáng tạo, khả năng làm việc của người lao động, từ đó có tác dụng tạo động lực cho người lao động.