Đề tài Giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của công ty TNHH một thành viên Máy kéo và máy nông nghiệp

hu cầu thị hiếu của người tiêu dùng. Công ty chưa có phòng Marketing riêng biệt. Đội ngũ cán bộ nghiên cứu phát triển thị trường còn thiếu, năng lực chuyên môn bị hạn chế không có phương pháp nghiên cứu thị trường 1 cách khoa học và chính xác. - Hệ thống trang thiết bị sản xuất còn thiếu, chưa tận dụng được hết công suất của nhà máy. - Mạng lưới tiêu thụ vẫn chủ yếu tập trung ở các vùng kinh tế nông nghiệp lớn, chưa đi sâu khai thác thị trường nông thôn, thị trường các tỉnh Tây Bắc. - Hoạt động xuất khẩu mới đang trong quá trình tìm kiếm thị trường. - Công tác lập chương trình bán hàng còn yếu, các chính sách hỗ trợ hữu hiệu để thoả mãn tính thời vụ của hoạt động tiêu thụ sản phẩm còn hạn chế. - Đội ngũ cán bộ chuyên môn trong công tác tiêu thụ còn thiếu, trình độ còn hạn chế. Công tác bảo hành và các dịch vụ sau bán chưa thực sự làm hài lòng người tiêu dùng. 1.4.3 Những nguyên nhân chủ yếu */ Nguyên nhân khách quan: - Công ty xuất phát là một doanh nghiệp nhà nước đã quen với cơ chế bao cấp, giao khoán của nhà nước nên thiếu kinh nghiệm hoạt động trong nền cơ chế thị trường. - Giá cả biến động của nguồn cung nguyên vật liệu gây khó khăn cho công tác xác định giá, ảnh hưởng đến các chính sách giá của Công ty. - Khó khăn về nguồn lực khiến nhiều hoạt động trong Công ty gặp nhiều khó khăn, chưa thể đầu tư mạnh vào hoạt động nghiên cứu sản phẩm, đổi mới trang thiết bị nhà xưởng. - Sự cạnh tranh trên thị trường giữa các Công ty sản xuất cùng ngành trong nước. - Công tác quản lý của nhà nước với mặt hàng máy nông nghiệp nhập khẩu còn bị buông lỏng tạo điều kiện cho hàng giả, hàng nhái hàng kém chất lượng từ Trung Quốc và những cơ sơ lắp ráp tư nhân còn trôi nổi trên thị trường. */ Nguyên nhân chủ quan: - Do thiếu sự đầu tư hợp lý, trang thiết bị chắp vá không đồng bộ, công nghệ nhìn chung lạc hậu, sản xuất chủ yếu là bán công cơ khí. - Thiếu chiến lược phát triển hợp lý dài hạn trong công tác tiêu thụ. - Công tác phát triển đại lý chưa đáp ứng được nhu cầu về con người, tổ chức và trang bị phương tiện hoạt động. - Chưa có các biện pháp hỗ trợ tiêu thụ hiệu quả. Hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán mới được thực hiện trong vài năm gần đây và còn rất hạn chế về quy mô và nội dung. - Công tác quản lý còn bộc lộ nhiều yếu kém, chậm đổi mới tư duy không kích thích được cán bộ công nhân viên làm việc cống hiến vì mục tiêu chung của Công ty. Trên đây là những nguyên nhân chủ quan và khách quan ảnh hưởng tới hoạt động tiêu thụ của Công ty làm cho chiến lược tiêu thụ của Công ty chưa phát huy hết tác dụng và hiệu quả. Khắc phục được những nguyên nhân đó sẽ là tiền đề cho công tác tiêu thụ của Công ty phát triển, thúc đẩy quá trình tăng trưởng và đổi mới hoạt động sản xuất của Công ty. Chương 2 Một số giải pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH một thành viên máy kéo và máy nông nghiệp 2.1 Định hướng phát triển Công ty trong những năm sắp tới Theo quy hoạch ngành đến năm 2015 (Quyết định số 02/2008/QĐ-BCT), ngành sản xuất máy động lực và máy nông nghiệp sẽ cơ bản hình thành mạng lưới sản xuất lắp ráp và công nghiệp hỗ trợ cho ngành trên cả 3 miền; tập trung giải quyết những khâu cơ bản là đúc, rèn phôi, nhiệt luyện, kiểm tra chất lượng sản phẩm; đầu tư đúng mức cho công nghiệp sạch. Ngành sản xuất máy động lực và máy nông nghiệp phấn đấu giành lại phần lớn thị phần trong nước đối với các loại động cơ diesel cỡ trung và nhỏ, động cơ xăng công suất nhỏ, đáp ứng yêu cầu sản xuất nông nghiệp. Sau năm 2015, có thể sản xuất được các sản phẩm trình độ cao như bơm dầu, vòi phun cao áp và động cơ đa hệ nhiên liệu. Để đạt được mục tiêu đến năm 2020, đưa sản xuất máy động lực và máy nông nghiệp thành ngành sản xuất mạnh của Việt Nam và trong khu vực, quy hoạch đã đưa ra 7 nhóm giải pháp chính. Trong đó, đối với giải pháp về thị trường, trên cơ sở dự báo nhu cầu thị trường, lựa chọn một số sản phẩm mũi nhọn để có kế hoạch nhập mẫu, chế tạo thử nghiệm, đầu tư sản xuất, xây dựng thương hiệu mạnh. 2.1.1 Các mục tiêu cần đạt được Trên cơ sơ các quy hoạch của ngành công ty cũng đã đề ra một số mục tiêu cần phải đạt được như sau: Nâng cao chất lượng sản phẩm: Đầu tư thêm máy móc thiết bị hiện đại, áp dụng các công nghệ tiên tiến vào chế tạo sản phẩm , cải tiến thiết kế thay đổi mẫu mã, đầu tư nghiên cứu sản phẩm mới đáp ứng yêu cầu và thị hiếu khách hàng. Tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm : Đây là một trong những nhân tố cạnh tranh của công ty và không ngừng tăng được lợi nhuận Công ty. Tăng doanh thu và lợi nhuận trong hoạt động của Công ty, đồn thời không ngừng nâng cao điều kiện làm việc, an toàn lao đông, tăng thu nhập bình quân đầu người, cải thiện đới sống vật chất tinh thần của cán bộ công nhân viên. Sử dụng hiệu quả vốn đầu tư, nâng cao năng lực sử dụng thiết bị hiện có. Tăng cường mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế, tìm hướng để xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài. - Tăng cường hiệu quả công tác tiêu thụ, hiệu quả sử dụng vốn và tận dụng các ưu đãi từ các chính sách hỗ trợ của Nhà nước. 2.1.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm của Công ty Với các mục tiêu trên Công ty đang có kế hoạch tăng công suất nhà máy lên 4000-5000 máy một năm vào năm 2010. Để thực hiện kế hoạch này công ty đang hướng vào các giải pháp về công nghệ, tích cực tìm kiếm đối tác chuyển giao công nghệ đúc, cơ cấu lại các phân xưởng lắp ráp, cơ khíkhuyến khích cán bộ công nhân viên trong công ty đưa ra các giải pháp, sáng kiến về kĩ thuật và quản lý có thể đem lại hiệu quả cao hơn trong sản xuất. Ngoài ra Công ty TNHH một thành viên máy kéo và máy nông nghiệp còn hợp tác nghiên cứu với viện nghiên cứu cơ điện nông nghiệp và trung tâm nghiên cứu máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam. Duy trì và khai thác tối đa các thị trường truyền thống như Hà Nội, Nghệ An, Bình Định và khu vực dự án. Tăng cường tiêu thụ sản phẩm tại các khu vực mà sản phẩm của Công ty đã có mặt nhưng chưa thực sự xâm nhập được thị trường. Theo kế hoạch tiêu thụ năm 2009 Công ty phấn đấu đạt doanh thu 39 tỉ đồng, có lợi nhuận và hoàn thành nghĩa vụ thuế với Nhà nước. 2.2 Một số giải pháp đấy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH một thành viên máy kéo và máy nông nghiệp Để đạt được các mục tiêu như trên Công ty đã đề ra các giải pháp phát triển mang tính lâu dài. Bám sát nghiên cứu tìm hiểu thị trường, sản xuất cung cấp các sản phẩm phù hơp với nhu cầu, khả năng thị trường. Phục vụ đắc lực cho công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá nông nghiệp, nông thôn. Tìm hiểu thị trường trong nước, coi đây là thị trường cơ bản có tính quyết định, đồng thời tìm giải pháp xuất khẩu sản phẩm. tìm mọi biện pháp mở rộng thị trường trong cả nước, thông qua bán máy nông nghiệp, máy kéo cho nông dân bằng phương thức trả chậm, bằng “kết hợp ba nhà” hỗ trợ tín dụng không tính lãi suất, hoặc bán máy trả góp, trả chậm cho nông, ngư dân.  Mở rộng các trung tâm, đại lý, mạng lưới tiêu thụ và bảo dưỡng, hướng dẫn sử dụng, đồng thời tích cực mở thêm thị trường và sản phẩm xuất khẩu cho các nước Châu á và các nước khác. 2.2.1 Nhóm giải pháp về sản phẩm 2.2.1.1 Đầu tư cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm tăng cường khả năng cạnh tranh Chất lượng là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong cạnh tranh, đặc biệt là đối với các sản phẩm của Công ty là những sản phẩm phục vụ cho sản xuât nông nghiệp, đối tượng khách hàng chính ở vùng nông thôn việc sử dụng khá đơn giản, không phô trương gắn liền với công việc hàng ngày. Người tiêu dùng sẽ không đặt yêu cầu quá cao về kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm mà chủ yếu tập trung vào độ tiện dụng, đa năng, công suất hay mức tiêu thụ nhiên liệu vì vậy đây là những yếu tố then chốt của chất lượng sản phẩm mà công ty cần cải tiến. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm đòi hỏi thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp bởi vì nó do nhiều yếu tố quyết định như: nguyên liệu, máy móc, trình độ công nhân, chất lượng quản lý. Chất lượng sản phẩm hiện nay của Công ty so với các doanh nghiệp khác cùng ngành và so với hàng nhập khẩu lắp ráp khá tốt song vẫn chưa thể đáp ứng được mong đợi của khách hàng, nhất là nếu muốn hướng tới xuất khẩu. Công ty đã và đang tiến hành các biện pháp nâng cao chất lượng. Trong thời gian tới, Công ty cần tiếp tục tiến hành các biện pháp đó và có thể thêm một số biện khác, cụ thể như: - Quan tâm và đầu tư thường xuyên để đổi mới và nâng cấp thiết bị công nghệ, đồng thời với việc nâng cao năng lực sản xuất. Trước tiên nên đầu tư đổi mới máy móc thiết bị có tính chất trọng điểm. Những thiết bị quan trọng then chốt thì cần trang bị loại mới và hiện đại. Những thiết bị khác, nếu còn sử dụng được thì tiếp tục khai thác hoặc đầu tư nghiên cứu chế tạo sửa chữa mua thiết bị mà Việt Nam đã chế tạo đạt yêu cầu. Các loại máy gia công cơ khí bao gồm: máy tiện, máy phay, máy bào, máy mài, máy doacần được nâng cấp sửa chữa và thay thế đầu tiên do các thiết bị này đã có thời gian sử dụng lâu, tỉ lệ khấu hao hầu hết đều trên 50%, mặt khác do giai đoạn gia công chi tiết có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm, chi phối khâu lắp ráp thành phẩm nên cần được ưu tiên. Hai lò luyện gang và thép cùng các máy móc khác cũng cần được bảo trì thường xuyên, các máy không đủ tiêu chuẩn sản xuất hoặc hết khấu hao cần được thay thế. - Tăng cường các biện pháp quản lý kỹ thuật, nâng cao kỷ luật công nghệ, có quy chế thưởng phạt nghiêm minh đối với việc thực hiện kỷ luật công nghệ, xây dựng một nề nếp vệ sinh công nghiệp và bảo quản thiết bị dụng cụ và các tài sản khác.... nhằm mục đích giảm tới mức thấp nhất số lượng sản phẩm hư hỏng trong quá trình sản xuất. Tiếp tục duy trì hoạt động nghiên cứu, sáng kiến đưa các cải tiến mới vào trong sản xuất. - Về nguyên liệu: Để nâng cao chất lượng sản phẩm thì chất lượng nguyên vật liệu cũng phải được bảo đảm đồng thời đảm bảo đúng tiến độ và sự đồng bộ. Gang và thép là hai nguyên liệu sản xuất chính đòi hỏi phải có tỉ lệ thành phần các chất cacbon, sắt, mangan chính xác để đảm bảo độ bền, chịu lực nên công tác lựa chọn nguyên liệu đầu vào cần được theo dõi kiểm tra về chất lượng thường xuyên. Mặt khác chú trọng hơn nữa đến việc theo dõi vật tư nhập vào kho và xuất ra sản xuất, nhất là các loại vật liệu sơn và kim loại, để tránh sự nhầm lẫn, sai phạm dẫn đến sự lãng phí đáng tiếc. - Công tác bảo quản hàng tồn kho phải được tổ chức và giám sát thường xuyên để tránh tình trang máy móc bị hỏng, han rỉ trong quá trình lưu kho. - Tăng cường công tác giám sát chất lương sản phẩm: Doanh nghiệp luôn ý thức rõ tầm quan trọng của việc kiểm tra giám sát chất lượng sản phảm và hiện nay Công ty đã có một phòng KCS chuyên trách về vấn đề này. Tuy nhiên việc thực hiện còn một số tồn tại do thiếu sự phối hợp giữ phòng sản xuất và phòng KCS. Trong thời gian tới đây Công ty cần có các biện pháp kiểm tra chặt chẽ các nguồn nguyên liệu đưa vào sản xuất. Liên tục kiểm tra bán thành phẩm trong dây chuyền sản xuất. Kiểm tra chất lượng thành phẩm trước khi nhập kho và đặc biệt là trước khi bán cho khách hàng. Việc giám sát chất lượng sản phẩm phải tiến hành ở tất cả các khâu, thường xuyên liên tục chứ không phải chỉ tra ở khâu cuối cùng. Trong kiểm tra, kiểm soát một mặt chú trọng đến chất lượng đội ngũ làm công tác kiểm tra, một mặt có chế độ khuyến khích vật chất đối với họ. Đặc biệt, cần phát huy việc kiểm tra không chỉ cho phòng KCS mà cả các phòng ban, các cán bộ công nhân khác. Mỗi người, mỗi phòng đều có thể nắm bắt chất lượng của vật tư, máy móc... khi họ tiếp xúc theo nhiệm vụ. Với việc này cần phát huy triệt để cơ chế khen thưởng, khuyến khích. - Ngoài ra, trong tương lai để đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu về chất lượng sản phẩm của khách hàng cũng như để có thể cạnh tranh với các sản phẩm của các công ty trong và ngoài nước khác thì Công ty cần tích cực đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và chuyển giao công nghệ. Công ty có thể phối hợp với Viện Nghiên cứu Thiết kế Chế tạo Máy nông nghiệp (RIAM) và Viện Công nghệ (RITM) là hai đơn vị cùng trực thuộc tổng Công ty máy động lực và máy nông nghiệp VEAM hoặc các doanh nghiệp khác để có thể vừa hợp tác nghiên cứu và chuyển giao công nghệ. Các biện pháp cụ thể gồm: thay công nghệ đúc băng khuôn kim loại thủ công bằng công nghệ đúc khuôn xốp hàng loạt cho ra sản phẩm chất lượng cao hơn. Chuyển từ công nghệ tạo mẫu thủ công sang công nghệ cắt mẫu điện tử. Sắp xếp lại dây chuyền lắp ráp 2.2.1.2 Hạ giá thành sản phẩm để đấy mạnh tiêu thụ Giá bán là phương tiện cạnh tranh hữu hiệu thể hiện qua chính sách giá. Chính sách giá phù hợp là điều kiện quan trọng để người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm sao cho hợp túi tiền của họ. Để hạ giá thành sản phẩm nhằm nâng cao tính cạnh tranh, kích thích tăng lượng tiêu thụ sản phẩm Công ty phải chú trọng công tác quản lý giá thành đó là hệ thống công tác từ việc hạch toán giá thành, phân tích dự báo giá thành cho đến tất cả các quyết định về kế hoạch điều hành sản xuất linh hoạt. Để giảm giá thành, Công ty có thể sử dụng các biện pháp sau: */ Hạ thấp chi phí nguyên vật liệu: Đối với sản phẩm của công ty chi phi nguyên vật liệu chiếm tỉ trọng tương đối lớn. Vì vậy, giảm chi phí về nguyên vật liệu có nghĩa quan trọng nhất đối với các biện pháp hạ giá thành. Để giảm được chi phí và nguyên vật liệu trong giá thành sản phẩm Công ty cần thực hiện tốt các công tác sau: - Tổ chức tốt công tác thu mua vật liệu: Ngoài việc đánh giá chất lượng của công tác thu mua nguyên vật liệu, Công ty còn phải giảm chi phí phát sinh ở từng nguồn cung ứng để rồi đi đến quyết định mua nguyên vật liệu ở nguồn cung ứng nào là kinh tế nhất. Cán bộ thu mua cần tính toán chi phí vận chuyển hàng về kho, lượng hao hụt... để tổng chi phí công tác thu mua là nhỏ nhất. - Giảm chi phí bảo quản dự trữ nguyên vật liệu: Để giảm được chi phí nguyên vật liệu dự trữ ở trong kho, Công ty cần thực hiện tốt công tác quản trị nguyên vật liệu trong kho. Thực hiện tốt công tác tiếp nhận nguyên vật liệu vào trong kho, bảo quản, cấp phát vật liệu có ở trong kho và thực hiện công tác kiểm tra thường xuyên mức dự trữ khối lượng nguyên vật liệu đạt tính tối ưu nhất. Bên cạnh đó Công ty cần nâng cấp hệ thống kho tàng để nguyên vật liệu trong kho được bảo quản tốt hơn, thực hiện công tác chống oxi hoá, bảo quản tốt chất lượng nguyên vật liệu trong kho. - Định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho sản phẩm: Định mức tiêu hao nguyên vật liệu là căn cứ để phân xưởng quan tâm đến việc tiết kiệm nguyên vật liệu cũng như các cán bộ kỹ thuật dùng để kiểm tra chất lượng sản phẩm. Mặc dù vậy, trong thời gian qua hệ thống định mức tiêu hao nguyên vật liệu ở các phân xưởng vẫn chưa sát với thực tế khi điều kiện ngày càng hoàn thiện hơn. Việc xác định lại, điều chỉnh lại hệ thống định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho từng loại sản phẩm sẽ làm giảm đáng kể giá thành sản phẩm. Trong quá trình đúc và gia công cắt gọt chi tiết, các chi tiết thừa có thể được tận dụng lại cho qua trình đúc tạo phôi sau. */ Hạ thấp chi phí quản lý doanh nghiệp: Chi phí quản lý doanh nghiệp là một trong những bộ phận cấu thành nên giá thành của toàn bộ sản phẩm của Công ty. Muốn hạ giá thành sản phẩm, một trong những giải pháp phải kể tới là hạ thấp chi phí quản lý của Công ty. Chi phí quản lý bán hàng của Công ty thường chiếm tỷ lệ cao trong công tác quản lý chung về sản xuất kinh doanh của Công ty. Cần bố trí một cách chặt chẽ, hợp lý đúng số lượng cần thiết và phù hợp với yêu cầu của công việc, của từng thị trường. Tổ chức bán hàng phải ổn định nhưng phải linh hoạt, ổn định để chịu đựng những tổn thất nhân sự giám sát điều hành, đồng thời tổ chức phải đủ linh hoạt để biến đổi điều chỉnh theo các biến đổi ảnh hưởng đến Công ty trong ngắn hạn như biến động thị trường. */ Giảm chi phí cố định Các biện pháp giảm chi phí cố định: Đối với chi phí cố định là khấu hao tài sản cố định, Công ty có thể giảm chi phí cố định này trong đơn vị sản phẩm bằng biện pháp duy trì lượng sản phẩm sản xuất ra hợp lý, hạn chế khối lượng hàng tồn kho, ngoài ra doanh nghiệp có thể nhận gia công ngoài nhằm tận dụng công suất dư thừa của máy móc. Trong sản xuất, cán bộ kỹ thuật thường xuyên kiểm tra, bảo dưỡng thiết bị máy móc để tránh xảy ra sửa chữa lớn làm tăng chi phí và ngưng trệ sản xuất, tận dụng tối đa công suất máy móc và khai thác triệt để nhu cầu thị trường. Đối với những máy móc thiết bị không còn tiếp tục sản xuất kinh doanh nên tổ chức thanh lý để thu hồi giá trị còn lại, đầu tư vào thiết bị sản xuất có lợi khác. 2.2.1.3 Xây dựng chính sách giá linh hoạt Giá cả có một vai trò đặc biệt trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Giá cả thể hiện sự tranh giành về lợi ích kinh tế và mang lại lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh. Nói cách khác, giá cả có một vị trí to lớn trong cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Do đó, cần xây dựng một chiến lược giá phù hợp mới bảo đảm cho doanh nghiệp kinh doanh có lãi, chiếm lĩnh thị trường và có hiệu quả cao. Hiện nay giá cả của mặt hàng máy kéo và máy nông nghiệp nói riêng và các mặt hàng khác nói chung đều thay đổi phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Điều này đòi hỏi Công ty phải liên tục cập nhật thông tin về tình hình giá cả của thị trường để có những thay đổi tương ứng, tránh để đối thủ cạnh tranh về giá. Công ty không nên áp dụng một mức giá đồng nhất với tất cả các đối tượng khách hàng mà nên có sự chênh lệch đối với các khách hàng khác nhau. Trên cơ sở giá bán của mình Công ty nên áp dụng linh hoạt với các khu vực thị trường khác nhau. Công ty nên chủ động, áp dụng nhanh mức giá linh hoạt trong việc bán sản phẩm của Công ty và tuỳ vào từng thị trường cụ thể, từng đối tượng khách hàng, theo biến động của cung- cầu trên thị trường và tuỳ vào tính thời vụ. Áp dụng biện pháp “đảogiá” đối với từng loại sản phẩm bán trong hoạt động tiêu thụ của mình. Cần nghiên cứu và áp dụng các mức giá khác nhau trên các đoạn thị trường khác nhau. Ví dụ: Giá bán sản phẩm ở khu vực các tỉnh giáp địa bàn Hà Nội cố thể điều chỉnh cao hơn so với các khu vực miền núi và vùng sâu vùng xa bù lại sẽ được hỗ trợ về vận chuyển và chế độ bảo hành. Thường xuyên có những đợt giảm giá, khuyến mại vào các dịp nhất định hoặc để bán hàng tồn kho. Hoạt động chiết khấu cần phải linh hoạt hơn. Công ty cũng nên sử dụng các loại chiết khấu như chiết khấu theo số lượng mua và chiết khấu cộng dồn vào cuối năm và áp dụng linh hoạt cho các đối tượng khách hàng khác nhau. Đặc biệt chú trọng đến các đối tượng khách hàng là các cơ quan nhà nước, khách hàng thường xuyên, khách hàng là người mua với số lượng lớn. Với đối tượng khách hàng là các dự án mua máy cho nông dân các tỉnh, khối lượng mua tương đối ổn định và chiếm tỉ trọng lớn trong doanh thu cần áp dụng tỉ lệ chiết khấu lớn hơn. Lên tăng tỉ lên chiết khấu từ 3% hiện nay lên 5% và kèm theo một số điều kiện trong hợp đồng về thời gian thanh toán nhằm giảm thời gian thu hồi vốn. Đối với các đại lý bán buôn tuỳ theo lượng đặt hàng để xác định tỉ lệ chiết khấu thích hợp. Tại những khu vực có nhu cầu lớn, tiềm năng nhưng chưa được khai thác nên áp dụng chính sách hợp đồng khoán nhăm kích thích các đại lý chủ động tìm thị trường tiêu thụ. Nếu thực hiện giải pháp này, Công ty không những giữ vững được khách hàng truyền thống mà còn thu hút được nhiều khách hàng mới. Góp phần tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ, tăng doanh thu lợi nhuận và tăng thị phần của Công ty. Lâu dài, nó sẽ tạo cho Công ty một cơ cấu giá linh hoạt, hợp lý, phù hợp với nhiều thị trường, phục vụ cho nhiều đối tượng khách hàng, nhờ đó nâng cao hiệu quả hoạt động tiêu thụ của Công ty. Tuy nhiên dù các mức giá có khác nhau, song cố gắng duy trì sự ổn định về giá là việc cũng nên làm. Sự ổn định này tạo tâm lý yên tâm cho khách hàng và cũng tạo ra một nét đặc trưng của Công ty. Trong sự linh hoạt về giá, cần hạn chế sự thay đổi mức giá cơ sở mà nên vận dụng các chiết khấu giá, giảm giá tạm thời, giảm giá theo số lượng mua. Và thực hiện được các giải pháp này, trước tiên Công ty TNHH một thành viên máy kéo và máy nông nghiệp cần phải kiến nghị về chính sách giá với Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp nhăm tạo điều kiện để Công ty có thể chủ động trong việc điều chỉnh giá trong tiêu thụ. Ngoài ra, Công ty cần có biện pháp huy động vốn để trang trải cho rủi ro về giá. Đào tạo đội ngũ cán bộ phục vụ cho công tác định giá, xác định cơ cấu giá hợp lý phù hợp với từng thị trường và từng đối tượng khách hàng. 2.2.2 Nhóm giải pháp về công tác tiêu thụ 2.2.2.1 Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường Trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, sản phẩm sản xuất ra phải gắn liền với nhu cầu của người tiêu dùng. Do vậy, Công ty muốn tiến hành sản xuất và tiêu thụ sản phẩm đạt hiệu quả cao tất yếu phải coi trọng công tác điều tra và nghiên cứu thị trường. Như chúng ta đã biết, khâu này đóng vai trò quan trọng trong việc tung sản phẩm ra thị trường để xem sản phẩm của mình có đáp ứng được nhu cầu thị trường hay không phải phân tích, điều tra, nghiên cứu thị trường. Ngoài việc nghiên cứu về nhu cầu chất lượng, số lượng, mẫu mã ở thị trường truyền thống, Công ty muốn mở rộng thị trường thì phải nghiên cứu thị trường mới. Những thị truờng tiềm năng trong tương lai là thị trường Miền Trung, thị trường vùng sâu, vùng xa và trong tương lai xa hơn doanh nghiệp sẽ có sản phẩm xuất khẩu. Để phân tích một sản phẩm trên thị trường thì cần nghiên cứu 4 bộ phận cơ bản sau: - Thị trường hiện tại của các đối thủ cạnh tranh. Đây là việc tập hợp những khách hàng có nhu cầu mua và tiêu dùng một loại sản phẩm nào đó do các đối thủ cạnh tranh sản xuất và họ có khả năng thanh toán. Nghiên cứu thị trường khách hàng đang sử dụng sản phẩm ngoại nhập có chất lượng tốt nhưng giá cao hơn sản phẩm của Công ty hay những sản phẩm của các cơ sở lắp ráp sản phẩm có chất lượng kém và vừa phải nhưng giá thành lại rẻ nên dễ được chấp nhập để từ đó có giải pháp giành lại thị phần trong thị trường. - Thị trường hiện tại của Công ty. Đây chính là việc tập hợp những khách hàng có nhu cầu mua và tiêu thụ một loại sản phẩm do Công ty sản xuất và họ có khả năng thanh toán. Nghiên cứu những thay đổi trong nhu cầu và thói quen sử dụng để từ đó đáp ứng tốt hơn các nhu cầu đó - Thị trường của những người tiêu dùng không tương đối. Đó là việc nghiên cứu nhứng khách hàng có nhu cầu và tiêu dùng sản phẩm, có khả năng thanh toán nhưng lại không biết có nơi nào bán sản phẩm đó. Bằng cách đó có thể giúp doanh nghiệp đề ra những giải pháp cụ thể nhằm tiếp cận khách hàng, đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng dễ dàng hơn. - Thị trường của những người không tiêu dùng tuyệt đối. Đây là việc nghiên cứu những người có nhu cầu mua và tiêu dùng sản phẩm thậm chí có khả năng thanh toán nhưng do một lý do bất kỳ nào đó trước mắt mà họ chưa thể tiêu dùng loại sản phẩm đó được. Trong việc nghiên cưú thị trường định kỳ Công ty phải có những cuộc trao đổi ý kiến, đúc rút kinh nghiệm giữa các nhân viên bán hàng. Thống kê theo dõi trên từng thị trường về số lượng, chất lượng, chủng loại sản phẩm. Nắm bắt được tình hình tiêu thụ sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, giá cả, chủng loại, chất lượng, mặt yếu kém, mặt mạnh của đối thủ, từ đó đề ra hoạt động của công tác tiêu thụ sản phẩm nhằm đem lại hiệu quả cao trong kinh doanh. Một hoạt động khác cũng có ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty là việc tổ chức hội nghị khách hàng. Hội nghị khách hàng phải có mặt những bạn hàng lớn và quan trọng. Trong hội nghị khách hàng, Công ty phải có các nội dung gợi ý để khách hàng nói về ưu và nhược điểm của sản phẩm, những vướng mắc trong mua bán, những thiếu sót trong quan hệ mua bán của Công ty, yêu cầu họ về sản phẩm và nhu cầu trong thời gian tới : cũng như trong hội nghị này Công ty công bố các dự án và chính sách của mình. Bên cạnh đó, để mở rộng và phát triển thị trường trong nước Công ty cần hướng tới khai thác một cách có hiệu quả hơn khu vực thị trường nông thôn và miền núi, bởi vì khu vực này tập trung phần lớn khách hàng của Công ty và đang có xu hướng thu hẹp dần do tốc độ đô thị hoá... và do sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ lớn. 2.2.2.2 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm Để tồn tại và phát triển lâu dài thì mỗi doanh nghiệp cần phải xác định được chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Đới với Công ty TNHH một thành viên máy kéo và máy nông nghiệp vừa chyển sang loại hình Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên trực thuộc Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp hoạt động kinh doanh độc lập và tự chịu trách nhiệm về các quyết định kinh doanh của mình do dó việc lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của mình là vô cùng cần thiết. Hiện nay do khả năng còn hạn chế hàng năm phòng kế hoạch thương mại của Công ty tuy đã lập được kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của toàn Công ty nhưng việc lập kế hoạch này còn bộc lộ nhiều hạn chế trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện mà Công ty cần có biện pháp khắc phục. Hiện nay Công ty đang xây dựng kế hoạch theo phương pháp từ trên xuống, tức là dựa vào mục tiêu và kế hoạch của Tổng công ty để xây dựng kế hoạch cho mình. Phương pháp này đảm bảo tính thống nhất, không mâu thuẫn với mục tiêu. Tuy nhiên hạn chế cơ bản của phương pháp là có thể dẫn đến thiếu thông tin để hoạch định do đó nhiều khi chất lượng của kế hoạch là thấp. Như vậy để công tác hoạch định kế hoạch của Công ty đảm bảo chất lượng phải đáp ứng nhu cầu thực tế trong quá trình lập kế hoạch Công ty phải biết áp dụng phương pháp phù hợp, thay đổi linh hoạt để có thể đáp ứng nhu cầu thường xuyên biến động của thị trường. Có thể kết hợp nhiều phương pháp khác nhau để lập kế hoạch nhưng cho dù áp dụng phương pháp nào thì cũng căn cứ vào kết quả điều tra nghiên cứu và dự báo nhu cầu khách hàng, tình hình đối thủ cạnh tranh, giá cả thị trường, nguồn cung ứng, kế hoạch và tình hình tiêu thụ thực tế các năm trước. Việc lập kế hoạch có thể theo ba bước sau: Bước 1: nghiên cứu thị trường và dự báo mức sản phẩm. Nghiên cứu thị trường: có thể tiến hành giống như trình bày trên. Dự báo mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp: dự báo mức sản phẩm là một vấn đề cần thiết cho việc xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Hầu hết các quyết định trong tiêu thụ sản phẩm đều được dựa trên những dự báo về mức bán của doanh nghiệp. Thông qua những dự báo về mức bán sản phẩm, doanh nghiệp có thể đánh giá những lợi ích và thiệt hại khi quyết định thâm nhập vào thị trường mới, đánh giá khả năng và mức độ khai thác thị trường hay quyết định thay đổi năng lực kinh doanh cho phù hợp với yêu cầu của thị trường. Phân tích và quyết định việc duy trì hay thay đổi chính sách tiêu thụ sản phẩm, đánh giá mức độ và hiệu lực của những thay đổi cần thiết trên cơ sở so sánh triển vọng bán hàng. Dự báo mức tiêu thụ sản phẩm có thể là dự báo ngắn, trung hoặc dài hạn. Dự báo ngắn hạn giúp doanh nghiệp giải quyết một số vấn đề tác nghiệp thường xuyên liên quan tới sự phát triển của nhu cầu, của cung ứng, của phân phốiĐồng thời cả trong việc dự phòng một số giải pháp tình thế nếu có biến động ở một khâu trong hệ thống cung ứng gây khó khăn cho việc đáp ứng nhu cầu thị trường. Dự báo trung và dài hạn giúp doanh nghiệp xây dựng được chiến lược kinh doanh dài hạn cũng như sự phát triển khuếch trương của doanh nghiệp trong tương lai. Bước 2: xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Những căn cứ để xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Có ba căn cứ chủ yếu đó là: khách hàng, khả năng của doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh. + Khách hàng: xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ của người tiêu dùng càng khác nhau. Để tồn tại và phát triển mỗi doanh nghiệp có thể và cần phải chiếm được thị trường và khách hàng. Không có khách hàng thì doanh nghiệp không có đối tượng để phục vụ và do đó cũng không có sự kinh doanh. Vì thế khách hàng là cơ sở của mọi kế hoạch, là yếu tố xuyên suốt quá trình xây dựng, triển khai và thực hiện kế hoạch tiêu thụ của bất cứ doanh nghiệp nào. Khi xây dựng kế hoạch tiêu thụ doanh nghiệp phải phân tiến hành phân chia thị trường và xác định tỉ trọng khách hàng mà doanh nghiệp phải thu hút. + Khả năng của doanh nghiệp. Khi xây dựng kế hoạch tiêu thụ, doanh nghiệp phải biết khai thác những mặt mạnh và khắc phục điểm yếu của mình, phải phân bổ các nguồn lực một cách có hiệu quả. Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm tài sản và nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất mà doanh nghiệp phải chú ý khi xây dựng kế hoạch tiêu thụ, đây chính là lực lượng quyết định sự phát triển về chiều sâu của doanh nghiệp. + Đối thủ cạnh tranh. Cơ sở của căn cứ này là so sánh các khả năng của doanh nghiệp với đồi thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế. Uu thế của doanh nghiệp thể hiện ở: ưu thế hữu hình thể hiện ở các chỉ tiêu cụ thể như vật tư, tiền vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật ưu thế vô hình là ưu thế không thể định lượng được như uy tín của Công ty, nhãn hiệu hàng hóa, niềm tin của khách hàng. Nội dung cơ bản của kế hoạch tiêu thụ sản phẩm: kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của mỗi doanh nghiệp được xây dựng dựa trên những căn cứ khác nhau với những mục đích khác nhau nhưng đều bao gồm: các dự kiến tiêu thụ cho các nhóm khách hàng theo từng loại, nhóm sản phẩm, trên từng khu vực thị trường cụ thể về giá cả cũng như số lượng các mặt hàng. Khi xây dựng kế hoạch tiêu thụ phải tính toán cân nhắc kỹ lưỡng đến kế hoạch sản xuất, phải chỉ ra các chính sách cũng như giải pháp tiêu thụ sản phẩm thích hợp. Bước 3: lựa chọn và quyết định kế hoạch tiêu thụ. Việc đánh giá và lựa chọn kế hoạch tiêu thụ dự kiến là công việc cuối cùng có tầm quan trọng quyết định đến mức độ đúng đắn của kế hoạch tiêu thụ. Khi thẩm định kế hoạch tiêu thụ cần phải tuân thủ những nguyên tắc sau: + Thứ nhất: kế hoạch tiêu thụ phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận. Trong kinh doanh thường có nhiều mục tiêu, các kế hoạch tiêu thụ dự kiến có thể khác nhau về số lượng và mức độ các mục tiêu nhưng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm. + Thứ hai: kế hoạch tiêu thụ phải có tính khả thi, phải phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp. + Thứ ba: kế hoạch phải đảm bảo giải quyết được mối quan hệ về mặt lợi ích giữa doanh nghiệp và thị trường. 2.2.2.3 Hoàn thiện công tác tổ chức, phát triển đại lý Phân phối sản phẩm có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết, giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh chóng. Hiện nay, một trong những hình thức phân phối sản phẩm chủ yếu của Công ty TNHH một thành viên máy kéo và máy nông nghiệp là thông qua các đại lý tại các tỉnh mà Công ty có chi nhánh. Sản phẩm được bán trực tiếp cho người tiêu dùng thông qua hệ thống các đại lý này. Tuy nhiên hệ thống đại lý của Công ty còn ít và tổ chức còn nhiều hạn chế, chưa đảm bảo được tốc độ cung ứng sản phẩm một cách tốt nhất, do đó nhiều khi gây trở ngại cho quá trình tiêu thụ. hi nhanhng. Phan Công nghiệp Khi xây dựng hệ thống đại lý, Công ty nên lưu ý đến các yếu tố sau: - Đặc điểm của sản phẩm: Sản phẩm của Công ty là các loại máy móc dùng cho sản xuất nông nghiệp nên cần có các phương tiện vận tải có trọng tải lớn nhằm đáp ứng nhu cầu vận chuyển hàng hoá. Ngoài việc bán sản phẩm tại đại lý cũng nên bán cả các phụ tùng thay thế, việc này đảm bảo đáp ứng dịch vụ tốt nhất tới khách hàng và giữ chân khách hàng sử dụng sản phẩm máy kéo và máy nông nghiệp của doanh nghiệp. - Đặc điểm bán hàng: Khách hàng của Công ty chủ yếu là bà con nông dân kiến thức về sản phẩm còn hạn chế, nên trong quá trình bán hàng, sử dụng và bảo hành sản phẩm đòi hỏi phải xây dựng được đội ngũ nhân viên bán hàng và nhân viên kĩ thuật có đủ khả năng và trình độ giải đáp các thắc mắc về kĩ thuật, có khả năng bảo hành ngay tại đại lý. Đia điểm đặt đại lý: Nên có sự lựa chọn phù hợp vì nếu đặt tại các vùng nông thôn thì thị trường sẽ bị bó hẹp, khó khăn cho công tác vận chuyển và giới thiệu sản phẩm nhưng nếu đặt tại các vùng đô thị sẽ xa thị trường tiêu thụ. Các cửa hàng giới thiệu sản phẩm và các đại lý cần được mở ở các tụ điểm mua, bán, thị trấn, thị xã, các đầu mối giao thông quan trọng. 2.2.2.4 Mở rông mạng lưới tiêu thụ trên cả nước và hướng ra xuất khẩu Để thực hiện giải pháp này trước hết Công ty củng cố thị trường hiện tại. Hiện nay thị trường máy nông nghiệp còn rất tiềm năng, bản thân thị trường truyền thống Công ty cũng chưa khai thác hết, các sản phẩm máy của Trung Quốc và các cơ sở lắp ráp tư nhân còn tràn ngập thị trường vì vậy Công ty cần tận dụng hết những lới thế về chất lượng và giá cả sản phẩm để khai thác thị trường theo chiều sâu. Trong tương lai Công ty sẽ đầu tư thêm trang thiết bị sản xuất và đổi mới công để nâng công suất hàng năm lên 4000 – 5000 máy điều này cũng đòi hỏi Công ty phải có thêm các thị trường tiêu thụ khác. Một số thị trường tại Miền Bắc mà Công ty chưa khai thác hêt đó là thị trường vùng Tây Bắc, tập quán canh tác tại các vùng này còn lạc hậu, nhu cầu về sức kéo và vận chuyển nhiều lại là khu vực đang được hưởng nhiều ưu tiên của Nhà nước về phát triển sản nông nghiệp. Công ty có thể mở thêm đại lý hoặc cửa hàng giới thiệu sản phẩm hoặc phối hợp với chính quyền địa phương để đưa máy đến tay người nông dân. Ngoài ra xu hướng xuất khẩu máy nông nghiệp của nước ta đã có từ lâu, hai đơn vị đi đầu trong lĩnh vực này là vinapro và vikyno cùng trực thuộc Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp đã có kinh nghiệm khi xuất khẩu sang các thị trường nước ngoài. Trong tương lai đây sẽ là thị trường mà doanh nghiệp có thể thâm nhập nhất là các nước như Sri lanka, Iraq, yemen, Nigieria, Chile... Đối với thị trường hiện tại Công ty đang phải cạnh tranh với máy nhập khẩu và máy do các cơ sở tư nhân tự lắp ráp. 2.2.2.5 Đẩy mạnh hoạt động hỗ trợ tiêu thụ */ Xây dựng chiến lược quảng cáo và giới thiệu sản phẩm tiết kiệm, hiệu quả Quảng cáo là công cụ truyền bá thông tin của doanh nghiệp đến với người tiêu dùng, là hoạt động sáng tạo của mổi doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu truyền bá thông tin về hàng hoá, dịch vụ và doanh nghiệp đến với người tiêu dùng. Quảng cáo hỗ trợ doanh nghiệp trong công tác tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ và qua đó thu lợi nhuận. Để làm tốt công tác quảng cáo Công ty cần xem xét, giải quyết một số vấn đề sau: - Nội dung quảng cáo: Thực chất là thông điệp mà Công ty gửi đến người tiêu dùng. Trong một thời gian và chi phí có hạn, thông điệp nay bao gồm các từ ngữ, hình ảnh, âm thanh phải ngắn gọn, xúc tích, dễ hiểu, vừa mang tính nghệ thuật lại vừa rõ ràng đơn giản và phải hàm chứa lượng thông tin cao. Đó là những thông tin về truyền thống quy mô, uy tín của Công ty. Các sản phẩm bảo đảm chất lượng và giá cả cùng các dịch vụ kèm theo đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Phải làm sao gây ấn tượng cuốn hút, thuyết phục được khách hàng nhất là khách hàng truyền thống, tạo sự chú ý gợi mở nhu cầu với khách hàng mới.Với các mặt hàng đã có từ lâu, các nội dung quảng cáo của Công ty nên tập trungvào việc củng cố hình ảnh trong khách hàng về những sản phẩm truyền thống mang nhãn hiệu "Bông Sen" uy tín, làm cho thương hiệu trở lên gần gũi hơn với người tiêu dùng. - Phương tiện quảng cáo: Hiện nay Công ty mới chỉ quảng cáo trên một số báo như Lao động, Đại đoàn kết, tạp chí Nông nghiệp và phát triển nông thôn, một vài tấm pano, một số Catalogue nhưng nói chung rất ít và chưa có tác dụng. Công ty cần xúc tiến việc quảng cáo qua báo chí nhiều hơn nữa: phải quảng cáo trên những tờ báo, tạp chí thu hút sự quan tâm của nhiều độc giả như báo Thời báo kinh tế, báo Tiền phong, Sử dụng hình thức quảng cáo trực tuyến trên những trang web như Vietnamnet.vn, nongthon.vn, agrivietTrong tương lai Công ty nên xây dựng một trang web riêng để khách hàng có thể tìm kiếm thông tin về sản phẩm và đặt mua trực tiếp với Công ty. - Việc quảng cáo trên radio cũng cần được chú trọng bởi chi phí thấp, nhiều người sử dụng và tác động đến mọi vùng địa lý. Thời điểm và số lần lặp lại nên là buổi trưa hoặc buổi tối khi mà mọi người ở nhà. Có một phương tiện quảng cáo nữa mà Công ty nên tập trung ngay vào làm đó là áp phích, pano. Đây là phương tiện quảng cáo rẻ tiền, dễ làm mà Công ty hoàn toàn có thể quyết định về kích thước, màu sắc hình ảnh, thời gian và chủ đề quảng cáo. Ngoài ra, Công ty có thể duy trì hoạt động thiết kế các Catalo giới thiệu về sản phẩm và về Công ty, việc thiết kế này được tổ chức thường xuyên quanh năm, và được đưa đến các chi nhánh, đại lý, và cửa hàng của Công ty trong cả nước, sao cho bất cứ lúc nào khách hàng đến với Công ty sẽ đều nhận được những thông tin cụ thể thông qua các Catalo này, và tất nhiên chỉ những khách hàng có nhu cầu sản phẩm của Công ty với số lượng lớn thì mới cung cấp cho catalo, còn các khách hàng với số lượng ít thì sẽ được quảng cáo thông qua hình thức giới thiệu, tư vấn thuộc trách nhiệm của nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, hoạt động quảng cáo luôn phải tính đến chi phí quảng cáo, bởi mọi hoạt động, trong đó có quảng cáo đều phải nhằm mục đích cuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận. Do vậy, Công ty cần phải xây dựng cho mình một chiến lược quảng cáo tổng hợp và năng động sao cho tiết kiệm và hiệu quả. */ Xúc tiến và yểm trợ bán hàng Hiện tại thị trường sản phẩm máy kéo và máy nông nghiệp có nhiều nhãn hiệu sản phẩm của các cơ sở sản xuất trong và ngoài nước sản xuất, lắp ráp.Vì vậy các hoạt động xúc tiến bán hàng cũng tăng lên, người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn và khả năng trung thành với nhãn hiệu của họ giảm đi, do vậy càng ngày càng cần nhiều các hoạt động xúc tiến và yểm trợ bán hàng để thu hút khách hàng đối với Công ty vốn chưa quan tâm đúng mức đến hoạt động này, thời gian tới cần: - Tổ chức lại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm để không những là nơi bán hàng đơn thuần mà còn phải là nơi Công ty giao tiếp với khách hàng, truyền tải những thông điệp từ Công ty với toàn bộ người tiêu dùng. Lập thêm các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm ở các khu vực đông dân cư, các đầu mối giao thông để tăng khả năng tiếp cận sản phẩm của Công ty đối với khách hàng. - Tích cực tham gia hơn nữa vào các hội chợ, triển lãm hàng tiêu dùng, hàng công nghiệp trong và ngoài nước. Đồng thời không chỉ tham gia các hội chợ tổ chức tại Hà Nội mà còn ở các nơi khác, đáng chú ý là hội chợ tại thành phố Hồ Chí Minh được tổ chức mấy năm trở lại đây có chất lượng và các nơi khác như Đà Nẵng, Cần Thơ... Đó không những là dịp để Công ty tìm hiểu về khách hàng, bạn hàng, tăng cường giao tiêp và để bán hàng mà còn là nơi Công ty có thể học hỏi kinh Vinapro. - Đối với các hội nghị khách hàng: cần tổ chức thường xuyên hơn nữa (khoảng 6 tháng 1 lần hoặc một năm một lần) phải mời các khách hàng lớn, bạn hàng quan trọng. Chuẩn bị tốt nội dung sao cho nắm được những phản hồi từ phía khách hàng nhất. - Tặng quà, tiền thưởng: Đây không phải là biện pháp thường xuyên song Công ty cũng cần sử dụng vào những dịp nào đó, nhất là với các khách hàng lớn, bạn hàng lớn thì nên có quà tặng, tiền thưởng. - Không chỉ xúc tiến tới người tiêu dùng mà nên xúc tiến tới các nhà bán buôn, người bán lẻ qua chiết khấu giá, trợ cấp quảng cáo, phần thưởng tiêu thụ... */ Dịch vụ sau bán hàng Cần tiếp tục tăng cường hơn nữa các hoạt động bảo hành, sửa chữa lắp đặt, đổi hàng sai hỏng, hướng dẫn, giải đáp thắc mắc. Công tác này cần thực hiện đồng loạt tại các tỉnh, địa bàn tiêu thụ của Công ty chứ không riêng gì chi các chi nhánh của Công ty. 2.2.2.6 Các giải pháp tổng hợp khác */ Đa dạng hóa hình thức thanh toán, đồng thời tăng kỷ luật thanh toán. Bên cạnh hình thức thanh toán ngay, đối các đại lý và các nhà bán buôn Công ty có thể cho phép khách hàng nợ tiền hàng trong một khoảng thời gian nhất định, nhưng cũng phải có các điều kiện ràng buộc chặt chẽ để tránh trường hợp nợ đọng dây dưa. Muốn vậy, Công ty phải công bố mức lãi suất hợp lý, đồng thời hàng tháng Công ty phải yêu cầu khách hàng đối chiếu công nợ, lập biên bản xác định công nợ, đôn đốc thu hồi các khoản nợ đến hạn. Công ty có thể áp dụng hình thức thanh toán thông qua ngân hàng bằng tiền chuyển khoản để tạo điều kiện thuận lợi cho cả hai phía. */ Nâng cao chất lượng dịch vụ vận chuyển, giảm phí vận chuyển cho khách hàng mua sản phẩm của Công ty với khối lượng lớn. Tiếp tục đầu tư trang bị nhằm hiện đại hóa hệ thống các phương tiện vận tải, đặc biệt là các xe tải vận chuyển có trọng tải lớn, chất lượng tôt, đảm bảo an toàn và góp phần bảo đảm tốt nhất chất lượng sản phẩm khi đưa đến nơi tiêu thụ, đồng thời phải bảo đảm cả về mặt thời gian giao hàng. Đối với khách hàng ở gần nhà máy, nếu mua sản phẩm với khối lượng lớn có thể được miễn phí vận chuyển. */ Bồi dưỡng, nâng cao năng lực cho cán bộ, nhân viên Công ty Đội ngũ quản lý của một Công ty có trình độ cao sẽ đảm bảo cho các hoạt động của Công ty diễn ra nhịp nhàng. Trình độ nghiệp vụ của các nhân viên tốt sẽ làm cho các công tác khác được diễn ra xuôn sẻ góp phần đắc lực cho hoạt động sản xuất. Trình độ tay nghề kỹ thuật của đội ngũ công nhân sản xuất vững chắc đóng vai trò đảm bảo cho chất lượng sản phẩm của Công ty . Vì vậy chăm lo bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty là một công việc cần thiết phải tiến hành thường xuyên. Công tác bồi dưỡng cán bộ quản lý: Có thể thực hiện bằng cách gửi các cán bộ quản lý đi học các lớp dài hạn tại các trường đại học, các trung tâm có uy tín hoặc tổ chức kèm cặp đối với các cán bộ trẻ có năng lực. Trong những năm qua Công ty TNHH một thành viên máy kéo và máy nông nghiệp đã thực hiện khá tốt công tác này. Cụ thể là Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho các cán bộ quản lý học đại học, đại học bằng 2 Tuy nhiên Công ty cần chú ý hơn nữa đến công tác này. Công tác nâng cao trình độ nghiệp vụ của các nhân viên, đặc biệt là các nhân viên bộ phận tiêu thụ: Có thể thực hiện bằng cách mở các lớp đào tạo ngắn hạn nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ của họ. Tham gia các lớp học ngắn hạn, dài hạn khác do tổng Công ty triệu tập nhưng như thế vẫn là chưa đủ đối với yêu cầu ngày càng cao của công tác sản xuất. Trong thời gian tới Công ty cần đẩy mạnh việc mở các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên Công ty. 2.2.3 Một số kiến nghị về chính sách hỗ trợ của Nhà nước Trong những năm vừa qua hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty đã được hương nhiêug lợi ích từ các chính sách hỗ trợ của nhà nước về lãi suất vay vốn mua thiết bị phục vụ nông nghiệp cho bà cong nông dân. Tuy nhiên trong thơi gian tới đây nhà nước cấn có nhiều chính sách đẩy mạnh hơn nữa vừa để thúc đẩy sản xuất nông nghiệp một mặt hỗ trợ các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất cơ khí nông nghiệp. - Nhà nước cần đẩy mạnh các hoạt động tuyên truyền về lợi ích của việc cơ giới hoá, sử dụng máy móc và thiết bị cơ khí vào phục vụ sản xuất nông nghiệp. - Duy trì các hoạt động cho nông dân vay vốn và hỗ trợ với mức lãi suất 0% với các hộ có nhu cầu mua thiết bị, máy móc sản xuất. Tăng tỉ lệ cho vay lên 100% giá trị máy, đồng tăng thời gian hoàn vỗn vay. Việc này rất có ý nghĩa trong việc kích thích nhu cầu của bà con, giải quyết vấn đề mà hầu hết các hộ nông dân đều gặp phải khi có nhu cầu mua máy đó là đầu tư ban đầu quá lớn so với khả năng của họ. - Hạn chế nhập khẩu các loại máy nông nghiệp từ nước ngoài, đặc biệt là các sản phẩm kém chất lượng không đủ tiêu chuẩn từ Trung Quốc. Giảm sát hoạt động của các cơ sở lắp ráp tư nhân đồng thời tăng cường các hoạt động kiểm tra, giám sát thị trường không để nạn hàng giả hàng nhái và kém chất lượng làm ảnh hưởng tới các nhà sản xuất đã có uy tín thương hiệu trên thị trường. - Bộ Công thương cần có kế hoạch chỉ đạo thành lập các viện nghiên cứu, các đơn vị thiết kế, chuyển giao công nghệ về các sản phẩm máy cơ khí nông nghiệp để các doanh nghiệp sản xuất cùng ngành trong nước học hỏi và nâng cao năng lực sản xuất. Tất cả những giải pháp trên đây nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty TNHH một thành viên máy kéo và máy nông nghiệp được đưa ra dựa trên những kiến thức có được trong quá trình học tập, dưa trên những hiểu biết có được trong quá trình thực tập tại Công ty. Tuy nhiên những giải pháp trên hoàn toàn toàn mang tính cá nhân, người thực hiện mong rằng những giải pháp sẽ góp một phần nào đó có ích cho ban lãnh đạo Công ty. Mong rằng Công ty sẽ thành công hơn nữa trong tương lai.  Kết luận Tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng trong quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và của Công ty TNHH một thành viên máy kéo và máy nông nghiệp nói riêng. Nó phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình tiêu thụ được tổ chức tốt, tiến hành thuận lợi thì các hoạt động khác cũng diễn ra trôi chảy tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát huy hết khả năng của mình, đứng vững trong cạnh tranh đem lại lợi nhuận cao trong kinh doanh. Hoà nhập với công cuộc đổi mới của đất nước, Công ty TNHH một thành viên máy kéo và máy nông nghiệp đã và đang thực sự chuyển mình. Trong những năm vừa qua Công ty đã nỗ lực phấn đấu và mặc dù còn nhiều hạn chế song kết quả đạt được trong quá trình sản xuất kinh doanh những năm qua thực sự rất đáng kích lệ. Tuy nhiên bên cạnh những kết quả rất có ý nghĩa đó, hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty không tránh khỏi những khó khăn và tồn tại xuất phát từ nguyên nhân chủ quan về phía doanh nghiệp và những ảnh hưởng không thể tránh khỏi từ các yếu tố bên ngoài. Qua nghiên cứu thực tế công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty TNHH một thành viên máy kéo và máy nông nghiệp, trên cơ sở các kiến thức đã học được ở trường, chuyên đề tốt nghiệp này đã đi sâu vào phân tích đánh giá tình hình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp và đã mạnh dạn đưa ra một số phương hướng biện pháp nhằm đẩy manh tiêu thụ sản phẩm tại Công ty, mong muốn góp phần làm tốt hơn nữa công tác này ở doanh nghiệp. Do còn có nhiều hạn chế nên chuyên đề tốt nghiệp mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo và ban lãnh đạo Công ty để đề tài được hoàn thiện một cách tốt hơn, thực sự có giá trị cả về lý luận và thực tiễn. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Quản trị chức năng thương mại của doanh nghiệp nghiệp, năm 2004 GS. TS. Nguyễn Kế Tuấn – Đại học Kinh tế quốc dân – NXB Thống kê 2. Quản lý tài chính doanh nghiệp, năm 2008 Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý – NXB Lao động, xã hội 3. Website của Bộ Công Thương: 4. Website: 5. Quyết định Số : 55/2004/QĐ-BCN 6. Một số tài liệu của Công ty TNHH một thành viên máy kéo và máy nông nghiệp - Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty - Báo cáo tổng kết năm 2005, 2006, 2007, 2008 - Báo cáo tiêu thụ năm 2005, 2006, 2007, 2008 MỤC LỤC Danh mục sơ đồ, bảng biểu DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Bảng Bảng 1.1: Cơ cấu lao đông của công ty TNHH một thành viên 11 máy kéo và máy nông nghiệp. 11 Bảng 1.2: Thống kê về tài sản và nguồn vốn của Công ty 13 Bảng 1.3: Bảng báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2005 - 2008 16 Bảng 1.4: Các chỉ tiêu về khả năng sinh lời 17 Bảng 1.5 : Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo quý 18 Bảng 1.6 : Tình hình tiêu thụ theo mặt hàng 19 Bảng 1.7 : Tình hình tiêu thụ theo khu vực thị trường 23 Biểu Biểu đồ 1.1: Tỉ lệ doanh thu theo theo sản phẩm năm 2005 20 Biểu đồ 1.2: Tỉ lệ doanh thu theo theo sản phẩm năm 2006 20 Biểu đồ 1.3: Tỉ lệ doanh thu theo theo sản phẩm năm 2007 21 Biểu đồ 1.4: Tỉ lệ doanh thu theo theo sản phẩm năm 2008 21 Biểu đồ 1.5: Tỉ lệ doanh thu theo khu vực thị trường năm 2005 23 Biểu đồ 1.6: Tỉ lệ doanh thu theo khu vực thị trường năm 2006 23 Biểu đồ 1.7: Tỉ lệ doanh thu theo khu vực thị trường năm 2007 23 Sơ đồ Sơ đồ 1.2 : Các kênh phân phối của Công ty 23 Sơ đồ 1.1: Quy trình công nghệ của Công ty 9 Nhận xét của giáo viên hướng dẫn ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Hà Nội, ngày tháng 5 năm 2009 Giáo viên hướng dẫn