Đề tài Giải pháp Marketing nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm bánh kẹo của công ty Cổ Phần Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô miền Bắc

iên cứu tài liệu, tìm kiếm thông tin về các loại sản phẩm mà không cần tốn nhiều thời gian. Bên cạnh đó việc thay đổi kiểu dáng, bao bì, nhãn hiệu, thêm vào một số đặc tình mới, tình trạng copy hay cải tiến sản phẩm mới của đối thủ cạnh tranh đã kéo dài vòng đời của sản phẩm. Sự thay đổi này đã giúp các doanh nghiệp có cơ hội mở rộng thị trường và thu được một khoảng lợi nhuận không nhỏ. Đặc biệt đối với các công ty sản xuất, kinh doanh bánh kẹo rất coi trọng các trang thiết bị cũng như các dây chuyền sản xuất, công nghệ chế biến để tăng năng xuất, nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã, hạ giá thành nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên cùng với quá trình cải tiến công nghệ chúng ta đều gặp phải một thực tế là phần lớn công nhân không hưởng ứng quá trình này là vì khi máy móc thiết bị hiện đại được trang bị thì số lượng lao đông bị cắt giảm nên dẫn đến tình trạng thất nghiệp gia tăng. Điều đó luôn đặt các doanh nghiệp đứng trước một tình thế là nên cải tiến, thay đổi công nghệ mới hay vẫn duy trì công nghệ cũ, để đảm bảo cuộc sống cho những người lao động. Môi trường chính trị - luật pháp Chính trị có ổn định thì kinh tế mới phát triển được, đặc biệt đối với hoạt động đầu tư từ bên ngoài. Các chủ đầu tư luôn muốn tham gia vào thị trường hấp dẫn, nơi đất nước đó không có nội chiến hay các cuộc chiến tranh sắc tộc, tôn giáo diễn ra. Việt Nam được đánh giá là một nước có nền có tình hình chính trị ổn định, có quan hệ tốt đẹp với nhiều nước trên thế giới; đặc biệt là việc nối lại và mở rộng quan hệ với Trung Quốc, một nước láng giềng lớn phát triển mạnh làm cho thị trường sôi động và đa dạng hơn. Trước tình hình đó công ty Kinh Đô Miền Bắc có phương hướng và hoạt động chính sách kinh doanh mới, có cơ hội liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài và mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực. Năm 1999 vừa qua Quốc hội đã thông qua luật doanh nghiệp và đưa vào áp dụng tạo một bước ngoặt lớn trong việc thành lập doanh nghiệp, chính vì thế mà hàng loạt các công ty lần lượt ra đời, tạo nên một thị trường phong phú và đa dạng hơn. Bên cạnh đó còn một số hạn chế trong việc áp dụng thuế VAT từ 1/1/99, một số khe hở trong bộ luật kinh doanh đang bị một số kẻ làm ăn phi pháp như làm hàng giả, hàng lậu trốn thuế tràn vào trong nước rất nhiều, giá lại rẻ, điều này có ảnh hưởng rất xấu đến tiến trình kinh doanh của công ty tạo mối đe doạ trong quá trình phát triển của nó. Một vấn đề liên quan đến hoạt động Marketing đó là việc Chính phủ tự đứng ra hoặc cho phép tổ chức ngày càng nhiều hơn các cơ quan và tổ chức bảo vệ người tiêu dùng cũng tác động không nhỏ tới hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Như các cơ quan quản lí thị trường, các đoàn kiểm tra liên ngành và hiệp hội người tiêu dùng cũng đang ngày càng ảnh hưởng mạnh mẽ đến các quyết định Marketing của doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp phải thoả mãn yêu cầu của họ trong các quyết định Marketing của mình. Môi trường văn hoá xã hội Trái đất đang ngày càng trở thành một ngôi nhà chung nhỏ bé. Sự đa dạng hoá, giao thoa của các nền văn hoá, sắc tộc, tôn giáo khiến các hoạt động Marketing cần phải thích ứng hơn để phù hợp với các diễn biến đó. Ngay trong cùng một quốc gia điều đó cũng thể hiện rất rõ. Các nhà hoạt động thị trường, phải vượt qua được những rào cản về ngôn ngữ, tập quán, thói quen, lễ giáo cũng như các giá trị thẩm mỹ văn hoá khác. Đôi khi các chiến lược Marketing – mix phải đạt được ý nghía toàn cầu nhưng đồng thời phải mang tình địa phương khi áp dụng nó vào một khu vực thị trường cụ thể. 1.2. Thời cơ và thách thức Thời cơ Có thể nói, trải qua hơn 10 năm chuyển đổi nền kinh tế từ tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước theo định hướng XHCN, làm cho mức sống của người dân ngày càng được nâng cao và từng bước được cải thiện. Chính vì thế mà nhu cầu tiêu dùng của người dân ngày càng tăng cao. Trước đây bánh kẹo chỉ dành cho những gia đình khá giả thì ngày nay mọi người đều có thể lựa chọn những loại bánh kẹo phù hợp với nhu cầu của mình hay có thể mua bất kì loại bánh kẹo nào mình thích vào các dịp lễ, tết, cưới hỏi Bánh kẹo trở thành một loại sản phẩm được tiêu dùng khá phổ biến. Công ty luôn phải biết tận dụng tốt những lợi thế của mình từ đó phát huy sức mạnh tổng hợp để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường bánh kẹo như lợi thế về chất lượng, sự đa dạng mẫu mã và thương hiệu Kinh Đô đã được người tiêu dùng biết đến thông qua Công ty Kinh Đô Miền Nam. Sản phẩm bánh kẹo của Kinh Đô vẫn bị coi là không có khả năng cạnh tranh về giá, bởi lẽ người tiêu dùng Miền Bắc vẫ cho rằng Bánh kẹo Kinh Đô đắt hơn so với một số đối thủ khác như Hải Hà, Hải Châu. Để hạn chế bất lợi này Kinh Đô Miền Bắc cần đưa ra những mức giá phù hợp để kích cầu. Ngoài lợi thế về chất lượng, mẫu mã Kinh Đô Miền Bắc còn có hệ thống phân phối rộng khắp các tỉnh thành khu vực Miền Bắc. Hơn thế nữa là uy tín của Công ty trên thị trường đã được người tiêu dùng chấp nhận. Tận dụng tốt những thời cơ và lợi thế trên sẽ giúp Kinh Đô Miền Bắc phát triển hơn nữa trên thị trường bánh kẹo. Thách thức Thị trường bánh kẹo đóng tại các nước phát triển có tính cạnh tranh rất cao với sự độc tôn của các công ty đa quốc gia có tiềm lực về tài chính, nhân lực và hệ thống phân phối rất mạnh. Ngoài ra Kinh Đô Miền Bắc phải luôn đối mặt với một số đối thủ cạnh tranh lớn như Hải Hà, Hải Châu, Bibica Điều này cảnh báo với Kinh Đô Miền Bắc một điều đó là không được lơ là trong bất cứ hoạt động nào của mình nếu không muốn nhường lại thị trường cho các đối thủ cũng như các loại bánh kẹo ngoại nhập. Với sự đầu tư không ngừng của các đại gia trong ngành bánh kẹo Việt Nam đã khiến cho cung vượt quá cầu. Đây là một thách thức đối với các doanh nghiệp, cần phải có những biện pháp kích cầu giúp cho trạng thái cân bằng cung - cầu được lặp lại. Thực sự thương hiệu Kinh Đô Miền Bắc vẫn chưa ăn sâu tiềm thức của người tiêu dùng so với Kinh Đô Miền Nam. Do đó để củng cố hình ảnh của mình trên thị trường Miền bắc đòi hỏi Kinh Đô Miền Bắc cần đầu tư hơn nữa để xây dựng rõ nét hơn thương hiệu của mình. Ngày nay, tìm được chỗ đứng của mình trên thị trường đã là khó song duy trì và phát triển nó còn khó hơn rất nhiều. Kinh Đô dù đang dẫn đầu ngành bánh kẹo Việt Nam nhưng cũng đừng vội “ngủ quên trên chiến thắng” Bởi trong xu thế kinh tế thị trường hội nhập khu vực và thế giới mỗi doanh nghiệp đều đang đứng trước ngưỡng cửa mới mà chỉ doanh nghiệp nào “đủ mạnh” và “biết thế” mới có thể vượt qua cánh cửa đó. 3. Lựa chọn thị trường mục tiêu 3.1. Phân đoạn thị trường Mỗi công ty dù là lớn đến mấy khi đã quyết định hoạt động trên một đoạn thị trường rộng lớn đều phải thừa nhận rằng; bình thường không thể phục vụ được hết tất cả các khách hàng trên thị trường, khách hàng quá đông, phân tán và điều quan trọng là nhu cầu mua sắm của họ rất khác nhau. Một số đối thủ cạnh tranh sẽ có lợi thế hơn đến việc lựa chọn những nhóm khách hàng cụ thể của thị trường đó. Thay vì cạnh tranh khắp mọi nơi Công ty cần phát hiện những khúc thị trường hấp dẫn nhất mà công ty có thể phục vụ được một cách có hiệu quả. Công ty Kinh Đô Miền Bắc nên thực hiện việc phân đoạn thị trường theo quy trình sau có như thế mới có thể phát hiện được những đoạn thị trường thực sự hiệu quả. Khảo sát Phân tích và xác định đặc điểm đoạn thị trường * Giai đoạn khảo sát: Bộ phận nghiên cứu của phòng Marketing phải tiến hành phỏng vấn, thăm dò và tập trung vào các nhóm khách hàng để hiểu sâu hơn những động cơ, thái độ và hành vi của họ. Sử dụng những kết quả thu được, người nghiên cứu soạn thảo một mẫu câu hỏi để thu thập nhưng thông tin về: Những tính chất và xếp hạng tầm quan trọng của chúng. Mức độ biết đến nhãn hiệu bánh kẹo và xếp hạng từng loại. Cách thức mà thái độ đối với sản phẩm. Những số liệu về nhân khẩu học, tâm lí và phương tiện truyền thông ưu thích của những người được phỏng vấn. Thực tế, với hầu hết các tỉnh thành lớn thì sản phẩm mang nhãn hiệu Kinh Đô đã được hầu hết mọi người biết đến nhưng đối với một số khu vực vùng sâu, vùng xa như Lai Châu, Hà Giang, Cao Bằng thì nhãn hiệu này vẫn còn rất xa lạ đối với họ. Do đó Kinh Đô cần đầu tư hơn nữa vào hệ thống xây dựng thương hiệu tại khi vực phía Bắc. Có như thế mới tăng được sức mạnh của mình trên thị trường. Thực tế thì bánh kẹo Hải Châu, Hữu Nghị... có sức cạnh tranh hơn so với Kinh Đô tại các vùng nông thôn, vùng xa, bởi họ chọn công cụ cạnh tranh là gía cả - yếu tố được quan tâm hàng đầu tại các đoạn thị trường này. * Giai đoạn phân tích và xác định đặc điểm từng đoạn thị trường Sau một vài kết quả nghiên cứu được với một số bánh kẹo của phòng Marketing Kinh Đô Miền Bắc, thực tế cho thấy chất lượng là tiêu chí mà khách hàng tại khu vực Hà nội quan tâm hàng đầu. Còn giá cả lại là tiêu chí mà khách hàng tại khu vực nông thôn, tỉnh lẻ quan tâm. Sau khi giai đoạn I kết thúc ta đã có thể xác định một số đoạn thị trường nhất định và thị trường quan trọng là phải xác định được đặc điểm phân biệt về thái độ, hành vi, nhân khẩu học, tâm lí và thói quen sử dụng phương tiện truyền thông. Mỗi đoạn nên xác định một vài đặc điểm nổi bật nhất. Quy trình phân đoạn thị trường phải được lặp đi lặp lại định kì vì các đoạn thị trường luôn luôn biến động. - Thứ nhất: Phân đoạn thị trường theo khu vực, địa lí. Có thể chia thành: + Khu vực Hà nội: Với mật độ dân cư đông đúc, trình độ dân trí tương đối cao, đời sống cũng tốt hơn cho nên sản phẩm bánh kẹo khi thâm nhập vào đoạn thị trường này cần phải có chất lượng tốt, mẫu mã đẹp. Và cần tăng cường hơn nữa hoạt động quảng cáo sản phẩm trên truyền hình bởi nó có tác động lớn tới những đối tượng khách hàng thuộc đoạn thị trường này. + Khu vực các tỉnh Miền Bắc (trừ Hà nội): Đây là đoạn thị trường phân bố rộng khắp các tỉnh thành vì vậy việc xây dựng một hệ thống kênh phân phối linh hoạt, lưu thông tốt là rất cần thiết để đảm bảo hàng hoá đáp ứng kịp thời khi khách hàng có nhu cầu. Đối với một số tỉnh vùng sâu, vùng xa thì phải lựa chọn những sản phẩm có khả năng cạnh tranh về giá thì mới có thể tồn tại và phát triển được. Ngoài ra, có thể chia thị trường này thành hai khu vực thành thị và nông thôn. Khu vực thành thị dân cư chiếm khoảng 20-30%, mức sống cao hơn, nhu cầu tiêu dùng lớn hơn rất nhiều so với nông thôn nên cần được tập trung khai thác thông qua những loại sản phẩm chất lượng cao như bánh Bông Lan, bánh mì công nghiệp, những loại bánh kẹo hộp thiếc đắt tiền Khu vực nông thôn: dân số chiếm phần lớn nhưng thu nhập rất thấp, nhu cầu tiêu dùng đơn giản. Đây là một đoạn thị trường hết sức nhạy cảm về giá, nên cần tạo khả năng cạnh tranh thông qua những nhóm sản phẩm giá rẻ như bánh quy Maric, bánh kẹo cứng, kẹo mềm Kinh Đô Miền Bắc phải luôn nhận rõ một điều rằng các hãng khác như Hải Hà, Hải Châu, Hưu Nghịđang có thế mạnh lớn trong việc đáp ứng nhu cầu của đoạn thị trường này. - Thứ hai: Phân đoạn thị trường theo yếu tố nhân khẩu học + Về giới tình: Phụ nữ thường là những người thích ngọt hơn nam giới, họ là những người chủ yếu mua và tiêu dùng sản phẩm loại này. Vì thế, để đáp ứng được nhu cầu của họ cần phải đưa ra những loại sản phẩm bánh kẹo có mẫu mã và chất lượng tốt. Bên cạnh đó yếu tố giá cả cũng cần phải phù hợp bởi phụ nữ thường nhạy cảm về giá hơn nam giới. + Về thu nhập: Sản phẩm bánh kẹo của Kinh Đô thường tập trung vào rất nhiều đối tượng có thu nhập khác nhau. Tuy nhiên trên thị trường bành kẹo hiện nay Kinh Đô vẫn tập trung vào phần lớn những đối tượng có thu nhập từ trung bình khá trở lên. Thực sự mà nói thì nhóm đối tượng có thu nhập trung bình và thấp chưa được công ty quan tâm nhiều lắm. Do đó, để cạnh tranh với một số đối thủ khác cần phải đưa ra những loại sẳn phẩm giá cả phù hợp với những nhóm đối tượng khách hàng này. Nhưng phải luôn nhớ một điều là đảm bảo chất lượng sản phẩm để không làm giảm đi hình ảnh của Kinh Đô. Tóm lại, để đảm bảo cho hiệu quả cho công tác phân đoạn cần có sự phân tích kĩ và kết hợp hài hoà giữa các biến số nói trên. 3.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu Việc phân đoạn thị trường đã làm bộc lộ những cơ hội của đoạn thị trường đang xuất hiện trước mắt Công ty. Nhiệm vụ của Công ty trong giai đoạn này là phải đánh giá mức độ hấp dẫn của các đoạn thị trường đó và quyết định sẽ lựa chọn bao nhiêu loại thị trường, những đoạn thị trường nào là thị trường mục tiêu. Khi đánh giá các đoạn thị trường Công ty phải xem xét đến 3 yếu tố đó là quy mô và mức tăng trưởng của đoạn thị trường; mức độ hấp dẫn về cơ cấu của đoạn thị trường mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty. Dựa trên những yếu tố trên Kinh Đô Miền Bắc đã và đang lựa chọn đoạn thị trường có thu nhập trung bình trở lên bởi khả năng tiêu dùng các loại sản phẩm nói chung và sản phẩm bánh kẹo nói riêng là lớn hơn cả. Tuy nhiên, để mở rộng hơn nữa quy mô thị trường thì Kinh Đô Miền Bắc dần hướng tới là những người có thu nhập thấp, đối tượng này chiếm một phần lớn dân số, nhu cầu về sản phẩm bánh kẹo tương đối cao nhưng họ bị hạn chế về khả năng chi trả do đó nhu cầu có những sản phẩm với mức giá cả hợp lí để đáp ứng nhu cầu của họ. Hiện tại Kinh Đô Miền Bắc chọn thị trường Hà Nội là thị trường chính, quan trọng nhất bởi sức mua của thị trường này là rất lớn. Với tốc độ phát triển như hiện nay thì các tỉnh thành phố khác như Quảng Ninh, Hải Phòng, Vinh cũng có ưu thế không kém gì Hà Nội. Nên Kinh Đô Miền Bắc cần đầy mạnh hơn nữa hoạt động quảng cáo nhằm xúc tiến nâng cao hình ảnh uy tín cho sản phẩm tại các khu vực này. Phải luôn nhận thức được rằng nhu cầu đối với sản phẩm bánh kẹo ở những đoạn thị trường này không kém gì ở Hà Nội. 4. Lựa chon chiến lược cạnh tranh Dựa vào vị trí hiện tại trên thị trường Kinh Đô Miền Bắc có thể sử dụng chiến lược của những người dẫn đầu. 4.1. Mở rộng toàn bộ thị trường Người tiêu dùng mới. Mỗi loại sản phẩm đề có khả năng thu hút đến những người mua chưa biết đến sản phẩm vì giá cả hay do thiếu một số thông tin nhất định. Người sản xuất có thể tìm kiếm những người tiêu dùng mới bằng cách cố gấng thuyết phục những người chưa dùng sản phẩm bao giờ dùng nó (Chiến lược thâm nhập thị trường) hay bán sản phẩm sàng một số nước khác (Chiến lược mở rộng địa bàn) Công dụng mới Thị trường có thể mở rộng được nhờ phát hiện ra và quảng cáo những công dụng mới của sản phẩm. Với xu hướng hiện nay có nhiều đối tượng sử dụng sản phẩm bánh kẹo một phần là để thể hiện phong cách sống của mình. Để tận dụng được thời cơ này Kinh Đô Miền Bắc có thể dùng thông điệp quảng cao “Kinh Đô thể hiện phong cách sống của bạn” để giởi thiệu sản phẩm của mình. Tăng khối lượng tiêu dùng Chiến lược này thực hiện bằng cách thuyết phục người tiêu dùng sử dụng nhiều hơn sản phẩm trong mỗi lần mua. 4.2. Bảo vệ thị phần Trong khi cố gắng mở rông quy mô thị trường, Kinh Đô Miền Bắc cần phải thường xuyên bảo vệ sự nghiệp kinh doanh hiện tại và chống lại những cuộc tấn công của đối thủ. Bảo về vị trí Để bảo vệ được vị trí hiện tại phải không ngừng giảm giá thành, giá cả phải phù hợp với giá trị mà người tiêu dùng cảm nhận được qua nhãn hiệu. Kinh Đô Miền Bắc nên “Bít các lỗ hổng” của mình sao cho kẻ tấn công không thể đột nhập được. Vì thế cần phải tạo những nhãn hiệu với nhiều hình thức và mẫu mã khác nhau để đáp ứng những sở thích hết sức đa dạng của người tiêu dùng. Điều cốt lõi là phải giữ được vị trí của mình trên thị trường. Phòng thủ phủ đầu Chủ trương của chiến lược này là phòng bệnh hơn chữa bệnh. Ta có thể tiến hành tấn công một đối thủ cạnh tranh ở chỗ này, một đối thủ cạnh tranh ở chỗ khác làm cho các đối thủ không thể yên tâm được. Hoặc có thể phát đi những tín hiệu thị trường khuyên can đối thủ không nên tấn công. Chẳng hạn Kinh Đô Miền Bắc có thể phát đi những tín hiệu cho đối thủ biết là mình sẽ rút lui khỏi ngành hàng bánh quy nhưng trên thực tế dây chuyền sản xuất loại bánh này vẫn hoạt động thậm chí ngày càng được cải tiến cho tốt hơn.Tuy nhiên cách chơi này thực sự không đẹp, nó chỉ có tác dụng trong một vài lần. Phòng thủ tấn công Hầu hết những người dẫn đầu thị trường khi bị tấn công đều sẽ phản công lại. Họ không thể giữ thái độ thụ động trước việc cắt giảm giá, một đợt khuyến mại, việc cải tiến sản phẩm hay việc xâm chiếm địa bàn tiêu thụ của đối thủ. Khi đó ta có thể phản công trực diện hoặc chờ thời cơ thích hợp sẽ phản công. Cách phản công tốt nhất là tạm thời im lặng để tìm ra chỗ sai lầm, sơ hở trong chiến thuật của đối thủ từ đó tung ra những đòn phản công đúng chỗ. Hành động như thế vừa “hạ gục” được đối thủ vừa phát huy được sức mạnh của mình trên thị trường. Ví dụ như: Dòng sản phẩm bánh bông lan của Bibica hay Malaysia luôn được đánh giá cao hơn so với sản phẩm của Kinh Đô bởi độ ngọt vừa phải. Vậy để cạnh tranh được Kinh Đô cần tiến hành một cuộc nghiên cứu thật kỹ thị hiếu của khách hàng với loại sản phẩm này thông qua việc cho khách hàng dùng thử sản phẩm, từ đó có những cải tiến phù hợp. Ngoài giảm bớt độ ngọt cần thiết kế kiểu dáng bao bì thật hấp dẫn để thu hút sự chú ý của khách hàng. Phòng thủ cơ động Chiến lược này đòi hỏi Công ty phải trải rộng lĩnh vực của mình ra những vùng lãnh thổ mới. Công ty sẽ đầu tư vào những vùng lãnh thổ mới không nhiều lắm thông qua việc phát triển bình thường nhãn hiệu của mình, như qua việc đổi mới hoạt động trên hai mặt trận mở rộng thị trường và đa dạng hoá thị trường. Việc mở rộng thị trường đòi hỏi Công ty phải chuyển trọng tâm từ sản phẩm hiện tại sang những sản phẩm đáp ứng nhu cầu cơ bản chung đồng thời nhảy vào nghiên cứu và phát triển toàn bộ công nghệ gắn liền với nhu cầu đó. Phòng thủ co cụm Đôi khi có những công ty lớn thấy rằng họ không thể bảo vệ được toàn bộ lãnh địa của mình nữa, lực lượng của họ đã dàn ra quá mỏng và các đối thủ cạnh tranh đang lớn dần trên một số trận tuyến. Khi đó, cách tốt nhất là co cụm lại theo kế hoạch. Hoạt động này không chứng tỏ công ty rút lui khỏi thị trường mà thực tế là loại bỏ những địa bàn yếu và dồn toàn bộ nguồn lực của mình sang những địa bàn mạnh hơn. Co cụm theo kế hoạch là một sự dịch chuyển nhằmg củng cố sức mạnh của mình trên thị trường và tập trung lực lượng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng ở những đoạn thị trường then chốt. Ví dụ Kinh Đô miền Bắc có thể cắt giảm bớt một số ngành hàng không có khả năng cạnh tranh cao như ngành hàng kẹo cứng để tận dụng nguồn lực đầu tư vào những ngành hàng chủ chốt như ngành bánh mỳ, snack... 4.3. Mở rộng thị trường Những người dẫn đầu thị trường như Kinh Đô có thể tăng khả năng sinh lời của mình hơn nưa bằng cách tặng thị phần của mình. Tuy nhiên các công ty này nghĩ rằng cứ tăng được thị phần trên thị trường mà mình phục vụ thì sẽ tăng được khả năng sinh lời. Điều này còn phụ thuộc vào chiến lược tăng thị phần của minh. Chí phí cho việc tạo ra một thị phần lớn hơn có thể vượt xa giá trị thu nhập của nó. Do đó, công ty cần xem xét 3 yếu tố trước khi theo đuổi việc mở rộng thị phần. Yếu tố thứ nhất là khả năng gây ra hoạt động chống độc quyền. Những đối thủ cạnh tranh có thể phản đối gay gắt “chuyện độc quyền hoá” nếu một công ty khống chế lấn chiếm thêm thị phần , sự tăng rủi ro này sẽ làm giảm sức hấp dẫn của việc giành thị phần quá mức. Yếu tố thứ 2 là hiệu quả kinh tế. Hình (11) cho thấy khả năng sinh lời có thể bắt đầu giảm sụt khi thị phần vượt quá một mức nào đó. Trong trường hợp này, giả sử thị phần tối ưu là 50% nếu công ty theo đuổi một thị phần lớn hơn thì có thể dẫn đến không hiệu quả bởi chi phí quá đắt do khả năng sinh lời. Hiện tại, Kinh Đô miền Bắc chiếm khoảng 9-10% thị phần khu vực phía Bắc. Vậy Công ty cần nghiên cứu và dự đoán xem mình có thể chiếm bao nhiêu phần trăm thị phần là tối ưu và đạt hiệu quả kinh tế cao nhất. Bên cạnh đó có thể sẽ đấu tranh quyết liệt hơn để bảo vệ thị phần đang bị giảm sút của mình. Các công ty lớn có thể sẽ khá hơn nhờ tập trung vào việc mở rộng quy mô thị trường chứ không phải cạnh tranh để tăng thị phần. Một số công ty khống chế thị trường thậm chí đã có lợi khi giảm có chọn lọc thị phần của mình ở những đoạn thị trường yếu kém. 50% Khả năng sinh lời Thị phần H.10: Mô hình thể hiện thị phần hấp dẫn Yếu tố thứ 3 là các công ty sẽ có thể theo đuổi một chiến lược Marketing sai lầm trong những cố gắng tăng thị phần và vì vậy không tăng được lợi nhuận. Tuy những biến Marketing – mix nhất định có hiệu quả trong việc tạo thị phần, nhưng không phải tất cả đều dẫn đến tăng lợi nhuận. Thị phần càng lớn sẽ có xu hướng làm tăng lợi nhuận khi có 2 điều kiện: - Giá thành đơn vị giảm khi thị phần tăng: Giá thành giảm nhờ quy mô chi phí và đường cong kinh nghiệm. Quy mô lớn sẽ tận dụng được phần nào nguồn nguyên liệu đầu vào từ đó giúp giá thành sản phẩm giảm đi. Hoặc với những kinh nghiêm tích luỹ được giúp doanh nghiệp biết nên đầu tư vào ngành hàng nào thì sẽ mang lại hiệu quả. - Cung cấp những sản phẩm có chất lưọng cao hơn nhằm tạo lòng trung thành của khách hàng đối với công ty . Tóm lại, với tình hình thực tế hiện nay Kinh Đô miền Bắc nên nhận thức rõ vị trí hiện tại của mình, tháy rõ mặt mạnh, mặt yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh để từ đó chọn cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất để có thể phát huy hơn nữa sức mạnh của mình trên thị trường. III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO HỆ THỐNG MARKETING - MIX 1. Chính sách sản phẩm Đây được xem là quan trọng hàng đầu mà Kinh Đô miền Bắc luôn quan tâm. Với phương châm “ Chất lượng là tiêu chuẩn hàng đầu”. Chất lượng sản phẩm của Kinh Đô đã đi vào ổn định và luôn đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Sản phẩm chinh phục được khách hàng phần lớn là nhờ uy tín và chất lượng. Tuy nhiên không vì thế mà Kinh Đô lơ là, không đề phòng các đối thủ. Tuy chủng loại sản phẩm đa dạng nhưng xét từng ngành hàng, từng nhãn hàng thì sản phẩm của Công ty đều có những đối thủ cạnh tranh chuyên biệt với chất lượng và giá cả tương đương, thậm chí đối thủ còn có khả năng cạnh tranh cao hơn. Để có đựơc chính sách sản phẩm hiệu quả cần phải có một kế hoạch cụ thể trên cơ sở những nhận định về sản phẩm trong quá khứ, hiện tại để từ đó đề ra phương thức củng cố và phát triển trong tương lai. 1.1. Phân tích sản phẩm Trong thời gian qua, nhìn chung lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty không ngừng gia tăng. Đặc biệt từ khi hệ thống phân phối mới – Kinh Đô Bakery ra đời thi lượng bánh kẹo tiêu thụ qua hệ thống này góp một phần đáng kể vào doanh thu chung của Công ty. Trong tất cả những ngành hàng thì ngành hàng bánh mù công nghiệp và ngành hàng Cracker là tăng nhanh nhất. Những số liệu của Công ty về dòng sản phẩm này là rất đáng khích lệ. Để đat được thành tích đó là do Công ty đã biết khai thác triệt để tâm lý người tiêu dùng, họ thích những sản phẩm “đã ngon lại bổ” chứ không phải “đã ngon lại rẻ” như trước kia nữa. Doanh thu của 2 loại này năm 2004: Bánh mỳ công nghiệp chiếm 22,35% tổng doanh thu, nhóm bánh Cracker chiếm 14,23% tổng doanh thu. Vậy Công ty phải nỗ lực duy trì và mở rộng hơn nữa thị trường tiêu thụ vì nhu cầu về những loại sản phẩm này là rất lớn. Hiện tại, kẹo Chocolate được tiêu thụ nhiều nhất ở Hà Nội và các tỉnh thành khu vực phía Bắc( mỗi năm tiêu thụ được khoảng 123.375 thùng, chiếm 10,38%/ Tổng doanh thu) do đó cần tăng cường hơn nữa việc xoáy sâu vào đoạn thị trường này. Riêng đối với sản phẩm kẹo cứng trái cây đang ở giai đoạn bão hoà, Công ty nên điều tra tìm hiểu nguyên nhân thông qua các cuộc điều tra, nghiên cứu thị trường, thu thập thông tin về khách hàng, về đối thủ để từ đó có hướng cẩi tiến sản phẩm hay sớm loại bỏ sản phẩm rút chân ra khỏi thị trường trước khi sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái. Theo hế hoạch dự kiến trong vài năm tới Công ty sẽ xuất khẩu bánh kẹo sang Mỹ, Đài Loan.. thông qua Công ty TNHH xây dựng và cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô. Ngoài ra, Công ty cũng có kế hoạch thâm nhập vào thị trường Trung Quốc. Để tiêu thụ được sản phẩm ở thị trường nứơc ngoài không phải là điều đơn giản bởi trong thời buổi hiện nay cạnh tranh chất lượng, mẫu mã sản phẩm và thương hiệu ngày càng gay gắt. Công ty nên đầu tư nhiều hơn nữa vào các khâu kiểm tra chất lượng, tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm, đảm bảo quy định tại các nước sẽ nhập khẩu để giữ vững và tăng cường củng cố thương hiệu. 1.2. Hoàn thiện, tạo uy tín cho sản phẩm Sản phẩm hoàn thiện mới có thể đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và ngày càng khó tính của khách hàng. Trước kia, đại đa số người dân có thu nhập chưa cao, sự lựa chon sản phẩm của họ chỉ dừng lại ở mức độ thoả mãn nhu cầu thiết yếu “ăn để no”, không quan tâm nhiều đến chất lượng, miễn sao sản phẩm đó phù hợp với túi tiền là được. Nhưng ngày nay, xã hội phát triển nhanh, đời sống không ngừng được cải thiện thì vấn đề “ăn để no” không còn phù hợp với một số tầng lớp mà vấn đề họ cần ở sản phẩm lúc này là “ăn để bổ”, “ăn phải ngon”. Kéo theo đó là sự đa dạng hóa về sản phẩm do hàng loạt các nhà sản xuất thi nhau cung ứng ra thị trường, hàng đắt có, rẻ có và câu nói “Tiền nào cuả ấy ” là rất phù hợp. Bất kỳ ai cũng khó có thể mua một loại sản phẩm chất lượng tốt mà giá lại rẻ và ngược lại. Để tăng khả năng cạnh tranh Kinh Đô miền Bắc luôn chú trọng đến việc cải tiến mẫu mã, hoàn thiện sản phẩm. Sứ mệnh của Kinh Đô là “Cung cấp những sản phẩm cơ bản tạo nên giá trị phong cách sống ”. Đây thực sự là một định hướng kinh doanh hết sức hiện đại, có khả năng mang lại lợi thế cạnh tranh cao. Trong ngắn hạn, Công ty cần có những kế hoạch cải tiến một số loại sản phẩm: - Đối với bánh Cookies (Bánh bơ). + Cookies hệ Vita: Công ty cần có những cuộc thăm dò ý kiến khách hàng về mức dộ chấp nhận sản phẩm. Từ ý kiến phản hồi sẽ đưa ra giải pháp phù hợp. Hiện tại, đây là loại sản phẩm có nhiều đối thủ cạnh tranh. Ngoài sản phẩm cuả Công ty bánh kẹo Bibica còn có một số loại của các hãng nước ngoài và một số cơ sở sản xuất nhỏ. Vì thế, Công ty cần khồng ngừng cải tiến chất lượng và hương vị sản phẩm nhằm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường đối với loại sản phẩm này. + Cookies nhân Sôcôla: Căn cứ vào kết quả thử nghiệm thị trường, Công ty tiên hành thử nghiệm sản phẩm cải tiến – Cookies nhân Sôcôla có bề mặt bánh nhẵn thay vì carô như trước đây và rắc dừa hay hạt đậu nghiền nhỏ lên bề mặt bánh. Sản phẩm nên được thí nghiệm tại một số khu vực sau đó tiếp tục điều tra thị trường lấy ý kiến khách hàng để nhân rộng sản phẩm cải tiến này trên toàn bộ khu vực miên Bắc. Các sản phẩm Cookies của Kinh Đô rất đa dạng về chủng loại và trọng lượng. Vì thế, khi tung sản phẩm ra thị trường Công ty khó có thể quản lý được tất cả các loại sản phẩm. Mỗi loại Cookies đều có tên gọi riêng như bánh bơ Vita; Kidos loại cam, thanh dâu, táo..; Fruity; Kampie; Fruitino; Combie; Chipco; KiKo; Trobical; Goodtime; Fullhouse; Bigday; Fine; Lucky...nhưng thực tế Công ty lại không chú ý đến việc làm nhấn mạnh tên gọi cảu từng loại sản phẩm. Đôi khi khách hàng mua sản phẩm chỉ biết đó là loại bánh bơ của Kinh Đô chứ không thể phân biệt từng loại. Cho nên để tạo sự phân biệt, Công ty nên có các chương trình làm nổi bật tên gọi sản phẩm để khi nói đến Cookies là khách hàng nghĩ ngay đến những cái tên kể trên và cần phải có sự khác biệt rõ ràng đối với từng loại. Để khách hàng dễ nhớ, sản phẩm nên đưa ra với những cái tên ngắn ngon, dễ đọc... - Hoàn thiện tính năng và công dụng của sản phẩm bánh mặn AFC, đồng thời cải tiến mùi vị bánh, điều chỉnh tỷ lệ muối và mùi vị cho phù hợp hơn với thị trường miền Bắc. Với loại bánh này Công ty nên thử trộn cà rốt khô vào nền bánh và phun mùi rau cải bên ngoài bánh và tham khảo mức độ chấp nhận của người tiêu dùng xem kết quả thế nào, rất có thể sẽ tạo nên một “làn sóng” dùng AFC đối với tầng lơp thanh niên hiên nay thì sao. - Đối với loại sản phẩm kẹo cứng, kẹo mềm: Giải pháp trước mắt và có tính quyết định cho loại sản phẩm đang ở giai đoạn bão hoà là giảm giá thành sản phẩm để chiếm giữ thị phần. Đồng thời, kết hợp với việc điều chỉnh chất lượng, báo bì cho phù hơp với khung giá mới cũng như đáp ứng nhu cầu đang dần thay đổi của khách hàng. - Đối với sản phẩm Snack: Loại sản phẩm này hiện có rất nhiều loại mặn, ngọt khác nhau. Để cạnh tranh với Oishi hay một số loại Snack khác Công ty cần có sự điều chỉnh về mùi vị lẫn màu sẵc sao cho phù hợp hơn nữa với đối tượng khách hàng chủ yếu là trẻ em. Ngoài ra, cần chú ý mùi vị phun vào sản phẩm phải được chế biến sao cho khi vừa bóc gói Snack ra khách hàng đã cảm nhân gay thấy mùi vị đặc trưng của sản phẩm là mùi tôm, mùi bòm, mùi gà hay mùi hành.... Ngoài ra để tăng tính hấp dẫn cho sản phẩm có thể tạo ra hình dạng của sản phẩm giống như tên sản phẩm, ví dụ: Snack tôm thì những miếng bánh bên sẽ có hình con tôm, Snack sò thì có hình con sò.... Điều này có thể thu hút được đối tượng khách hàng trẻ em. - Đối với sản phẩm bánh tươi công nghiệp: + Cần tiến hành cải tiến bánh bông lan nhân hoa quả, khắc phục tình trạng hàng bán chậm nguyên nhân là do sản phẩm chua thực sự đẹp mắt. Mầu sẵc nhân bánh hơi đậm và bánh hơi ngọt chưa phù hợp với khẩu vị của người tiêu dùng miền Bắc. + Bánh Layer Cake nhân Sôcôla là loại sản phẩm cải tiến mới được tung ra thị trường cho nên để khích thích tiêu thụ cần đẩy mạnh hoạt động quảng cáo, khuyến mại... + Bánh mì: Cần tạo thêm nhiều loại nhân mới. Ngày nay, người tiêu dùng thường thích loại sản phẩm bánh mì nhân mặn do đó Công ty cần phát riển thêm nhiều loại bánh mì mặn để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao đối với loại sản phẩm này. Đặc biệt bánh mì dinh dưỡng Scotti có chứa DHA là một thành công lớn, một bước đôt phá của Kinh Đô trong ngành bánh kẹo. Đây là loại bánh dinh dưỡng đầu riên có mặt trên thị trường nên lợi thế cạnh tranh là rất lớn vì thế Công ty cần phát huy hơn nữa sức mạnh của loại sản phẩm này. Đồng thời cũng phải thường xuyên thăm dò phản ứng của người tiêu dùng để có biện pháp điều chỉnh hoàn thiện sản phẩm cả về chất lượng, giá cả, mẫu mã bao bì, kích thước.. cho phù hợp với sở thích của người tiêu dùng. - Về bao bì sản phẩm Kinh Đô nói chung cần tạo mẫu mẫ thống nhất, mang đặc trưng riêng của Kinh Đô. Vị trí logo cần được bố trí sao cho nổi bật, tạo sự khác biệt cho hình ảnh của logo để khách hàng dễ phân biệt được sản phẩm của Kinh Đô với sản phẩm của công ty khác bởi hiện nay một số công ty, thậm chí một số cơ sở sản xuất bánh kẹo cúng thiết kế logo vương miện tương tự Kinh Đô. 1.3. Đa dạng hoá sản phẩm Đa dạng hoá sản phẩm nhằm bù đắp những khoản thu bị mất từ những sản phẩm đang sắp đến giai đoạn suy thoái, suy giảm. Hiện tại, Công ty Kinh Đô miền Bắc kinh doanh các mặt hàng: Snack, bán Cookies, bánh Cracker, ngành hàng bánh tươi công nghiệp, bánh quế và kẹo các loại. - Snack: được đóng gói theo dạng bao, túi, bao bì mềm bằng nylon, Công ty nên phát triển thêm hình thức bao bì mới như dạng lon có nắp bằng nhựa hoặc thiếc, đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hoá ngành nghề đó là cách tôt nhất hạn chế rủi ro trong kinh doanh, nhất là kinh doanh trong lĩnh vực sản phẩm có chu kỳ sống ngắn. Trong tương lai, Công ty nên nghiên cứu phát triển thêm những ngành hàng mới chẳng hạn như mở rộng thêm những cửa hàng bán đồ uống, trái cây sấy khô... Xét trong cùng một ngành hàng, sự đa dạng hoá sản phẩm lại vô cùng quan trọng, nhất là đối với những sản phẩm đang trong giai đoạn bão hào. Đa dạng hoá sẽ kéo dài được chu kỳ sống của sản phẩm, khắc phục và duy trì hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty thông qua việc khai thác triệt để sản phẩm hộp giấy có lớp nylon mỏng bên trong... như loại Snack khoai thây chiên của Vinafood. - Bánh mặn Cracker hình thú không nên chỉ đơn thuần hình cá, Công ty nên tạo hình dạng phong phú hơn, tốt nhất là sản phẩm nên có đủ hình dạng của 12 con giáp để thu hút đối tượng khách hàng trẻ em, đánh vào tâm lý của trẻ em là thích sưu tập bộ các con thú. - Bánh quế: Nên có nhiều vị hơn nữa. Về hình thức hiện tại bánh quế của Kinh Đô chỉ đơn giản dạng ống tròn dài, ngắn khác nhau do đó để đa dạng hoá sản phẩm Công ty nên phat triển thêm một số hình dạng khác như dạng thanh hình chữ nhật, dạng dẹp hình tam giác... Ngoài ống quế cứng có thể tạo thêm bánh quế mềm, quế dẻo... - Kẹo các loại: Hiện tại ngành hàng này chưa thực sự có khả năng cạnh tranh cao, các sản phẩm còn quá đơn điệu chỉ đơn thuần kẹo cứng, mềm viên tròn, dẹt hay kẹo Chocolate. Kẹo Chocolate có nhiều tiềm năng phát triển nên khai thác thế mạnh chất lượng, đa dạng hóa về kích cỡ, kiểu dáng và cần giảm độ ngọt để chánh tình trạng làm cho khách hàng cảm thấy nhanh ngán khi ăn. Kẹo chủ yếu tiêu thụ ở các vùng sâu, vùng xa nên cần có mức giá hợp lý hơn. 1.4. Phát triển sản phẩm mới Việc hình thành sản phẩm mới dựa trên mục tiêu và kế hoạch dài hạn của Công ty. Để hình thành sản phẩm mới và tung ra thị trường một cách hiệu quả Công ty cần có những cơ sở sau: Phát thảo sản phẩm dự kiến trong tương lai. Phân đoạn khách hàng muốn hướng tới. Xác định đối tượng khách hàng chính. Lên kế hoạch thu thập thông tin định tính đối với khách hàng mục tiêu. Hiện nay, mỗi năm Kinh Đô cho ra đời khoảng 15-20 loại sản phẩm mới, đây là một kết quả rất đáng hoan nghênh nhưng điều đáng nói là phải nghiên cứu thật kỹ trước khi tung sản phẩm ra thị trường. Vì thực tế có những loại sản phẩm chỉ mới có mặt trên thị trường đã rơi và tình trạng bão hào và suy thoái. 2. Chính sách giá cả Thực tế thì giá cả không phải là công cụ cạnh tranh tôt nhất của Kinh Đô. Công ty áp dụng chính sách giá bán buôn thống nhất cho tất cả các nhà phân phối trên cả nước. Công ty sẽ chịu một khoản chi phái vận chuyển cho nhà phân phối hoặc khách hàng bán buôn. Mặt khác, giá bán sản phẩm chỉ thống nhất đối với đại lý còn giá bán của khách hàng bán buôn, bán lẻ thì Công ty chưa kiếm soát được. Còn về chi phí vận chuyển đến các nhà phân phối, khách hàng bán buôn, bán lẻ, mức bù đắp vận chuyển có giới hạn chứ không phải “bao trọn gói”. Điều này gây bất lợi cho một số nhà phân phối ở xa, điều kiện vật chất khó khăn. Đó cũng chính là cái cớ để các đại lý này tổ chức quản lí giá theo cách riêng của mình. Unilever có phương pháp định giá cho các nhà phân phối tương đối hấp dẫn, tỷ lệ hoa hồng mà họ dành cho các nhà phân phối khá cao, bằng 5% doanh thu không khống chế mức mua bao nhiêu sản phẩm mà chỉ căn cứ vào hoá đơn mua hàng của họ. Đây chính là điểm kích thích nha phân phối làm tốt khâu tiêu thụ sản phẩm. Để hưởng mức hoa hồng các nhà phân phối phải tự tổ chức khâu phân phối sản phẩm và thực tế là các nhà phân phối địa phương thực hiện khâu phân phối trên địa bàn của họ tốt hơn nhà sản xuất. Để đưa ra mức hoa hồng này, Unilever cũng đã tính toán rất kỹ lưỡng trên cơ sở các loại chi phí, tỷ lệ lợi nhuận....có bù đắp được các loại chi phí khác hay không? Có đảm bảo mức lợi nhuận hay không? Định giá cho các đại lý như Unilever đã làm một mặt có thể kích thích đại lí cùng tham gia với công ty trong việc phân phối sản phẩm, mặt khác có thể kiếm soát giá tính thống nhất về giá cả của sản phẩm. Thiết nghĩ, Kinh Đô miền Bắc cũng nên có chiến lược định giá như vậy thay vì quy định tỷ lệ chiết khấu cho từng cấp bậc trung gian. Ví dụ, giá bán dành cho đại lý bánh Snack loại 60 gr là 90.000 đồng/ thùng/ 40gói, tức là thực tế mua với giá 2.250đồng/ gói. Giả sử đại lí mua hàng giá trị 9.000.000 đồng thì với Unilever thì thực tế các đại lý chỉ phải trả một số tiền là 9.000.000*95%=8.550.000đồng. Qua ví dụ này ta thấy rõ cách định giá của Unilever có lợi cho các đại lý hơn so với Kinh Đô miền Bắc. Đối với các nhà bán buôn, bán lẻ thông thường đây không phải là khách hàng trung thành và mua với khối lượng không lớn (vì họ thường bán nhiều loại sản phẩm khác nhau của nhiều hãng khác nhau). Họ thường tự định giá cho những mặt hàng của mình. Điều này sẽ gây ảnh hưởng không nhỏ đến lợi thế cạnh tranh của Công ty nếu như sản phẩm của đối thủ được kiểm soát chặt chẽ về giá cả. Để tăng khả năng cạnh tranh, kiểm soát được mức giá thống nhất, khuyến khích và mở rộng thị trường tiêu thụ, Công ty nên dành một khoản hoa hồng ưu đãi cho các nhà trung gian này. Cụ thể mức hoa hồng là 1%, đây là mức hoa hồng mà các nhà bán buôn sẽ nhận được từ đại lí cấp 1 hay mua hàng trực tiếp tại cửa hàng của Công ty. Ngoài ra, Công ty cũng nên nghiên cứu một chính sách giá cho một số sản phẩm mang tính thời vụ cao và giá ưu tiên dành cho đối tượng khách hàng vãng lai nhưng lại mang tính chu kỳ qua các năm như cá cơ quan, các tổ chức, đoàn thể tham quan du lịch...., họ thường đặt hàng với số lượng lớn . 3. Chính sách phân phối Mục tiêu của việc phân phối là đảm bảo cung cấp kịp thời sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường và lấp những lỗ trống trong thị trường. Trong thời buổi canh tranh khốc liệt, các công ty không chỉ cạnh tranh về chất lượng, giá cả mà họ còn cạnh tranh thông qua cả cung cách phục vụ, giao hàng... Hiện nay, các nhà sản xuất đều tổ chức các kênh phân phối để tiêu tụ hàng chứ không thụ động để khách hàng tự tìm đến vì cho rằng sản phẩm của mình tốt khách hàng cần ắt hẳn sẽ tự tìm đến. Câu nói “hữu xạ tự nhiên hương” đẫ không còn phù hợp trong thời buổi kinh doanh hiện nay nữa. Dù Công ty có lợi thế vầ chất lượng sản phẩm nhưng hầu như công ty nào cũng nhận thấy rằng “một hệ thống phân phối yếu sẽ gây thiệt hại về chi phí và sẽ mât đị một lượng khách hàng rất lớn”. Đối với sản phẩm bánh kẹo, loại sản phẩm có đặc thù là không mang tính lựa chọn khách hàng nên khả năng phân phối càng rộng sẽ càng tốt. Tuy mạng lưới phân phối đã bao phủ hầu hết cá tình thành thuộc khu vực phái Bắc nhưng chính sách phân phối vẫn còn nhiều vướng mắc, hệ thống phân phối còn yếú ở khâu quản lí. Hệ thống giám sát thông qua lực lượng giám sát bán hàng để quản lí các điểm bán lẻ cũng như tướng vùng quản lí các nhà phân phối khu vực làm giảm khả năng ảnh hưởng của Công ty lên hệ thống phân phối cấp thấp, khiến cho việc phân phối chưa được tốt. Chính những hạn chế này khiến cho khả năng thâm nhập của đối thủ trở nên dễ dàng hơn. Việc áp dụng hệ thống phân phối thông qua đội ngũ Sales và phân phối trực tiếp dưới hình thức bán lẻ như hiện nay tuy có quan hệ kinh doanh tốt nhưng xét ở khía cạnh quản lí thì chưa đủ sức bao phủ hết thị trường, trong khi đó một phần trách nhiệm của nhà phân phối đã chưa thật sự hiệu quả. Vậy xét ở khía cạnh kích thích nhà phân phối dựa trên mức chiết khấu như đã phân tích ở phần chính sách giá cả là chưa thực sự hiêu quả. Công ty giới hạn về mức độ kích thích đối với nhà phân phối, thay vì nhà phân phối có thể đạt mức doanh số sản phẩm cao hơn thì nhà phân phối lại không thể nâng cao hơn nữa do hạn chế thị trường (bị các Sales) chiếm, buộc nhà phân phối phải kinh doanh sản phẩm của đối thủ để phát huy hết năng lực hiện có của mình. Việc chạy theo chỉ tiêu đặt ra cho một số sản phẩm mới của đội ngũ Sales hiện tại làm họ giảm đi sự quan tâm đối với sản phẩm cũ, vì thế làm cho doanh số các sản phẩm cũ tụt giảm nghiêm trọng và từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho đối thụ cạnh tranh mở rộng thị phần. Trên cơ sở những vấn đề còn tồn tại trong hệ thống phân phối, Công ty cần xác định các kiểu và số lượng trung gian để có chính sách phù hợp với từng trung gian. Vì là Công ty sản xuất hàng tiêu dùng, đặc biệt không phải là loại sản phẩm thiết yếu nên viêc xác định kiểu, số lượng trung gian là cần thiết để đưa mặt hàng của mình tiến rộng hơn. Công ty có thể cung cấp sản phẩm của mình qua hệ thống phân phối như sau: Công ty Kinh Đô miền Bắc Nhà PP khu vực Đại lý bán buôn Cửa hàng bán lẻ Hệ thống Bkery Kênh Siêu thị Đội bán hàng lưu động Bộ phận xuất khẩu Người tiêu dùng cuối cùng H.11: Cấu trúc kênh phân phối đề xuất - Hệ thống siêu thị: Thực tế doanh số bán ở siêu thị không cao nhưng việc trưng bày sản phẩm ở đây có tác dụng rất lớn trong việc giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng. Tương lai, hệ thống siệu thị sẽ phát triển và xu hướng mua hàng qua hệ thống kênh này sẽ phát triển. - Hệ thống nhà phân phối: Luôn đóng vai trò quan trọng, là cầu nơi giừa nhà sản xuất với người tiêu dùng. Công ty nên có một mức chiết khấu ưu đãi hơn cho nhà phân phối như thê mới kích thích họ làm việc có hiệu quả. Nếu mức hoa hong cao sẽ không còn lí do nào khiến các nhà phân phối tự quyết định mức giá bán cho mình nữa. - Các đại lí, cửa hàng bán lẻ lấy hàng từ nhà phân phối sau đó bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng theo giá bán lẻ do Công ty quy đinh. Cần có những chính sách ưu đãi và quản lí phù hợp những thành phần này trong hệ thống kênh. - Đội bán hàng lưu động: Việc tổ chức đội bán hàng lưu động có thể giúp Công ty san bằng lỗ hổng phân phối trên thị trường. Đội ngũ này đảm nhận nhiệm vụ đi trực tiếp bán hàng đến những nơi mà nhà phân phối, đại lí chưa phân phối tới. Đồng thời, Công ty có thể giới thiệu sản phẩm mới đến người tiêu dùng thông qua đội ngũ này. 4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp Nhìn chung những hoạt động xúc tiến của Kinh Đô miền Bắc chưa thực sự phát huy hết sức mạnh vốn có của nó. Để nâng cao hơn nữa hiệu quả của hoạt động này, Công ty cần hoạch định một chính sách xúc tiến cụ thể, mang tầm chiến lược. 4.1 Về quảng cáo Tuỳ theo chu kỳ sống của sản phẩm mà xây dựng nội dung và hình thức quảng cáo cho phù hợp. Quảng cáo chính là hình thức giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng một cách tốt nhất, Công ty nên dành khoảng 340-45% ngân sách chiêu thị cho hoạt động quảng cáo. + Quảng cáo trên truyền hình: Thực tế thì hoạt động quảng cáo trên truyền hình của Kinh Đô miền Bắc là rất thấp, để tăng khả năng cạnh tranh thì Công ty cần đầu tư hơn nữa vào hoạt động này. Quảng cáo trên truyền hình nên chiếm khoảng (50% ngân sách quảng cao). Nên chọn các đài truyền hình có phạm vi phủ sóng lớn như: VTV1, VTV3, Đài truyền hình Hà Nội....và chon thời điểm phát sóng trước các chương trình phim truyện hay các chương trình ca nhạc...Thường xuyên xây dựng các chương trình quảng cáo cho các sản phẩm mới. Ngoài ra, cần tăng cường quảng cáo cho các dòng sản phẩm chủ lực. + Quảng cáo trên báo, tạp chí: không nên quảng cáo quá đại trà vì nội dung cũng như hình thức của một số loại báo không phù hợp cho quảng cáo như báo Nhân Dân, báo An Ninh...bên cạnh đó lại lãng phí ngân sách. Nên chọn quảng cáo ở những trang màu tuy chi phí có cao hơn nhưng hiệu quả nó đem lại sẽ lớn hơn. + Quảng cáo bằng pano, apphich, băngzon, khẩu hiệu tại các điểm bán, đường phố, cửa hàng, siêu thị cũng mang lại hiệu quả khá cao. Đặc biệt, ở mỗi Bakery nên cho chiếu bắng Video giới thiệu về Công ty Kinh Đô miền Bắc và về quá trình tạo ra sản phẩm để kích thích sự tò mò của khách hàng. Khuyến mãi, kích thích tiêu thụ: + Tăng cường hơn nữa việc cho khách hàng dùng thử sản phẩm tại các cửa hàng bán lẻ. + Có phần thưởng cho những khách hàng thường xuyên mua hàng với số lượng lớn. Tặng quà các dịp lễ tết cho nhân viên Công ty cũng như các nhà phân phối, đại lí bán buôn, bán lẻ và kể cả những khách hàng trung thành với nhãn hiệu của Công ty. + Nên tổ chức các cuộc thi bán hàng giữa các Bakery, giữa các cửa hàng, biểm bán lẻ, hay tổ chức các cuộc hội thảo trao đổi kinh nghiệm giữa các nhà phân phối, các đại lí bán buôn... 4.2. Tuyên truyền, quan hệ công chúng Công chúng là nhóm người có quan tâm hay ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại của Công ty. Do đó, cần thực hiện tốt công tác tuyên truyền và xây dựng những mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Nên tạo mối quan hệ với công chúng thông qua các hoạt động xã hội, các hoạt động thể thao, ca nhạc.. bằng việc tài trợ các đơn vị, biếu sản phẩm ở các trường mẫu giáo, tiểu học để thu hút trẻ cũng như phụ huynh của chúng. Tổ chức thường xuyên hơn nữa các chương trình “Gây quỹ ủng hộ đồng bào lũ lụt” hay “Quỹ vì trẻ em khuyết tật, trẻ em nghèo”...bằng cách trích kinh phí từ doanh thu thu được. Hơn nữa, việc này còn thể hiện sự đóng góp của Công ty trong phong trào tình nguyện vì cộng đồng trong cả nước. Không những tham gia hội chợ ở cấp TW mà còn phải tham gia hội chợ ở các Tỉnh để sản phẩm của Công ty càng trở nên gần gũi và quen thuộc đối với khách hàng ở những khu vực thị trường này. Qua đó, cũng có thể nắm bắt thông tin từ đó đưâ ra những cách tiếp thị hiệu quả hơn. 4.3. Dịch vụ khách hàng Sản phẩm sau khi đã tung ra thị trường không thể coi là đã làm tốt khâu tiêu thụ. Công ty cần phải tổ chức đội ngũ giám sát đầu ra cuả sản phẩm đối với các đại lí. Nếu mặt hàng nào đó không bán chạy trong khoảng thời gian quy định tuỷ theo đặc tính từng loại sản phẩm, Công ty sẽ đổi hàng mới để đảm bảo phương châm kinh doanh của Công ty là “Chất lượng là tiêu chuẩn hàng đầu” . Đồng thời phòng khách hàng cần phải sẵn sàng cung cấp những thông tin cần thiết khi khách hàng cần. III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC TRONG VIỆC TẠO LẬP MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH. Nhà Nước cần có biện pháp ngăn chặn hiện tượng các doanh nghiệp phối hợp với nhau để tại thành độc quyền nhóm. Tăng cường các hoạt động quảng bá, khuyến khích “Người Việt Nam sử dụng hàng Việt Nam”. Cung cấp kịp thời những thông tin về tình hình kinh tế trong nước cũng như những mối quan hệ đối ngoại của Việt Nam với các nước bạn, các số liệu thống kê về dung lượng thực phẩm Việt Nam, mức tăng trưởng dự báo, tư vấn và các cuộc hội thảo có quy mô do Uỷ ban hay các tổ chức nước ngoài tổ chức. Là một bộ phận của nền kinh tế, ngành công nghiệp sản xuất bánh kẹo chịu ảnh hưởng bởi tình hình kinh tế của quốc gia. Kinh tế phát triển, lạm phát thất nghiệp được kiểm soát, thu nhập của người dân tăng, mức tiêu thụ bánh kẹo cũng tăng theo. Do đó Nhà nước cần phải đưa ra những chính sách, những định hướng phát triển kinh tế phù hợp để đảm bảo được tốc độ phát triển kinh tế như hiện nay. Khi Việt Nam ra nhập AFTA trong tương lai, thuế suất thuế nhập khẩu các sản phẩm bánh kẹo sẽ giảm xuống. Giá bán các sản phẩm này sẽ trở nên cạnh tranh hơn. Do đó để đảm bảo ưu thế cho sản phẩm nội địa Nhà nước nên quy định mức thuế thống nhất và hợp lý. Công ty Kinh Đô miền Bắc là một doanh nghiệp hoạt động trang lĩnh vực chế biến thực phẩm, vì vậy những thông tư, nghị định, quy định về an toàn vệ sinh thực phẩm hay về việc ghi nhãn lên bao bì sản phẩm khi thay đổi có thể tạo ra một số chi phí trong hoạt động kinh doanh của Công ty như: đổi mới nâng cấp công nghệ, thay đổi bao bì, mẫu mã... nhằm đáp ứng những thay đổi trong các quy định này. Do đó để tiết kiệm cho các doanh nghiệp Nhà nước cần đưa ra những quy đinh mang tính thống nhất chung trong toàn ngành và nếu có thể Nhà nước nên hỗ chợ phần nào kinh phí cho các doanh nghiệp trong nước. Nhìn chung các công ty sản xuất kinh doanh phải nhập một số nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất như bột mì, hương liệu, bột sữa..Do vậy, khi tỷ giá biến động kéo theo chi phí đầu vào thay đổi , tác động đến kết quả hoạt động của các công ty. Trong khi đó nguỗn thu chính của các công ty phần lớn là đồng Việt Nam. Biến động về tỷ giá hối đoái sẽ dẫn tới chi phí đầu tư tính theo đồng Việt Nam thay đổi. Để giảm thiểu rủi ro này, Nhà nước có những biện pháp nhằm duy trì tỷ giá ở mức hợp lý (nếu có thể). Và cung cấp kịp thời những thông tin cần thiết liên quan đến vấn đề này. Nâng cao vai trò của Hội bảo vệ ngời tiêu dùng, kêu gọi các doanh nghiệp nên đặt thức “lợi ích của người tiêu dùng lên hàng đầu” trong chiến lược kinh doanh chung. Nếu bất kỳ doanh nghiệp nào vi phạm những quy định chung ảnh hưởng đến quyền lợi người tiêu dùng thị phải có những biện pháp chừng phạt đúng mức. Nhà nước nên có những chính sách đối sử công bằng với tất cả các doanh nghiệp, không nên quá đề cao vai trò của loại hình doanh nghiệp nhà nước mà quên đi tầm quan trọng của các loại hình doanh nghiệp khác. Tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trung bình và nhỏ phát triển như hỗ chợ về vốn, kinh nghiệm quản lý.... Có như thế mới tạo ra sự phát triển đồng bộ trong toàn ngành. KẾT LUẬN Cạnh tranh là một tất yếu, và là một quy luật phổ biến xuyên suốt của nền kinh tế thị trường. Kết quả của những cuộc cạnh tranh sẽ có người chiến thắng và có kẻ bại trân. Nhưng cạnh tranh không phải là sự huỷ diệt mà là sự thay thế, thay thế những người không có khả năng bằng những người có khả năng, thay thế những doanh nghiêp yếu kém bằng những doanh nghiệp thực sự có thực lưc. Khi đã đặt chân vào thương trường thì doanh nghiệp phải nhận thức rõ một điều rằng bất kể thời điểm nào mình cũng phải chịu tác động của cạnh tranh và tiềm ẩn nguy cơ bị thay thế. Vì thế, cách tốt nhất là doanh nghiệp phải năng động, tỉnh táo, nhạy bén, có tầm nhìn chiến lược mang tính dài hạn để nắm bắt những xu thế đang thay đổi từng ngày, từng giờ nắm bắt được những điểm yếu của đối thủ, khai thác một cách tốt nhất những tiềm năng vốn có của doanh nghiệp mình từ đó tạo nên sức mạnh trên thị trường. Như vậy, những cuộc cạnh tranh lành mạnh chính là động lực để mỗi doanh nghiệp không ngừng củng cố, nâng cao năng lực nhằm tạo ra những loại sản phẩm thoả mãn nhu cầu khách hàng ngày càng tốt hơn. Phần thưởng xứng đáng sẽ dành cho doanh nghiệp nào đáp ứng tốt những đòi hỏi của khách hàng mục tiêu. Trong xu thế kinh tế thị trường hội nhập khu vực và thế giới, mỗi doanh nghiệp, mỗi công ty đang đứng trước những ngưỡng cửa mới mà chỉ công ty nào “đủ mạnh” và “biết thế” mới co thể vượt qua cánh cửa ấy. Thị trường bánh kẹo ngày càng mở rộng, trở thành thị trường hấp dẫn các “đại gia” không ngừng đầu tư kinh doanh, làm thị trường mất cân đối, cung vượt xa cầu. Thị trường bánh kẹo có sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Kinh Đô dù đẫ có tên tuổi trên thị trường nhưng đừng vội “ngủ quên trong chiến thắng”. Để duy trì vị trí hiện tại đồng thời không ngừng phát triển thị phần trong tương lai Kinh Đô miền Bắc cần có những biện pháp, có những chiến lược đai hạn để nâng cao khả năng cạnh tranh hơn nữa. Qua bài viết giúp chúng ta có các nhìn khái quát hơn về thị trường bánh kẹo Việt Nam, về những lợi thế và bất lợi của Kinh Đô miền Bắc cũng như xu hướng cạnh tranh hiện nay. Trong quá trình thực tập, nghiên cứu và viết chuyên đề, em đã nhận được sự hướng dẫn rất nhiệt tình của Thầy giáo - TS.Vũ Huy Thông. Qua đây, cho phép em gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy. Đồng thời cho phép em gửi lời cảm ơn tới toàn bộ CB, nhân viên thuộc phòng Marketing nói riêng và Công ty CP Chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc nói chung. Do khả năng cũng như thời gian nghiên cứu có hạn nên bài viết không tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy, cô và các bạn để bài viết được hoàn chỉnh hơn. Xin chân thành cảm ơn ! MỤC LỤC