Đề tài Giải pháp phát triển hệ thống phân phối liên kết dọc nhóm hàng điện tử điện lạnh tại thị trường Việt Nam

đầu tư vào công nghệ một cách hợp lý, tránh lạc hậu về công nghệ. Công nghệ thông tin phát triển và những ứng dụng của nó vào kinh doanh rất hữu ích, đặc biệt là sự xuất hiện của internet, sự phát triển của thương mại điện tử. Công ty cần ứng dựng vào hoạt động kính doanh tiếp thị của mình, để tiết kiệm được chi phí, nâng cao khả năng phục vụ khách hàng. 2.2.1.5.Môi trường chính trị và pháp luật : Chính trị và pháp luật nó đóng vai trò rất quan trọng đối với mọi hoạt động của công ty. Việt nam là một nước được đánh giá có nền chính trị ổn định Luật pháp Việt Nam ngày một hoàn thiện tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của Công Ty. Lộ trình cắt giảm thuế quan của mặt hàng điều hòa không khí, trước đây xem ngành điều hòa không khí là mặt hàng xa xỉ nên áp thuế suất nhập khẩu cao, Với 3 nhóm hàng mà người tiêu dùng đang quan tâm là ti vi, điều hòa, máy giặt, sẽ phải giảm thuế suất thuế nhập khẩu từ 50% và 40% hiện hành xuống 40% và 38% ngay khi vào WTO và xuống còn 25% sau 3-5 năm.Theo Báo Tiền Phong . 2.2.1.6.Môi trường văn hoá xã hội Môi trường văn hoá xã hội nó tác động rất lớn đối với công ty, xã hội là nơi mà con người giao lưu văn hoá, nơi cung cấp nguồn nhân lực cho công ty. Việt nam là một nước có rất nhiều dân tộc,. Mỗi dân tộc có một phong tục tập quán, có những giá trị riêng tạo nên nét đặc trưng của việt nam. Do mỗi nơi có những đặc trưng riêng nên có những sở thích khác nhau, do đó công ty cần phải phân đoạn thị trường một cách thích hợp để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. 2.2.2.Môi trường vi mô 2.2.2.1.Khách hàng  Sản phẩm của công ty điều hòa không khí Daikin Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng là điều hòa không khí phục vụ cho bộ phận khách hàng của khu vực Nam Miền Trung - Tây Nguyên. Thời gian đầu điều hòa không khí sử dụng chủ yếu trong lĩnh vực công nghiệp và thương mại chiếm tỷ lệ cao. Đến nay tỷ lệ tiêu thụ có sự thay đổi đáng kể theo hướng gia tăng ở lĩnh vực thương mại và công nghiệp dân dụng. Khách hàng công nghiệp: Là những cá nhân, tổ chức sử dụng sản phẩm (điều hòa không khí máy lớn) của công ty nhằm phục vụ cho hoạt động sản xuất của mình, chẳng hạn như siêu thị, resort, hotel,… Khách hàng dân dụng: Là những hộ gia đình sử dụng sản phẩm của chi nhánh ( điều hòa không khí loại 2 mảnh). Để phục vụ cho hoạt động kinh doanh của công ty , công ty còn thiết kế và lắp đặt hệ thống sử dụng điều hòa không khí cho các cơ sở sản xuất công nghiệp, nhà hàng ,…. Công ty tổ chức việc thực hiện tiếp nhận, bảo quản, điều động vận tải, đóng bình theo quy định. Công ty có trách nhiệm nắm bắt kịp thời tình hình biến động của thị trường, tổ chức tốt việc bán hàng, thực hiện văn minh thương nghiệp thu hút khách hàng,… 2.2.2.2.Nhà cung cấp Công ty Điều hòa không khí Daikin Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng là đơn vị trực thuộc Công ty cổ phần Điều hòa không khí Việt Kim là nhà phân phối độc quyền của công ty Daikin ở thị trường Việt Nam. Chính vì thế nguồn hàng cung cấp cho công ty từ sự phân bổ của công ty. Từng kỳ, phòng kinh doanh của công ty cân đối hàng hoá trên cơ sở dự báo nhu cầu tiêu thụ và mức tồn kho để lập kế hoạch nhập hàng. Sau đó báo cáo với công ty. Căn cứ vào kế hoạch nhập hàng của các đơn vị trực thuộc, công ty tiến hành xem xét và quyết định đi đến đàm phán, ký kết hợp đồng mua hàng với nhà cung cấp. Từ đó phân bổ hàng về cho công ty. Công ty và nhà cung cấp có phần hạn chế trong quan hệ và sự hiểu biết lẫn nhau bởi họ không tham gia thương lượng khi mua hàng. Hàng tháng, công ty nhập hàng từ tổng công ty từ Sài Gòn về tại Đà Nẵng theo sự phân bổ của công ty. Nhiệm vụ của công ty là chuẩn bị kho hàng, sẵn sàng nhận hàng khi hàng đến. Vì thế công ty ít chịu sức ép từ phía nhà cung cấp. 2.2.2.3.Đối thủ cạnh tranh Trong những năm qua, thị trường điều hòa không khí Việt Nam nói chung và thị trường nam miền Trung - Tây Nguyên nói riêng trở nên sôi động với sự tham gia của nhiều công ty nổi tiếng như LG electronic, Samsung, Fujitsu, Toshiba,… sức cạnh tranh cao. Hiện nay, công ty hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt và quyết liệt, các đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều gây khó khăn cho công ty Các đối thủ cạnh tranh của công ty điều hòa không khí Daikin Đà Nẵng: LG electronic, Samsung, Fujitsu, Toshiba … Với nhiều đối thủ cạnh tranh như vậy tạo nên không ít thách thức cho công ty. Sự cạnh tranh đa dạng, nhiều mặt: về giá, sản phẩm, dịch vụ hậu mãi. Công ty sử dụng nguồn lực, thế mạnh của mình để có hành động đáp trả các đối thủ nhằm giữ vững vị thế của mình trên thị trường. 2.3.Các hoạt động đầu tư 2.3.1.Chính sách đại lý – mức chiết khấu Hàng trưng bày: Một năm được mua 1 lần/ năm và 3 bộ/lần với mức giảm giá đặc biệt 30% từ giá lẻ và được lựa chọn trong các model sau Loại FT-B (loại standard) : FT25BAVM/R25JV16 (1HP), FT35BAVM/R35JV16 (1.5HP) Loại FTKE (loại inverter): FTKE25BVM/R25BVM (1HP), FTKE35BVM/RKE35BVM (1.5HP) Loại FT-F (loại hàng giá rẻ): FT25FV1M/R25FV1M (1HP), FT35FV1M/R35FV1M (1.5HP) Hàng bán: Chiết khấu hàng bán: Giảm 10% từ giá lẻ cho tất cả các sản phẩm. Hạn mức tín dụng: Chiết khấu thanh toán: Thanh toán trước khi giao hàng (fax ủy nhiệm chi trước khi xuất hóa đơn): giảm trực tiếp thêm 3% vào hóa đơn. Thanh toán trong vòng 7 ngày kể từ ngày xuất hóa đơn : giảm 1% trị giá lô hàng và số tiền này sẽ được cấn trừ vào hóa đơn kế tiếp. Hạn mức tín dụng: không được vượt quá 30% của tổng Doanh số đạt được của từng quý. Bán lẻ: vẫn giữ nguyên hạn mức tín dụng: 30 ngày. Dự án: Hạn mức tín dụng tuỳ theo từng công trình nhưng không vượt quá 60 ngày. Nếu vượt quá hạn mức tín dụng cho phép thì phạt 2%/phần công nợ vượt Công nợ quá hạn Tới mức quá hạn công nợ 90 ngày : Công ty sẽ có văn bản thông báo nhắc nhở nhưng nếu sau thêm 30 ngày vẫn không thanh toán sẽ cắt đại lý (có thông báo bằng văn bản). Nếu thanh toán đúng hạn trong vòng 1 quý: thưởng thêm 1% trị giá doanh số của quý đó. 2.3.2.Chính sách hỗ trợ đại lý  2.3.2.1.Hỗ trợ quảng cáo Đại lý mới: Công ty hỗ trợ làm bảng hiệu và quầy kệ trưng bày cho đại lý khi đại lý có yêu cầu. Đại lý cũ: khi có nhu cầu thay thế các bảng hiệu và quầy kệ trước đây thì thời gian giữa 2 lần hỗ trợ tối thiểu là 2 năm. Mức hỗ trợ sẽ tùy theo giá thị trường và kích cỡ bảng hiệu/ quầy kệ cũng như khả năng tạo ảnh hưởng đến rộng rãi ngừơi tiêu dùng của đại lý. Mức hỗ trợ tối đa là 1% tổng doanh thu năm, trừ trường hợp đặc biệt. 2.3.2.2.Hỗ trợ đào tạo: Định kỳ 1 năm 1 lần Công ty sẽ tổ chức huấn luyện tại chỗ (nếu có yêu cầu) hoặc tập trung cho đại lý . Chương trình huấn luyện bao gồm: tính năng của sản phẩm, kỹ thuật lắp đặt và sửa chữa, kỹ năng bán hàng. Hoặc tùy theo nhu cầu của đại lý và trong khả năng đáp ứng của Công ty trong từng giai đọan mà Công ty có thể hỗ trợ đào tạo tại chỗ. 2.3.2.3.Chính sách chương trình khuyến mãi: Trường hợp Công ty có chương trình khuyến mãi cho người tiêu dùng thì đại lý sẽ được hưởng chương trình khuyến mãi này 15 ngày trước khi chương trình đựơc công bố (tức là cho đến thời điểm CTKM đựơc công bố, đại lý sẽ được Công ty bù quà khuyến mãi cho những đơn hàng đã lấy trước đó 15 ngày). Với chương trình khuyến mãi dành riêng cho đại lý thì thực hiện theo quy định cụ thể của từng chương trình. Trường hợp đại lý tự thực hiện chương trình khuyến mãi riêng thì yêu cầu: Gởi cho Công ty kế họach CTKM của đơn vị. Đại lý cần cam kết doanh số của Daikin trong thời gian khuyến mãi của đại lý thấp nhất 20 bộ/tháng. Công ty sẽ hỗ trợ 3% trên tổng doanh số thực hiện trong CTKM và sẽ được Công ty cấn trừ vào hóa đơn xuất hàng kế tiếp hoặc đại lý xuất hóa đơn quảng cáo cho Công ty có giá trị tương đương 3 %. Trường hợp đại lý lấy hết 1 lần số lượng tối thiểu theo quy định thì khỏan hỗ trợ sẽ được trừ ngay vào hóa đơn. Phần doanh số đã thưởng theo CTKM thì không được hưởng hêm những chính sách chiêt khấu cũng như khỏan thưởng khác. 2.3.2.4.Chính sách giá bán cho người tiêu dùng: Đại lý có tòan quyền xây dựng giá bán lẻ của đơn vị mình. Tuy nhiên Công ty xin khuyến nghị mức chênh lệch giá của đại lý là ±5% là tối đa so với bảng giá Công ty đã ban hành. 2.3.2.5.Chính sách bù lỗ giá: Sản phẩm tồn kho tại đại lý trong vòng 3 tháng sẽ được Công ty bù lỗ giá trong trường hợp thay đổi giá bán, nhân viên của Công ty sẽ kết hợp với đại lý kiểm kê số lượng hàng tồn kho. 2.3.2.6.Chính sách bán hàng/giao hàng: Khi đại lý có nhu cầu lấy hàng, cần thiết phải có đơn đặt hàng (theo mẫu của Công ty), trong đó phải ghi rõ số lượng của từng chủng lọai, tổng giá trị đơn hàng, địa điểm giao hàng, người giao hàng, thời gian thanh toán. Đơn đặt hàng phải do người đại diện pháp luật của DN đại lý hoặc người ủy quyền ký mới có giá trị thực hiện. Công ty chỉ giao hàng đến địa chỉ đã đựơc đại lý chỉ định. Khi hàng hóa đã được giao cho người nhận theo đúng chỉ định của đại lý thì đồng nghĩa với với đại lý đã nhận đựơc hàng và phải có trách nhiệm thanh toán. Nhằm tránh rủi ro trong việc vận chuyển Công ty kiến nghị đại lý sử dụng dịch vụ vận chuyển của các đơn vị vận tải có tư cách pháp nhân và có bảo hiểm rủi ro cho hàng hóa vận chuyển. Khi hàng đã đến kho, đại lý cần gởi fax cho Công ty bản hóa đơn và ký đóng dấu đại lý. 2.4.Thực trạng về hệ thống liên kết trong phân phối ở Việt Nam và doanh nghiệp. 2.4.1.Thực trạng về vấn đề liên kết ở Việt Nam. Trong thời gian qua, Nhà nước đã ban hành nhiều văn bản pháp lý tạo cơ sở cho việc hình thành và phát triển các loại hình liên kết kinh tế, do vậy, liên kết kinh tế ở Việt Nam đã có những bước phát triển nhất định. Những hình thức liên kết kinh tế chủ yếu hiện nay là: Hình thức liên kết giữa các chủ thể kinh tế nhà nước thể hiện chủ yếu dưới dạng tổng công ty. Tuy nhiên, liên kết trong tổng công ty, nhìn chung, chưa hoàn toàn dựa trên nguyên tắc tự nguyện và mối quan hệ về lợi ích và hiệu quả kinh tế. Một số đơn vị tham gia vào tổng công ty là do các quyết định hành chính, hoặc vì những ưu đãi mà chỉ tham gia tổng công ty mới được hưởng. Hình thức liên kết giữa các chủ thể kinh tế tập thể chủ yếu dưới dạng liên hiệp hợp tác xã, trong đó các thành viên thường là những hợp tác xã, hoặc thông qua các hợp đồng kinh tế, vì vậy đã phát huy được lợi ích của liên kết. Do nền kinh tế xuất hiện nhiều thành phần kinh tế, nên trong một số năm gần đây, việc liên kết, hợp tác diễn ra rất đa dạng, các hợp tác xã không chỉ liên kết với nhau hoặc với các doanh nghiệp nhà nước như trước đây, mà họ đã có nhiều lựa chọn đối tác tham gia liên kết, đặc biệt là liên kết giữa hợp tác xã với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Hợp đồng gia công là hình thức liên kết giữa hai đối tác, trong đó bên gia công sẽ đảm nhận một công đoạn sản xuất hoặc toàn bộ quá trình sản xuất. Hình thức gia công khá phổ biến trong các ngành không đòi hỏi tính phức tạp cao trong quan hệ liên kết như công nghiệp nhẹ (dệt, may, dày dép, cơ khí,...) những ngành mà sản phẩm có nhiều chi tiết, bộ phận và một số chi tiết, bộ phận này có độ phức tạp không cao, không đòi hỏi khả năng về công nghệ hiện đại. Hiện nay, hình thức này rất phổ biến và thể hiện là một trong những hình thức liên kết có hiệu quả. Hợp đồng gia công hiện nay rất đa dạng, dưới nhiều hình thức, có thể là giữa các DNNN với nhau, giữa DNNN với doanh nghiệp ngoài quốc doanh, giữa doanh nghiệp với hộ gia đình, HTX, giữa doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài với doanh nghiệp trong nước... Các hợp đồng gia công hiện nay được thực hiện theo nguyên tắc tự nguyện, hai bên cùng có lợi. Liên doanh giữa doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài là hình thức liên kết kinh tế xuất hiện ở nước ta từ cuối những năm 80, đầu những năm 90 của thế kỷ XX khi Việt Nam mở cửa nền kinh tế với khu vực và thế giới. Việc mở cửa nền kinh tế đã tạo điều kiện và thu hút các nhà đầu tư, các doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam với một tốc độ khá nhanh trong nửa đầu thập kỷ 90 thế kỷ XX. Việc liên doanh thường xuất phát từ những nguyên nhân là do các nhà đầu tư nước ngoài chưa nắm bắt được đầy đủ thông tin về thị trường đầu vào, đầu ra của Việt Nam; chưa thông thạo các quy định pháp lý của Việt Nam; để giảm bớt các chi phí về thuê đất, về xin giấy phép kinh doanh... Hiện nay, mối liên kết giữa doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài với doanh nghiệp trong nước, đặc biệt là với DNV&N Việt Nam còn hạn chế. Mặc dù các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam, nhưng các giao dịch lại chủ yếu diễn ra với các đối tác nước ngoài. Họ mua các nguyên liệu đầu vào từ nước ngoài qua việc nhập khẩu và bán sản phẩm của mình chủ yếu tại thị trường nước ngoài hoặc nếu bán tại Việt Nam thì lại qua các đại lý độc quyền mà họ lập nên. Trong những năm gần đây; hình thức hiệp hội khá phát triển ở Việt Nam. Đây là hình thức liên kết rất đa dạng giữa doanh nghiệp, hộ gia đình, cá nhân và nhìn chung là một hình thức liên kết tự nguyện; trên cơ sở lợi ích của toàn bộ cộng đồng doanh nghiệp tham gia. Có thể chia thành một số dạng hiệp hội như: (1) Hiệp hội ngành nghề, được hình thành từ các doanh nghiệp cùng kinh doanh trong một ngành nghề nhất định; (2) Hiệp hội doanh nghiệp ở nhiều ngành nghề khác nhau. Hình thức này hình thành chủ yếu trên cơ sở vùng địa lý. Thầu phụ là hình thức liên kết khá phổ biến và có hiệu quả hiện nay và diễn ra chủ yếu giữa doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ở Việt Nam, đó là hình thức liên kết giữa tổng công ty với doanh nghiệp thành viên, hoặc đôi khi với doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế khác, cũng có thể là liên kết giữa doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài với doanh nghiệp trong nước. Hiện nay, hình thức này rất phổ biến trong ngành xây lắp. Tuy nhiên, ở những ngành khác, ví dụ, ngành công nghiệp, thầu phụ mới chỉ được áp dụng trong phạm vi hẹp, tỷ lệ cao nhất thuộc ngành sản xuất xe đạp, ngành mà đặc điểm kỹ thuật đặt ra yêu cầu thầu phụ cao cũng chỉ là 19%, trong lĩnh vực chế biến gạo 18%, trong ngành điện tử, chế biến cà phê và hải sản 15%, trong ngành máy nông nghiệp 11%, trong ngành dệt 9% và trong ngành chế biến rau quả và phụ tùng ô tô 5%. Nhìn chung, tốc độ phát triển thầu phụ vẫn còn chậm so với khả năng và yêu cầu phát triển của Việt Nam. Các nhà thầu phụ chủ yếu là các doanh nghiệp trong nước, trong khi nhà thầu chính thường là các công ty nước ngoài, các liên doanh và một số tổng công ty lớn của Nhà nước ở các ngành cơ khí, xây dựng, may mặc,... Số lượng thầu phụ của mỗi thầu chính cũng rất hạn chế, ví dụ công ty nhiều thầu phụ nhất, Level Việt Nam cũng chỉ có khoảng trên 60 nhà thầu phụ. Đa số các nhà thầu phụ thường làm những công việc yêu cầu trình độ kỹ thuật đơn giản như san lấp, khai thác đá (xây dựng), sản xuất phụ tùng đơn giản (xe đạp), bao bì, ... Chỉ có rất ít các nhà thầu phụ sản xuất sản phẩm công nghiệp có trình độ kỹ thuật cao: phụ tùng xe máy, khuôn đúc cơ khí, giày dép xuất khẩu, ... do năng lực của các nhà thầu phụ còn thấp, trong khi việc hỗ trợ về kỹ thuật từ nhà thầu chính còn rất hạn chế . Tóm lại, mặc dù các hình thức liên kết kinh tế đã có những bước phát triển đáng kể, theo hướng tự nguyện, dựa trên cơ sở vốn, công nghệ, thị trường,... nhưng liên kết kinh tế giữa các chủ thể kinh tế trong nền kinh tế Việt Nam còn với quy mô nhỏ, chưa đáp ứng được với yêu cầu của sự phát triển. Điều này có thể do một số nguyên nhân chính sau: Nền kinh tế nước ta đang trong giai đoạn chuyển đổi, các quy định pháp lý liên quan đến vấn đề liên kết còn thiếu, chưa đồng bộ và hoàn chỉnh. Nhiều văn bản không còn phù hợp với hiện nay cần phải sửa đổi, bổ sung . Thị trường chứng khoán Việt Nam vừa được hình thành và chưa phát triển, làm cho khả năng đầu tư hỗ trợ nhau giữa các doanh nghiệp, cũng như vấn đề góp vốn còn hạn chế, mất nhiều thời gian. Hệ thống ngân hàng Việt Nam chưa phát triển, giao dịch trên thị trường chủ yếu thông qua tiền mặt (trên 50%) đã làm cho việc kiểm soát các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp rất khó khăn, không thể hiện đúng khả năng thực sự của doanh nghiệp. Sự hỗ trợ từ phía Nhà nước còn hạn chế, đặc biệt là việc tổ chức các cuộc gặp gỡ giữa các doanh nghiệp, tổ chức hội chợ, triển lãm, hỗ trợ các doanh nghiệp tham gia các cuộc hội thảo quốc tế. Thiếu các thông tin và cơ sở dữ liệu về các doanh nghiệp cũng là một trong những vấn đề hạn chế sự liên kết giữa các đối tác, kinh doanh. Không có thông tin chính xác và đầy đủ về đối tác, sẽ rất khó khăn cho việc hợp tác trong kinh doanh, vì như vậy độ rủi ro sẽ rất cao. Năng lực về vốn, công nghệ, trình độ lao động của các doanh nghiệp Việt Nam còn yếu, nên đã hạn chế khả năng tham gia liên kết kinh tế của các đối tác Việt Nam, vì điều này ảnh hưởng đến chất lượng và giá thành của sản phẩm và dịch được cung cấp. Tinh thần hợp tác kinh doanh của không ít doanh nghiệp Việt Nam còn thấp, nên chưa tạo được lòng tin với đối tác trong và ngoài nước. Không ít doanh nghiệp còn thực hiện kinh doanh theo hình thức “đánh quả”, “chụp giật” mà chưa có chiến lược kinh doanh dài hạn. Có rất ít doanh nghiệp tạo lập được cho mình một thương hiệu riêng, để từ đó khẳng định được vị trí của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường. Nhiều trường hợp bị làm nhái, làm giả nhưng do không đăng ký mẫu mã sản phẩm, nên bị mất thương hiệu. Điều này không thu hút được các doanh nghiệp tham gia làm đại lý hoặc đại lý độc quyền. 2.4.2.Thực trạng về vấn đề liên kết ở công ty. Qua khảo sát về tình hình kinh doanh của công ty có thể nhận thấy về thực trạng kinh doanh của công ty có những đặc điểm sau: Hiện nay công ty tồn tại hai kênh phân phối đó là kênh bán hàng trực tiếp đến khách hàng cuối cùng đó là những nhà thầu các công trình xây dựng, và kênh thứ hai gián tiếp đến khách hàng qua các đại lý phân phối tại các tỉnh. Hai kênh này tuy có sự phân biệt về sản phẩm nhưng đôi khi vẫn có sự mâu thuẫn của doanh nghiệp với các đại lý trong vấn đề bán hàng. Các hoạt động của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ các đại lý đó mới chỉ là các hoạt động đơn thuần nhằm gia tăng khối lượng bán của doanh nghiệp đến các đại lý và các nhà thầu chứ chưa là tăng khả năng hình thành nên một hệ thống liên kết dọc giữa doanh nghiệp và các đại lý. Giữa doanh nghiệp và các đại lý chưa hình thành rõ ràng sự liên kết của mình với nhau tuy có những biểu hiện giữa đại lý và các doanh nghiệp là các đối tác chiến lược của nhau, thể hiện qua một số điểm như sau: Đã có sự phối hợp giữa doanh nghiệp và các đại lý qua dịch vụ kỹ thuật lắp đặt các công trình của đại lý. PHẦN 3 : CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI LIÊN KẾT DỌC HÀNG ĐIỆN LẠNH. 3.1.Cơ sở tiền đề của giải pháp. 3.1.1.Các cơ sở khách quan về thị trường. 3.1.1.1.Thực trạng phân phối của thị trường điện lạnh Việt Nam. Ngành điện lạnh Việt Nam trong những năm gần đây có những bước phát triển mạnh tuy nhiên vấn đề phân phối còn là một vấn đề làm nhức nhối các doanh nghiệp. Tình trạng các công ty phân phối chỉ biết chạy theo lợi nhuận của mình mà không chú ý tới vấn đề cạnh tranh khi Việt Nam gia nhập WTO. Các doanh nghiệp trong ngành điện lạnh chưa có sự liên kết chặt chẽ với nhau khi mà các công ty phân phối nước ngoài sắp nhảy vào Việt Nam với nguồn lực mạnh mẽ có thể chi phối thị trường trong nước. Không những thế việc phân phối một cách hiệu quả đối với nhóm hàng điện lạnh không phải là một vấn đề đơn giản. Các công ty phân phối Việt Nam chưa có sự chuyên môn hóa công việc giữa các thành viên trong kênh. Còn sự chông chéo về thị trường của nhà phân phối và sự chồng chéo về nhiệm vụ của thành viên khi mà các thành viên vừa bán sỉ lại vừa bán lẻ gay mâu thuẫn trong kênh. Một vấn đề khác đó là chuỗi cung ứng từ nhà sản xuất tới nhà phân phối rồi tới tay người tiêu dung chưa đạt hiệu quả cao khi mà các thành viên chưa có sự liên kết với nhau về các mặt lưu chuyển vật chất, lưu chuyển thông tin, lưu chuyển sở hữu, lưu chuyển thanh toán và lưu chuyển cổ động. 3.1.1.2.Những dòng lưu chuyển trong hệ thống phân phối liên kết dọc. Lưu chuyển vật chất: là việc chuyển sản phẩm vật chất từ khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng của khách hàng. Đối với hệ thống phân phối liên kết dọc thì dòng lưu chuyển vật chất này là dòng lưu chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất (công ty Daikin) đến nhà phân phối trung tâm (công ty cổ phần Việt Kim) rồi đến các đại lý sau đó được chuyển đến khách hàng. Việc chuyển sản phẩm này dựa trên sự đặt hàng của công ty với nhà sản xuất ở nước ngoài. Và việc công ty chuyển sản phẩm đến các đại lý cũng dựa trên sự đặt hàng của các đại lý. Lưu chuyển sở hữu: là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ bộ phận này đến bộ phận khác trong hệ thống phân phối. Đối với hệ thống phân phối truyền thống với hình thức mua đứt bán đoạn thì vấn đề sở hứu rõ rang là ai sẽ là người sở hữu sản phẩm đó. Các đại lý sẽ có quyền sỡ hữu sản phẩm khi mà họ mua các sản phẩm của công ty và đưa về kho của họ. Và khi công ty cần thì công ty có thể mua lại từ các đại lý đó. Đối với hệ thống phân phối liên kết dọc thì quyền sở hữu sản phẩm sẽ không phải chuyền từ bộ phận này sang bộ phận khác mà là có sự trộn lẫn giữa sở hữu của doanh nghiệp và sở hữu của đại lý. Có nghĩa là khi một sản phẩm ở trong kho của đại lý thì doanh nghiệp có thể sử dụng nó như là sản phẩm của doanh nghiệp và ngược lại, các sản phẩm trong kho của doanh nghiệp cũng có thể được các đại lý sử dụng. Vấn đề này đặt ra một vấn đề đó là thông tin giữa doanh nghiệp và các đại lý phải được liên tục và chính xác. Khi mà sự chuyên môn hóa giữa doanh nghiệp và các đại lý có sự rõ rang về nhiệm vụ thì vấn đề thanh toán và chuyển giao thông tin lúc này sẽ cần đến một hệ thống thông tin liên lạc trực tuyến. Có nghĩa là khi mà đại lý bán được hàng thì đồng thời lúc đó công ty cũng nhận được các thông tin bán hàng mà đại lý vừa thực hiện nhằm thực hiện những công việc kèm theo của hợp đồng là thiết kế lắp đặt hệ thống. Lưu chuyển cổ động: về vấn đề cổ động trong hệ thống phân phối liên kết dọc thì các chiến dịch cổ động bán hàng do các đại lý thực hiện công việc của công ty là trợ giúp các đại lý. Còn việc cổ động của công ty danh cho các đại lý nhằm kích thích các đại lý là các chính sách của công ty danh cho các đại lý. 3.1.2.Các nền tảng chủ quan cho giải pháp. 3.1.2.1.Mục tiêu chiến lược của công ty. Mục tiêu của công ty hiện nay là khai thác các tiềm năng về vốn, thiết bị, lao động hiện có. Liên kết với các tổ chức kinh tế, tư nhân ở trong và ngoài nước để mở rộng thị trường sản phẩm. Từng bước cải thiện, nâng cao chất lượng và hiệu quả kinh doanh. Cung cấp các sản phẩm có chất lượng cao có khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và ngoài nước. Giữ vững và từng bước mở rộng thị trường của công ty. Xem thị trường nội địa là quan trọng. Coi trọng việc mở rộng thị trường và lôi kéo khách hàng. Tăng cường khả năng marketing của công ty. Nghiên cứu các hình thức bán hàng có hiệu quả. Tiết kiệm các khoản chi phí phát sinh và các khoản hao phí vô ích trong bán hàng nhằm tối đa lợi nhuận và giảm giá thành sản phẩm. 3.1.2.2.Mục tiêu Marketing của công ty: Mở rộng và phát triển thị trường, đẩy mạnh mạng lưới tiêu thụ ở thị trường trong nước. Duy trì được các mối quan hệ khách hàng mua và bán với công ty. Từng bước chiếm lĩnh các khách hàng ở miền Trung vốn là thị trường tiềm năng của công ty. Đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng ở nhiều vùng, miền trên toàn quốc. Sản phẩm đưa đến từng vùng theo đúng nhu cầu và thị hiếu của từng vùng Tạo dựng hình ảnh của công ty trong lòng người cung cấp và khách hàng. Luôn có các mặt hàng đa dạng, chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 3.1.2.3.Mục tiêu phân phối của công ty : Đảm bảo doanh thu của công ty tăng 10-15% mỗi năm Nâng tỷ trọng doanh số của sản phẩm máy hai mảnh lên 20%-25% trong tổng doanh số của công ty mỗi năm Đối với thị trường miền Trung công ty đặt ra chỉ tiêu tăng lên 115% doanh số tiêu thụ so với năm 2008 và tạo dựng được hệ thống trung gian phân phối rộng, đều trên thị trường miền Trung. 3.2.Thiết kế kênh phân phối. 3.2.1.Lựa chọn hình thức phân phối: Các kênh phân phối công ty lựa chọn : Bán lẻ : hàng hoá được đưa thẳng đến người tiêu thụ thông qua các nhân viên bán hàng cho các nhà thầu công trình. Đại lý: Hàng hoá do công ty cung cấp, đại lý bán hàng của công ty và được hưởng hoa hồng trên doanh số bán. Trong các hình thức lựa chọn phân phối công ty chú trọng và quan tâm phát triển đến hình thức đại lý vì : Trong quá trình hoạt động, công ty lấy danh nghĩa của công ty, do đó việc lựa chọn được hệ thống phân phối tốt sẽ giúp mở rộng và nâng cao uy tín của công ty trên thị trường. Với hình thức đại lý công ty có thể triển khai phân phối sản phẩm rộng rãi trên các vùng miền trên khắp khu vực miền Trung. Việc sử dụng các đại lý để phân phối hàng hoá giúp công ty tiết kiệm được một khoản chi phí lớn trong việc phân phối hàng hoá đến khách hàng và công ty có thể thu thập thông tin nhu cầu, thị hiếu của thị trường từng vùng một cách chính xác hơn. Như vậy với các hình thức phân phối như trên ta có sơ đồ kênh phân phối của công ty như sau: Công ty Công ty Nhân viên bán hàng Khách hàng Khách hàng Đại lý Hình 3.1: Kênh phân phối của công ty 3.2.2.Số lượng các thành viên trong mỗi kênh. Như trên đã nói, công ty chú trọng vào việc phân phối theo đại lý, do vậy vấn đề lựa chọn đại lý (sẽ nói trong phần sau) và số lượng đại lý là một vấn đề khó. Theo tình hình hiện tại của công ty, thì mỗi tỉnh tại khu vực miền Trung công ty chỉ mở từ một đến hai đại lý độc quyền của công ty, đối với thành phố Đà Nẵng thì có thể nhiều hơn vì lượng cầu cao hơn. 3.2.3.Lựa chọn thành viên kênh. Để tiến hành lựa chọn các thành viên kênh ta có thể áp dụng hai hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh như sau: 3.2.3.1.Hệ thống 20 câu hỏi: xuất hiện những năm 50. Đây là một trong những cố gắng đầu tiên để xác lập tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh. Bredel đã phát triển danh sách 20 câu hỏi này cho những hang công nghiệp. Mặc dầu hệ thống này trở thành cổ điển trong tài liệu marketing nhưng nó vẫn còn hữu dụng đến ngày nay. Sau đây là 20 câu hỏi: Liệu các đại lý đang bán dòng sản phẩm như của chúng ta không ? Đại lý đó có được tổ chức tốt không? Danh tiếng đối với khách hàng ra sao? Danh tiếng của đại lý đối với công ty như thế nào? Đại lý đó có tích cực trong công việc không? Những loại sản phẩm khác mà đại lý kinh doanh là gì? Vị trí tài chính của đại lý đó như thế nào? Có khả năng chiết khấu thương phiêu không? Quy mô phương tiện hỗ trợ của đại lý như thế nào? Đại lý có duy trì lượng dự trữ dịch vụ đủ không? Đại lý đang có những khách hàng nào quan trọng? Loại khách hàng nào đại lý không nhắm đến? Đại lý có giữ giá ổn định không? Đại lý có đưa số liệu bán hàng hằng năm trong năm năm gần đây không? Hiện tại đại lý đang bao phủ thị trường nào? Lực lượng bán hàng có được đào tạo tốt không? Đại lý kinh doanh trong bao nhiêu lĩnh vực? Đại lý có tin tưởng vào sự hợp tác hoạt động, đào tạo lực lượng bán hàng và các hoạt động cổ động không? Các phương tiện mà đại lý dành cho hoạt động của mình? 3.2.3.2.Ngoài ra còn sử dụng thêm 10 tiêu chuẩn khách quan của Pegram: Khả năng về tài chính: Đảm bảo tổ chức được mặt bằng để kinh doanh, kho bãi để lưu trữ hàng hoá. Đảm bảo khả năng tổ chức đội ngũ bán hàng, các phương tiện giao nhận hàng hoá. Đảm bảo khả năng chi trả các khoản nợ đến hạn cho công ty trong quá trình hoạt động. Đảm bảo khả năng tổ chức và cộng tác với công ty trong các chương trình khuyến mại của công ty: Khả năng sinh lợi của trung gian phải ổn định. Với các yêu cầu như trên công ty lựa chọn các trung gian có số vốn kinh doanh phải lớn.(số liệu) Doanh số tối thiểu của trung gian trong một năm (số liệu) Để đánh giá các tiêu chuẩn trên nhân viên của côngty cần thu thập thông tin từ các nguồn như sau: Từ các ngân hàng địa phương nơi sở tại cảu trung gian. Từ các nhà cung cấp khác có quan hệ với trung gian đó. Từ các hiệp hội thương mại nơi sở tại của trung gian. Từ các khách hàng của trung gian. Sức mạnh của lực lượng bán hàng. Lực lượng bán hàng được đào tạo chuyên môn kỹ thuật về sản phẩm. Số lượng nhân viên bán hàng của đại lý phải đảm bảo số lượng hợp lý, thường là từ 2-3 nhân viên. Dòng sản phẩm. Các đại lý mà công ty lựa chọn phải đang bán những dòng sản phẩm có danh tiếng trên thị trường như Toshiba, LG, Panasonic,… Các đại lý không hoặc ít bán những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh có cùng dòng với sản phẩm của doanh nghiệp. Danh tiếng. Đại lý phải có danh tiếng, có hình ảnh tốt trong mắt của khách hàng. Và có khả năng tạo danh tiếng cho sản phẩm và công ty. Bao phủ thị trường. Đại lý đó đang bao phủ thị trường nào và có chồng chéo lên thị trường của đại lý khác không. Đây là yếu tố gây ra sự mâu thuẫn trong kênh. Hiệu suất bán hàng. Ở đây xem xét xem các đại lý có đạt được hiệu quả trong hoạt động của họ hay không và khả năng chiếm lĩnh thị trường có như mong đợi không? Sự kế thừa thành công. Sự thành công trong quá khứ theo daonh nghiệp nó sẽ được kế thừa vào những vấn đề trong tương lai. Khả năng quản lý. Khả năng quản lý, tổ chức lãnh đạo, khả năng duy trì lực lượng bán. Lực lượng bán hàng là sự biểu hiện của quản lý tốt hay không. Thái độ. Sự nhiệt tình hăng hái của các đại lý là cần thiết trong mối quan hệ làm ăn lâu dài với nhà sản xuất. Quy mô. Tổ chức và quy mô kinh doanh của các đại lý càng lớn thì doanh số bán của doanh nghiệp theo đó sẽ cao. Hơn nữa, các đại lý như vậy thường được tổ chức tốt về nơi bán, nhân lực và tiềm năng kinh tế mạnh hơn các trung gian nhỏ khác. Vì vậy quy mô kinh doanh cũng là một yếu tố để đánh giá lựa chọn đại lý. 3.2.3.3.Đánh giá tuyển chọn các trung gian : Sau khi đề ra các tiêu chuẩn về quy mô, khả năng tài chính, và doanh số tối thiểu của một trung gian công ty tổ chức tiến hành đánh giá các tiêu chuẩn để lựa chọn trung gian tốt nhất. Để đánh giá các tiêu chuẩn của công ty ta sử dụng bảng câu hỏi và cho điểm các câu trả lời để làm cơ sở đánh giá. Các tiêu chuẩn đánh giá tuyển chọn trung gian của công ty: Tổng số vốn kinh doanh của trung gian là: Cao (>800triệu) 5 điểm Trung bình (500-800triệu) 3 điểm Vai trò loại hàng công ty đối với hoạt động của trung gian là : Quan trọng 5 điểm Bình thường 3 điểm Không đáng kể 1 điểm Việc thanh toán của trung gian đối với các nhà cung cấp khác là: Đảm bảo 5 điểm Chậm trễ 1 điểm Quy mô đặt hàng của trung gian đối với công ty : Trên 100 bộ 5 điểm Từ 30 – 100 bộ 3 điểm Dưới 30 bộ 1 điểm Số lượng nhân viên của trung gian : Nhiều >5 5 điểm Trung bình (3-5người) 2 điểm Ít (3 người ) 1 điểm Các phương tiện để tồn kho : Đầy đủ, đảm bảo tốt 5 điểm Bình thường 3 điểm Hẹp 1 điểm Khả năng sinh lợi của trung gian : Cao và ổn định 5 điểm Trung bình 3 điểm Thấp và bất ổn 1 điểm Đối với khách hàng đi mua hàng và nhà cung cấp, địa điểm của trung gian là Thuận lợi 5 điểm Bình thường 3 điểm Khó khăn 1 điểm Khi khách hàng khiếu nại về sản phẩm do trung gian cung cấp : Vui vẻ và giải quyết ngay 5 điểm Giải quyết với thái độ không vui 3 điểm Không chấp nhận giải quyết 1 điểm 3.2.3.4.Tổng hợp điểm đánh giá Căn cứ vào mức độ quan trọng của từng tiêu chuẩn ta có thể cho điểm và trọng số của các hỏi. Câu 1: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất mà công ty cần đánh giá để có thể chọn trung gian. Nó có ảnh hưởng đến quy mô và hiệu quả của trung gian sau này. Nên trọng số của câu này là 0.25 Câu 4: Đây là câu để đánh giá khả năng phát triển của trung gian. Cho thấy hiệu quả của trung gian hoạt động. Tiêu chuẩn này cũng rất quan trọng đối với HTPP của công ty. Trọng số của câu này là 0.15 Câu 2,3,6,7,8: Là những câu hỏi để đánh giá sự hợp tác của trung gian đối với công ty. Đảm bảo cho quan hệ công ty và đại lý tốt đẹp và các chương trình của công ty có thể triển khai tốt. Trọng số của các câu này là 0.1 Câu 5: Đây là câu hỏi để đảm bảo hàng hoá của công ty được bảo quản tốt trong tay trung gian, do việc bảo quản của hàng hoá là tương đối dễ và ít hư hỏng nên trọng số của câu này là 0.05 Câu 9: Để đánh giá thái độ của trung gian đối với khách hàng. Tiêu chuẩn này có tầm quan trọng nhưng không bằng các tiêu chuẩn trên. Trọng số của cau này là 0.05. Câu hỏi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Trọng số 0.25 0.1 0.1 0.15 0.05 0.1 0.1 0.1 0.05 Sau khi tổng hợp điểm đánh giá, các đại lý có mức điểm đánh giá cao hơn 3.45 điểm thì được lựa chọn 3.2.4.Mối quan hệ giữa công ty và các đại lý. Mối quan hệ giữa công ty và các đại lý trong hệ thống phân phối liên kết dọc cũng tương tự như trong hệ thống phân phối bình thường tuy nhiên có sự khác biệt trong chính sách của công ty với các đại lý. Các đại lý lúc này không phải là một đại lý làm việc độc lập mà gần như là một thành viên của công ty. Đại lý sẽ nhận được các khoản ưu đãi hơn các đại lý bình thường khác, ngoài ra các khoản lợi trong dài hạn cũng làm cho các đại lý cân nhắc khi tham gia vào hay từ bỏ liên kết kênh. Để đảm bảo cho mối quan hệ giữa trung gian và đại lý được vững chắc, hợp đồng ký kết giữa hai bên cần có các điều khoản theo phụ lục A Sau khi hai bên đã thỏa thuận về các điều khoản công ty sẽ tiến hành trưng bày hàng mẫu cho đại lý và cung cấp hàng cho đại lý, và giúp đỡ các đại lý trong bước đầu triển khai (như bảng hiệu,quầy hàng...) 3.2.5.Quản lý các trung gian. Để sự liên kết các thành viên trong kênh phân phối có sự liên kết chặt chẽ thì vấn đề quản lý phải được đặt lên hàng đầu. Từ vấn đề tổ chức đến các chính sách cho các thành viên trong kênh. 3.2.5.1.Tổ chức bộ phận quản lý các trung gian Công ty lấy người từ phòng kinh doanh của công ty, nhân viên tại các văn phòng đại diện của công ty ở các miền để làm bộ phận quản lý các trung gian phân phối. Bộ phận này có mối quan hệ chặt chẽ với các bộ phận khác như sản xuất, tài chính, vận tải.... Bộ phận này cần vạch ra các tiêu chuẩn cụ thể cho các trung gian như sau: Quy định về đặt hàng: Tên trung gian: Số lượng, chủng loại hàng: Thời gian cần giao hàng: Địa điểm giao hàng; Hình thức thanh toán cho công ty: ( tiền mặt, chuyển khoản.) Thời hạn thanh toán ( nhanh, Chậm (30 ngày) Phương tiện vận chuyển Xử lý các đơn hàng: Nhận đơn hàng Kiểm tra điều kiện xuất hàng Kiểm tra hàng trong kho Xuất hàng Biện pháp bảo đảm Không thỏa mãn Thỏa mãn Hình 3.2: Quy trình xử lý đơn hàng Khi bộ phận quản lý trung gian nhận đơn hàng của trung gian cần kiểm tra mặt hàng tồn trong kho có đủ cho đơn hàng hay không, sau đó liên hệ với bộ phận tài chính để kiểm tra công nợ của trung gian, Nếâu trung gian không thoã mãn điều kiện về tài chính thì bộ phận này cần phải đòi hỏi khách hàng thanh toán hoặc có biện pháp đảm bảo trước khi giao hàng Tiến hành phát lệnh cho bộ phận sản xuất nếu trong kho không đủ mặt hàng yêu cầu. Giao hàng: trong trương hợp công ty không thể thoã mạn thời hạn giao hàng cho trung gian thì cần thôngbáo cho trung gian dời ngày giao hàng và có những thoã thuân để đảm bảo quan hệ giữa hai bên tốt đẹp Quy định về tỷ lệ hao hụt, hư hỏng đối với sản phẩm của công ty: Thu thập thông tin từ các trung gian: Để thuận lợi cho việc thu thập thông tin thì hàng tháng các trung gian sẽ nộp báo cáo tình hình hoạt động về công ty để công ty theo dõi. Báo cáo nộp về cần thoã mãn các thông tin: Chủng loại các mặt hàng Số lượng hàng nhập về trong tháng Số lượng hàng bán ra trong tháng Số lượng hàng mất mát hư hỏng Các sản phẩm mới xuất hiện trên thị trường Sự thay đổi về giá của các nhà cung cấp khác Khả năng sinh lợi của trung gian khi bán hàng của công ty Những khó khăn trung gian gặp phải khi phân phối hàng của công ty Bên cạnh thông tin từ các báo cáo này công ty cần phải điều tra thông tin phản hồi từ phía khách hàng để tổng hợp từ đó có biện pháp đáp ứng nhu cầu tốt hơn. 3.2.5.2.Đánh giá hoạt động của trung gian Các trung gian phân phối thường không ghi lại số liệu bán được theo nhãn hiệu hoặc ghi không đúng theo yêu cầu của công ty. Do đó, công ty cần có sự đảm bảo với các trung gian để có thể thu thập được thông tin chính xác từ đó có các chính sách hỗ trợ cho các trung gian một cách hợp lý. Công ty phải có những tiêu chuẩn để đánh giá các trung gian một cách hiệu quả và chính xác. Việc đánh giá các trung gian có ý nghĩa quan trọng đối với công ty. Nếu kết quả đi theo chiều hướng không tốt mà công ty không có biện pháp thì sẽ đánh mất khách hàng và gặp những khó khăn trong việc mở rông thị trường, tăng doanh thu... Mức tiêu thụ đạt được trong các tháng của công ty Cao ( >30 bộ/tháng) 5 điểm Thấp( <15 bộ/tháng) 3 điểm Thời gian mà các trung gian bắt buộc khách hàng phải chờ Không lúc nào 5 điểm Nhỏ hơn một ngày 3 điểm Lớn hơn 1 ngày 1 điểm Tỉ lệ tăng doanh thu của trung gian; Nhỏ hơn 5% 1 điểm Từ 5-10% 3 điểm Hơn 10% 5 điểm Hợp đồng huỷ ngang đối với công ty: Hơn một lần 1 điểm 1 lần 3điểm Chưa lần nào 5 điểm Tỉ lệ hàng hoá mất mát hư hỏng; Nhỏ hơn 0.3 % 5 điểm Từ 0.3-1% 3 điểm Lớn hơn 1% 1 điểm Số lần thanh toán không đúng thời hạn Hơn một lần 1 điểm Một lần 3 điểm Chưa lần nào 5 điểm Nếu hàng hoá hư hỏng các đại lý sẽ : Thông báo lại cho công ty 5 điểm Tiếp tục tiêu thụ 1 điểm Mức giá mà các đại lý bán so với mức giá mà công ty quy định Hơn 1 lần 1 điểm Một lần 3 điểm Chưa lần nào 5 điểm Tổng hợp điểm đánh giá của công ty: tuỳ theo mức độ quan trọng của mỗi câu hỏi ta có thể đánh giá trọng số để cho điểm mỗi câu như sau: Câu 1: Để đánh giá hiệu quả hoạt động của trung gian, đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất để đánh giá trung gian. Trọng số của câu này là 0.25 Câu 3:Là câu hỏi để đánh giá khả năng phát triển của trung gian cũng như khả năng mở rộng thị trường của trung gian. Trọng số của câu này là 0.2 Câu 6:Đánh giá sự ổn định về tài chính của trung gian. Chứng tỏ uy tín của trung gian đối với công ty.Trọng số của câu này là 0.15 Câu 4,7,8: Đánh giá sự sẵn sàng hợp tác cảu trung gian đối với công ty. Cho thấy mong muốn hợp tác của trung gian. Trọng số của các câu này là 0.1 Câu 2,5: Là câu hỏi để đánh giá thái độ của trung gian đối với khách hàng và bảo quản hàng của công ty.Mức độ của câu này so với các câu khác không quan trọng nhiều, trọng số của 2 câu này là 0.05. Câu hỏi 1 2 3 4 5 6 7 8 Trọng số 0.25 0.05 0.2 0.1 0.05 0.15 0.1 0.1 Vì vai trò của các trung gian đối với công ty là rất quan trọng đảm bảo cho mạng lưới phân phối của công ty hoạt động hiệu quả. Việc đánh giá các trung gian cho phép công ty có những chính sách diều chỉnh thích hợp. Đối với các trung gian phân phối tốt công ty sẽ có những phần thưởng khuyến khích họ làm việc tốt hơn và tạo nên sự gắn bó với công ty. Đối với những trung gian hoạt động không tốt công ty cần có biện pháp giúp đỡ khắc phục yếu kém. Nhằm tăng khả năng hoạt động phân phối của công ty. Công ty có thể chấm dứt hợp đồng đối với những trung gian không có năng lực hoặc kinh doanh không đúng với thoả thuận của hai bên. Các trung gian có mức điểm đánh giá là 3.3 là những trung gian có hiệu quả cao. Các trung gian dưới 3.3 điểm công ty sẽ có chính sách để hỗ trợ hoặc chấm dứt hợp đồng tuỳ theo thực tế của trung gian. 2.3.6.Các chính sách của doanh nghiệp nhằm cải thiện các đại lý: Một số thay đổi nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối với sự liên kết của các thành viên là: Gia tăng thêm hệ thống bán hàng cho các nhà thầu ở các tỉnh. Với hệ thống hiện tại chỉ có 2 nhân viên bán hàng cho các nhà thầu khắp các tỉnh miền Trung. Với lực lượng như vậy thì khó có thể tiếp xúc hết với các nhà thầu ở các tỉnh xa như Hà Tĩnh, Nghệ An. Trong khi đó hệ thống bán hàng cho các nhà thầu thường xuyên bán những sản phẩm máy lớn có giá trị lớn, đem lại doanh thu cũng như lợi nhuận phần lớn cho công ty. Các nhân viên này làm việc tại các đại lý, những nhân viên này có hiểu biết về các sản phẩm máy lớn của công ty nhằm giới thiệu cho khách hàng công nghiệp các nhà thầu các công trình. Đối với các đại lý của công ty ở các tỉnh sẽ đảm nhận toàn bộ công việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Hiện nay các đại lý chỉ mới được nhận các sản phẩm máy điều hòa hai mảnh, mà chưa có các loại máy lớn. Do vậy số lượng bán chủ yếu là các sản phẩm nhỏ, hai mảnh. …. Thiết lập một trung tâm thông tin liên kết giữa doanh nghiệp và các đại lý, cung cấp chính xác, đầy đủ và kịp thời những thông tin cơ bản về thị trường, về sản phẩm mới hay các chương trình chăm sóc khách hàng, về doanh nghiệp trên phạm vi toàn quốc, để các đại lý kịp thời thực hiện công việc, và các đối tác muốn tham gia liên kết có điều kiện tìm hiểu và nắm bắt được các thông tin cần thiết, qua đó sẽ tạo lòng tin cho các doanh nghiệp muốn tham gia liên kết kinh tế. Hoàn thiện các dòng vận chuyển trong hệ thống phân phối: bao gồm dòng thông tin, dòng vận chuyển hàng hóa, dòng vận chuyển cổ động,… Thiết lập các phòng bảo hành tại những nơi có đại lý của công ty nhằm thuận lợi trong việc hỗ trợ kỹ thuật cho các đại lý cung như khách hàng của công ty. 3.2.7.Một số chính sách cho việc gia tăng sự hợp tác đối với các đại lý: Chia sẻ lợi nhuận với các đại lý của công ty. Chia sẻ lợi ích dựa trên sự tham gia của các thành viên là một giải pháp nhằm gia tăng sự liên kết giữa các thành viên. Lợi ích này có nghĩa là lợi ích của toàn bộ hệ thống sẽ được chia sẻ cho các thành viên trong hệ thống với tỷ lệ theo mức độ tham gia của các thành viên trong hệ thống. Như vậy ở đây doanh nghiệp nắm quyền chỉ đạo hệ thống phải có sự chia sẻ lợi nhuận của mình cho các thành viên trong hệ thống để họ tham gia vào các hoạt động của hệ thống như quảng cáo, bán hàng,... Lợi ích được chia sẻ như sự đáp lại đối với các thành viên trong kênh, họ sẽ thấy được những lợi ích dài hạn hơn khi tham gia vào hệ thống liên kết, từ đó sẽ tích cực hơn trong các hoạt động của hệ thống, theo đó tổ chức nắm quyền chỉ đạo sẽ có nhiều lợi ích hơn như khả năng chia sẻ rủi ro, mức tồn kho cao hơn nhằm tránh cạn dữ trữ vào những mùa tiêu thụ hàng nhiều. Không chỉ bằng cách chiết khấu cho các đại lý mà là chia sẻ những khoản lợi nhuận với các đại lý khi đại lý bán được lô hàng lớn. Cuối mỗi quý hoặc mỗi năm tiến hành tổng kết lợi nhuận của toàn bộ hệ thống phân phối và phân chia lợi nhuận cho các thành viên trong kênh theo mức đóng góp vào công việc của kênh. Hỗ trợ quảng cáo. Trước đây, doanh nghiệp không tiến hành các hoạt động quảng cáo mà hoạt động này lại dành cho các đại lý. Do vậy, doanh nghiệp cần tiến hành các hoạt động quảng bá sản phẩm của mình hỗ trợ cho các đại lý. Với các cách như: Xây dựng những bảng quảng cáo lớn ngoài trời, hay tiến hành quảng cáo trên truyền hình. Ngoài ra, tiến hành xây dựng trang web với các thông tin hỗ trợ cho khách hàng như các thông tin về sản phẩm, về các chương trình khuyến mãi, về hỗ trợ khách hàng của công ty. Cung cấp thông tin khách hàng cho các đại lý một cách thường xuyên. Với hệ thống hiện tại thì hệ thống thông tin khách hàng các đại lý phải tự tìm hiểu dựa trên nền hiểu biết của mình, công ty cần có những hỗ trợ thêm nhiều thống tin hơn cho đại lý về các sản phẩm đặc biệt là các sản phẩm mới. Cung cấp cho các đại lý về thông tin khách hàng tại từng vùng có đại lý. Chính sách chia sẻ rủi ro cho các đại lý. Khi doanh nghiệp bán hàng cho các đại lý thường dựa vào doanh thu của mùa trước cùng kỳ (hàng bán theo mùa), khi đại lý không bán được hàng thường phải tự tồn kho các sản phẩm, do vậy chi phí cho lưu kho các sản phẩm lên cao nếu đại lý trữ càng nhiều hàng trong kho. Do vậy họ có thiên hướng là trữ một lượng hàng vừa đủ, như vậy dễ xảy ra tình trạng cạn dữ trữ nếu có đơn hàng lớn. Nên một chính sách mà doanh nghiệp cần đưa ra là hỗ trợ các đại lý tồn kho khi mà hàng không bán được, tạo một nguồn dự phòng các sản phẩm của doanh nghiệp trong trường hợp thiếu nguồn hàng dự trữ. Hội thảo huấn luyện bán hàng cho nhân viên của các đại lý. Tổ chức các cuộc hội thảo về bán hàng và tư vấn kỹ thuật cho nhân viên các đại lý, về các sản phẩm mới hay những tiến trình kỹ thuật mới. Các hội thảo này nên được tổ chức thường xuyên hàng quý và ngay sau khi có sản phẩm mới nhập về. Tổ chức các chuyến thăm các đại lý nhằm cổ động các đại lý mở rộng hoạt động kinh doanh của mình đến những sản phẩm mới và giá trị lớn. Các chuyến thăm nhằm cổ động cho các đại lý dự trữ sản phẩm của công ty, ngoài ra còn cung cấp cho các đại lý về các thông tin về sản phẩm mới của công ty. Tổ chức các chương trình cảm ơn khách hàng đại lý. Các chương trình này nên tổ chức hai lần một năm, nhằm cảm ơn khách hàng đã tham gia hợp tác với doanh nghiệp. Đồng thời cũng mời thêm các nhà thầu đã mua sản phẩm của doanh nghiệp, đây là một hình thức PR cho doanh nghiệp cũng như công ty. Ngoài ra còn mời thêm một số đại lý nhằm quảng bá sản phẩm, tìm kiếm thêm thành viên trong hệ thống phân phối. 3.3.Các đề nghị cho vấn đề hoàn thiện hệ thống phân phối liên kết dọc và các vấn đề cần nghiên cứu thêm. Nhằm làm cho hệ thống phân phối có sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh tôi xin có những đề nghị sau: Phát triển hệ thống liên lác giữa các công ty bằng phần mềm nhằm hỗ trợ cho các doanh nghiệp trong vấn đề cập nhật thông tin của các thành viên. Phát triển hệ thống liên kết ngang giữa các đại lý nhằm gia tăng sự cạnh tranh với các công ty phân phối lớn ở nước ngoài sắp tham gia thị trường Việt Nam. Các giải pháp nhằm giải quyết các mâu thuẫn trong hệ thống phân phối liên kết dọc nhóm hàng điện lạnh. Kết luận Việt Nam đã gia nhập AFTA, rồi lại vào WTO, thách thức mỗi ngày càng lớn hơn, tính cạnh tranh cũng lớn khi mà các doanh nghiệp với vốn đầu tư 100% của nước ngoài sẽ ồ ạt mọc lên ở Việt Nam, buộc các doanh nghiệp Việt Nam phải có những cách thức để đối phó với sức cạnh tranh đó. Một cách được áp dụng từ xưa để chống lại các thế lực mạnh đó là các thế lực yếu hơn phải có sự liên kết với nhau chống lại những thế lực đó. Đó cũng là cách mà các doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối Việt Nam nên ứng dụng để chống lại các doanh nghiệp nước ngoài khi tham gia vào thị trường toàn cầu và không muốn bị thâu tóm bởi các công ty nước ngoài. Tuy nhiên liên kết mang lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp nhưng để ứng dụng nó một các hiệu quả thì các doanh nghiệp cần có những hiểu biết đúng đắn sâu rộng về các liên kết, cơ sở của liên kết và những bất cập của liên kết từ đó có thể ứng dụng liên kết vào quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Trên đây là toàn bộ đề tài mà em muốn nghiên cứu, nhưng do còn nhiều hạn chế về khả năng nhận thức, nghiên cứu cũng như những yếu kém về chuyên môn học tập mà đề tài còn nhiều sai sót. Do đó em rất mong muốn được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô, các anh chị và bạn đọc để đề tài càng hoàn thiện hơn. Tài liệu tham khảo Lê Thế Giới (2003), Quản trị marketing, Nhà xuất bản giáo dục. Nguyễn Quốc Tuấn (), Marketing Kỹ Nghệ, Tài liệu môn học: Kênh marketing. Tài liệu môn học: Quản trị chuỗi cung ứng. Trang web công ty cổ phần Việt Kim: www.vietkimco.com Authors/J. Warren Mather and Homer J. Preston/Directors of Cooperative Management Division and Cooperative Development Division, respectively/ Dr. Preston retired in December 1978. Kimberly A.zeull and Robert Cropp, Cooperatives: principles and practices in the 21st century. Galen Rapp and Gerald Ely, Cooperative Information Report 7, Revised September 1996. Jeffrey S. Royer, Cooperative Theory: A Neoclassical Approach, University of Nebraska-Lincoln Phụ lục A Các điều khoản hợp đồng giữa doanh nghiệp và các đại lý: Điều 1: Thoả thuận hai bên hợp tác mua bán với nhau. Mức tiêu thụ tối thiểu của các đại lý theo mùa: 30 – 50 bộ vào mùa hè và 15–20 bộ vào mùa đông/tháng. Điều 2: Giá cả và phương thức thanh toán công ty sẽ gửi thông báo đến trung gian về giá cả và chính sách bán hàng vào từng thời điểm cụ thể. Đại lý thanh toán cho công ty theo phương thức trả chậm nhưng mức dư nợ không được quá mức cho phép của công ty Điều 3: Chất lượng hàng hoá Hàng được đóng gói theo từngkiện. Ghi rõ chủng loại hàng, quy khổ, chất lượng (theo tiêu chuẩn của công ty). Điều 4: Phương thức giao nhận giữa hai bên. Đại lý phải: Đảm bảo nhận hàng đúng tiến độ về số lượng đã đặt hàng, thanh toán đúng kì hạn Có trách nhiệm kiểm tra số lượng hàng hoá, chất lượng hàng trước khi nhận. Nếu không đạt tiêu chuẩn thì có quyền từ chối nhận hàng Phía công ty: Công ty có trách nhiệm cung ứng hàng đầy đủ, kịp thời số lượng sản phẩm theo các đơn hàng mà đại lý đặt đối với công ty Cung cấp các tiêu chuẩn, thông tin về chất lượng về sản phẩm cho các đại lý khi có yêu cầu. Điều 5:Trách nhiệm của mỗi bên Quyền và trách nhiệm của công ty đối với các đại lý: Cung cấp các thông tin về giá bán và chiết khấu của công ty giành cho đại lý theo mỗi lô hàng, điều kiện được hưởng chiết khấu. Hướng dẫn kĩ thuật bảo quản hàng hoá, nghiệp vụ bán hàng cho các đại lý. Có quyền kiểm tra các đại lý về phẩm chất hàng hoá, các phương tiện vận tải, phương tiện bảo quản hàng. Có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng nếu các thành viên vi phậm những điều khoản đã cam kết. Trách nhiệm của đại lý : Đại lý phải tạo điều kiện thuận lợi cho công ty giao hàng. Phải tuân thủ các quy định của công ty về giá bán, cạnh tranh, bán hàng đúng chất lượng và tiêu chuẩn hàng đã đặt. Các đại lý phải tổ chức hệ thống cửa hàng, phân phối hàng đến người tiêu dùng, đảm bảo duy trì khách hàng và tìm các khách hàng mới. Có trách nhiệm báo cáo định kì về tình hình tiêu thụ hàng hoá của công ty, tình công nợ để công ty có biện pháp hỗ trợ kịp thời. Các đại lý có trách nhiệm cung cấp thông tin của khách hàng cho công ty và hỗ trợ công ty trong việc giới thiệu sản phẩm mới. Có quyền hưởng các chính sách ưu đãi của công ty, chính sách thưởng của công ty nếu sản lượng tiêu thụ của đại lý đạt yêu cầu thoả thuận giữa công ty và đại lý. Thực hiện đúng chức năng của mình, không mượn danh nghĩa của người khác để kinh doanh các nguồn hàng khác vi phạm vào thoả thuận của hai bên. Điều 6: Các biện pháp đảm bảo hợp đồng. Điều 7: Thủ tục giải quyết tranh chấp. Điều 8: Thay đổi ,chấm dứt hoặc huỷ bỏ hợp đồng. Hai bên có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng nếu thấy quá trình hợp tác diễn ra không tốt đẹp. Công ty có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng nếu thấy rằng phía đại lý không thoã mãn được các yêu cầy của công ty. Điều 9: Hiệu lực hợp đồng. Thời gian hiệu lực của hợp đồng là một năm. Nếu hai bên tiếp tục hợp tác thì sẽ tiếp tục ký kết. MỤC LỤC