Đề tài Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I

ăm. Năm 2003 có 135 người chiếm 77,58% trong tổng số lao động đến năm 2004 có 150 người chiếm 80,21% trong tổng số lao động, đến năm 2005 có 155 người chiếm 79,95 trong tổng lao động của trung tâm. Như vậy ta thấy rằng ngành này luôn tăng đều qua các năm và có tỉ trọng rất cao trong toàn ngành của trung tâm, điều này chứng tỏ việc sử dụng nguồn lực của trung tâm là có hiệu quả, bởi lẽ sản phẩm chính của trung tâm là những dịch vụ viễn thông do đó rất cần những người có trình độ bên ngành viễn thông đặc biệt là những người lao động trực tiếp. Mặt khác giữa các ngành cũng có sự thay đổi không đáng kể, trong đó có ngành kế hoạch năm 2003 có 14 người đến năm 2005 còn 13 người đã giảm 1 người. Việc ngành này giảm người là một việc rất tốt, bởi lẽ với đặc thù của trung tâm là một doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc vào công ty và tổng công ty thì với số lượng người như trên là chưa hợp lý cho lắm. Phải giảm và giảm hơn nữa số lượng người của ngành này đồng thời các nhân viên của ngành này phải bắt buộc hoạt động một cách độc lập, đó là tự xây dựng kế hoạch phát triển của trung tâm để những kế hoạch mà trung tâm đặt ra là sát với điều kiện thực tế của trung tâm hơn, tạo điều kiện cho trung tâm ngày một phát triển. Ngoài hai ngành này thì các ngành còn lại cũng phải căn cứ vào tình hình sản xuất và dịch vụ của trung tâm để thay đổi cơ cấu ngành nghề cho hợp lý hơn. Như vậy qua bảng trên ta thấy rằng cơ cấu lao động theo chuyên môn kỹ thuật của trung tâm khá đa dạng, các ngành nghề này đủ để xây dựng nên các phòng ban hợp lý của một bộ máy sản xuất theo khoa học. Ngành nghề chuyên môn trong trung tâm khá hợp lý, số lượng ở lao động gián tiếp vừa đủ trong khi đó số lượng của lao động trực tiếp khá nhiều. Chính điều này cho thấy cách thức tổ chức của trung tâm mang tính khao học, tuy còn một vài hạn chế nhưng với đội ngũ lao động như hiện nay cùng trình độ đào tạo thì trong tương lai không xa trung tâm sẽ có cơ cấu lao động theo chuyên môn kỹ thuật đúng khoa học, làm tiền đề cho trung tâm phát triển. 3. Cơ cấu lao động theo trình độ lành nghề 3.1 Cơ cấu lao động theo trình độ lành nghề của các bộ phận chuyên môn Trong trung tâm trình độ chuyên môn lành nghề của các cán bộ công nhân viên rất cao, ở các phòng ban trong trung tâm chủ yếu là đại học,dưới các xưởng các đài đội thì phần lớn người lao động đều có trình độ đại học còn các trình độ khác như cao đẳng, trung cấp, công nhân là rất ít.Từ đây có thể thấy rằng trung tâm có một đội ngũ nguồn nhân lực có chuyên môn cao phục vụ cho sự hoạt động của trung tâm đưa trung tâm ngày một phát triển , mở rộng thị trường . Trình độ lành nghề của các bộ phận chuyên môn ở các phòng ban của trung tâm được thể hiện qua sơ đồ sau: Bảng 5: Cơ cấu lao động theo trình độ lành nghề trung tâm VTQT KVI Chỉ tiêu Số lượng Trình độ ĐH % CĐ % TC % CN % Ban giám đốc 4 4 - - - Phòng TC-HC 36 7 - 3 26 Phòng KT-TC 11 8 2 1 - Phòng KT-NV 10 9 1 - - Phòng KT-VT 13 11 1 1 - Phòng KD-TT 38 36 2 - - Xưởng SCTBHT 73 20 27 3 23 Đài khai thác 232 168 12 16 36 Đài GMS 73 38 6 8 21 Tổng số 490 301 51 3 106 Tỷ lệ(%) 100 61,43 10,41 6,53 21,63 Đơn vị : người Nguồn: báo cáo nhân sự năm 2003 của phòng TC-HC trung dịch vụ viễn thông KVI Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng lao động trong trung tâm có trình độ rất cao, chủ yếu là đại học chiếm tới 61,43% trong tổng lao động của trung tâm, cao đẳng chiếm 10,41% trong tổng số lao động của trung tâm, trung cấp chiếm 6,53% trong tổng số lao động của trung tâm, công nhân chiếm 21,63% trong tổng số lao động của trung tâm. Qua đây ta thấy rằng trong trung tâm vẫn còn những người có trình độ không cao cho lắm, để trung tâm ngày một phát triển hơn nữa, ngày một đưa ra các dịch vụ viễn thông hữu ích cho người tiêu dùng hơn nữa thì yêu cầu nhân viên trong trung tâm phải tăng cường đào tạo trình độ chuyên môn cho nhân viên ở bộ phận mình để có thể thực hiện được công việc thật tốt, đem lại hiệu quả cao cho trung tâm. Như vậy hiện nay trình độ lành ngề của lao động trong các phòng ban tương đối cao, chủ yếu là đại học. Chính tiềm năng này là cơ sở cho ta thấy sự phát triển mạnh mẽ của trung tâm trong thời gian tới với sự chỉ đạo, lãnh đạo của công ty, của ban giám đốc trung tâm cùng với các bộ phận trong trung tâm. IV. Phân tích đánh giá kết quả cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở trung tâm 1. Phân tích đánh giá về vấn đề sử dụng lao động Vấn đề lao động là một vấn đề cốt lõi ở trung tâm, nếu trung tâm sử dụng lực lượng lao động của mình đúng trình độ đúng chuyên môn thì nhiệm vụ mà người lao động làm sẽ hoàn thành rất tốt và ngày tạo nhiều động lực cho người lao động. Điều này là cơ sở tiền đề cho sự thành công của trung tâm. Sủ dụng lực lượng lao động đúng có nghĩa là bố trí sắp xết lao động không những đúng trình độ chuyên môn nghề nghiệp mà còn phải phù hợp với đặc tính tâm sinh lý của người lao động. 1.1 Sử dụng lao động theo chuyên môn kỹ thuật Ta biết rằng với bất kỳ một tổ chức nào khi có số cán bộ quản lý, chuyên môn, kỹ thuật được làm việc đúng với chuyên môn kỹ thuật đã được đào tạo thì lúc này sẽ phát huy được năng lực trình độ của họ không chỉ thế còn tăng hiệu quả công tác. Đây là một chỉ tiêu quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào. Từ bảng cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật như trên ta sẽ biết được ở các bộ phận của trung tâm số người làm việc đúng chức năng ngành nghề của mình là bao nhiêu từ đây sẽ có kế hoạch cho công tác thuyên chuyển, tuyển dụng, đào tạo của trung tâm.Sau đây là bảng kết quả lao động ở các bộ phận chức năng sử dụng đúng ngành nghề: Bảng 6: Sử dụng lao động đúng chuyên môn của trung tâm VTQT KVI Đơn vị: người STT Chỉ tiêu Số lượng Số người đúng chuyên môn % 1 Ban giám đốc 4 4 100 2 Phòng TC-HC 4 4 100 3 Phòng KT-TC 11 9 82 4 Phòng KT-NV 10 9 90 5 Phòng KT-VT 13 10 77 6 Phòng KD-TT 20 18 90 7 Xưởng SCTBHT 50 48 96 8 Đài khai thác 60 60 100 9 Đài GMS 73 70 96 10 Tổng số 245 232 95 Nguồn: Báo cáo nhân sự năm 2005 của phòng TC-CB trung tâm VTQT khu vực Từ bảng trên ta thấy rằng trong trung tâm vẫn còn hiện tượng trái ngành trái nghề, đây là một vấn đề mà trung tâm cần xem xét. Bởi lẽ nếu làm việc không đúng ngành nghề có nghĩa là có cơ cấu lao động không hợp lý dẫn đến hiệu quả công việc không cao, không có sự chuyên sâu trong nghề rất khó phát huy được tài năng, điều này dẫn đến chất lượng lao động kém, hoạt động sản xuất có hiệu quả không cao. Qua bảng trên ta thấy được tỷ lệ làm đúng nghề của trung tâm là 95% trong tổng số lao động của trung tâm ,con số này cũng rất cao, tuy nhiên muốn cho trung tâm ngày một phát triển và đi lên thì ban lãnh đạo trung tâm cùng cán bộ quản lý phải có chế độ nhân sự hợp lý. Với mỗi phòng ban có hiện tượng trái ngành trái nghề thì trưởng phòng của mỗi phòng phải báo cáo lên trên và trung tâm có chính sách bố trí giữa các phòng ban để tránh hiện tượng này, làm chất lượng nhân lực được nâng cao. Với một cơ cấu chuyên môn như trên tôi xin mạnh dạn đưa ra ý kiến về việc làm giảm tỷ lệ trái ngành, trái nghề của trung tâm. Ban giám đốc trung tâm cùng các phòng ban chức năng phải có chế độ đào tạo hợp lý về trình độ chuyên môn của các nhân viên, đồng thời giữa các phòng ban với nhau có thể thuyên chuyển người để họ làm việc đúng trình độ của mình hơn. Không những thế với những phòng ban có nhân viên làm việc chưa đúng với chuyên môn của họ thì mỗi phòng ban phải độc lập có những kế hoạch đề xuất với giám đốc trung tâm để trung tâm có hoạt động độc lập trong việc sử dụng nhân viên của mình cho đúng chuyên môn, không cứ phụ thuộc vào công ty. 1.2 Sử dụng lao động theo trình độ đào tạo Bảng 7: Sủ dụng lao động theo trình độ đào tạo của trung tâm VTQT khu vực I Đơn vị: người Stt Chỉ tiêu Số lượng Phù hợp Cao hơn Thấp hơn SL % SL % SL % 1 Ban giám đốc 4 4 100 2 Phòng TC-HC 4 3 75 1 25 3 Phòng KT-TC 11 8 72,73 1 9,09 2 18,18 4 Phòng KT-NV 10 9 90 1 10 5 Phòng KH-VT 13 11 84,62 1 7,69 1 7,69 6 Phòng KD-TT 20 18 90 1 7 Xưởng SCTBHT 50 50 100 8 Đài khai thác 60 60 100 9 Đài GMS 73 70 96 1 1,37 2 2,74 10 Tổng 245 233 95,1 5 2,04 6 2,45 Nguồn: Báo cáo nhân sự năm 2005 phòng TC-CB trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng trong trung tâm số lao động hoạt động theo đúng trình độ đào tạo tương đối cao chiếm tới 95,1% trong tổng số lao động của trung tâm. Số lao động có trình độ đào tạo cao hơn yêu cầu thực tế là 5 người chiếm 2,045 trong tổng số lao động của trung tâm, số lao động có trình độ đào tạo thấp hơn so với yêu cầu thực tế là 6 người chiếm 2,45% trong tổng số lao động của trung tâm. Như vậy trong trung tâm vẫn còn một tỷ lệ đáng kể lao động có trình độ đào tạo thấp hơn so với thực tế đòi hỏi. Với những trường hợp có trình độ đào tạo thấp hơn so với thực tế thì trung tâm nên có kế hoạch cho họ đi đào tạo lại, hoặc có những biện pháp nhân sự sao cho có thể giảm ở mức tối đa số lao động có trình độ thấp hơn so với thực tế. Mặt khác với những nhân viên có trình độ cao hơn yêu cầu thực tế thì trung tâm cũng phải có những tác động nhân sự tích cực để họ không ngừng học hỏi đào tạo trình độ cao phục vụ cho sự phát triển của trung tâm ngày một phát triển. Đặc biết trong giai đoạn như hiện nay thì trung tâm ngày càng khuyễn khích những nhân viên có trình độ cao hơn so với thực tế đòi hỏi để có thể đưa ra những dịch vụ viễn thông tiên tiến, thuận lợi, đem lại hiệu quả hoạt động cao cho trung tâm cũng như toàn công ty. 2. Phân tích và đánh giá tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên trong trung tâm Ta thấy rằng ngành viễn thông là một ngành đang rất phát triển trong giai đoạn hiện nay, trung tâm cũng nằm trong vòng xoáy của sự phát triển đấy nên thu nhập bình quân cho từng người là tương đối cao so với các ngành khác. Sau đây là bảng tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên trong trung tâm. Bảng 8: Tiền lương bình quân trong trung tâm STT Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 1 TLBQ LĐ Triệu đồng 3,5 3,7 3,9 2 TLBQNVQLý nt 4,5 4,8 5,1 3 TLBQCN chính Nt 3,9 4,2 4,4 4 TLBQCN phụ Nt 2,8 3,1 3,5 5 TLBQCN phục vụ Nt 2,2 2,4 2,8 6 CFTD 1 lao động Nt 1,5 1,7 2,2 Nguồn : Trích từ báo cáo kết quả kinh doanh năm 2001, 2002, 2003 phòng KH-VT trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I (CFTD : chi phí tiêu dùng) Từ bảng số liệu trên ta thấy rằng tiền lương bình quân của trung tâm qua các năm thay đổi không đáng kể, từ 3,5 triệu đồng năm 2003 đến 3,7 triệu đồng năm 2004 và 3,9 triệu đồng năm 2005. Chính điều này cho ta thấy hoạt động của trung tâm tương đối đều và với một xu thế ngày càng phát triển hơn nữa. Mặt khác từ bảng trên ta thấy rằng hoạt động nhân lực của trung tâm rất tốt, bằng biện pháp dùng tiền lương là một phần để thúc đẩy động lực của các nhân viên, trong bảng trên tiền lương bình quân của cán bộ quản lý, công nhân chính, công nhân phụ, và công nhân phục vụ đều có sự chênh lệch rõ rệt. Chính điều này một phần nào cho ta thấy công tác đánh giá thực hiện công việc của trung tâm rất chính xác. Không những thế ta thấy rằng chi phí tiêu dùng bình quân một lao động thấp hơn so với tiền lương bình quân của các loại lao động. Vì vậy với chính sách tiền lương như trên trung tâm ngày một tạo dựng nên sự tin tưởng của các thành viên trong trung tâm vào trung tâm. Tuy nhiên ta cũng thấy rằng chi phí tiêu dùng ngày một tăng lên nhanh chóng trong khi đó mức tăng tiền lương có hạn. Để tạo điều kiện cho các nhân viên yên tâm làm việc, đặc biệt là những lao động có trình độ không cao như nhân viên phụ và nhân viên phục vụ, trung tâm cần phải xem xét hơn nữa mức lương của những lao động này, bố trí thời gian làm việc sao cho tiền lương của họ ngày một tăng, có thể đảm bảo đời sống một cách tốt nhất. 3. Tình hình sử dụng thời gian lao động của cán bộ công nhân viên trong trung tâm Bảng 9: Tình hình sử dụng thời gian lao động STT Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 1 Số ngày làm việc chế độ Ngày 304 304 304 2 Số ngày làm việc TT Ngày 300 301 302 3 Số giờ làm việc chế độ Giờ 2632 2632 2632 4 Số giờ làm việc TT Giờ 2400 2335,2 2415 Nguồn : Phòng TC-CB trung tâm VTQT KVI Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng tình hình sử dụng thời gian lao động của trung tâm qua ba năm gần đây không chênh lệch quá lớn so với thời gian chế độ. Thời gian làm việc thực tế thấp hơn thời gian làm việc chế độ và giờ công làm việc thực tế cũng thấp hơn so với chế độ. Từ tình hình sử dụng thời gian lao động như trên sẽ là căn cứ để ta xem xét chất lượng làm việc của nhân viên về phương diện thời gian.Mặt khác qua bảng này ta cũng nắm bắt được kịp thời nguyên nhân của việc đi làm không theo chế độ quy định hoặc số giờ quy định, từ đấy có chính sách nhân lực hợp lý, thúc đẩy nhân viên làm việc và đem lại động lực cho nhân viên trong trung tâm. Không chỉ thế qua tình hình sử dụng thời gian lao động như trên sẽ cho ta biết được chế độ làm ca của trung tâm có khao học không, có đảm bảo sức khẻo cho người lao động không. Qua trên ta cũng thấy rằng chế độ làm theo ca của trung tâm vẫn có, tuy nhiên với mỗi người lao động làm việc theo ca đều được bố trí thời gian nghỉ ngơi hợp lý bảo đảm sức khẻo cho người lao động của trung tâm. Như vậy mặc dù thời gian làm việc qua các năm có sự chênh lệch một ít nhưng nhìn chung chế độ thời gian như trên khá hợp lý, cùng vời các chính sách nhân lực trong thời gian không xa trung tâm sẽ đi đầu trong các doanh ngiệp sử dụng thời gian hợp lý, không lãng phí, không quá mức quy định cho phép của nhà nước để bảo vệ sức khẻo cho người lao động. Phần III Các giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở trung tâm VTQT KVI I. Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở trung tâm 1. Chiến lược đổi mới và mục tiêu phát triển của trung tâm trong giai đoạn 2006-2010 Trong năm 2005 vừa qua trung tâm đã thực hiện được một số chỉ tiêu do sự phân cấp của công ty đem lại lợi nhuận cho trung tâm góp phần vào việc phát triển ngành bưu điện nói chung và ngành kinh tế nói riêng. Tuy nhiên trung tâm cũng gặp một số khó khăn do sự cạnh tranh của các đối thủ khác như viettel, sfonelàm cho hoạt động của trung tâm gặp phải một số khó khăn.Nhưng không vì thế mà trung tâm chịu lùi bước theo báo cáo của ban giám đốc trung tâm trình lên công ty thì trong thời gian sắp tới trung tâm sẽ từng bước hoàn thiện lại bộ máy quản lý, tinh giảm nhân lực cho gọn nhẹ phù hợp với yêu cầu công việc. Song song với việc chỉn đốn nội bộ thì trung tâm cũng đưa ra mục tiêu trong thời gian sắp tới sẽ ngày một cho ra nhiều loại dịch vụ viễn thông hiện đại phục vụ khách hàng một cách tối ưu, không ngừng mở rộng thị trường đưa mạng lưới viễn thông việt nam có mặt trên toàn thế giới góp phần vào việc phát triển nền kinh tế cho đất nước. 2. Phương hướng và phương thức hoàn thiện * Phương hướng Trung tâm mới thành lập chưa lâu cho nên phân cấp quản lý và chức năng nhiệm cần phải được tăng cường. Vì vậy yêu cầu phải có bộ máy quản lý phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ, đảm bảo thực hiện tốt các chức năng tham mưu, quản lý và phục vụ. Bộ máy quản lý phải chuyên tinh, gọn nhẹ, không cồng kềnh, đảm bảo thực hiện chức năng, nhiệm vụ tốt. Cơ cấu bộ máy quản lý phải phù hợp, thích ứng với từng nhiệm vụ cụ thể tránh tình trạng chồng chéo, bỏ sót nhiệm vụ của trung tâm giao cho. * Phương thức tiến hành Kế thừa một cách có chọn lọc bộ máy cũ, phát huy được sức mạnh bên trong về nguồn nhân lực, mạnh dạn đào tạo bồi dưỡng cán bộ, bổ sung cán bộ trẻ có năng lực chuẩn bị kế tiếp sự phát triển. Rà soát phân chia chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận để đi đến hoàn thiện bộ máy quản lý. Cải thiện mối quan hệ công tác, lề lối làm việc, bổ sung và hoàn thiện nội quy, quy chế, bố trí sắp xếp và bồi dưỡng cán bộ đúng chuyên môn, sở trường từ đây sẽ phát huy được tính sáng tạo trong công việc và động lực làm viêc. Tăng cường mối quan hệ với các đơn vị trong và ngoài công ty Hoàn thiện thêm và xây dựng chức trách cho từng cán bộ công nhân viên để đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Việc sắp xếp bố trí lại cần phải có căn cứ khoa học và dựa vào thực tiễn, thận trọng không ồ ạt, nhưng phải đồng bộ và thống nhất một cách dứt khoát. II. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở trung tâm 1. Mục tiêu, chiến lược hoàn thiện bộ máy quản lý ở trung tâm Qua việc phân tích thực trạng bộ máy quản lý của trung tâm ta thấy có rất nhiều ưu điểm, nhiều lĩnh vực hoạt động rất tốt .Song nó vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần được khắc phục để cho bộ máy quản lý của trung tâm được hoàn thiện hơn nữa góp phần vào việc quản lý điều hành được tốt hơn tạo điều kiện cho sự phát triển xa hơn nữa trong tương lai. Bộ máy quản lý là một trong những nhân tố quyết định sự thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Bộ máy được xây dựng lên để thực hiện các chức năng quản lý đối với các doanh nghiệp. Mục tiêu của việc quản lý là làm sao cho hoạt động kinh doanh luôn luôn hoạt động tốt và tạo ra ngày một nhiều lợi nhuận. Có nghĩa là tạo ra một môi trường bên trong mà ở đó mọi thành viên có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách xuất sắc nhất. Sắp xếp lại các đơn vị sản xuất kinh doanh cho phù hợp với các cơ chế mới, đảm bảo tính chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục đích tạo ra hiệu quả cao. Điều này đòi hỏi mức độ hợp lý của việc tổ chức phân quyền và tập quyền của trung tâm. 2. Hoàn thiện bộ máy quản lý của trung tâm Hoàn thiện bộ máy quản lý phải đảm bảo tính tối ưu, linh hoạt, kinh tế.Với quy mô lao động ngày càng lớn của trung tâm việc sắp xếp tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo yêu cầu đặt ra. Tổ chức các phòng ban chức năng theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ nhưng phải phát huy tối đa hiệu quả hoạt động. Đồng thời phải hết sức coi trọng các bộ phận có quan hệ trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đến công tác nghiên cứu, đổi mới sản phẩm, nghiên cứu thị trường và giá cả sản phẩm. Đảm bảo tính tin cậy khi ra quyết định quản lý, sự lớn mạnh của trung tâm phụ thuộc phần lớn vào bộ máy quản lý, đó là điều đã đựơc khẳng định trong thực tế của doanh nghiệp. Để đạt được điều này trung tâm phải đảm bảo: +Giữa các khâu và các cấp quản lý phải đảm bảo được sự liên kết hợp lý thiết lập mối quan hệ hợp lý với các cấp quản lý ít nhất của trung tâm. +Phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin, đảm bảo sự phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong trung tâm. +Phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong trung tâm cũng như bên ngoài môi trường. Dù bộ máy quản lý của trung tâm có hoàn thiện thế nào đi nữa thì vẫn phải đảm bảo tính hiệu quả quản lý. Đánh giá hiệu quả của bộ máy quản lý theo một số tiêu thức sau: +Các quyết định quản lý luôn đưa ra kịp thời và được thực hiện triệt để. +Thông tin trong hệ thống quản lý luôn đảm bảo tính thông suốt và linh hoạt. +Hoạt động sản xuất kinh doanh của trung tâm liên tục và được phối hợp đồng bộ, hiệu quả. +Cơ cấu quản lý tập trung và phi tập trung được kết hợp và bổ sung cho nhau một cách linh hoạt trong hệ thống quản lý của trung tâm. * Hoàn thiện bộ máy quản lý cần phải được gắn kết với việc phân cấp và phân quyền đồng thời phải chỉ huy thống nhất. Xu hướng phân cấp quản lý đối với xu hướng tập trung hoá và thích hợp với điều kiện thị trường luôn có những biến động. Việc phân cấp quản lý trong trung tâm nhằm đạt được kết quả sau: - Tránh được sự quan liêu thường nảy sinh trong điều hành của bộ máy quản lý. -Tổ chức thông tin kịp thời , thông suốt, phát huy sức mạnh tổng hợp của các hệ thống quản lý. -Chuyển quá trình điều hành tác nghiệp sản xuất kinh doanh xuống các cấp cơ sở để thích ứng với sự biến động của thị trường. -Xác định đúng nhiệm vụ ưu tiên và vai trò chiến lược của bộ phận quản lý cấp cao đảm bảo tăng hiệu quả của bộ phận này. * Đối với cán bộ công nhân viên trong trung tâm Khuyến khích sự chủ động của các nhân viên tron công việc, từ đó nâng cao vai trò của các bộ phận quản lý, đặc biệt là vai trò của ban giám đốc trung tâm. Để đạt được điều này việc tổ chức các phòng ban phải đảm bảo các yêu cầu sau: -Đảm bảo nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng và chế độ trách nhiệm cá nhân. -Đảm bảo sự cân xứng giữa các chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của cán bộ quản lý, phải phân cấp và phân bố hợp lý các chức năng. -Không bỏ sót hay trùng lặp một nhiệm vụ co nhiều bộ phận đảm nhận. -Xác định mối quan hệ mật thiết giưa các phòng ban với nhau để thực hiện công việc được dễ dàng. -Thu hút được sự tham gia vào bộ máy quản lý của cán bộ công nhân viên trong toàn trung tâm. -Tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ quản lý, thực hiện những biện pháp kiên quyết nhằm đưa vào bộ máy quản lý những cán bộ quản lý có năng lực, trên cơ sở công việc để tìm người thừa hành phù hợp đảm bảo tính kế thừa và phát huy những điểm mạnh của các lớp quản lý cũ. III. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I 1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở trung tâm Ta biết rằng thị trường ngày một biến động đặc biệt sắp tới đây với việc gia nhập wto thì sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Khó khăn này đối với tất cả các ngành kinh tế trong đó có ngành viễn thông. Để đứng vứng trong thị trường này một yêu cầu cấp thiết cho trung tâm là phải hoàn thiện bộ máy quản lý theo hướng gọn nhẹ, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đảm bảo số lượng người và số cấp quản lý ít nhất trên cơ sở đảm bảo hiệu quả công việc. Để cho bộ máy quản lý hoạt động có hiệu quả, gọn nhẹ thì trung tâm phải bố trí sắp xếp lại những vị trí không cần thiết hoặc có thể cắt giảm nếu có. Để nâng cao hiệu quả chất lượng công tác quản lý của các bộ phận chức năng, quan hệ giữa các phòng ban chức năng phải luôn được hoàn thiện, luôn có sự bố trí người lao động ở các phòng ban đúng vị trí công tác, chuyên môn lành nghề để từ đó tạo điệu kiện cho sự thực hiện công việc. Trên cơ sở mô hình bộ máy quản lý của trung tâm, qua phân tích và đánh giá như ở trên tôi xin đề xuất một vài ý kiến về sự thay đổi cơ cấu tổ chức của trung tâm. Tôi mong rằng với việc thay đổi này sẽ ngày một phát huy hơn nữa công tác điều hành quản lý ở trung tâm, thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ của các phòng ban. Sơ đồ tổ chức của trung tâm trước và sau khi hoàn thiện: (trang sau) Giám đốc PGĐ nội chính PGĐ kỹ thuật PGĐ kinh doanh Phòng TC-HC Phòng KT-TKTC Phòng KT-NV Phòng KH-VT Đài khai thác Đài GSM Xưởng SCTBHT Phòng KD-TT Chi nhánh d.vụ k.hàng (Sơ đồ tổ chức trước khi hoàn thiện) Như vậy theo sự đề xuất của tôi cơ cấu tổ chức của trung tâm có sự thay đổi như sau:Để tránh sự cồng kềnh sẽ không có phó giám đốc nội chính thay vào đó là giám đốc trung tâm sẽ quản lý trực tiếp về vấn đề tổ chức hành chính và kế toán tài chính ở trung tâm. Không những thế khi chưa đề xuất ta thấy rằng mình giám đốc kỹ thuật phụ trách nhiều mảng trong khi đó phó giám đốc kinh doanh lại quản lý có ít. Như vậy để hoạt động quản lý có hiệu quả hơn tôi chuyể phòng kế hoạch vật tư sang cho phó giám đốc kinh doanh phụ trách. Bởi lẽ chức năng này cũng nằm trong chuyên môn mà phó giám đốc kinh doanh đảm nhận.Sơ đồ tổ chức sau khi hoàn thiện như sau: Giám đốc PGĐ kỹ thuật PGĐ kinh doanh Phòng KT-NV Xưởng SCTBHT Đài khai thác Đài GSM Phòng KH-VT Phòng KD-TT Chi nhánh d. vụ k. hàng Phòng TC-HC Phòng TC-TKKT 2. Sắp xếp, bố trí lao động trong các bộ phận của trung tâm 2.1 Phòng tổ chức- cán bộ Hiện nay phòng này có 4 chuyên viên làm công tác tổ chức cán bộ bao gộm một trưởng phòng và 3 chuyên viên phụ trách về các mảng tiền lương và định mức lao động, bảo hộ lao động, và bảo hiểm xã hội. Với khối lượng công việc ngày một nhiều và sự phát triển của trung tâm ngày một mở rộng thì phòng này theo tôi nên thêm một số nhân viên đúng chuyên ngành để có sự bố trí hợp lý, tạo điều kiện chuyên môn hoá công việc . Một phòng tổ chức cán bộ hoạt động hiệu quả khi thực hiện đúng các chức năng của phòng, nó bao gồm các mảng sau: * Tổ chức bộ máy -Xây dựng và hưỡng dẫn các đơn vị thực hiện việc kiện toàn tổ chức bộ máy của trung tâm trong từng thời kỳ theo chủ trương, phương hướng chung của ngành và theo định hướng của công ty. -Tham mưu cho giám đốc xây dựng nội dung và mức độ phân cấp cho trung tâm, đồng thời đề ra các biện pháp thực hiện sự phân cấp đó. - Tham mưu cho việc xây dựng nội quy công tác, nhiệm vụ và mối quan hệ công tác cho các phòng ban chức năng . -Định kỳ tổng hợp phân tích hiệu quả của bộ máy quản lý với việc thực hiện nhiệm vụ được giao. * Công tác quản lý cán bộ nhân sự -Xây dựng quy hoạch cán bộ phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của công ty. -Xây dựng các phương án trình giám đốc : Bổ nhiệm, miễn nhiệm, tiếp nhận, điều động cán bộ công nhân viên chức theo đúng quy định và phân cấp quản lý của công ty và tổ chức triển khai thực hiện sau khi được phê duyệt. -Quản lý hồ sơ cán bộ thuộc công ty quản lý theo đúng quy chế quản lý hồ sơ cán bộ của ngành, lập báo cáo thống kê nhân sự định kỳ và đột xuất theo quy định. -Đề xuất việc điều động bố trí sử dụng cán bộ phù hợp khả năng, trình độ và yêu cầu công tác. -Thực hiện công tác khen thưởng và kỷ luật theo sự phân cắp. -Hưỡng dẫn và kiểm tra cơ sở trong công tác quản lý cán bộ, công tác báo cáo thống kê nhân sự. * Công tác tiền lương -Lập kế hoạch quỹ lương (tháng, quý, năm) của công ty, theo dõi kiểm tra việc thực hiện lương khoán( nếu công ty có chế độ lương khoán) -Quản lý và quyết toán quỹ thu nhập của công ty. -Tính tiền lương khoán cho công nhân viên khối văn phòng công ty. -Nghiên cứu vận dụng các chế độ phụ cấp bổ trợ lương hiện hành và hướng dẫn các cơ sở thực hiện . -Xây dựng nội quy và các hình thức trả lương áp dụng cho công ty, xây dựng nội quy và phân cấp tiền thưởng lợi nhuận hàng năm, đồng thời theo dõi, kiểm tra việc trả lương cho cán bộ công nhân viên. * Công tác đào tạo -Xây dựng kế hoạch công tác đào tạo năm và bổ túc nghiệp vụ kinh tế, chính trị, kỹ thuật, ngoại ngữ cho cán bộ công nhân viên toàn công ty. - Đề xuất chọn cử cán bộ đi đào tạo, bổ túc nghiệp vụ ở trong nước và ngoài nước. -Tổ chức bổ túc nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. Hướng dẫn và theo dõi kiểm tra việc thi nâng bậc cho công nhân sản xuất đơn vị trực thuộc. Giải quyết vấn đề thủ tục xuất, nhập cảnh cho cán bộ công nhân viên chức được cử đi học ở nước ngoài. - Theo dõi và kiểm tra đánh giá kết quả của nhân viên trong thời gian tập sự ở công ty và trung tâm khu vực * Công tác bảo hiểm xã hội - Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện về công tác bảo hiểm xã hội theo chế độ chính sách hiện hành của nhà nước và sự phân cấp quản lý của công ty. - Giải quyết thủ tục hưu trí, thôi việc, thai sản , ốm đau, tiền tuất theo chế độ chính sách hiện hành của nhà nước và phân cấp quản lý của công ty. - Hưỡng dẫn, kiểm tra việc thực hiện về công tác bảo hiểm xã hội tại các đơn vị cơ sở trực thuộc công ty. -Quản lý danh sách cán bộ hưu trí, tổ chức và quản lý hoạt động của các ban hưu trí toàn công ty. -Tổ chức thực hiện lao động công ích của khối văn phòng công ty theo chế độ chính sách của nhà nước và địa phương. - Quản lý danh sách các gia đình liệt sĩ, thương binh và danh sách cựu chiến binh trong khối văn phòng công ty cũng như toàn công ty. * Công tác tổ chức và định mức lao động -Xây dựng nội dụng, nhiệm vụ công tác lao động từng thời kỳ. - Tổ chức chấm công lao động, phân tích hiệu quả ngày giờ công trong sản xuất và quản lý. -Tính yêu cầu lao động hàng năm theo định mức biên chế cho các đơn vị trực thuộc. - Nghiên cứu tổ chức lao động khoa học: Địa điểm làm việc và hình thức phân công lao động, cơ cấu đội ngũ lao động, chế độ ca kíp * Công tác bảo hộ lao động - Hàng năm lập kế hoạch bảo hộ lao động để đăng ký và xin trình duyệt của tổng công ty. Đồng thời tổ chức thực hiện đăng ký dự trù mua sắm trang thiết bị bảo hộ lao động cho toàn công ty. - Xây dựng kế hoạch huấn luyện an toàn vệ sinh lao động và vệ sinh công nghiệp hàng năm cho các trung tâm khu vực theo dõi, kiểm tra thực hiện và tổng hợp báo cáo định kỳ. - Đăng ký thi đua xây dựng đơn vị an toàn vệ sinh công nghiệp. Hướng dẫn các đơn vị xây dựng mạng lưới an toàn viên, kiểm tra các đơn vị về thực hiện an toàn vệ sinh lao động. Quản lý việc cấp phát trang bị bảo hộ lao động cho cán bộ công nhân viên trên cơ sở đã được giám đốc công ty duyệt . - Phân loại hoạt động, hướng dẫn việc kiểm tra cung cấp các tiêu chuẩn cua rngành quy định đối với cán bộ công nhân viên làm việc trong khu vực có độc hại, ca ba. -Theo dõi việc thực hiện chế độ nghỉ phép năm, ốm đau, thai sản, về việc sử dụng lao động nữ trong công ty. - Phối hợp với công đoàn, y tế tổ chức việc nghỉ mát, chăm sóc sức khoẻ cho cán bộ công nhân vien theo chế độ. Từ chức năng nhiệm vụ như trên phòng này có sự sắp xếp nhân viên trong phòng thực hiện các mảng công việc, được thể hiện qua bảng sau: Bảng 10: Chức năng của các nhân viên trong phòng TC-CB đơn vị: người Chức danh Số lượng Trình độ Nhiệm vụ Trưởng phòng 1 Đại học Công tác đào tạo, công tác quản lý cán bộ nhân sự, chỉ đạo đôn đốc các chuyên viên trong phòng hoạt động tốt Chuyên viên 1 1 Đại học Công tác tiền lương, công tác định mức Chuyên viên 2 1 Đại học Công tác bảo hộ lao động Chuyên viên 3 1 Đại học Công tác bảo hiểm xã hội Nguồn: Phòng TC-CB của trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I Như vậy căn cứ vào chức năng nhiệm vụ mà phòng phải đảm nhận cùng với số lượng hiện tại của phòng bây giờ là 4 người thì cơ cấu lao động của phòng hiện tại chưa được hợp lý cho lắm . Bởi lẽ tuy trong phòng cũng phân ra từng mảng cho từng người làm rồi nhưng vẫn có rất nhiều mảng công việc do một người đảm nhận. Chính điều này gây sức ép công việc và có thể xảy ra hiện tượng làm việc không hiệu quả.Dựa vào chức năng nhiệm vụ của phòng tổ chức cán bộ như ở trên và căn cứ vào tình hình thực tế của cơ cấu trong phòng tôi xin đưa ra đề xuất có thể thay đổi cơ cấu như sau với mục đích tăng hiệu quả thực hiện công việc. Bảng 11: Số lượng nhân viên phòng TC-CB sau khi hoàn thiện Đơn vị: người Chức danh Số lượng Trình độ Chuyên ngành Nhiệm vụ Trưởng phòng 1 ĐH KTLĐ, QTNL Công tác quản lý nhân sự, công tác đào tạo, đôn đốc quản lý chuyên viên của phòng Chuyên viên 1 1 ĐH KTLĐ, QTNL Công tác tiền lương, công tác định mức Chuyên viên 2 1 ĐH KTLĐ Công tác BHXH, công tác tiền lương Chuyên viên 3 1 ĐH QTNL Công tác bảo hộ lao động, công tác đào tạo Như vậy so với cơ cấu cũ cơ cấu lúc này không có sự thay đổi về số lượng người mà chỉ thay đổi về phân công nhiệm vụ giữa các chuyên viên trong phòng. Với việc thay đổi này sẽ làm cho sự đảm nhận công việc được gọn nhẹ hơn, các công việc được phân công đều cho từng chuyên viên một. 2.2 Phòng kế toán –thống kê tài chính Phòng này là phòng chức năng của trung tâm, giúp giám đốc tổ chức chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác tài chính, kế toán thống kê và hạch toán kế toán của trung tâm. Nhiệm vụ của phòng: - Có trách nhiệm tổ chức thực hiện hạch toán theo đúng chế độ tài chính kế toán thống kê của nhà nước, tổng công ty và công ty. Đề ra những ưu cầu, phương pháp thủ tục quản lý tài chính thông kê cụ thể phù hợp với tổ chức sản xuất kinh doanh của đơn vị. -Cùng phòng kế hoạch vật tư xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm và điều chỉnh kế hoạch trình giám đốc công ty phê duyệt. -Tổ chức thực hiện kế hoạch tài vụ hàng năm, quý, tháng, đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh thực hiện có hiệu quả nhằm hoàn thành toàn diện và vượt mức kế hoạch được giao. -Thực hiện nghĩa vụ nộp với nhà nước với công ty. -Làm các nghiệp vụ thu chi tiền mặt và nghiệp vụ thanh toán với ngân hàng, làm nghiệp vụ thanh toán với người mua người bán. -Tổ chức tính toán ghi chép đầy đủ chính xác kịp thời tình hình tài sản vật tư tiền vốn và quá trình sản xuất kinh doanh của trung tâm. Bảo quản hồ sơ chứng từ kế toán theo chế độ nhà nước. -Nộp đầy đủ đúng kỳ hạn các báo cáo kế toàn hàng năm , tháng, quý. -Tham gia xây dựng các hợp đồng kinh tế nhất là quy định các khoản kế toán tài chính ghi trong hợp đồng. Trên đây là nhiệm vụ của phòng, số lượng nhân viên trong phòng hiện nay có 7 người thức hiện các nhiệm vụ như trên. Ta thấy rằng vời khối lượng công việc như trên và số lao động hiện có của phòng thì đây là cơ cấu chưa hợp lý cho lắm, một chuyên viên đang phải thực hiện quá ít công việc so với quỹ thời gian làm việc của trung tâm. Để đảm bảo cho việc thực hiện công việc một cách tốt nhất, theo tôi trung tâm nên có chính sách về nhân lực bằng cách giảm số lượng nhân viên trong phòng sao co khối lượng công việc và số lượng người phù hợp với mức thời gian để không lãng phí về việc sử dụng người, đem lại hiệu quả cho trung tâm.Sau đây là cơ cấu về lao động của phòng sau khi hoàn thiện: Bảng 12: Cơ cấu lao động của phòng KT-TC sau khi hoàn thiện: Đơn vị: người STT Chức danh Số lượng Nhiệm vụ 1 Trưởng phòng 1 Làm kế toán trưởng, phụ trách chung, trực tiếp làm công tác quản lý tài chính, công tác kiểm tra, chế độ kế toán thống kê tài chính 2 Phó phòng 1 Giúp trưởng phòng một số mảng công việc và trực tiếp quản lý công tác kế toán tổng hợp, kế toán xây dựng cơ bản 3 Chuyên viên 1 1 Làm kế toán tổng hợp kiêm thanh toán tiền lương 4 Chuyên viên 2 1 Làm công tác thủ quỹ của trung tâm 5 Chuyên viên 3 1 Làm công tác quản lý tài sản, hợp đồng kinh tế, xây dựng cơ bản Như vậy với việc hoàn thiện cơ cấu của phòng như trên sẽ giúp cho phòng tinh giảm được lao động, bố trí lao động phù hợp với nhiệm vụ. Từ đây sẽ tạo điều kiện cho sự hoạt động của phòng có hiệu quả góp phần vào sự phát triển của trung tâm. 2.3 Phòng kế hoạch-vật tư Phòng này là phòng chức năng của trung tâm, giúp việc cho giám đốc trung tâm trong công tác xây dựng thực hiện hợp kế hoạch sản xuất kinh doanh của trung tâm. Ngoài ra còn phải làm các nhiệm vụ quản lý cung ứng vật tư thiết bị phục vụ cho phát triển sản xuất và ứng cứu cho các trường hợp khẩn cấp, khảo sát, đàm phán ký kết hợp đồng thuê nhà trạm, vị trí đặt thiết bị BTS và anten, cũng như định kỳ các nhà trạm, anten như trên. *Nhiệm vụ của phòng -Nghiên cứu xây dựng các cơ chế về kế hoạch hoá trong nội bộ trung tâm, tham gia nghiên cứu chế độ kế hoạch hoá chung của công ty theo phân cấp và uỷ quyền, nghiên cứu đề xuất các chỉ tiêu kế hoạch hàng năm của công ty giao cho trung tâm - Tổng hợp xây dựng kế hoạch trên mọi mặt hoạt động của trung tâm một cách cân đối, vững chắc theo quyết định, hướng dẫn của ngành của công ty. Nghiên cứu xây dựng phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu và các chỉ tiêu kế hoạch hàng năm của trung tâm -Trực tiếp nghiên cứu xây dựng kế hoạch của trung tâm theo các chỉ tiêu công ty giao: Kế hoạch doanh thu, kế hoạch sản lượnh, kế hoạch phát triển máy di động, nhắn tin -Tham gia xây dựng và cân đối lập kế hoạch thuộc lĩnh vực do các phòng ban đơn vị trực thuộc chủ trì xây dựng. -Tổ chức bảo quản lưu hồ sơ, tài liệu, số liệu về công tác kế hoạch hoá của trung tâm và báo cáo tình hình kịp thời theo chế độ của công ty. -Căn cứ vào nhiệm vụ, khối lượng sản xuất kinh doanh trong năm, xây dựng kế hoạch vật tư, sửa chữa lớn, thông tin công cụ phương tiện quản lý cho toàn trung tâm và phân phối ra cho các đơn vị trực thuộc. -Quản lý hệ thống kho, tổ chức công tác chào hàng cạnh tranh và ký kết hợp đồng kinh tế, mua sắm thiết bị, đảm bảo vật tư cho sản xuất kinh doanh. -Quản lý đầu tư và phát triển và xây dựng cơ bản -Quản lý hợp đồng kinh tế của trung tâm , tổng hợp phân tích rút kinh nghiệm và báo cáo tình hình thực hiện cho trung tâm. Đề xuất biện pháp giải quyết xử lý khi hợp đồng bị vi phạm, hướng dẫn các đơn vị thực hiện hợp đồng kinh tế theo quy định của nhà nước Trên đây là khối lượng nhiệm vụ của phòng phải đảm nhiệm, mặt khác trong phòng hiện tại có 10 nhân viên . Như vậy ta thấy rằng hiện tại phòng đang có số lao động rất nhiều so với khối lượng công việc của phòng và quỹ thời gian làm việc của trung tâm. Theo sự phân tích ở trên ta thấy phòng chưa phát huy hết vai trò trong công việc, trong khi đó số lượng nhân viên lại nhiều gây ra sự nhàn rỗi trong công việc và tăng thêm một khoản chi phí đáng kể cho trung tâm. Ta thấy rằng trong phòng hiện nay có hai phó phòng 1 đảm nhận công việc vật tư, 1 là mảng công việc xây dựng cơ bản. Như vậy là không cần thiết ta có thể tinh giảm 1 phó phòng chỉ để 1 phó phòng đảm nhận công việc xây dựng cơ bản và vật tư. Trưởng phòng đảm nhận công việc chung và mảng công việc kế hoạch. Mặt khác ta cũng chuyển phòng này sang cho phó giám đốc kinh doanh quản lý cùng với phòng KD-TT vì công tác kế hoạch thường đựơc thiết kế để phục vụ cho sản xuất kinh doanh, cho nên cần gắn sát với công tác kinh doanh thì các kế hoạch đưa ra sẽ sát và có tính khả thi cao hơn. Sau đây là cơ cấu lao động của phòng sau khi hoàn thiện: Bảng 13: Số lượng nhân viên trong phòng sau khi hoàn thiện Đơn vị: người STT Chức danh Số lượng Nhiệm vụ 1 Trưởng phòng 1 phụ trách chung, trực tiếp phụ trách công tác kế hoạch săn xuất kinh doanh 2 Phó phòng 1 Giúp việc cho trưởng phòng, phụ trách công tác vật tư-XDCB 3 Chuyên viên 1 1 Làm nhiệm vụ kế hoạch tổng hợp 4 Chuyên viên2 1 Làm công tác kế hoạch vật tư-hợp đồng kinh tế 5 Chuyên viên3 1 Làm công tác kế hoạch xây dựng cơ bản 6 Chuyên viên4 2 Làm công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh Sau khi hoàn thiện số lượng lao động trong phòng được bố trí như sau: 1 trưởng phòng phụ trách chung trực tiếp phụ trách công tác kế hoach sản xuất kinh doanh, 1 phó phòng phụ trách công tác vật tư xây dựng cơ bản, 7 nhân viên làm công tác kế hoạch vật tư trong phòng gồm 1 chuyên viên kế hoạch tổng hợp, 2 chuyên viên kế hoạch vật tư hợp đồng kinh tế, 2 chuyên viên xây dựng cơ bản, 2 chuyên viên kế hoạch sản xuất kinh doanh. Số lượng chuyên viên bị tinh giảm có thể cho đi đào taọ lại để về làm việc cho các phòng khác nếu thấy cần thiết, hoặc nếu chuyên viên gần tuổi về hưu thì có thể vận động họ nghỉ hưu sớm hơn một chút. Cũng có trường hợp chuyển những chuyên viên này sang các trung tâm khác trong công ty nếu ở đó họ cũng cần nhân lực.Điều này sẽ làm giảm chi phì đào tạo và môi trường làm việc của công ty. 2.4 Phòng kinh doanh- tiếp thị Phòng này là phòng chức năng của trung tâm giúp giám đốc quản lý trong công tác kinh doanh tiếp thị *Nhiệm vụ của phòng -Nghiên cứu và đề xuất phương hướng kinh doanh có hiệu quả. Nghiên cứu đề xuất và phối hợp với các bưu điện tỉnh, thành phố triển khai các phương án có liên quan đến các dịch vụ - Hàng thàng thu thập dữ liệu lập báo cáo phân tích đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh đối với một dịch vụ viễn thông.Định kỳ mỗi năm tổ chức thăm dò ý kiến khách hàng 1 lần, để từ đó đưa ra chiến lược sản xuất kinh doanh của trung tâm. - Xây dựng và triển khai kế hoạch cho từng tháng, quý, sáu tháng 1 lần phân tích đánh giá diễn biến của trung tâm so với dự kiến ban đầu để trên cơ sở đó xây dựng kế hoạch 6 tháng cuối năm cho phù hợp và sát thực tế. - Nghiên cứu tình hình kinh doanh, quảng cáo của các đối thủ cạnh tranh. Từ đó có sự so sánh, đối chiếu và điều chỉnh kế hoạch của chiến lược của trung tâm để không bị tụt hậu. - Nghiên cứu xây dựng các phim quảng cáo trên truyền hình theo hướng dẫn chung của công ty. Tổ chức tham gia các cuộc triển lãm về vật tư. Đề xuất các biện pháp cần thiết để mở rộng thị trường và thu hút khách hàng. - Tổ chức làm marketting, làm báo trên báo chí, làm tờ rơi, làm áp phích cho toàn mạng và dịch vụ trên địa bàn quản lý. Tổng hợp dư luận về những vấn đề liên quan đến khai thác dịch vụ và hoạt động của trung tâm. Chuẩn bị nội dung để giám đốc trả lời báo chí khi cần thiết. Trên đây là khối lượng nhiệm vụ mà phòng phải thực hiện cùng với khối lượng nhân viên trong phòng là 10 người. Ta thấy rằng phòng này có cơ cấu lao động có vẻ không hợp lý bởi lẽ số lượng nhân viên trong phòng quá nhiều so với khối lượng công việc được giao cùng với quỹ thời gian làm việc của trung tâm. Để có thể thực hiện công việc một cách hiệu quả đạt năng suất cao thì trung tâm phải có kế hoạch nhân sự thích hợp để phòng có một cơ cấu hợp lý phù hợp với nhiệm vụ chức năng.Theo tôi để có thể có một cơ cấu hợp lý thì phòng nên tinh giảm nhân lực, chính điều này sẽ làm giảm được một khoản chi phí, có điều kiện thực hiện công việc một cách hài hoà có hiệu quả cao. Sau đây là cơ cấu phòng sau khi hoàn thiện Bảng 14: Số lượng nhân viên phòng KD-TT sau khi hoàn thiện Đơn vị: người STT Chức danh Số lượng Nhiệm vụ 1 Trưởng phòng 1 Phụ trách chung, trực tiếp phụ trách công tác KD-TT và dịch vụ điện thoại di động 2 Phó phòng 1 phụ trách công tác kinh doanh, giúp việc cho trưởng phòng 3 Chuyên viên1 1 Quản lý công tác tiếp thị, điện thoại thẻ, simcard, công tác bán hàng 4 Chuyên viên2 1 Kinh doanh dịch vụ nhắn tin, dịch vụ di động 5 Chuyên viên3 1 Quản lý công tác tiếp thị, bán hàng 6 Chuyên viên4 1 Công tác quảng cáo, tuyên truyền Như vậy phòng này đã tinh giảm được 4 người, điều này rất phù hợp với công việc của phòng tạo điều kiện cho việc thực hiện tốt công việc trong tương lai tốt hơn. Còn lại phòng kỹ thuật nghiệp vụ và các xưởng đài, đội đều có cơ cấu lao động phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh hiện nay . Do đó không cần có sự thay đổi nào và vẫn để nguyên cơ cấu như cũ. 3. Tình hình sử dụng lao động ở trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I 3.1 Quy mô lao động của trung tâm Qua phân tích tình hình bố trí lao động của trung tâm ở phần trên, cho thấy có một số bộ phận có khối lượng công việc lớn nhưng số lượng cán bộ đảm nhiệm ít hơn so với yêu cầu nên hiệu quả làm việc chưa cao, ngược lại thì một số bộ phận có cán bộ quá lớn so với khối lượng công việc mà họ đảm nhận không nhiều dẫn đến lãng phí. Để khắc phục hịên tượng này nhất thiết phải bố trí lại lao động cho hợp lý hơn. Do yêu cầu đổi mới quản lý toàn diện trên tất cả các lĩnh vực nhằm khôI phục và ổn định sản xuất của trung tâm nên tôi mạnh dạn nêu lên một số đề xuất về việc sắp xếp lại lao động tại các phòng ban trong trung tâm. Sau đây là bảng hoàn thiện về quy mô lao động của trung tâm: Bảng 14: Quy mô lao động của trung tâm trước và sau khi hoàn thiện Đơn vị: người STT Đơn vị Tổng số lao động quản lý Trong đó lãnh đạo Trước HT Sau HT Trước HT Sau HT 1 Ban GĐ 4 4 4 3 2 Phòng TC-CB 4 7 3 3 3 Phòng KT-TCTK 11 11 2 3 4 Phòng KH-VT 13 9 3 2 5 Phòng KD-TT Chi nhánh DVKH 11 3 9 3 5 3 3 3 6 Phòng KT-NV 10 10 3 3 7 Xưởng SCTBHT 6 6 6 6 8 Đài khai thác 8 8 8 8 9 Đài GSM 10 10 10 10 Tổng số 87 67 47 45 *Trình độ chuyên môn lành nghề của cán bộ công nhân viên trong trung tâm Qua sự phân tích như trên ta thấy rằng cán bộ công nhân viên hiện nay có trình độ cao, hầu như là đáp ứng được đòi hỏi của công việc được giao. Tuy nhiên vẫn còn một vài hiện tượng ở các phòng ban, có một vài nhân viên vào làm việc chưa đúng với trình độ và chuyên ngành đào tạo. vì vậy hiệu quả làm việc ở một vài phòng ban chưa cao. Cùng với sự phát triển ngày càng đi lên của trung tâm tôi xin mạnh dạn góp một vài ý kiến về vấn đề này: Trung tâm mà đại diện là cán bộ lãnh đạo ở trung tâm phải có kế hoạch cụ thể về việc xây dựng đội ngũ đúng trình độ lành nghề phù hợp với đặc tính tâm lý cá nhân của từng thành viên trong từng phòng ban. Đó là với mỗi nhân viên làm việc còn chưa đúng với trình độ chuyên môn của họ, có thể trung tâm hãy cho họ đi đào tạo lại nếu họ đang đảm nhận công việc chưa được tốt. Hoặc cũng có thể thuyên chuyển cán bộ từ phòng này sang phòng khác với điều kiện phải đúng trình độ chuyên môn của họ. Một khi trung tâm giải quyết được những vấn đề này ắt hẳn trung tâm sẽ có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ cao, đáp ứng được sự phát triển của trung tâm và ngày một cạnh tranh ác liệt của thị trường. 4. Tổ chức các lớp đào tạo để nâng cao trình độ mọi mặt cho cán bộ trong trung tâm Qua sự phân tích ở trên thì trình độ và tuổi tác của cán bộ quản lý của trung tâm là tương đối tốt và đây là một lợi thế của trung tâm so với nhiều doanh nghiệp khác. Tuy nhiên không thể tự hài lòng với bản thân, để quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, sử dụng một cách tối ưu nguồn lao động, vật tư, tiền vốn của trung tâm thì người cán bộ phảI có trình độ kiến thức và am hiểu sâu về mặt kỹ thuật và sản xuất kinh doanh của từng đơn vị. Có như vậy mới đưa ra được những quy định có cơ sở khoa học và đạt được hiệu quả cao nhất. Vì vậy, trung tâm phải có kế hoạch thường xuyên thực hiện công tác đào tạo để nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong trung tâm, nâng cao chất lượng quản lý tạo điều kiện giảm ở mức tối ưu số lao động gián tiếp . Có thể cử cán bộ đi học các lớp bồi dưỡng đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật để nâng cao tay nghề, vừa có thể tiếp cận một cách nhanh nhất những tiến bộ khoa học kỹ thuật thuộc lĩnh vực điện tử viễn thông. Đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý, cử cán bộ đi học các lớp về quản lý kinh tế, nhất là cán bộ trong ban giám đốc và các phòng ban chức năng. * Hình thức đào tạo - Đào tạo trên đại học + Đối với cán bộ lãnh đạo nên tổ chức các khoá học vừa học vừa làm, để đảm bảo công tác quản lý không bị ngắt quãng, đồng thời vẫn nâng cao được trình độ của cán bộ. + Đối với những cán bộ trẻ tuổi thì nên ưu tiên đi học để có thể sử dụng được lâu dài, đem lại hiệu quả cao hơn và là một trong những biện pháp làm giàu đội ngũ nguồn nhân lực trẻ ở trung tâm. Có thể đào tạo tập trung tại một địa điểm hoặc có thể gửi đi đến các trường đào tạo chuyên môn mà trung tâm cần. -Đào tạo chuyển đổi từ trung cấp, cao đẳng lên đại học Trung tâm phải có chính sách thích hợp khuyến khích nhân viên đi học để nâng cao trình độ lành nghề bằng các tự mở lớp học sau đó mời thầy về giảng dạy hoặc có thể gửi đi các trường đào tạo. - Đào tạo ngoại ngữ Ngày nay ngoại ngữ là một thứ vô cùng quan trọng đối với bất kỳ ai. Đặc biệt đối với cán bộ quản lý thì điều này càng quan trọng và quan trọng hơn khi cán bộ quản lý này làm việc trong nghành viễn thông khu vực quốc tế. Việc phát triển của trung tâm có ngày một lớn mạnh hay không điều này một phần cũng phụ thuộc vào trình độ ngoại ngữ của cán bộ quản lý ở trung tâm . Vì vậy có thể đào tạo ngoại ngữ theo các hướng sau thì có thể nâng cao trình đôn ngoại ngữ của cán bộ công nhân viên trong trung tâm đặc biệt là cán bộ quản lý. + Khuyến khích cán bộ đi học ngoại ngữ ngoài giờ + Mở các lớp ngoại ngữ tại trung tâm và mời các giảng viên có kinh nghiệm và kiến thức về giảng dạy + Liên hệ với các trung tâm có tiếng trong và ngoài nước để gửi cán bộ đi học. Như vậy đào tạo là một việc quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức nào, đặc biệt hiện nay chúng ta đang sống trong một xã hội luôn luôn biến đổi cả về chất và lượng. Nếu tổ chức nào không quan tâm đến vấn đề đào tạo có nghĩa là tổ chức đây đang tự đào thải mình. Sớm hay muộn cũng tụt hậu và có thể dẫn đến phá sản. 5. Tổ chức tuyển dụng, tuyển chọn bố trí lao động Ta thấy rằng một thực tế hiện nay là vấn đề về tuyển chọn, tuyển dụng nhân lực trong trung tâm đang rất bị động. Nguồn lực chủ yếu là do công ty điễu xuống, trong trung tâm chưa có một mảng tuyển dụng thật sự cho trung tâm do đó yêu cầu công việc và trình độ lành nghề đôi khi chưa đựơc đáp ứng. Trong trung tâm vẫn còn hiện tượng trái ngành đó là đào tạo một ngành nhưng làm việc lại một mảng. Trước tình hình như vậy tôi xin đưa ra một số đề suất về vấn đề tuyển dụng tạo điều kiện cho việc đúng ngành đúng nghề, lao động trong trung tâm có cơ cấu hợp lý hơn tạo điều kiện cho sự phát triển lâu dài. Trong phòng tổ chức cán bộ hiện nay nên có chuyên viên làm về vấn đề tuyển dụng có nghĩa là nguời này cùng với trưởng phòng và ban giám đốc công ty hàng năm phải đánh giá chất lượng lao động trong trung tâm, xây dựng được bảng mô tả công việc cho từng vị trí để từ đây có một mục tiêu rõ ràng trong công tác tuyển chon. Kết luận Như vậy qua một thời gian thực tập ở trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I ta thấy rằng trung tâm có một cơ cấu khá hợp lý, một đội ngũ nhân lực có trình độ cao, một đội ngũ quản lý ở trung tâm cao. Chính điều này đã làm cơ sở cho trung tâm ngày một phát triển, ngày một mở rộng phạm vi hoạt động có thể cạnh tranh trong khu vực và trên thế giới Trong thời gian qua trung tâm đã có nhiều cố gằng trong việc hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý, đã đem lại hiệu qủa cao trong những năm vừa qua.Tuy nhiên bộ máy tổ chức quản lý của trung tâm cũng còn một vài hạn chế, để có được một cơ cấu hợp lý trong thời gian thực tập tại trung tâm đã cho tôi có cái nhìn tổng quát về bộ máy tổ chức hoạt động của trung tâm. Cùng với sự giúp đỡ của các anh chị trong phòng TC-CB cùng với các phòng ban khác đặc biệt là sự hưỡng dẫn tận tình của thầy hưỡng dẫn đã cho tôi mạnh dạn góp một vài ý kiến để có thể làm cho bộ máy tổ chức quản lý thêm hoàn thiện. Tôi mong rằng với sự góp ý của mình sẽ phần nào đóng góp vào việc hoàn thiện bộ máy tổ chức ở trung tâm, giúp trung tâm ngày một phát triển và phát triển hơn nữa. Danh mục tài liệu tham khảo 1. TS. Đoàn thị Thu Hà, TS. Nguyễn thị Ngọc Huyền-Giáo trình quản trị học 2. TS. Trần xuân cầu- giáo trình phân tích lao động xã hội 3. TS. Bùi anh Tuấn- giáo trình hành vi tổ chức 4. ThS. Nguyễn vân Điềm, PGS.TS Nguyễn ngọc Quân-giáo trình quản trị nhân lực 5. Luân văn khoá 42 khoa kinh tế lao động 6. Luận văn khoá40 khoa khoa học và quản lý Mục lục Trung tâm dịch vụ viễn thông quốc tế khu vực I Nhận xét đơn vị thực tập Trung tâm viễn thông quốc tế khu vực I xác nhận sinh viên TRần thị Thắm-sinh viên quản trị nhân lực 44b. Trong thời gian thực tập vừa qua kể từ ngày 9/1/06 đến ngày 30/4/06, sinh viên đã thực hiện đầy đủ mọi nội quy của nhà trường đề ra, chấp hành nghiêm ngặt kỷ luật của trung tâm, chăm chỉ làm viêc. Không ngừng học hỏi qua các anh chị ở các phòng ban đặc biệt là phòng TC-CB. Qua thời gian nghiên cứu và học hỏi thực tế ở trung tâm, trung tâm mà đại diện là phòng TC-CB đã giúp đỡ hưỡng dẫn sinh viên trong giai đoạn thực tập tổng hợp và làm chuyên đề. Trung tâm đã cung cấp cho sinh viên những số liệu hữu ích giúp sinh viên hoàn thành nhiệm vụ mà nhà trường giao, hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp.