Đề tài Hoàn thiện công tác định mức kỹ thuật lao động tại Công ty may Thanh Hoá

ịnh số 889- UB/TH ngày 26.5.1974 của UBND tỉnh Thanh Hoá trên cơ sở sát nhập 3 đơn vị: Xí nghiệp may Bà Triệu. Văn phòng công ty may dệt, nhuộm. Trạm may cắt gia công thị xã Thanh Hoá. Xí nghiệp bắt đầu hoạt động từ ngày 06/07/1974 với tổng số 618 cán bộ công nhân viên. Số máy móc thiết bị của xí nghiệp khi đó như sau: Bảng 1: Số máy móc thiết bị của công ty may Thanh Hoá năm 1974 STT Tên máy móc thiết bị Đvị Số lượng 1 Máy may công nghiệp của Liên Xô k22 Cái 200 2 Máy thùa k25 Liên Xô Cái 06 3 Máy cắt vòng Cái 04 Nguồn: Số thống kê trang thiết bị (của phòng kỹ thuật) - Tổng diện tích nhà xưởng: 2.450m2 - Sản phẩm chủ yếu: Quần áo bảo hộ lao động - Khách hàng chủ yếu của xí nghiệp là Công ty công nghệ phẩm Thanh Hoá và Công ty bảo hộ lao động miền Bắc. Ngày 14/11/1987 Hội đồng bộ trưởng ra quyết định 217/HĐBT giaoquyền tự chủ cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp tự hạch toán kinh tế trên cơ sở quan hệ hàng hoá tiền tệ, quan hệ cung cầu phải tính đúng tính đủ vào giá thành sản phẩm. Đồng thời, cùng với sự xuất hiện của nhiều thành phần kinh tế khách hàng của Công ty không còn nữa. Xí nghiệp chuyển hướng sản xuất kinh doanh từ kinh doanh hàng nội địa sang kinh doanh hàng xuất khẩu. Được UBND tỉnh cho phép Quyết định số 1489 tài chính/ UBTH đổi tên xí nghiệp may cắt gia công thành xí nghiệp may mặc giày da xuất khẩu Thanh Hoá. Sản phẩm của xí nghiệp thời kỳ này là: - Quần áo bảo hộ lao động xuất khẩu. - Mũ, giầy xuất khẩu. Thị trường tiêu thụ: Liên Xô, Cộng Hoà Dân chủ Đức, Tiệp Khắc, Ba Lan. Năm 1991 -1992, trước sự biến động về chính trị của Liên Xô và các nước Đông âu, Công ty lại bị mất thị trường tiêu thụ sản phẩm. Giai đoạn này xí nghiệp thiếu việc làm nên xắp xếp lại cơ cấu tổ chức sản xuất bằng cách giảm từ 618 công nhân xuống còn 310 người, số dôi ra phải giải quyết cho nghỉ hưu và về thôi việc. Ngày 27/6/1992, Xí nghiệp may và sản xuất dép thêu xuất khẩu Hoằng Hoá được sát nhập với xí nghiệp may mặc giầy da xuất khẩu Thanh Hoá theo Quyết định số 898/ UBTH của UBND tỉnh Thanh Hoá và lấy tên là xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Hoá. Đồng thời xí nghiệp chuyển hướng sang gia công hàng may mặc xuất khẩu cho các nước Đài Loan, Hồng Kông, Hàn Quốc. Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh đồng thời để phù hợp với nền kinh tế hàng hoá vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Tháng 10 năm 1992 xí nghiệp may xuất khẩu được Bộ công nghiệp nhẹ và UBND tỉnh Thanh Hoá cấp giấy phép thanh lập doanh nghiệp Nhà nước giấy phép số 1352 với ngành nghề kinh doanh chủ yếu may công nghiệp và đổi tên thành Công ty may Thanh Hoá. Từ đó đến nay, Công ty may Thanh Hoá luôn đầu tư mở rộng sản xuất. Từ chỗ chỉ có một phân xưởng may đến nay đã có 3 phân xưởng may lớn. Nhà xưởng khang trang, máy móc trang thiết bị hiện đại, sản xuất sản phẩm đảm bảo chất lượng cao và sản phẩm của công ty đã được tiêu thụ rộng khắp trong nước và ngay cả tại các thị trường đòi hỏi cao về chất lượng sản phẩm như: Thụy sỹ, Pháp, áo, Đức Từ chỗ giao hàng phải xuất khẩu uỷ Thanh Hoá qua đơn vị bạn đến nay Công ty đã được cấp giấy phép xuất khẩu trực tiếp và hàng năm được Bộ Thương Mại phân bổ Quota (hạn ngạch xuất khẩu) sang thị trường EU. Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty . STT Chỉ tiêu Đ.vị tính 1995 1996 1997 1998 1999 1 Tổng doanh thu Tr.đ 2258 3300 4224.613 4288.82 4232.012 2 Nộp ngân sách " 96 116.4 113 87 33 3 Tổng quỹ lương " 1400 1960 2191.63 2238.96 2371.2 4 Lợi nhuận " 14.625 25.586 4.803774 13.278 16.352 5 Thu nhập bình quân 1000đ/người/tháng 250 280 286 298 304 Nguồn: Sổ kế toán . 2. Đặc điểm Công ty. 2.1. Về cơ cấu mặt bằng. Công ty may Thanh Hoá có trụ sở chính tại 119 Tống Duy Tân, Phường Lam Sơn, Thành phố Thanh Hoá. Ngoài trụ sở chính Công ty còn 1 phân xưởng sản xuất tại thị trấn Bút Sơn, Huyện Hoàng Hoá. Khoảng cách 2 cơ sở là 16km. Diện tích sử dụng của Công ty: 11768 m2. Trong đó: - Trụ sở chính (cơ sở 1): 9768 m2. - Thị trấn Bút Sơn(cơ sở 2): 2000m2. 2.2. Đặc điểm bộ máy quản lý. - Cơ cấu tổ chức của Công ty may Thanh Hoá theo kiểu trực tuyến chức năng. Ban giám đốc gồm 1 giám đốc và 2 phó giám đốc. Giám đốc công ty là người điều hành chung chịu trách nhiệm cao nhất trước nhà nước về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Các phó giám đốc có nhiệm vụ giúp việc cho giám đốc phụ trách từng phần công việc theo sự phân công của giám đốc. Tiếp đến là các phòng ban phân xưởng sản xuất. Các phòng ban chức năng của công ty gồm: - Phòng tổ chức hành chính. - Phòng kỹ thuật công nghệ. - Phòng kế hoạch vật tư. - Phòng kế toán tài vụ. - Ban bảo vệ. - Ban đào tạo. - Các đơn vị sản xuất. + Ban cơ điện. + Phân xưởng trải cắt. + Phân xưởng may I với 6 tổ sản xuất. + Phân xưởng may II với 6 tổ sản xuất. + Phân xưởng may III với 2 tổ sản xuất. Để thấy rõ hơn về cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty may Thanh Hoá chúng ta xem sơ đồ sau: Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức Công ty may Thanh Hoá. Giám đốc Phó giám đốc sản xuất Phó giám đốc đầu tư xây dựng cơ bản Tổ trải cắt Ban cơ điện Phòng kỹ thuật Phòng kế hoạch vật tư Ban đào tạo Phòng tổ chức bảo vệ Phòng tài vụ Phân xưởng 1 Phân xưởng 2 Phân xưởng 3 Tổ 1 Tổ 2 Tổ 3 Tổ 4 Tổ 5 Tổ 6 Tổ 1 Tổ 2 Tổ 1 Tổ 2 Tổ 3 Tổ 4 Tổ 5 Tổ 6 2.3. Đặc điểm về máy móc thiết bị công nghệ. * Máy móc thiết bị. Do yêu cầu sản xuất, Công ty thường xuyên đầu tư nâng cao năng lực sản xuất, đổi mới dây chuyền thiết bị công nghệ nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất cũng như yêu cầu về sự phát triển tiến bộ của khoa học công nghệ. Đến nay công ty đã có các loại máy móc đáp ứng yêu cầu công nghệ may, thoả mãn đòi hỏi của khách hàng về mặt kỹ thuật. Những loại máy móc thiết bị mà công ty có thể hiện tại bảng sau: Bảng 3: Bảng tổng hợp về máy móc thiết bị. STT Tên thiết bị Nước sản xuất Số lượng thiết bị Năm sử dụng Hiện có Huy động sản xuất Chờ thanh lý 1 Máy may 1 kim Singe Nhật 210 210 95 - 96 2 Máy may 1 kim Juku Nhật 110 110 1996 3 Máy may 2 kim Juku Nhật 6 6 1996 4 Máy may 2 kim Singe Nhật 6 6 1995 5 Máy thùa khuyết đơn tròn Nhật 2 2 95 - 96 6 Máy Di bọ Nhật 3 3 95 - 96 7 Máy ép Max Nhật 1 1 1992 8 Máy vắt sổ Textima Đức 20 20 91 - 92 9 Máy vắt sổ 1 kim Juku Nhật 5 5 96 10 Máy may kasvama Đài Loan 15 15 95 11 Máy may Textima đức 27 27 1987 12 Máy cắt vòng Hungary 2 2 1985 13 Máy cắt phá Nhật 3 3 1995 14 Máy may nhãn Nhật 2 2 1993 15 Máy may kasai Nhật 2 2 97 16 Bàn là hơi Bộ 2 2 94 17 Bàn là treo Cái 16 16 94 - 97 18 Máy may K22 Liên Xô 46 46 1970 19 Máy may 974 Liên Xô 58 58 1989 Nguồn: Phòng kỹ thuật công nghệ Công ty may Thanh Hoá Qua số liệu bảng trên ta thấy về máy may băng 1 kim là tương đối nhiều 320 máy. Nhưng máy chuyên dùng 2 kim di động và cố định so với máy 1 kim là quá ít. Công ty bố trí 14 tuyến sản xuất mỗi tuyến chỉ có 1 máy 2 kim trong khi yêu cầu sản xuất đòi hỏi phải có 2 máy cho mỗi tuyến sản xuất. Điều này sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động và việc hoàn thành mức của người lao động cũng như việc xây dựng mức của bộ phận chuyên trách đặc biệt là khi có sự thay đổi về chủng loại sản phẩm hoặc việc rút ngắn thời hạn giao hàng do bên khách hàng yêu cầu. Về bàn là hơi, 3 phân xưởng sản xuất chỉ có 2 bộ với 6 vòi là trong khi đó thực tế đòi hỏi cứ 3 tuyến sản xuất phải có một bộ bàn là hơi. Điều này không cân đối với sản xuất ảnh hưởng đến chất lượng sản xuất do phải là nhanh cho kịp tiến độ của sản xuất và nó cũng ảnh hưởng tới năng suát lao động và việc hoàn thành mức của mỗi công nhân trong mỗi dây chuyền sản xuất do bộ phận kế tiếp sau bộ phận là phải chờ đợi. Một số máy chuyên dùng khác: Di bọ, thùa khuyết đầu tròn cũng chỉ có 2 đến 3 chiếc chưa đáp ứng được yêu cầu về số lượng. Điều này cũng gây ách tắc cho sản xuất. Thực tế khảo sát tại cá bộ phận là Di bọ, thùa khuyết tại các phân xưởng sản xuất đều phải bố trí làm thêm giờ mới đáp ứng được yêu cầu sản xuất. - Dây chuyền công nghệ sản xuất. Công ty may Thanh Hoá với phương thức kinh doanh là ký hợp đồng gia công đối tác khách hàng trong và ngoài nước sau ddó nhận nguyên vật liệu, phụ liệu của họ kèm theo mẫu quần áo, về tổ chức sản xuất thành sản phẩm sau đó giao cho khách hàng một số mã hàng nước ngoài mà công ty nhận nguyên phụ liệu như: Peter, Blexlon, júngun. Bởi kinh doanh theo phương thức ký kết hợp đồng thì công ty mới tiến hành sản xuất. Thêm vào đó, việc sản xuất không chỉ tập trung vào một loại sản phẩm nhất định nào đó mà luôn thay đổi theo cá đơn đặt hàng. Do vậy, cứ mỗi lần thay đổi sản phẩm thì việc áp dụng mức lại không chính xác nữa bởi vì với mỗi loại nguyênvật liệu khác nhau hay sản phẩm khác nhau thì mức độ hoàn thành lại khác nhau. Cho nên, đây là điểm ảnh hưởng rất lớn công tác xây dựng và áp dụng mức lao động. Quy trình sản xuất thể hiện như sau: Xây dựng bản vẽ, các thông số tiêu chuẩn kỹ thuật May mẫu Xây dựng đường truyền công nghệ Hướng dẫn thực hiện đường truyền công nghệ Cắt bán thành phẩm Đánh số Là chi tiết và là thành phẩm May hoàn chỉnh áo theo đường truyền công nghệ Kiểm tra sản phẩm Đóng gói sản phẩm Nhập kho Nguyên liệu - phụ liệu Yêu cầu của sản phẩm do khách hàng đặt ra dẫn đến tính chủ động trong công nghệ sản xuất rất thấp. Có nhiều mã hàng đang trong quá trình sản xuất khách hàng lại thay đổi, bổ sung một số chi tiết cho sản phẩm. Điều này làm ảnh hưởng đến việc hoàn thành mức của người lao động cũng như đến việc áp dụng mức và điều chỉnh mức của bộ phận làm công tác định mức. 2.4. Đặc điểm thị trường và khả năng cạnh tranh. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là yếu tố không thể thiếu đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh để duy trì và chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ sản phẩm. Để tăng khả năng chiếm lĩnh thị trường đòi hỏi sản phẩm phải đạt chất lượng cao đồng thời giá cả phải chăng phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng. Thị trường của công ty là một số nước trong khu vực Châu á và Châu âu như: Đài Loan, Hàn Quốc, Các nước EU, Nhật Bản Do công ty có hạn chế trong khả năng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng ở nước ngoài cho nên để xuất hàng ra nước ngoài Công ty phải xuất qua bên trung gian đó là các đơn vị sản xuất kinh doanh có đơn đặt hàng của kháh nước ngoài. Công ty sẽ ký hợp đồng với họ sau đó sẽ tiến hành tổ chức sản xuất sản phẩm cung cấp cho họ, khả năng cạnh tranh của công ty chưa cao bởi cơ sỏ hạ tầng trang thiết bị còn chưa tốt, tay nghề đội ngũ công nhân còn thấp kém. Trong khi đó khách hàng tiêu thụ sản phẩm lại có yêu càu đòi hỏi sản phẩm phải có chất lượng cao và giá rẻ do vậy trong năm vẫn có những ngày công ty không ký được hợp đồng dẫn đến phải ngừng sản xuất cụ thể như trong tháng 4 - 2000 Công ty phải ngừng sản xuất từ ngày 18 đến ngày 23. Do khả năng cạnh tranh và đặc điểm thị trường đòi hỏi công tác định mức sao cho phù hợp với đặc điểm lao động của công ty đồng thời vừa phải tính mức sao cho chi phí đơn giá tiền lương theo mức phù hợp nhất nhằm làm giảm chi phí trong giá thành sản phẩm. Đây là công việc khó khăn đối với công tác định mức lao động bởi để đạt được điều này thì lại khó thực hiện được điều kia. 2.5. Đặc điểm về lao động. Trực tiếp làm ra sản phẩm ở Công ty may Thanh Hoá gồm công nhân ở 3 phân xưởng may gần 700 người. ở mỗi phân xưởng sản xuất được bố trí thành các dây truyền sản xuất (ttỏ sản xuất ) với biên chế mỗi tuyến là 42 - 45 lao động quản lý tổ có tổ trưởng và 2 kỹ thuật viên. Ngoài thợ may trong tổ còn được bố trí 2 thự thùa, là, đính đảm bảo sản xuất khép kín, hoàn thành sản phẩm ngay trong tổ sản xuất. Ưu điểm của việc bố trí lao động theo tổ là gắn kết quả hoạt động của cá nhân với kết quả chung của tập thể, kích thích tập thể, cá nhân nâng cao năng suất lao động hoàn thanh mức lao động. đây cũng là đặc điểm thuận lợi cho cho việc xây dựng và áp dụng các mức lao động. Bởi mức có thể được xây dựng thông qua một tổ nào đó sau đó đem áp dụng cho các tổ khác thực hiện. Điều này làm giảm bớt được nhiều những hao phí cho công tác định mức như giảm thời gian xây dựng mức. Song song với việc đầu tư trang thiết bị máy móc, cải tạo nhà xưởng, mở rộng sản xuất đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật tại công ty cũng ngày càng được bổ sung cả về số lượng cũng như chất lượng. Điều này được thể hiện qua các biểu sau: Bảng 4: Đặc điểm về lao động của Công ty may Thanh Hoá. STT Chỉ tiêu 1997 1998 1999 Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Tổng số 729 100 745 100 757 100 I Lao động gián tiếp 55 7.5 99 13.3 101 13.3 1 Quản lý kinh tế 25 45.5 30 30.3 32 31.7 2 Quản lý kỹ thuật 21 38.2 47 47.5 47 46.5 3 Quản lý hành chính và bảo vệ 9 16.4 22 22.2 22 21.8 II Lao động trực tiếp 674 92.5 646 86.7 656 86.7 1 Công nhân may 618 91.7 592 91.6 600 91.5 2 Công nhân khác 56 8.3 54 8.4 56 8.5 Nguồn: Sổ theo dõi nhân lực Biểu đồ: Sự thay đổi cơ cấu lao động gián tiếp. Năm 1997 Năm 1998 Năm 1999 Qua biểu 4 ta thấy rằng tổng số lao động của công ty tăng lên qua các năm đặc biệt là số lượng lao động gián tiếp tăng lên rất nhanh. Năm 1997 mới chỉ có 55 người thì đến năm 1999 là 100 người. Trong khi đó chúng ta thấy số lượng công nhân sản xuất không tăng mà lại còn có xu hướng giảm nhưng số lượng giảm cũng không đáng kể. Sự biến động nhỏ này là do những vị trí sản xuất ở các phân xưởng gần như có biên chế cố định số vị trí làm việc tại các tuyến sản xuất không tăng cho nên số lượng công nhân không tăng. Nguyên nhân dẫn đến việc lao động gián tiếp tăng nhanh là: - Do đòi hỏi của quá trình sản xuất của khách hàng về chất lượng sản phẩm và sự tồn tại phát triển của công ty dẫn đến việc sản lượng lao động quản lý kỹ thuật tăng nhanh. Năm 1997 mới chỉ có 21 người thì năm 1998 là 47 người tăng 123,8%. Khách hàng của công ty là khách nước ngoài do vậy sản phẩm đòi hỏi phải đảm bảo chất lượng cao, sai hỏng ít nên cần phải tăng cường lượng lao động quản lý kỹ thuật. - Do tại các phòng ban của công ty không được bố trí máy móc thiết bị để xử lý số liệu (máy vi tính) mà việc xử lý số liệu vẫn do con người thực hiện cho nên mất nhiều thời gian và công sức của các cán bộ quản lý ảnh hưởng đến việc thực hiện đày đủ các chức năng các nhiệm vụ của cán bộ quản lý. Vì vậy mà số lượng lao động gián tiếp, mà chủ yếu là những nhân viên giúp việc, tăng lên rất nhanh. - Xét theo nguyên nhân dẫn đến việc số lượng lao động gián tiếp tăng nhanh thì chúng ta thấy nó là hợp lý. Tuy nhiên nếu xét theo tỷ lệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp tại công ty thì có thể thấy nó chưa hợp lý. Năm 1997 tỷ lệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp là 1:12 thì năm 1999 tỷ lệ này này là 1: 6. Đây là một tỷ lệ không hợp lý bởi có quá nhiều lao động gián tiếp. Đó là đặc điểm về mặt số lượng còn về mặt chất lượng thì sao? Biểu số 5: Chất lượng lao động quản lý. STT Chức danh Tổng số (người) (% so với tổng số) Trình độ Thâm niên nghề (năm) Đại học Trung cấp Sơ cấp <10 10á20 >20 1 Ban giám đốc 3 100 100 2 Trưởng phó phòng ban 14 43 36 21 21 36 43 3 Quản đốc, phó quản đốc 6 33 33 34 67 33 4 Nhân viên quản lý 32 16 59 25 50 31 19 Tổng 55 29 47 24 35 34 31 Nguồn: Sổ theo dõi nhân lực Qua biểu trên chúng ta thấy trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý ở công ty so với quy mô và tầm cỡ của công ty chưa được tương xứng. Cả công ty chỉ có 16 cán bộ có trình độ đại học (chiếm 29% trong tổng số 55 cán bộ của công ty) đặc biệt không có ai có trình độ trên đại học. Số lượng lao động quản lý có trình độ trung cấp, sơ cấp vẫn còn nhiều (39 người chiếm 71% trên tổng số 55 cán bộ quản lý). Tuy rằng trình độ của cán bộ quản lý của công ty nhìn chung là thấp nhưng bù lại là họ có thâm niên nghề khá cao. Với 19 người có thâm niên nghề từ 10 đến 20 năm chiếm 34% và 17 người có thâm niên nghề trên 20 năm chiếm 31% đây là mặt tích cực đối với công tác quản lý lãnh đạo bởi họ đã tích luỹ được nhiều kinh nghiệm qua thời gian công tác lâu năm. Về chất lượng đội ngũ công nhân được thể hiện qua bảng sau: Biểu số 6: Cơ cấu ngành nghề bậc thợ STT Ngành nghề Tổng số % so với tổng số theo từng bậc thợ Bậc thợ bình quân I II III IV V VI 1 Công nhân may 60 55 19 17 6.0 2.0 1.0 1.9 2 Công nhân là 31 74.2 25.8 2.3 3 Công nhân thuê 3 100 3 4 Công nhân trải cắt 6 34 33 17 16 3.1 5 Công nhân giác mầu 4 25 50 25 3 6 Công nhân sửa chữa 12 17 16 34 33 4.83 Tổng 656 50 21 19 6 45 2 2.125 Nguồn: Sổ theo dõi nhân lực Cơ cấu bậc thợ của ngành may khác với ngành khác bởi trình độ bậc thợ cao nhất chỉ là bậc VI không như một số ngành khác có cả bậc VII hoặc có ngành có bậc ít hơn. Nhìn vào số liệu ở bảng trên điều đầu tiên chúng ta có thể nhận xét một cách toàn diện rằng trình độ bậc thợ của công ty là thấp với bậc thợ bình quân là 2,125. Bậc thợ bình quân cao nhất của công ty là của công nhân sửa chữa với bậc thợ bình quân là 4,83 tuy nhiên đây không phải là ngành nghề chính của công ty. Ngành nghề chính của công ty là nghề may với 600 công nhân (chiếm số lượng đông nhất) nhưng lại có bậc thợ bình quân thấp nhất chỉ là 1,86. Trong số 600 công nhân may thì số công nhân bậc I chiếm hơn một nửa 55%, công nhân bậc II chiếm 18,7%. công nhân bậc IV chiếm 16,7%. Số công nhân may có tay nghề khá giỏi còn ít chỉ chiếm 9,6%. Với công nhân là bậc thợ bình quân cũng không cao chỉ là 2,3 điều này là do số lượng công nhân là có tay nghề bậc II đã chiếm tới 74,2 % còn lại là công nhân bậc III chiếm 25,8% không có công nhân có bậc thợ cao hơn bậc III. Khâu trải cắt là một khâu quan trọng trong quá trình tạo ra sản phẩm bởi nó có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm. Nếu như cắt sai, cắt lệch nó dẫn đến việc sản phẩm làm ra không đạt tiêu chuẩn, gây lãng phí cho các công đoạn sau như: may, thùa, là Tuy vậy bậc thợ bình quân của công nhân trải cắt cũng chưa phải là cao. Số công nhân trải cắt có bậc II, III còn nhiều chiếm tới 67% trong khi số công nhân có bậc IV, V chỉ chiếm 33%. Với bậc thợ bình quân thấp như vậy sẽ có ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng hoàn thanh mức lao động của công nhân và gây ra những khó khăn nhất định cho công tác định mức lao động nó cũng đồng nghĩa với việc sản xuất kinh doanh sẽ giảm sút do chất lượng hàng hoá không đảm bảo. Bởi trình độ thấp cho nên các thao tác động tác sẽ chậm chạp, kém chính xác dẫn đến năng suất lao động không cao, chất lượng sản phẩm thấp do sản phẩm hỏng và lỗi nhiều. Cơ cấu bậc thợ giữa những ngành nghề cũng chưa được cân đối. Với công nhân may thì bậc thợ chủ yếu vẫn là bậc I trong khi công nhân là bậc thợ chủ yếu là bậc II và công nhân trải cắt bậc thợ chủ yếu là II, III. Sự chênh lệch này gây nên những khó khăn cho việc xây dựng mức trong các dây chuyền sản xuất. Bởi với một công nhân có trình độ khác nhau thì tốc độ hoàn thành khác nhau. II. Phân tích thực trạng công tác định mức lao động tại Công ty may Thanh Hoá. 1. Các loại mức đang áp dụng tại công ty. Hiện nay Công ty đang áp dụng 2 loại mức đó là mức thời gian và mức biên chế (số lượng người cần thiết để hoàn thành một khối lượng công việc nhất định theo đúng tiêu chuẩn chất lượng trong điều kiện sản xuất nhất định). Tuy mức htời gian trong thực tế là cơ sở xuất phát để tính các loại mức khácvì thời gian làm việc là thước đo lao động nói chung và về nguyên tắc định mức lao động là xác định hao phí thời gian cần thiết đẻe hoàn thành công việc này hay công việc khác nhưng nó chưa được áp dụng thường xuyên trong Công ty. 2. Tổng khối lượng công việc của Công ty. Khối lượng công việc ở công ty được chia thành 2 nhóm: - Khối lượng công việc của lao động quản lý. - Khối lượng công việc cuae công nhân sản xuất. Trong đó công việc của lao động quản lý bao gồm công việc tại các phong ban như: +. Phòng tổ chức. + Phòng tài vụ. + Phòng kế hoạch vật tư. + Phòng kỹ thuật. Khối lượng công việc của công nhân sản xuất bao gồm: + Công việc trải cắt. + Công việc giác mẫu. + May. + Là. + Thùa, đính. Sửa chữa cơ, điện. Trong tổng số công việc ở trên chỉ có một số công việc đã được định mức đó là: + Trải cắt. + Thùa, đính. + Là. + may. Tổng số mức đã có trong đó : - Mức theo nhóm tổng hợp là mức số lượng người làm việc được xây dựng cho công việc trải cắt, thùa, đính, phục vụ. - Mức theo nhóm phân tích là mức thời gian xây dựng cho công việc là, may. Nhìn chung, định mức lao động tại công ty chỉ xây dựng cho công việc của công nhân sản xuất còn với lao động quản lý chưa có mức được xây dựng. 3. Phân tích phương pháp xây dựng mức. Để xây dựng mức lao động có căn cứ khoa học thì việc xác định các mức phải dựa trên các phương pháp khoa học. Trong quá trình xây dựng mức phải biết phân chia quá trình lao động ra các bộ phận hợp thành một cách tỷ mỷ, hợp lý và chính xác đồng thời tính đúng, tính đủ các loại hao phí cần thiết để hoàn thành sản phẩm theo từng bước công việc. Tại Công ty may Thanh Hoá cán bộ định mức đang sử dụng phương pháp phân tích khảo sát để xây dựng mức lao động. Khi nhận được sản phẩm mẫu khách hàng gửi đến, cán bộ công nghệ thuộc phòng kỹ thuật phân tích yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm sau đó phân chia các bước công việc trong quá trình sản xuất sản phẩm trên cơ sở 28 máy 1 kim, 1 máy 2 kim và 40 lao động ở mỗi dây chuyền sản xuất. Qúa trình xây dựng được tiến hành như sau: Bước 1: Cán bộ định mức tại phòng kỹ thuật sẽ tiến hanh phân chia dây chuyền công nghệ theo các bước công việc và theo mức độ phức tạp của kết cấu sản phẩm. Bước 2: Cán bộ định mức sẽ yêu cầu một số công nhân chuyên may mẫu có trình độ tay nghề, chuyên môn khá tiến hành may lần lượt các bước công việc của cả dây chuyền sản xuất đồng thời tiến hành bấm giờ các bước công việc đó. Bước 3: Cán bộ định mức nộp bảng xây dựng mức cho cán bộ phòng kế hoạch tổng hợp để báo cáo hội đồng định mức công ty quyết định đơn giá sản phẩm. Bước 4: Cán bộ kế hoạch tính đơn giá tiền lương cho từng bước công việc có điều chỉnh cho phù hợp với thu nhập của người lao động. Bước 5: Đưa định mức có cả đơn giá tiền lương xuống các tuyến sản xuất để áp dụng thực hiện. Biểu số 7: Quá trình xây dựng mức cho mã hàng 828947 STT Bước công việc trong quá trình sản xuất Hệ số kỹ thuật Thời gian quy đổi Định mức lao động ca Lao động 1 May túi hậu hoàn chỉnh 1.1 11' 16 1.5 2 May 2 túi dọc hoàn chỉnh +ghim túi 1.05 9' 54 1.5 3 May khoá ống L/c 1.1 11'30" 43 1.6 4 Chắp dọc 1 4'8" 100 0.7 5 chắp đũng 1 2'30" 175 0.4 6 Chắp giáng 1 2'30" 175 0.4 7 May chu gấu hoàn chỉnh 1.05 8'45" 58 1.2 8 May cạp hoàn chỉnh 1.1 18' 28 2.4 Tổng số 3 tuyến 28 máy 1 kim 67'23" 9 Máy 2 kim diên dọc + đũng quần 1.05 4'50" 105 2 10 Thùa khuyết (2) Di bọ 9 1 3'25" 525 0.4 11 Xâu dây 0.9 1'10" 420 1.5 12 Cắt chun + nhặt chỉ Di bọ 0.9 1'30" 525 0.4 13 Sang gấu đường may + túi (TYCKT) 0.9 2'30" 210 1 14 Bổ túi hậu + bấm túi dọc 0.9 1' 1050 0.3 15 Đổi hàng 0.9 30" 2000 0.1 16 Nhận hàng 0.9 30" 2000 0.1 17 Vắt sổ 0.9 4'30" 116 1.8 18 Tẩy bẩn, kiểm hang nhập kho 0.9 4'55" 105 2 19 Là chi tiết 1 2'40" 210 1 20 Là thành phẩm 1 2'40" 210 1 21 Tổ trưởng 4 3'40" 210 1 22 Kỹ thuật + Thu hoá 7 6'50" 210 4 Tổng số 108’,3’’ 40 lao động Đường truyền công nghệ có định mức cho từng bước công việc khi xây dựng xong sẽ được đưa xuống các tổ sản xuất để bố trí lao động và tiến hành thực hiện sản xuất. Trong quá trình sản xuất các bộ phận nào thấy có những bất hợp lý (mức chưa phù hợp) thì bộ phận đó sẽ có kiến nghị yêu cầu điều chỉnh mức khi đó cán bộ định mứcmới tiến hành điều chỉnh. Việc thay đổi mức là rất khó khăn, phức tạp bởi phải thông qua 2 bộ phân ở 2 phòng kế hoạch vật tư và kỹ thuật công nghệ. Qua biểu 7 Xây dựng mức cho mã hàng 828947 ta thấy có một số ván đề chưa chưa được hoàn chỉnh trong quá trình xây dựng mức. Thứ nhất là việc phân chia đưởng chuyền công nghệ thành các bước công việc chưa được chi tiết. Như ở bước công việc may cạp hoàn chỉnh nếu ta để như vậy không phân chia thành các bước công việc chi tiết hơn có thể làm cho người thực hiện tại công đoạn này rất khó hoàn thành mức và dễ dẫn đến làm ách tắc trên tuyến sản xuất do dồn máy. ở bước công việc này ta có thể chia ra làm 3 bước công việc như sau: - Gắn chun vào cạp. - Diễu cạp máy Kansai. - Diễu cạp máy 2 kim. Điều này tạo ra tính chuyên môn hoá cao hơn trong sản xuất và có khả năng để nâng cao năng suất lao động, tránh được tình trạng dồn máy dẫn đến ách tắc trên tuyến. - Thứ hai về việc xác định thời gian hao phí cho các bước công việc còn có chỗ chưa hợp lý. Ví dụ như ở bước công việc bổ túi hậu + bấm túi dọc thời gian để thực hiện là 1 phút như vậy là nhiều bởi việc bổ và bấm túi đơn giản vì đã có đánh dấu sẵn vào các vị trí cần bổ trên vải và người công nhân chỉ cần thao tác đơn giản là dùng máy để thực hiện. Hay như ở bước công việc chắp dọc thời gian định mức là 4'8" cũng là nhiều bởi vì công việc chắp dọc mức độ phức tạp không cao (hơn nữa công nhân may chỉ cần may 2 đường thẳng) không đòi hỏi thời gian sắp xếp, điều chỉnh vải nhiều. Hơn nữa đường may không có đường vòng, uốn lượn mà toàn là đường thẳng nên không đòi hỏi nhiều thao tác động tác cho công việc này. - Thứ ba qua việc theo dõi tình hình thực hiện mức của công nhân đối với mã hàng 828947 ta thấy tỷ lệ hoàn thành mức của công nhân chưa cao. Bảng 8: Tình hình thực hiện mức của công nhân đối với mã hàng 828947 Tên mã hàng Tên đơn vị thực hiện Số người thực hiện Tỷ lệ hoàn thành mức (%) <80 80-89 90-99 100-109 Quần thể thao 828947 Tổ 1 40 12.5 22.5 30 35 Tổ 4 40 10 30 27.5 30.5 Tổ 5 40 7.5 15 37.5 40 % so với tổng số 120 10 22.5 31.7 35.8 Số công nhân hoàn thành và vượt mức mới chỉ chiếm 35,8% trong tổng số 120 công nhân thực hiện mức. Trong khi đó số công nhân không hoàn thành mức (dưới 80%) vẫn còn chiếm 10% trên tổng số 120 người. Tỷ lệ người không hoàn thành mức 64,2% cao hơn so với tỷ lệ người hoàn thành vượt mức (35,8%) là 28,4%. Như vậy mức xây dựng cho mã hàng 828947 vẫn còn chưa được phù hợp với người công nhân tuy nhiên đây chỉ là một nguyên nhân trong số nhiều nguyên nhân như còn do khả năng, thái độ của người lao động hoặc do sự phân công bố trí lao động dẫn đến việc công nhân không hoàn thành mức. Với phương pháp xây dựng mức như vậy có một số nhược điểm: - Độ chính xác thời gian tác nghiệp của từng bước công việc không cao. Bởi vì, khi tiến hành bấm giờ bước công việc người thực hiện các thao tác động tác là một công nhân may mẫu có trình độ tay nghề bậc III. Trong khi đó bậc thợ trung bình của các công nhân khác trong công ty thấp hơn . Do vậy mà mức xây dựng chỉ phù hợp với người may mẫu mà lại không phù hợp với người trực tiếp sản xuất. Hơn nữa, khi xây dựng mức còn phải căn cứ vào đặc điểm, tâm sinh lý của người thực hiện sau này chứ không phải căn cứ vào người may mẫu đồng thời cũng phải căn cứ vào điều kiện cụ thể giữa thời gian may mẫu và thời gian trực tiếp sản xuất (thời gian áp dụng mức). - Các bước công việc được chia theo đường truyền công nghệ thiếu tỉ mỉ còn dồn máy hoặc chia lẻ không đáp ứng được yêu cầu sản xuất gây ách tắc đường truyền công nghệ, sản phẩm tồn đọng trên truyền nhiều. Điều này ảnh hưởng đến năng suất lao động và khả năng hoàn thành mức của người lao động. Đồng thời làm mất tính cân đối trong sản xuất. - Trong mức chưa tính đúng, tính đủ thời gian hao phí cho bước công việc của sản phẩm như: thời gian phục vụ kỹ thuật, phục vụ tổ chức, thời gian nghỉ ngơi và nhu cầu cần thiết. Đặc biệt khi có những yếu cầu bổ sung của khách hàng cho sản phẩm làm tăng thời gian tác nghiệp của người lao động nhưng không được tính vào định mức lao động. Tóm lại để nâng cao năng suất lao động làm cơ sở để phân công lao động hợp lý trong các tuyến sản xuất thì Công ty may Thanh Hoá cần có sự thay đổi trong quá trình xây dựng mức lao động. 4. áp dụng, theo dõi và điều chỉnh mức. Trên cơ sở mức đã được xây dựng, cán bộ định mức sẽ đưa mức xuống từng bộ phận sản xuất để công nhân tiến hành thực hiện mức lao động. ở Công ty may Thanh Hoá không bố trí cán bộ chuyên trách về công tác định mức lao động mà chỉ phân công một phần công việc tại các phòng ngiệp vụ. - Phòng kỹ thuật phân chia đường truyền công nghệ của sản phẩm theo từng bước công việc có hao phí thời gian cho từng công việc này. - Phòng vật tư xác định mức tiêu hao nguyên vật liệu. - Phòng kế hoạch tính đơn giá tiền lương cho các bước công việc của sản phẩm. - Tuy không theo dõi chuyên trách nhưng sổ sách của từng phần công việc được lưu trữ đầy đủ. Điều này giúp cho công ty có được sự so sánh giữa các mã hàng với nhau và một số mã hàng tương đối giống nhau, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác định mức lao động. Do không có cán bộ chuyên trách về công tác định mức lao động, nên những lao động khi chuyển xuống áp dụng vào sản xuất đôi khi không hợp lý trong quá trình sản xuất vì không giao nhiệm vụ này cho ai. Thông thường khi sản xuất xong các mặt hàng, hội đồng định mức công ty mới họp thông qua đơn giá tiền lương chung cho sản phẩm. Trên cơ sở đó cán bộ bán chuyên trách phòng kế hoạch tính đơn giá tiền lương cho từng bước công việc. Tbp T Cách tính: Đơn giá bộ phận ĐGbp = ĐG x Trong đó : ĐG : Đơn giá tiền lương chung cho sản phẩm T : tổng thời gian sản xuất sản phẩm Tbp : thời gian hao phí bộ phận Tính toán xong đơn giá tiền lương cho các bước công việc của sản xuất các tổ sản xuất ở các phân xưởng tham gia điều chỉnh đơn giá bộ phận. Ví dụ: khi phân chia bộ phận may túi hợp áo Jacket đơn giá bộ phận này là 450 đ theo chi phí lao động ghi trong phiếu bấm giờ. Nhưng tổng đơn giá của cả áo chỉ có 9000 đ. Do vậy để 450 đ cho bộ phận may túi là hơi cao các tuyến sản xuất đề nghị chỉnh đơn giá xuống cho hợp lý với các bộ phận khác. Qua phân tích quá trình đưa mức xuống áp dụng theo dõi và điều chỉnh mức ta thấy có một số ưu nhược điểm. Ưu điểm: Việc điều chỉnh mức sau khi tính đơn giá tiền lương dựa theo phương pháp phân tích tình hình thực tế thực hiện mức đã giải quyết được những sai sót trong bấm giờ khi xây định mức. Nhược điểm: Không kích thích được người lao động tăng năng suất lao động và hoàn thành mức lao động. Bởi tâm lý chung là họ sợ may nhanh mày nhiều thì cũng chỉ được hưởng mức đơn giá tiền lương bình quân được xây dựng sẵn. Do vậy, những người có tay nghề cao thì không muốn hoàn thành vượt mức đồng thời lại không có biện pháp buộc hoặc khuyến khích những người có tay nghề thấp hoàn thành mức bởi họ không hoàn thành mức thì tiền lương của họ vẫn bằng các bộ phận khác cùng thực hiện công việc như họ nhưng hoàn thành mức cao hơn. Khi có những yêu cầu thay đổi, bổ sung thêm về yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm đồng thời theo yêu cầu của khách hàng, mức lao động cũng chưa được điều chỉnh hợp kịp thời ảnh hưởng đến việc hoàn thành mức lao động. 5. Phân tích tình hình hoàn thành mức của công nhân. Qua khảo sát thực tế ở một tổ sản xuất thuộc phân xưởng may I về tình hình thực hiện mức lao động của công nhân may trong 4 mã hàng từ 5 - 4 đến ngày 17/4 năm 2000 có kết quả như sau: Biểu số 9: Kết quả thực hiện mức lao động tại tổ 1 phân xưởng may I. STT Mã hàng Tổng số mức Tỷ lệ hoàn thành mức (%) < 80 80 - 89 90 - 99 100-109 110-119 1 áo Jacket 4376 38 4 6 15 9 4 2 áo Jacket 4342 38 4 3 13 15 3 3 áo Jacket Bo ty 38 4 14 19 1 4 áo Jacket 848 38 4 3 10 17 4 Cộng 152 12 16 52 60 12 % so với tổng số 100 7.9 10.53 34.2 39.5 7.9 Nhìn vào kết quả khảo sát thực tế ở bảng trên ta thấy: - 28 công nhân không hoàn thành mức chiếm 18,43% đây chủ yếu là số công nhân mới tuyển vào bổ sung cho số công nhân nghỉ việc vì các lý do khác nhau như: Nghỉ ốm, nghỉ đẻ, thôi việc, chuyển công tác. Số công nhân mới này được công ty đào tạo theo hình thức kèm cặp tại các lớp học cạnh trong một thời gian ngắn để đưa vào sản xuất cho kịp tiến độ cho nên tay nghề còn non yếu đặc biệt là các thao tác, động tác còn chậm chạp, vụng về độ chính xác không cao dẫn đến không hoàn thành được mức lao động đặt ra. - 52 công nhân có tỷ lệ hoàn thành mức từ 90 - 99% số công nhân này chủ yếu là những công nhân thực hiện các công đoạn khó trong dây chuyền sản xuất sản phẩm hay phải sửa chữa sản phẩm lỗi hỏng như: may cổ áo, gấu, kháo ngực Ngoài những lý do thuộc về phía công nhân dẫn đến không hoànthành mức còn phải kể đến công tác xây dựng mức. Mức xây dựng cho số công nhân này chưa được phù hợp nó chưa dựa trên cơ sở căn cứ vào khả năng của từng công nhân và mức độ phức tạp của từng công đoạn sản xuất. Hơn nữa khi xây dựng mức chưa tính hết các yếu tố phát sinh trong quá trình sản xuất như: lệch bán thành phẩm. Do vậy, những công nhân thực hiện tại các bộ phận này khó hoàn thành mức lao động của cán bộ xây dựng mức. - 60 công nhân hoàn thành mức từ 100 -109% chiếm tỷ lệ 39,5% số công nhân này chủ yếu đảm nhận các công đoạn tương đối dễ không đòi hỏi độ phức tạp như ở bộ phận trang trí túi áo, may túi, đính, trang trí hoa văn hình hoạ - 12 công nhân hoàn thành mức cao nhất từ 110-119% chiếm tỷ lệ 7,9% là những công nhân xuất sắc trong tổ có tay nghề giỏi, thâm niên nghề cao từ 4-5 trở lên, nhanh nhẹn sức khoẻ tốt. Tuy nhiên xét về mặt số lượng sản phẩm sản xuất được tính trên ngày công của công nhân tham gia lao động thì tỷ lệ này là quá thấp. Các mã hàng 4376, 4342 chỉ đạt 0,8 - 0,9 sản phẩm trên ngày công lao động. áo Jacket Bo ty đạt 1,15 sản phẩm/ngày công lao động. áo Jacket 848 ằ 1,3 sản phẩm/ngày công lao động. Qua khảo sát thực tế và qua phân tích ở trên ta có một số nhận xét như sau: 1/ Chất lượng đội ngũ công nhân sản xuất chưa cao do khâu tuyển chọn công nhân chưa được quan tâm và chưa có sự phối hợp đồng bộ gữa phân xưởng sản xuất và người tuyển chọn. Hơn nữa công tác đào tạo công nhân cũng chưa được quan tâm và chưa được giám sát, theo dõi chặt chẽ quá trình phát triển tay nghề của công nhân trong quá trình đào tạo. Công nhân sau khi được đào tạo một thời gian ngắn sẽ được đưa vào sản xuất và nếu chưa thực hiện được công việc thì lại chuyển quay lại để đào tạo thêm. Tuy nhiên việc kiểm tra chưa được thường xuyên chặt chẽ cho nên nhiều khi công nhân tay nghề còn non kém vẫn được tham gia sản xuất và đây là nguyên nhân dẫn đến việc công nhân khó hoàn thành mức. 2/ Phân công lao động trong công ty vẫn chưa được hợp lý: Một số công nhân có tay nghề cao chưa được bố trí vào những nơi mà mức độ phức tạp của công việc phù hợp với tay nghề của họ. Trong khi đó một số người có trình độ tay nghề thấp lại được bố trí vào những khâu đòi hỏi trình độ tay nghề cao. 3/ Tỷ lệ sai hỏng trong sản xuất: Chỉ đạo sai về tác nghiệp kỹ thuật, bán thành phẩm cắt lệch sai quy cách không đúng với yêu cầu kỹ thuật, may sai, lệch còn xảy ra trong nhiều mã hàng do vậy mà tỷ lệ sai hỏng khá cao 5%. Cho nên năng suất lao động của công nhân chưa cao so với một số đơn vị cùng ngành, thu nhập của công nhân còn thấp. 6. Đặc điểm bộ máy làm công tác định mức tại Công ty may Thanh Hoá. Để công tác định mức vừa nhanh vừa chính xác phù hợp với người lao động đòi hỏi phải có một tổ chức làm công tác định mức hoàn chỉnh, giữa các thành viên phải phối hợp một cách đồng bộ, nhịp nhàng phải có sự phân công lao động và công việc một cách hợp lý đồng thời phải có sự kết hợp công việc giữa mọi người trong bộ phận định mức. Tuy nhiên hiện nay tại Công ty may Thanh Hoá bộ máy làm công tác định mức thật đơn giản và có thể cho là còn thiếu, còn chưa hợp lý chưa phù hợp vói khối lượng công việc cần định mức tại công ty. Cả công ty có 3 phân xưởng may chia ra làm 14 tổ trong đó cơ sở I (tại thành phố Thanh Hoá) có 12 tổ vậy mà chỉ có một người làm định mức là cô Trần Thị Nguyệt, nhưng lại không phải là cán bộ được đào tạo chuyên môn về định mức lao động mà là người được đào tạo về kỹ thuật công nghệ. Đây là điểm chưa hợp lý trong việc phân chia chức năng nhiệm vụ cho các bộ phận trong công ty đặc biệt là công tác định mức lao động. Điều này gây ra nhiều khó khăn cho công tác định mức bởi với khối lượng công việc cần định mức, số mức cần xây dựng so với số lượng người thực hiện xây dựng mức là quá chênh lệch. Nó có thể dẫn đến việc tính các mức thiếu chính xác, không phù hợp với người lao động do vội vàng và do ít được kiểm tra theo dõi thường xuyên. 7. Các điều kiện hỗ trợ người lao động thực hiện mức 7.1. Tình hình cung cấp nguyên vật liệu và ký kết hợp đồng Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty là ký kết hợp đồng với khách hàng sau đó nhận nguyên vật liệu và các thông số kỹ thuật về loại sản phẩm nào đó từ phía khách hàng rồi sau đó mới tiến hành sản xuất. Tình hình cung cấp nguyên vật liệu của phòng kế hoạch vật tư đôi khi còn gây khó khăn trong sản xuất. Nguyên phụ liệu đôi khi cung cấp còn chưa đầy đủ và thiếu đồng bộ. Ví dụ: Tháng 3 năm 2000, 2 mã hàng 460 và 424 gia công cho xí nghiệp may 27/7 Nam Hà chỉ vì thiếu vải phối bạc mà 4 tổ thuộc phân xưởng I phải chờ đợi, chuyển đổi mặt hàng làm ách tắc sản xuất và ứ đọng hàng trên tuyến rất lớn. Hoặc mã hàng 6197 do thiếu nguyên vật liệu nên chỉ sử dụng 2 tổ sản xuất mà vẫn phải sản xuất cầm chừng để chờ đợi. 7.2. Máy móc thiết bị Yêu cầu của may xuất khẩu đòi hỏi rất cao về chất lượng sản phẩm, mẫu mã sản phẩm lại thường xuyên thay đổi, chất liệu vải cũng rất phức tạp loại trơn bóng lại có loại tuyết nhung. Nếu thiết bị máy mà không tốt sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Về mặt bố trí máy móc thiết bị của công ty còn nhiều mặt mất cân đối: - Máy may bằng 2 kim tuy được trang bị máy mới của Nhật thay thế cũ của Cộng hoà dân chủ Đức, Liên Xô trước đây nhưng đồ gá đi theo để đảm tính đồng bộ và quy chuẩn trong sản xuất công nghiệp vẫn còn thiếu. - Máy chuyên dùng: những sản phẩm may mặc xuất khẩu có các đường diềm trang trí ảo: 6, 8 ly ... rất nhiều nhưng máy chuyên dụng 2 kim để thực hiện công việc này còn thiếu. Mỗi tuyến sản xuất chỉ có một máy đáp ứng được 40 - 50 % nhu cầu. Một số máy khác như máy di bọ, máy thùa khuyết... mỗi phân xưởng chỉ được bố trí mỗi loại một máy. Khi máy hỏng hoặc sản phẩm có nhiều bộ phận phải di bọ thì không đáp ứng được cho 6 tuyến sản xuất làm. - Bàn là hơi: May xuất khẩu yêu cầu phải là cho phẳng đường may, thành phẩm yêu cầu rất cao. Trong đường truyền công nghệ luôn bố trí hai thợ là một là chi tiết áo, một người là thành phẩm nhưng bố trí ở phẩn xưởng mỗi tổ chỉ có 1/2 bàn là hơi và một bàn là nhiệt. Nếu sản phẩm yêu cầu không được là bàn là nhiệt thì rất ách tắc cho sản xuất, công nhân phải chờ đợi là chi tiết trên tuyến là điều không thể tránh khỏi và sản phẩm ra không thể nhập kho được và thiếu bàn là. Điều này làm cho sản phẩm ách tắc trên tuyến nhiều từ đó buộc các tổ sản xuất phải làm thêm giờ để đảm bảo tiến độ sản xuất. Một số đồ gá chuyên dùng: + Ke viền may trang trí + Cứ may các loại nắp túi + Cứ nam châm diềm trang trí các đường diễu 1,2 - 1,5cm. Trang bị còn thiếu nhiều. Điều này ảnh hưởng đến việc hoàn thành mức của người lao động. 7.3. Về quản lý * Quản lý kỹ thuật. Quản lý kỹ thuật là một trong những hoạt động quan trọng nhất của công ty may. Trong nhiều năm nay lãnh đạo công ty đã quan tâm chỉ đạo, song vẫn là khâu yếu hiện nay của công ty. Đường truyền công nghệ của công ty chậm được khắc phục những nhược điểm: - Sản phẩm ách tắc trên tuyến nhiều - Tính chuyên môn hoá trên truyền chưa cao - Yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm từ người công nhân đến tổ trưởng tổ sản xuất, nhân viên kỹ thuật của tổ sản xuất nắm không vững, sản phẩm làm ra không biết đúng sai. Quản lý kỹ thuật là một khâu quan trọng và cần được chỉ đạo xuyên suốt trong cả quá trình sản xuất của công ty, từ nguyên liệu đến trải cắt may và hoàn thành. Tuy nhiên sự chỉ đạo đó chưa thống nhất theo một tiêu thức nhất định, chưa bám chắc yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm. Cụ thể ở công đoạn: - ở khâu nguyên liệu: chất lượng nguyên vật liệu chưa được kiểm tra kỹ càng xem nó có chịu ảnh hưởng của các nhân tố thuộc điều kiện tự nhiên và hoá học tại nơi làm việc hay không? Và nó có ảnh hưởng gì đến quá trĩnh sản xuất? Ví dụ xác định độ co rút của vải khi qua là. - Khâu may mẫu đối: có may mẫu đối chính xác, khi chỉ đạo sản xuất mới chuẩn và không bị sai hỏng. ở khâu này phòng kỹ thuật của công ty vẫn còn để sai hỏng xảy ra. - Khâu cắt may: Đây là khâu quyết định đến năng suất của cắt và may. Khi cắt mẫu còn để sai nhiều thiếu kiểm tra, thiếu sự ăn khớp đồng bộ trong các chi tiết của sản phẩm. Đồng thời lại thiếu sự tính toán khoa học các chi tiết biến dạng, co dãn trong quá trình sản xuất Ví dụ: khi trần bông, vải co bao nhiêu, bông dài rộng bao nhiêu để có sự ăn khớp đảm bảo kích thước theo yêu cầu kỹ thuật. - Khâu cắt bán thành phẩm: đã có sự sai sót ở khâu cắt mẫu đương nhiên là có sai sót ở khâu cắt bán thành phẩm. Đây là khâu có nhiều sai sót dẫn đến người công nhân may rất vất vả. Từ sản xuất công nghiệp may hàng loạt chuyển sang may đơn chiếc (vừa may vừa sửa) ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm và thực hiện mức của người lao động. *Quản lý chất lượng. Một trong các yếu tố doanh nghiệp tồn tại trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh đầy khắc nghiệt hiện nay là chữ tín về chất lượng sản phẩm. Sản phẩm sản xuất ra phải được yêu cầu chất lượng sản phẩm và phải chịu trách nhiệm đến tận tay người tiều dùng. Công tác quản lý chất lượng tại Công ty may Thanh Hoá còn một số điểm bất cập. 1/ Về nhận thức của một số cán bộ tại bộ phận KCS: Một số cán bộ ở bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm nhận thức đúng về yếu tố chất lượng của sản phẩm cho nên đôi khi đã nhập cả hàng chưa đạt tiêu chuẩn chất lượng vào kho. 2/ Chỉ đạo kiểm tra chất lượng sản phẩm. Việc này không được làm thường xuyên nghiêm túc. Xử lý người may không đảm bảo chất lượng thiếu nghiêm khắc. Công ty chưa có hình thức phạt đối với công nhân may sai mà chỉ buộc người may sai phải tiến hành sữa chữa chỗ may sai của bản thân. 7.4. Tình hình tổ chức và phục vụ nơi làm việc. Mức độ hợp lý trong sản xuất và tổ chức lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sức khoẻ và hoạt động của người lao động trong sản xuất. Muốn cho người lao động hoàn thành mức lao động và năng suất lao động thì công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc phải được làm tốt. Bởi tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc sẽ tạo điều kiện cho người lao động tiết kiệm được thời gian nhờ vào việc hạn chế được những thao tác, động tác thừa, giảm thời gian lãng phí tăng thơì gian tác nghiệp sản phẩm dẫn đến không những hoàn thành mức mà còn có thể vượt mức đề ra. Qua quá trình khảo sát cho thấy trình độ tổ chức và phục vụ sản xuất còn ít nhiều chưa hợp lý, do vậy mà còn thời gian lãng phí còn nhiều, cụ thể là: Việc phục vụ năng lượng cho công nhân sản xuất đôi khi không được liên tục. Tình trạng mất điện do hỏng hóc, trục trặc tại một trong hai phân xưởng trong khi công nhân đang làm việc không phải là hiếm. Vì vậy thời gian mà công nhân phải nghỉ để chờ sữa điện không phải là ngắn (ít nhất là sau hơn một giờ mới có điện trở lại) do vậy mà lãng phí không phải là nhỏ. Bên cạnh đó việc phục vụ chuẩn bị sản xuất, phục vụ vận chuyển bốc dỡ phục vụ kiểm tra nghiệm thu sản phẩm còn ít nhiều chưa hợp lý. Bộ phận thống kê nghiệm thu sản phẩm giao cho bộ phận KCS kiểm tra. Tuy nhiên trên thực tế công nhân vẫn phải rời khỏi vị trí làm việc để đi nộp sản phẩm thậm chí công nhân còn phải chờ đợi khi giao hàng do vậy thời gian lãng phí không phải là ít. Tại bộ phận KCS (được bố trí ngay trong phân xưởng sản xuất) sản phẩm sẽ được kiểm tra. Nếu sản phẩm còn sai hỏng ở bộ phận nào thì bộ phận KCS sẽ dùng loa yêu cầu người công nhân ở bộ phận đó lên nhận sản phẩm về sửa lại mà không có người phục vụ mang xuống cho họ. Điều đó sẽ gây ra sự lãng phí về thời gian bởi để người công nhân phải đi để nhận sản phẩm. Trong quá trình lao động công nhân vẫn phải xuống phòng trải cắt để nhận bán thành phẩm về may. Bởi khâu phục vụ chưa tốt, người phục vụ không thường xuyên theo dõi xem lúc nào thì công nhân may hết số lượng bán thành phẩm ban đầu do họ mang đến lúc đầu ca sản xuất cho nên khi hết công nhân thường phải đi lấy bán thành phẩm. Sỡ dĩ có việc xảy ra là do công ty có quy định yêu cầu người phục vụ phải cung cấp đầy đủ số lượng bán thành phẩm theo kế hoạch sản xuất cho công nhân sản xuất của từng ca làm việc tuy nhiên không có quy định rõ ràng về thời gian yêu cầu lúc nào thì phải cung cấp, công ty không quy định thời gian vì mỗi mã hàng thì lượng bán thành phẩm là khác nhau, nhịp điệu sản xuất khác nhau. Do vậy thời giờ cung cấp nguyên vật liệu chủ yếu là do người phục vụ tự điều chỉnh và họ thường hay ước chừng khoảng thời gian nào thì sẽ hết nguyên vật liệu để mang đến. Nhưng không phải lúc nào họ cũng ước đoán đúng do vậy mỗi mã trọng lượng nguyên vật liệu cần cung cấp khác nhau cho nên đôi khi công nhân phải xuống lấy bán thành phẩm. Bảng 9: Tình hình phục vụ công nhân may tại Công ty may Thanh Hoá. STT Tình hình phục vụ công nhân làm việc Tỷ lệ % công nhân phải tự phục vụ Phân xưởng I Phân xưởng II 1 Công nhân phải đi để nhận bán thành phẩm 47% 30% 2 Công nhân phải chờ đợi để nghiệm thu sản phẩm 34% 42,5% 3 Công nhân phải đến KCS để nhận sản phẩm hỏng 100% 100%0 Nhìn vào biểu trên ta thấy với 47% ở phân xưởng may I và 30% công nhân ở phân xưởng II phải tự đi để nhận bán thành phẩm về may đặc biệt là việc 100% công nhân ở cả hai phân xưởng đều phải đến bộ phận KCS để nhận sản phẩm hỏng cho thấy lượng thời gian hao phí quá nhiều do chế độ phục vụ chưa hợp lý. 7.5. Điều kiện lao động. Điều kiện lao động là một yếu tố tác động không nhỏ đến sức khoẻ, sự hứng thú, khả năng làm việc đồng thời có tác động trực tiếp đến việc hoàn thành hay không hoàn thành mức lao động. Nhìn chung về điều kiện kinh doanh tại Công ty may Thanh Hoá là tương đối tốt tuy nhiên cũng còn một số yếu tố có tác động không tốt tời sức khoẻ và khả năng lao động của công nhân như: - Tính đơn điệu trong sản xuất: do đặc điểm sản xuất là hàng loạt lớn cộng với nó là sự chuyên môn hoá cao trong sản xuất bởi vậy quá trình sản xuất sản phẩm được chia ra thành rất nhiều công đoạn và mỗi người công nhân gần như chỉ đảm nhiệm một công đoạn nhất định và mỗi người công nhân gần như chỉ đảm nhiệm một công đoạn nhất định. Do đó, hoạt động sản xuất hay nói cách khác là các thao tác và động tác của công nhân được lặp đi lặp lại nhiều lần trong ca và nhiều ngày trong tuần, tháng... dẫn đến tính đơn điệu trong sản xuất khá cao. Điều này dễ gây ra sự nhàm chán trong sản xuất, giảm hứng thú trong lao động và do vậy khả năng thực hiện mức không cao. - Môi trường sản xuất: Môi trường lao động của công nhân Công ty may Thanh Hoá mặc dù đã được cải thiện nhưng thực tế vẫn còn chịu ảnh hưởng của nóng, bụi... Biểu số 11: Một số yếu tố chủ yếu của môi trường lao động tại Công ty may Thanh Hoá so với tiêu chuẩn của Bộ LĐTBXH STT Yếu tố tiếp xúc * Tiêu chuẩn của bộ LĐTBXH Thực trạng của công ty 1 Nóng 18 - 30oC 28 - 33oC 2 Bụi 10 mg/m3 12 mg/m3 3 ồn 90 dBA 90 dBA 4 ánh sáng 250 Lux 300 Lux * Hướng dẫn phân loại nghề nặng nhọc độc hại Việt nam. Từ biểu trên ta thấy rằng một số yếu tố mà người lao động tiếp xúc thuộc về môi trường lao động đều vượt quá tiêu chuẩn cho phép (trừ tiếng ồn). Yếu tố ánh sáng chiếu tại nơi làm việc là 300 Lux vượt quá tiêu chuẩn cho phép vì vậy dễ gây ra sự loá mắt cho người lao động khi làm việc. Bụi sợi vải, bông rất nguy hiểm và có ảnh hưởng lớn đối với sức khoẻ của người lao động. Nó gây ra các bệnh về phổi và mắt. Tổng hợp các yếu tố sẽ ảnh hưởng lớn đến sức khoẻ từ đó tác động không tốt tới khả năng làm việc của người lao động. 7.6. Chế độ làm việc, nghỉ ngơi. * Về thời giờ làm việc: Về cơ bản, Công ty may Thanh Hoá áp dụng đúng chế độ thời gian làm việc do Nhà nước quy định. Tuy nhiên việc quy định thời gian bắt đầu ca làm còn cứng nhắc chưa có sự linh hoạt. Vào mùa đông cũng như mùa hè buổi sáng bắt đầu làm việc vào lúc 7h và buổi chiều làm việc lúc 1h. Đây là quy định có tính cứng nhắc bởi vì cùng với sự chuyển đổi mùa là sự chuyển đổi thời tiết, khí hậu. Như vào mùa hè trời nhanh sáng và thời tiết thì nóng bức cho nên việc bắt đầu làm việc vào 7h là hơi muộn. Hơn nữa vào mùa hè buổi chiều thường kéo dài do vậy làm việc từ 1h là sớm thời gian nghỉ trưa cuả công nhân không đảm bảo hồi phục khả năng làm việc. Về thời gian làm thêm: công nhân cũng thường xuyên phải làm thêm giờ do thời hạn hợp đồng ngắn mà khối lượng công việc thì nhiều. Tuy nhiên công ty trả công làm thêm giờ cho công nhân theo đúng luật định. *Về thời gian nghỉ ngơi. Có thể nói thời gian nghỉ tuần, tháng năm của công nhân Công ty may Thanh Hoá được thực hiện nghiêm túc. Nếu vào thời kỳ có nhiều đơn đặt hàng thì công nhân sẽ phải làm thêm giờ, thêm ngày và tiền công được thanh toán đầy đủ. Tuy nhiên chế độ nghỉ giải lao của công nhân còn ít nhiều chưa hợp lý. Điều đó thể hiện ở việc công ty cho công nhân nghỉ giải lao tại chỗ với lý do là loại hình sản xuất hàng loạt cho nên công nhân không nên nghỉ giải lao giữa Công ty may Thanh Hoá để đi lại. Nhưng trên thực tế, đa số công nhân muốn nghỉ giải lao giữa Công ty may Thanh Hoá để họ có thể gặp gỡ nhau chuyện trò, trao đổi về công việc nhằm làm giảm sự căng thẳng và mệt mỏi sau nhiều giờ ngồi làm việc. Theo kết quả điều tra ngẫu nhiên 50 công nhân lao động trực tiếp cho thấy 43 công nhân ( chiếm 86% số công nhân được điều tra) muốn có thời gian nghỉ giải lao giữa Công ty may Thanh Hoá. Như vậy chế độ làm việc nghỉ ngơi của công ty còn có nhiều điểm chưa phù hợp với nhu cầu của công nhân đây là điều không có cơ lợi vì sẽ không kích thích được công nhân hàng hải sản xuất và thực hiện tốt các mức đề ra. Tóm lại, qua phân tích thực trạng về công tác định mức lao động tại Công ty may Thanh Hoá ta thấy nổi lên một số tồn tại hạn chế sau: - Phương pháp xây dựng mức còn chưa hợp lý - Theo dõi và điều chỉnh mức chưa thường xuyên và kịp thời - Bộ máy làm công tác định mức còn yếu về chuyên môn và thiếu về số lượng - Các điều kiện hỗ trợ người lao động thực hiện mức chưa được tốt... Mục lục