Đề tài Hoàn thiện công tác kế hoạch tại công ty SMW trực thuộc tập đoàn nhựa Đông Á

u mạnh Việt Nam Cúp vàng thương hiệu sản phẩm uy tín hàng đầu Việt Nam Doanh nghiệp trẻ Thăng Long Cúp vàng của Bộ Khoa học và Công nghệ Các Bằng khen của Sở Công nghiệp, Thành phố Hà Nội, Hiệp hội doanh nghiệp trẻ Việt Nam, Hiệp hội Nhựa Việt Nam, B»ng khen của UBND Thành phố Hà Nội, giải thưởng liên hiệp thanh niên VN 2007 Cúp vàng thương hiệu ngành xây dựng Huy chương vàng hội chợ Quốc tế ngành xây dựng Giải thưởng Quốc tế hàng Công nghiệp Việt Nam (cup vàng Vietbuilt) dành cho thương hiệu Các Bằng khen của Sở Công nghiệp, Thành phố Hà Nội, Hiệp hội doanh nghiệp trẻ Việt Nam. 2008 Giải Sao vàng Đất Việt-Top 200 doanh nghiệp dẫn đầu Giải Sao vàng Đất Việt Khu vực thủ đô Hà Nội Thương hiệu mạnh Việt Nam 2008 Hàng Việt Nam chất lượng cao 2008 Mục tiêu trong giai đoạn năm 2008-2010 của tập đoàn Đông Á là duy trì tăng trưởng lợi nhuận ở mức 15 - 20% và hướng tới tập đoàn kinh tế đa ngành đa nghề đồng thời củng cố, phát triển thị phần trong các lĩnh vực nghành nghề hoạt động bên cạnh công ty sẽ tham gia vào thị trường vốn thông qua việc niêm yết cổ phiếu trên sở GDCK năm 2009. Bằng nội lực sẵn có cùng với sự hợp tác và hỗ trợ của cổ đông chiến lược là tập đoàn tài chính JaPan Growth Capital và đơn vị tư vấn tài chính là công ty cổ phần chứng khoán sài gòn (SSI), những tham vọng của Tập đoàn Nhựa đông Á là hoàn toàn có cơ sở trong tương lai không xa. Tầm nhìn 2015: Bằng các tiền đề sẵn có, DAG chủ trương tái cấu trúc toàn diện nhằm đạt chuẩn về tổ chức mô hình quản lý theo hướng Tập đoàn tư nhân đa ngành – đa nghề nhưng vẫn đảm bảo chuyên sâu ngành nghề hoạt động sản xuất đến 2015. Hướng tới giao toàn quyền chủ động sản xuất kinh doanh cho các Công ty thành viên và tách Vp Tập đoàn trở thành tổ chức đầu tư/quản lý vốn, tài chính chuyên nghiệp – hiệu quả. Tiếp tục nâng cao các hoạt động tìm kiếm cơ hội đầu tư, mở rộng sản xuất kinh doanh các sản phẩm mới trong thời kỳ hội nhập, đặc biệt tăng cường hoạt động xuất khẩu và bước đầu tham gia đầu tư tài chính, bất động sản … nhằm đa dạng hóa loại hình kinh doanh theo đúng mô hình Tập đoàn. Đến năm 2015, DAG (Dong A Group) sẽ có số vốn điều lệ đạt 300tỷ đồng, thực hiện các đợt tăng vốn theo kế hoạch phát triển trung-dài hạn thông qua Đại hội đồng cổ đông; phát hành thêm thông qua thị trường chứng khoán Việt Nam. Hướng đến giá trị cốt lõi, DAG phấn đấu bằng hiệu quả của đầu tư, kinh doanh tạo dựng và gia tăng nhiều hơn cho cổ đông và đảm bảo cơ chế quản lý mở - minh bạch hoạt động, thông tin của một tổ chức niêm yết. Ổn định và gia tăng giá trị về thời gian của thương hiệu DAG, tiếp tục triển khai các hoạt động kinh doanh, thị trường đồng bộ nhằm phủ đầy thị trường, nắm giữ thị phần của khối các sản phẩm chủ lực. Tăng cường hệ thống hạ tầng, công nghệ thông tin trong quản lý – điều hành. Phấn đấu đến 2015, DAG sẽ đồng bộ hóa sử dụng các phần mềm đạt chuẩn quốc tế về quản lý nhằm đưa hoạt động quản trị trực tuyến đến từng khâu, từng công đoạn tác nghiệp toàn Tập đoàn. Mở rộng nhiều hơn nữa các chính sách phúc lợi và văn hóa doanh nghiệp. DAG chủ trương hướng tới chia sẻ hiệu quả sản xuất – kinh doanh cho người lao động, xây dựng môi trường văn hóa đặc trưng và gia tăng các chính sách chăm lo nhiều hơn nữa đời sống vật chất/tinh thần cho CBCNV toàn Tập đoàn. SơĐại hội cổ đông Ban kiểm soát Hội đồng quản trị tổng giám đốc Phó tổng giámđốc kinh doanh, Marketing Giám đốc tài chính Ban kiểm soát nội bộ Phó tổng giám đốc sản xuất Phòng Marketing Phòng hành chính nhân sự Phòng tái chính -KT Phòng KVX đồ tổ chức Tập Đoàn nhựa Đông Á (Nguồn Báo cáo thường niên năm 2008) Giới thiệu công ty SMW Công ty SMW được thành lập năm 2007, sau khi công ty nhựa Đông á chuyển sang hình thức công ty mẹ - công ty con. Sản phẩm của công ty SMW là cửa uPVC với thương hiệu Smartwindow, ngoài ra công ty còn cung ứng các sản phẩm bán thành phẩm. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty là khu vực phía Bắc. Doanh thu của công ty chiếm khoảng 23% doanh thu của toàn tập đoàn. Sản phẩm của công ty cung ứng ra thị trường nằm trong tốp đầu những sản phẩm đi đầu về chất lượng. Vị thế cạnh tranh của công ty ngày càng vững chắc hơn. Sơ đồ mô phỏng cơ cấu tổ chức của công ty SMW Chủ tịch công ty Giám đốc GĐ Nhà máy Kế toán trưởng KD uPVC Hành chính nhân sự PGĐ Quản lý sản xuất HCNS nhà náy Kế toán tổng hợp Kiểm giá Trưởng Showr Trưởng dự án Quản lý đại lý Vận hành quy trình sản xuất Admin Admin Kế toán giá thành Kế toán sản xuất NVKD NVKD phục vụ sản xuất Thiết kế Thiết kế Chiến lược phát triển của công ty SMW Mục tiêu cụ thể về KH doanh thu trên lợi nhuận năm 2009 KH doanh thu dự kiến của công ty SMW đạt 50.5 tỷ đồng và ước tính lợi nhuận của SMW đạt 2.55 tỷ đồng. Chiến lược thực hiện năm 2009-2010 của công ty SMW Với tầm nhìn 2015 và công bố định/hướng phát triển năm 2009, hội đồng quản tri công ty CPTĐ Nhựa Đông Á đưa ra các biện pháp cụ thể như sau nhằm phát triển công ty SMW cũng như các công ty thành viên khác trong Tập đoàn: Tăng cường công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực trong tập đoàn căn cứ vào nhu cầu thực tế và chiến lược đào tạo từng thời kỳ; Định kỳ tổ chức những khoá học ngắn hạn trong và ngoài tập đoàn cho từng đối tượng tham gia phù hợp nhằm năng cao trình độ và khả năng đáp ứng chất lượng công việc cũng như tăng trưởng tập đoàn. Đảm bảo chế độ đãi ngộ và các chính sách theo quy định của pháp luật/của tập đoàn hiện hành với người lao động khi làm việc tại tập đoàn. Phối hợp với các cơ sở đào tạo nhằm đào tạo và tuyển dụng những công nhân lao động kỹ thuật cao. Duy trì và phát huy văn hoá doanh nghiệp, tổ chức các chương trình giao lưu văn hóa-nghệ thuật-thể thao giữa các đơn vị trong tầp đoàn. Chiến lược và mục tiêu chất lượng Duy trì cải tiến quy trình của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001-2000 đối với tất các các đơn vị thuộc tập đoàn. Thýờng xuyên mời các chuyên gia đầu ngành về kỹ thuật từ các đõn vị chuyển giao công nghệ về đào tạo nghề và nâng cao trình độ chuyên môn trong sản xuất và vận hành hệ thông máy móc đòi hỏi kỹ thuật cao nhằm đỏi hỏi mục tiêu chất lýợng sản phẩm cung ứng ra ngoài thị trýờng, góp phần giữ vững thýõng hiệu Smartdow; Với phýõng châm: “ Uy tín khởi nguồn từ chất lýợng” Công ty SMW cam kết: Trong khả nãng có thể thoả mãn một cách tốt nhất các yêu cầu ðối với khách hàng. Tất cả các nhân viên ðều chịu trách nhiệm về chất lýợng trong công việc sản xuất và dịch vụ do mình ðảm nhiệm. Không ngừng cải tiến và ðổi mới công nghệ ðể thoả mãn yêu cầu của khách hàng. Lựa chọn mô hình quản lý chất lượng ISO 9001:2000 làm cơ sở để xây dựng Hệ thống quản lý chất lượng trong toàn công ty. Để thực hiện chính sách đó công ty theo: Ðáp ứng các yêu cầu về chất lýợng sản phẩm của khách hàng, cãn cứ mẫu chuẩn kỹ thuật và những thoả thuận khác liên quan ðến chất lýợng sản phẩm. Ðảm bảo giá trị sử dụng và các tiêu chuẩn về ðảm bảo sức khoẻ, môi trýờng của ngýời tiêu dùng. Áp dụng những biện pháp quản lý, tiên tiến, tiến bộ khoa học kỹ thuật, phát huy hết nãng lực các phýõng tiện máy móc thiết bị hiện có ðể ðịnh ra các biện pháp cải tiến nhằm không ngừng nâng cao chất lýợng sản phẩm. Thường xuyên kiểm tra, hướng dẫn mọi người tự giác, thực hiện đầy đủ các quy định, các yêu cầu của công ty và của khách hàng về chất lượng sản phẩm theo chức trách được phân công đối với các cá nhân và bộ phận. Chiến lược tài chính theo chiến lược chung của Tập đoàn Xác định đung đắn các quyết sách về huy động và sử dựng vốn trong tập đoàn đáp ứng cho mục tiêu sản xuất-kinh doanh và đầu tư của Tập đoàn. Sử dụng thêm các kênh tín dụng của các tổ chức tín dụng, các ngân hàng lớn nhằm tạo ra sự đa dạng trong lựa chọn kêng huy động vốn; Trong từng thời điểm phù hợp, lưu sử dụng kênh tín dụng của công ty cho thuê tài chính nhằm đảm bảo tiến độ cung ứng máy móc/tài sản phục vụ sản xuất của các nhà máy; Tăng cường công tác tư vấn từ bộ phận tài chính Tập đoàn đưa ra các chiến lược phù hợp và hiệu quả; Tiến hành tổ chức quản lý và báo cáo tình hình tài chính sử dụng tiền vốn của Tập đoàn cấp phát cho các đơn vị/công ty thành viên, vào các dự án đầu tư vào các hoạt động sản xuất kinh doanh; Chiến lược sản phẩm – phát triển thương hiệu Các đơn vị kinh doanh quyết tâm đưa các sản phẩm sản xuất của công ty phủ đầy, phủ dầy thị trường. Đặc biệt chú trọng đến các sản phẩm cửa uPVC thương hiệu Smartwindow. Tăng cường nhận biết thương hiệu hiện có của công ty sâu rộng hơn nhằm tạo ra hình ảnh thân thuộc trong lòng người tiêu dùng nói chung. Coi đây là tiền đề phục vụ hiệu quả hoạt động tiêu thụ bán hàng của các đơn vị kinh doanh; Sử dụng linh hoạt và đa dạng các kênh phương tiện thông tin đại chúng cho các hoạt động PR hình ảnh doanh nghiệp cũng như các quản bá thương hiệu sản phẩm sâu rộng, hiệu quả, phù hợp với tình hình tài chính của tập đoàn và công ty; Tăng cường hoạt động khai thác, tìm hiểu thị trường đối với sản phẩm mới phù hợp với đặc thù của công ty. Chiến lược tiêu thụ Công ty SMW chủ trương sử dụng các kênh phân phối và tiêu thụ sản phẩm linh hoạt tuỳ theo sự biến động của thị trường; tăng cường đưa sản phẩm vào các đại lý, khách hàng lớn làm trung tâm phân phối cho công vào thị trường sâu rộng và hiệu quả. Tăng cường và đẩy mạnh hoạt động bán hàng của các sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển. Điều hành chính sách giá linh hoạt, phù hợp với tình hình của thị trường vốn, thị trường yếu tố đầu vào trong năm 2009 nhằm đạt được mục tiêu doanh thu và lợi nhuận của công ty; Chiến lược cung ứng Nâng cao hoạt động kế hoạch dự trù vào triển khai một cách sâu rộng nhằm đảm bảo thực hiện đầy đủ chức năng phòng; Tăng cường tìm kiếm các đơn vị cung ứng mới mới kể cả nhập khẩu và trong nước, hoàn thiện quy chế, quy trình cung ứng vật tư toàn công ty; Nâng cao tính chủ động , dự báo và duy trì tồn kho đảm bảo sản xuất và cung ứng hàng hoá cho công ty. ( trích KH 2009-2010) Thực trạng công tác lập KH tại công ty S.M.W Khái quát về công tác KH tại tập đoàn Nhựa Đông Á Kế hoạch chiến luợc Kế hoạch chức năng Kế hoạch sản xuất Kế hoạch tài chính Kế hoạch nhân sự Kế hoạch Marketing KH bán hàng công ty con KH Mar tập đoàn KH nhân sự công ty con KH nhân sự tập đoàn KH SX công ty con KH tài chính công ty con KH tài chính tâp đoàn KH vật tư KH SX tập đoàn Sơ đồ kế hoạch tại tập đoàn nhựa Đông Á Dựa theo cơ cấu tổ chức, công tác kế hoạch tại tập đoàn Đông Á chia làm hai cấp độ. Đó là kế hoạch chung của tập đoàn do các phòng chức năng của tập đoàn đảm nhiệm và kế hoach riêng tại công ty con do các phòng ban chức năng tại công ty con lập. Tuy nhiên ở bộ một số bộ phận chức năng mức độ liên kết giữa hai cấp độ là không chặt chẽ, điều nay thể hiện ở các ý sau: Kế hoạch tại công ty con được xây dựng tương đối độc lập với kế hoạch của tổng công ty. Hai cấp kế hoạch xây dựng trên các cơ sở thông tin khác nhau (do các chủ thể thu thập thông tin khác nhau). Điều này có khả năng dẫn đến không đồng nhất giữa các quyết định về cùng một công việc. Ví dụ về bộ phận kế hoạch Marketing, thông tin thị trường tại các công ty con từ hoạt động bán hàng không được khai thác một cách triệt để mà kế hoạch Marketing tổng tự thu thập thông tin phục vụ cho chức năng của mình. Cho thấy rằng mức độ hổ trợ giữa hai cấp kế hoạch cùng chức năng chưa tốt. Các phòng ban chức năng tại các công ty con theo định kỳ báo cáo các thông tin lên tổng công ty (họp tuần 1 lần). Trên cơ sở đó tổng công ty sẽ giao chỉ tiêu chở lại các công ty con. Tuy nhiên cũng phải thấy rằng kế hoạch tổng công ty chỉ là sự cộng gộp các kế hoạch công ty con và cũng có sự nâng chỉ tiêu nhằm mục đích tạo động lực phấn đấu. Việc bố chí sơ đồ kế hoạch như vây nhiều khi sẽ tạo sự trùng lặp không cần thiết đồng thời thiếu tính hỗ trợ giữa các cấp kế hoạch trong cùng một chức năng . Kế hoạch chức năng do các phòng chức năng đảm nhiệm, điều này hoàn toàn hợp lý tuy nhiên cũng dẫn tới nguy cơ là mức độ liên kết giữa các kế kế hoạch chức năng sẽ không chặt chẽ. Điều này dễ xảy ra hơn khi mà vai trò tư vấn điều hành quản lý công tác kế hoạch của phòng kế hoạch không thể hiện được. Tại tập đoàn Đông Á hiện nay nhìn chung công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp thức hiện chưa bài bản cụ thể là mới có sự phân công kế hoạch giữa các phòng chức năng mà chưa có sự liên kết cần thiết giữa các kế hoạch này. Điều này dẫn tới yêu cầu xây dựng chu trình lập kế hoạch hoàn chỉnh vừa thể hiện chức năng phòng ban vừa thống nhất trong quản lý bằng kế hoạch. Qua sơ đồ tổ chức kế hoạch trên cho thấy các nhận định sau: Sự tách biệt giữa kế hoạch sản xuất và kế hoạch nhu cầu vật tư. Điều này cho thấy vai trò quan trọng của kế hoạch vật tư đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng điều chú ý ở đây đó là chủ thể lập kế hoạch khác nhau, cụ thể kế hoạch sản xuất do bộ phận trực tiếp sản xuất tiến hành lập còn hế hoạch vật tư có bộ phận chuyên trách riêng và mối liên hệ giữa các hai bộ phận chức năng nay chưa thực sự chặt chẽ.( sẽ phân tích kỹ hơn khi phân tích về kế hoạch sản xuất của công ty SMW). Sự tách biệt giữa kế hoạch Marketing với kế hoạch bán hàng. Kế hoạch tài chính với vai trò gắn kết giữa các kế hoạch chức năng trong công ty. Phân tích hệ thống kế hoạch Khái quát sơ đồ KH: Sơ đồ hệ thống kế hoạch KH bán hàng KH tài chính Chiến luợc công ty KH sản xuất KH nhân sự KH vật tư Qua sơ đồ trên cho thấy công tác kế hoạch tại công ty SMW đầy dủ về mặt chức năng và có sự liên kết giữa các kế hoạch chức năng. Nhưng qua thực tế điều tra cho thấy: Các kế hoạch chức năng thực hiện nhìn chung không đúng với yêu cầu mà một kế hoạch chức năng cần có. Điều này dẫn tới những sai lệch trong quá trình truyền thông tin trong hệ thống kế hoạch. Mức độ liên kết nhiều khi chỉ là hình thức hoặc một chiều, tức là chưa đạt được mức độ liên kết cần thiết. Ở đây chưa hoàn toàn kiểm soát được hệ thống liên kết kế hoạch mà chỉ hình thành một cách tự nhiên trong quá trình hoạt động của các phòng ban. Phân tích công tác lập kế hoạch Do đang trong thời kỳ chuyển đổi sang hình thức quản lý Tập đoàn nên nhìn chung công tác lập KH ở Tập đoàn Đông Á còn chưa hoàn chỉnh cả về chức năng và nhiệm vụ. Đây là giai đoạn tất yếu của quá trình chuyển đổi, để có một hệ thống KH hoàn chỉnh và hợp lý thì cần thời gian để sắp xếp và đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng được mô hình mới. Để hiểu rõ hơn về thực trạng công tác lập KH, dưới đây sẽ phân tích cụ thể các KH chức năng tại công ty SMW. 1. Kế hoạch bán hàng Trong cơ cấu tổ chức, tập đoàn Đông Á có phòng Marketing chung của tập đoàn và nó đảm nhiệm vai trò thực hiện các hình thức Marketing phụ trợ cho thương hiệu Đông Á cũng như thương hiệu sản phẩm của các công ty con. Các hoạt động liên quan tới bán hàng được giao cụ thể tới các công ty con (phòng bán hàng). Việc bố trí công việc như vậy tạo ra nhưng ưu điểm sau: phát huy khả năng bán hàng phù hợp theo đặc tính của từng chủng loại sản phẩm của các bộ phận bán hàng (am hiều vế sản phẩm sản xuất, thị trường…), tiếc kiệm được chi phí trong ngân sách Marketing. Tuy nhiên có thể do nhiều lý do mà phòng Marketing không thực sự hỗ trợ cho công tác bán hàng cho từng công ty con, một mục tiêu trước mắt và chủ yếu của Marketing. Có thể nêu ra dẫn chứng đó là: các kênh chọn làm Marketing phụ trợ (quảng cáo, tài trợ…) của tập đoàn là các chương trình có tầm ảnh hưởng khá lớn trong xã hôi như tài trợ chương trình diễn đàn doanh nhân, trong khi khách hàng của công ty nhắm tới là có thu nhập trung bình thấp. Nói như vậy không có nghĩa là cho rằng Marketing của công ty đã đi sai hướng mà chỉ thể hiện rằng khả năng hỗ trợ chưa thực sự đáp ứng ít nhất trong ngắn hạn. Nhận định trên dựa trên hai cơ sở: một là thương hiệu là khởi nguồn thành công về lâu dài và thứ hai các mục tiêu doanh số bán tại SMW không phụ thuộc quá lớn vào Marketing phụ trợ do đăc điểm thị trường kênh phân phối ( sẽ phân tích kỹ hơn dưới đây). Giới thiệu về sản phẩm cửa nhựa u-PVC: Nhựa PVC từ rất lâu đã được dùng để sản xuất các sản phẩm gia dụng và trong xây dựng như: sản phẩm giả da, ống nước, tấm trần, tấm trải sàn vinyl... với nhiều cấp độ sản phẩm, chủng loại khác nhau. Từ những năm 1960 một nhánh của PVC ra đời, đó là PVC không hóa dẻo hay còn gọi là PVC cứng: PVC-U (một số nhà sản xuất gọi là uPVC) ứng dụng làm khung cửa sổ, cửa đi. PVC-U không chỉ thay thế gỗ và nhôm, sắt mà nó còn mang lại những giá trị sử dụng mới với những tính năng ưu việt đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao của cuộc sống hiện đại. Cửa nhựa uPVC được sử dụng hầu hết tại các công trình châu Âu, Bắc Mỹ và các nước phát triển nhờ các tính năng và lợi ích vượt trội và khả năng hoà hợp với nhiều phong cách kiến trúc Công nghệ cửa nhựa có mặt ở châu Âu đã từ lâu, nhưng mãi tới những năm 1990 mới được sử dụng ở Đông Nam Á, và tới những năm cuối thế kỷ 20 mới được sử dụng ở Trung Quốc và chỉ trong vòng vài năm đã phổ biến rộng khắp tại Việt Nam.Rất nhiều công trình Khách sạn, biệt thự và chung cư căn hộ tại Việt Nam sử dụng cửa nhựa uPVC để thay thể cho các loại cửa truyền thống khác. Quy trình sản xuất cửa nhựa uPVCQuy trình sản xuất cửa nhựa PVC-U hơi giống so với cửa nhôm. Tại các nhà máy sản xuất ra các thanh nhựa định hình (uPVC profiles) từ đây Công ty chúng tôi sử dụng những thanh nhựa này cùng với thép định hình phù hợp nhằm tăng cường độ cứng (gia cường) để làm khung cửa các loại. Điểm khác biệt trong sản xuất khung cửa giữa cửa nhựa và cửa nhôm ở chỗ:- Sử dụng thép bên trong để tăng cường độ cứng, chịu lực và gắn phụ kiện kim khí (PKKK);- Hàn liền khung ở các góc; - Các thanh định hình có tính đồng bộ cao và tính năng chuyên biệt đối với mỗi thanh Profile. +) Sản xuất cửa nhựa uPVC Profile.Để sản xuất ra các thanh nhựa định hình, phải dùng bột nhựa PVC (PVC resin), đó là dạng nguyên sinh của nhựa PVC, qua quá trình trộn, ủ với các phụ gia phù hợp. Mỗi một nhà sản xuất có những công thức phối liệu khác nhau để ra nhiều cấp độ sản phẩm. Hỗn hợp nguyên liệu được gia nhiệt và qua máy ép đùn, mỗi định dạng thanh có bộ khuôn (gồm hệ thống khuôn nóng và khuôn lạnh) khác nhau. Thanh nhựa sẽ được đùn ra liên tục, máy sẽ cắt theo chiều dài phù hợp, thông thường là 6m/thanh. +) Màu sắc nhựa uPVC.Khác với một số loại nhựa thường có màu xám, màu nguyên sinh nhựa uPVC là màu trắng. +) Chất lýợng sản phẩm nhựa uPVC.Kỹ thuật pha trộn phụ gia và kỹ thuật ép đùn khác nhau sẽ cho ra các chất lượng nhựa uPVC khác nhau. Vì vậy để đánh giá chất lượng, không nên chỉ dùng cảm quan mà cần phải biết rõ các thông số cơ - lý tính: độ chịu uốn, giới hạn bền kéo, độ chịu va đập, sức bền vật liệu, chống mài mòn... Ngoài ra, một thanh nhựa chất lượng cao phải có bề mặt nhựa phải nhẵn, bóng và trai cứng để chống bám bụi, dễ lau rửa, màu sắc phải đồng đều. thanh Sea Profile uPVC của Nhựa Đông Á đáp ứng được tất cả các yêu cầu khắt khe đó với thương hiệu và chất lượng được công nhận trên toàn thế giới. Đặc điểm thị trường của sản phẩm. Đánh giá chung thị thị trường sản phẩm của công ty đã ở vào trạng thái bão hoà và gần như đã có sự phân chia thị trường giữa các công ty lớn trong ngành. Nhận định này không phải xuất phát từ nhu cầu thị trường mà từ khả năng cung ứng của ngành( hiện nay ở miền Bắc đã có gần 300 doanh nghiệp sản xuất sản phẩm của nhựa). Đánh giá sản phẩm của công ty trong mối tương quan với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Trên thị trường được biết đến với thương hiệu SMARTWINDOWS, có thể nhận định rằng về tính năng, công dụng, chất lượng thì sản phẩm của công ty là một trong năm doanh nghiệp hàng đầu trong ngành (năm doanh nghiệp hàng đầu chiếm trên 80% thị phần miền Bắc). Trên cơ sở phân tích thị trường, công ty xác định thị trường chủ yếu trong thời gian tới là thị miền Bắc và miền Trung, khách hàng là những người có thu nhập trung bình. Đồng thời phòng bán hàng chia thị trường làm bốn khu vực dựa theo đặc điểm của từng khu vực thị trường. Quy trình lập kế hoạch bán hàng (thời điểm lập quý IV năm trước). Bước 1: Dự báo các thông tin thị trường, năng lực sản xuất kinh doanh của công ty, tiếp nhận các mục tiêu trong kế hoạch của tổng công ty và công ty SMW. Bước 2: Tiến hành dự báo doanh thu bán hàng trong năm kế tiểp trên cơ sở cân đối nguồn thông tin tiếp nhận. Bước 3: Tiến hành phân bổ doanh thu cho các khu vựcthị trường Bước 4: Chuyển lên ban giám đốc phê duyệt và tiến hành hiệu chỉnh nếu cần. Bước 5: Công bố kế hoạch tới các phòng chức năng liên quan. Nội dung chủ yếu của bản kế hoạch bán hàng. + Nhận định thị trường của doanh nghiệp trong năm kế hoạch, đồng thời khẳng định thị trường mục tiêu của công ty. + Các chỉ tiêu doanh thu năm KH cho từng khu vực thị trường + Phân bổ các chỉ tiêu doanh thu cho từng tháng trong năm tương ứng với từng khu vực thị trường. + Xác định nhu cầu nhân sự phụ trách bán hàng + Xây dựng các phương án hỗ trợ bán hàng cho sản phẩm. + Xác định ngân sách liên quan. Phương pháp lập kế hoạch bán hàng: là phương pháp ngoại suy xu thế có sự điều chỉnh Cụ thể: các chỉ tiêu về doanh thu theo từng khu vực thị trường sẽ được dự báo trên cơ sở số liệu trong quá khứ (5 năm), dự báo theo quý, kết quả dự báo này sẽ được điểu chỉnh tăng theo mục tiêu tăng trường doanh thu của công ty (tức là có sự điều chỉnh) và đây sẽ là sồ liệu dùng trong bản kế hoạch bán hàng của công ty. Kết quả dự báo tổng doanh số được phân bổ vào các tháng trong năm và các khu vực thị trường dựa vào tỷ trọng doanh thu đóng góp năm trước. Cũng phải thấy rằng việc dựa vào số liệu qua khứ là cần thiết và sự hiệu chỉnh là tất yếu tuy nhiên đó chưa phải là cơ sơ đầy đủ để có một kết quả dự báo tôt bới nhiều biến số khác cả vĩ mô và vi mô đã không được đế cập tới mà ngành vật liệu xây dựng là ngành chịu ảnh hưởng nhiều biến động kinh tế và hiện nay áp lực cạnh tranh trong ngành không hề nhỏ. Kế hoạch phân phối sản phẩm Đặc điểm kênh phân phối sản phẩm cửa nhựa gia cường lõi thép của công ty SMW. Sản phẩm của công ty được phân phối thông qua các hệ thống đại lý . Đồng thời cũng tiến hành phân phối trực tiếp tới khách hàng tiêu dùng cuối cùng (khách hàng có quy mô lớn), tuy nhiên số lượng chỉ chiếm khoảng 20% tổng lượng sản phẩm tiêu thụ . Điều này giải thích cho hoạt động hỗ trợ bán hàng của công ty chủ yếu tác động về phía các đại lý nhận phân phối . Đồng thới các thông tin thị trường cũng chủ yếu được thu thập thông qua các đại lý. Ưu điểm là giúp công ty tận dụng được những am hiểu thị trường của các đại lý về thị trường vốn phân tán những nhược điểm đó là thông tin sát thực từ khách hàng tiêu dùng sản phẩm đến với công ty nhiều khi thiếu chính xác và kịp thời. Công ty phân loại đại lý dựa trên tiêu trí đặc điểm thị trường, quy mô và doanh số của của đại lý thành bốn nhóm tương đương bốn khu vực thị trường với các chính sách phân phối và hỗ trợ phân phối khác nhau . KV1: Lai Châu, Bắc Giang, Lạng Sơn, Bắc Ninh, Quận Long Biên, Hà Đông. KV2: Chương Mỹ, Hà Nội, Nghệ An, Thanh Hoá, Đồng Hới. KV3: Lai Châu, Yên Bái, Hà Giang, Hưng Yên, Hải Phòng. KV4: Điện Biên, Sơn La, Hoà Bình, Xuân Mai, Sơn Tây, Hà Nội. Có thể nói kế hoạch phân phối của công ty luôn gắn kết với kế hoạch bán hàng thể hiện ở việc phân bổ mục tiêu doanh thu theo từng khu vực thị trường (nhóm đại lý phân phối). Công ty cũng đã xây dựng những chính sách đối với các đại lý: Chiết khấu cho các đại lý mở hàng đầu năm Chiết khấu doanh thu hàng tháng theo mức quy định Thưởng doanh thu năm cho các đại lý theo mức quy định Thưởng cho các đại lý có mức doanh số bán cao trong năm đi du lịch. Có thề nói rằng sự đơn giản trong lựa chọn hệ thống kênh phân phối đã kéo theo sự đơn giản trong lập kế hoạch phân phối. Tuy nhiên rằng trong thời gian tới khi quy mô khách hàng tăng và đối tượng khách hàng đa dạng hơn thì kế hoạch phân phối cân được xây dựng cụ thể và chi tiết. Hệ thống các Showroom của công ty được thiết lập là một điều kiện để tăng cường mức độ gắn kết với khách hàng. Kế hoạch Marketing phụ trợ Phòng Markeing của tổng công ty phụ trách việc xây dựng kế hoạch này, có thể khái quát những nội dung cơ bản như sau: Quảng cáo và tài trợ Mục đích: Quảng bá hình ảnh công ty với thương hiệu Nhựa Đông Á và các thương hiệu sản phẩm, “Uy tín khởi nguồn từ chất lượng”. Các phương tiện quảng cáo: Các biển quảng cáo, hệ thống truyền thanh truyền kình, tài trợ các chương trình truyền hình (doanh nhân, giải thể thao trong nước)… Thời điểm quảng cáo thường vào trước thời điểm bắt đầu mùa xây dựng. Việc kiểm soát theo dõi hiệu quả của quang cáo và tài trợ thực sự không phải là một công việc cụ thể vì những lý do như độ trễ của những tác động quảng cáo hay khó bóc tách hiệu quả của quảng cáo mang lại ra khỏi các hoạt động khác. Vấn đề đặt ra là ngân sách chi cho quảng cáo là không hề nhỏ do đó việc lập bản kế hoạch quảng cáo cần phải được xây dựng dựa trên việc cân nhắc nhiều mục tiêu và đưa ra những biện pháp tối ưu. Đồng thời các phương pháp khảo sát tính hiệu quả của các kênh quảng cáo ví dụ điều tra mức độ biết- thích của khách hàng mục tiêu với những quảng cáo của doanh nghiệp. Kế hoạch lực lượng bán hàng Với mục tiêu tăng trưởng doanh số hàng năm, công ty mà cụ thể là phòng bán hàng tiến hành tăng cường lực lượng bán hàng vừa khuyến khích tăng mức hiệu quả của đội ngũ nhân viên sẵn có vừa tuyển thêm nhân viên mới có kinh nghiệm. Số lượng nhân viên tuyển thêm được căn cứ vào mục tiêu tăng doanh số, tăng quy mô thị trường, năng lực nội tại của đội ngũ bán hàng của công ty. Qua điếu tra, nhân viên bán hàng được tuyển dụng của công ty hoàn toàn là tuyển những người có kinh nghiệm từ bên ngoài, tức là công ty không xây dựng kế hoạch đào tạo độ ngũ bán hàng. Đây không phải là một phương cách sai tuy vậy khi mà các sản phẩm trên thị trường không còn khác biệt về chất lượng và giá cả thì rõ ràng thành công từ sự khác biệt của đội ngũ bán hàng là vấn đề công ty cần quan tâm đúng mức. Và đào tạo chính là cách làm lên khác biệt. (Có trích dẫn kế hoạch bán hàng phần phụ lục) Kế hoạch sản xuất Kế hoạch sản xuất do nhà máy lập Công ty SMW chủ yếu cung ứng ra thị trường sản phẩm của nhựa uPVC (Smartwindows). Đặc thù sản phẩm của công ty là kích thước sản phẩm là phụ thuộc hoàn toàn vào đơn đặt hàng của khách hàng. Do vậy kế hoạch sản xuất của công ty luôn cần phải đáp ứng nhu cầu về số lượng cũng như tiêu chuẩn kích cỡ của từng đơn hàng . Hiện nay hình thức ký hợp đồng sản phẩm của công ty thực hiện thông qua hệ thống các đại lý, tức là các đại lý sẽ tiếp nhận nhu cầu khách hàng sau đó làm hợp đồng với công ty. Điều này cho thấy công ty sẽ không kiểm soát được thị trường một trực tiếp và càng dễ xảy ra hơn khi mà đôi khi lợi ích của công ty và đại lý không thực sự thống nhất . Quy mô của đơn hàng thường không lớn và thời gian hoàn thành ngắn. Sau khi bộ phận phụ trách giá hợp đồng thống nhất được với khách hàng, hợp đồng sẽ chuyển tới nhà máy để lên kế hoạch sản xuất hoàn thành hợp đồng . Thực chất chỉ là kế hoạch điều độ sản xuất với việc ấn định thời gian hoàn thành từng hợp đồng sau khi đã phân bổ hợp đồng về cho các tổ sản xuất. Nhà máy cũng thiết lập bộ phận chuyên trách trong việc theo dõi và đôn đốc tiến độ sản xuất. Trong trường hợp cao điểm của mùa xây dựng thì khả năng chậm tiến độ rất có khả năng xảy ra, điều này ảnh hưởng tới uy tín của công ty . (có trích dẫn Bản điều độ sản xuất, phần phụ lục) Kế hoạch vật tư Tại công ty SMW, phòng KVX chuyên trách trong việc đảm bảo cung ứng vật tư cho quá trình sản xuất. Nhận định chung đó là kế hoạch vật tư được thực hiện tương đối bài bản. Đặc điểm vật tư của công ty: Cơ cấu vật tư của công ty có thể chia làm hai phần đó là phần nhập khẩu( chủ yếu nhập từ Trung Quốc) và phần nhập từ nhà máy tại Hà Nam. Có thể nhận định rằng với phần nhập từ Hà Nam, một nhà máy trực thuộc cùng tập đoàn thì có được những thuận lợi nhất định còn bộ phận nhập ngoại thì xuất hiện những vấn đề phức tạp hơn. Để đảm bảo hoạt động cung ứng, công ty cũng thực hiện những chính sách nhằm duy trì quan hệ tốt với nhà cung cấp trên cơ sở đảm bảo lợi ích. Cụ thể ở việc công ty rất ít khi phải thay đôi nhà cung ứng và mức giá nhập thường ổn định. Điều này cũng có thuận lợi nhất định trong việc lập kế hoạch vật tư. Quy trình lập kế hoạch vật tư: Bước 1: Nhận thông tin đăng ký sản lượng của phòng kinh doanh trong tháng kế hoạch (tuần 3 tháng trước) đồng thời cân đối với sản lượng đăng ký của nhà máy. Bước 2: Từ sản lượng đăng ký phân tách thành các phần vật tư. Bước 3: Xác định nhu cầu vật tư nhập (số lượng, đơn giá, dự trù ngân sách), trên cơ sở xác định mức tồn kho dự kiến tháng kế hoạch). Bước 4: Gửi bản kế hoạch lên Ban giám đốc phê duyệt và tiến hành điều chình nội dung nếu cần. Bước 5: Tổ chức triển khai (tuỳ vào từng loại vật tư mà có thể tiến hành nhập ngay tuần đầu tháng KH hoặc chậm hơn). Nội dung chủ yếu của một bản kế hoạch vật tư đó là: Tổng hợp nhu cầu sản lượng của phòng kinh doanh và của nhà máy. Xác định nhu cầu nhập (số lượng, đơn giá và dự trù tài chính) Sau mỗi tháng phòng kế hoạch Vật tư tiến hành lập Bản số lượng và giá thực nhập trong tháng. Đây cũng có thể coi là một phần của kế hoạch vật tư. Phân tích kế hoach vật tư: Quy trình lập kế hoạch vật tư là khá chặt chẽ, tuy nhiên mức chính xác của con số dự kiến nhập không cao (thể hiện cột hiệu suất thực nhập trong bản bản số lượng thực nhập trong tháng). Nguyên nhân của hiện tượng trên: Việc tiến hàng phân tách sản lượng đăng ký thành các nhu cầu vật tư cụ thể vốn đã có sai số do sự đa dạng trong cơ cấu danh mục sản phẩm thưực tế sản xuất. Tuy vậy đây không phải là nguyên nhân chính. Con số sản lượng đăng ký hàng tháng của phòng kinh doanh lấy từ kế hoạch bán hàng trong tháng, độ chính xác của các con số dự báo này thấp. Trong khi kế hoạch vật tư vừa phải lập kế hoạch nhập cho tháng nhưng đồng thời cũng phải cập nhật nhu cầu thực sản xuất theo hợp đồng (thời gian nhận hợp đồng bất kỳ trong tháng và khoảng thời gian hoàn thành thường nhỏ hơn một tháng) để tiến hành nhập. Tức là số liệu lập kế hoạch tháng và triển khai nhập không đồng nhất. Kế hoạch nhập vật tư trong tháng sẽ giúp dự trù được tài chính cần thiết nhưng thấy rằng mức độ tin cậy của các con số dự báo không cao, ý nghĩa của bản kế hoạch sẽ giảm đáng kế. Do vậy có nên chăng co ngắn thời gian lập kế hoạch nhập vật tư trong một tuần. Điều này là hợp lý khi mà thực tế cũng đã thực hiện một cách bị động thì nay chuyển thành thực hiện nhập chủ ðộng bằng kế hoạch và một yếu tố thuận lợi ðó là giá của vật tý nhập không biến ðộng nhiều theo quy mô ðõn hàng. Kế hoạch dự trữ sản xuất SMW là công ty sản xuất của nhựa với chất lượng cao trên thị trường, do vậy mà vai trò chất lượng vật tư rất quan trọng. Đồng thời cung ứng vật tư cho quá trình sản xuất kịp thời sẽ là điều kiện để hoàn thành đúng hợp đồng sản xuất, xây dựng hình ảnh của công ty. Bên cạch đó cũng giống như bất kỳ bộ phận kế hoạch nào khác trong công ty, kế hoạch vật tư chịu sự dàng buộc bới yếu tố tài chính. Do vậy mà công tác kế hoạch dự trữ vật tư hoàn toàn không đơn giản trong trường hợp xây dựng phương án tối ưu lợi ích của công ty. Qua thực tế khảo sát cho thấy việc xây dựng kế hoạch dự trữ được thực hiện như sau: Xác định những mức dự trữ tối thiểu cần thiết theo từng thời kỳ (tháng/ tuần) trên cơ sở cân nhắc vấn đề tài chính (mang tính dự báo). Thực nhập vật tư trong tháng sẽ đáp ứng mức dự trữ dự kiến. Do giá của sản phẩm không phụ thuộc nhiều vào quy mô đơn hàng do vậy việc dự trữ ở mức thấp sẽ tạo cơ hội cho mục tiêu tối thiểu chi phí dự trữ. Công tác thực hiện KH Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2008 Một số khoản mục trong bảng cân đối KH (31/12/2008) Đơn vị: VNĐ Các khoản mục 31/12/2008 01/01/2007 Tiền và các khoản tương đương tiền 2.123.026.732 409.319.696 Các khoản phải thu ngắn hạn 108.106.849 46.480.430 Hàng tồn kho 12.392.911.847 13.115.952.027 Thuế và các khoản phải thu nhà nước 25.907.000 25.907.000 Chi phí trả trước dài hạn 1.416.256.609 668.982.610 Thuế và các khoản phải nộp nhà nước 42.261.540 7.797.458 Chi phí phải trả 131.126.530 - Các khoản phải trả ngắn hạn khác 554.853.550 - Tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 36.216.525.243 16.066.350.842 Các khoản giảm trừ doanh thu 42.354.355 - Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ 36.174.170.888 16.066.350.842 Giá vốn hàng bán 24.654.558.350 9.366.620.850 (nguồn báo cáo thường niên năm 2008) Lợi nhuận trước thuế năm 2008 đạt : 8,52tỷ đồng so với năm 2007 đạt 6.64 tỷ đồng. Doanh thu KH năm 2008: 44.5 tỷ và thực đạt là 36.217 tỷ đồng. Đạt 81% KH Nhận định về công tác thực hiện KH tại công ty SMW Thực tế hệ thống KH hiện nay ở SMW đang trong giai đoạn xây dựng mô hình chuẩn do vậy công tác thực hiện vẫn còn một số điểm bất hợp lý. Mối liên kết giữa các KH bộ phận không chặt chẽ nên việc thực hiện KH còn mang tính đơn lẻ. Cụ thể KH hoạch các phòng ban lập ra rồi thực hiện chưa thực sự chịu ràng buộc bởi việc thực hiện các KH khác trong hệ thống. Việc giám sát của phòng KH chưa đạt được hiệu quả tốt nhất. Nguyên nhân của thực trạng này xuất phát từ khâu lập KH nên việc quản lý tổ chức thực hiện KH không hoàn toàn nằm trong sự kiểm sát của phòng KH. Có thể nói tính nhất thời trong thực hiện KH tại SMW còn cao. Công tác giám sát, đánh giá. Lập hồ sơ kết quả kiểm tra đánh giá, phát hiện những chỗ phù hợp không phù hợp, yêu cầu cần cải tiến khắc phục báo cáo lãnh đạo phê duyệt Khắc phục cải tiến Lập kế hoạch Thành lập đoàn kiểm tra Chuẩn bị đánh giá Đánh giá thực tế Sơ đồ theo dõi đánh giá tại công ty SMW Chuyên gia đánh giá, Đại diện lãnh đạo chất lượng Chuyên gia ðánh giá, Ðại diện lãnh ðạo chất lýợng Chuyên gia đánh giá, Đại diện lãnh đạo chất lượng Lập kế hoạch đánh giá nội bộ ĐDLĐ có trách nhiệm lập kế hoạch và tổ chức đánh giá nội bộ. Mỗi yêu cầu của hệ thống Công ty phải được đánh giá theo kế hoạch, tiến độ đã được nêu trong biểu mẫu: KHĐG-ĐA. Tùy theo tình hình cụ thể Công ty có thể đánh giá tập trung hay rải rác trong năm tuy nhiên trong 1 năm Công ty đánh giá ít nhất là 1 lần, tất cả các yêu cầu có liên quan đến tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Lãnh đạo Công ty sẽ có kế hoạch, thời gian cụ thể đánh giá cho các bộ phận có liên quan. Ngoài các cuộc đánh giá định kỳ, sẽ có tiến hành các cuộc đánh giá đột xuất theo quyết định tuỳ theo yêu cầu của Tổng Giám đốc Công ty. Các chuyên gia đánh giá nội bộ phải được đào tạo qua lớp đào tạo chuyên gia đánh giá nội bộ. 6.2. Chuẩn bị và tiến hành đánh giá: *Đại diện lãnh đạo: Thành lập Ban đánh giá - Chỉ định Trưởng/Phó Ban và các uỷ viên theo biểu mẫu BĐGNB-ĐA và trình Tổng Giám đốc phê duyệt. * Đại diện lãnh đạo: thông báo đến tất cả các bộ phận được đánh giá và nội dung đánh giá và các yêu cầu bộ phận được đánh giá phải chuẩn bị trước 6.3. Tiến hành đánh giá: Trong cuộc đánh giá: Từng bộ phận được đánh giá phải được thông báo tóm tắt về phương pháp, phạm vi đánh giá, các yêu cầu cần thiết để tạo thuận lợi cho việc đánh giá, cho người phụ trách đơn vị được đánh giá. Ban đánh giá phải thực hiện các công việc sau đây trong quá trình đánh giá: + Xem xét việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại bộ phận: Thực hiện triệt để hay chưa triệt để; Khó khăn trong việc áp dụng; Các biện pháp khắc phục và phương hướng hoàn thiện. + Xem xét hồ sơ: Cách thức quản lý, kiểm soát và lưu trữ hồ sơ + Xem xét tài liệu ban hành tại các bộ phận để xem chúng có phù hợp với yêu cầu của Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 hay không. Kết quả đánh giá được lập thành báo cáo theo biểu mẫu: BCĐG-ĐA phải có xác nhận giữa 2 bên khi thực hiện việc đánh giá. 6.4. Báo cáo đánh giá: Đoàn đánh giá lập báo cáo đánh giá theo biểu mẫu báo cáo đánh giá của công ty, gửi lên Giám đốc để xem xét. 6.5. Theo dõi. Đại diện lãnh đạo: Ngoài trách nhiệm đánh giá nội bộ, có trách nhiệm theo dõi tiếp tục kết quả đánh giá, bao gồm: + Trưởng/Phó các bộ phận được đánh giá phải đề xuất biện pháp khắc phục những việc không phù hợp với hệ thống quản lý chất lượng của mình của bộ phận mình. + Ban đánh giá tiến hành xem xét, theo dõi hành động khắc phục, hiệu quả của nó theo biểu mẫu báo cáo đánh giá của Tập đoàn Đông Á. Công tác giám sát đánh giá ở tập đoàn Đông Á nói chung và ở SMW nói riêng đã được chú ý xây dựng. Đây có thể coi là một điểm mạnh của công ty. Tuy nhiên giám sát trong thực hiện KH còn thiếu đi tính khoa học bởi nó chỉ được thực hiện khi thực tế KH đã triển khai. Để hiệu quả của công tác theo dõi đánh giá được tôt hơn thì nó phải được chuẩn bị ngay từ khâu lập KH, cụ thể bằng các chỉ tiêu chỉ số giúp nhận ra những hiệu chỉnh cần thiết khi thực hiện KH. Công tác hiệu chỉnh KH Các công tác hiệu chỉnh ở công ty SMW bao gồm: - Xem xét sự không phù hợp để lập KH hiệu chỉnh. Cãn cứ vào báo cáo sản phẩm và dịch vụ không phù hợp, các báo cáo ðánh giá chất lýợng nội bộ, các báo cáo theo dõi quá trình sản xuất và dịch vụ, những phàn nàn của khách hàng... Trýởng các bộ phận ghi nhận các nội dung cần có các hoạt ðộng khắc phục ðối với sự không phù hợp liên quan ðến các bộ phận mình. - Xác định nguyên nhân sự không phù hợp. Ban lãnh đạo và trưởng các bộ phận tiến hành phân tích nguyên nhân của sự không phù hợp này. - Lập phương án thực hiện hiệu chỉnh. Cãn cứ vào các nguyên nhân ðã ðýợc phân tích trýớc ðó, trýởng các bộ phậnkết hợp với bộ phận kỹ thuật và/hoặc các bộ phận có liên quan tới sự không phù hợp ðể ðánh giá nhu cầu hành ðộng khắc phục. - Xác định và thực hiện hành động hiệu chỉnh Ban lãnh đạo chỉ định các trưởng bộ phận có liên quan xác định và lập kế hoạch thực hiện hành động khắc phục, trong đó ghi rõ các mục cần thực hiện và kết quả cần đạt, người chịu trách nhiệm và thời hạn hoàn thành. - Xem xét lại hành động hiệu chỉnh Ban lãnh đạo và trưởng các bộ phận xem xét lại các hoạt động khắc phục đã thực hiện của từng bộ phận. Nếu đạt thì kết thúc và tiến hành lưu hồ sơ, nếu không đạt yêu cầu hành động mới. Hiệu chỉnh là một khâu trong quy trình KH của doanh nghiệp, nó là khâu quan trọng để đưa KH về sát với thực tế kinh doanh hơn. Tại công ty SMW hiện nay việc hiệu chỉnh KH mới dừng ở điều chỉnh mục tiêu KH và đưa ra các biện pháp đối phó nhất thời. Việc có những hiệu chỉnh KH tốt đòi hỏi nhiều yếu tố quan trọng nhất vẫn là tính logic trong quy trình KHH. Phần III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác KH tại công ty SMW Phân cấp xây dựng và quản lý thực hiện quy trình KHH trong công ty. Phân rõ chức năng các phòng ban trong công tác KH. Ban lãnh đạo: là bộ phận có quyền lực cao nhất trong công tác KH. Ban lãnh đạo xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty, chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ quy trình KHH. Để làm được điều đó thì ban lãnh đạo cần phải có phương cách thu thập thông tin cần thiết từ trong và ngoài doanh nghiệp. Vai trò của phòng ban chức năng: Đây khâu phải là bộ phận chủ đạo trong lập KH những lại là bộ phận chủ yếu giữ vai trò xây dựng KH chức năng và thực hiện KH. Việc hiểu rõ về KH và tuân thủ KH là yêu cầu đầu tiên, them vào đó là trách nhiệm báo cáo từ việc giám sát đánh giá làm cơ sở cho các báo cáo định kỳ về thực hiện KH. Vai trò của phòng KH: Phòng KH là bộ phận đóng vai trò tham mưu cho ban lãnh đạo trong vai trò xây dựng chiến lược đồng thời thay mặt ban lãnh đạo điều hành trực tiếp quy trình KHH. Phòng KH cần làm tốt vai cố vấn về mặt kỹ thuật lập KH cho các phòng ban chức năng và cân chỉnh toàn hệ thông KH sao cho đảm báo tính thông nhất và hài hoà mục tiêu trong công ty. Xây dựng quy trình KH thống nhất của công ty gắn với yếu tố thời gian. Hệ thống KH của doanh nghiệp là phức hợp của nhiều KH khác nhau, giữa các bản KH vừa có tính độc lập tương đối vừa có sự phụ thuộc lẫn nhau. Lập KH kinh doanh cần có sự tham gia của nhiều bên liên quan. Để việc kết hợp các bên trong xây dựng KH được hiệu quả cần có một quy trình. Quy trình đó thể hiện được vai trò và trách nhiệm của các bên tham gia. Với công ty SMW thì có thể xây dựng theo một quy trình dựa theo sơ đồ sau. Sơ đồ mô phỏng quy trình KH Nhà máy KH sản xuất Phòng tài chính, kế toán (KH tài chính) Phòng Marketing (KH marketing) Nguyên cứu & phát triển sản phẩm (KH NC) Phòng nhân sự (KH nhân sự) Phòng KH Ban lãnh đạo công ty Phân tích sơ đồ trên: Phòng KH đóng vai trò trung tâm trong quy trình KH: Mối quan hệ giữa phòng KH với ban lãnh đạo và các phòng ban khác là quan hệ hai chiều. Với ban lãnh đạo phòng KH nhận chỉ thị về xây dựng chiến lược kinh doanh và các KH dài hạn, trung hạn; sau đó báo cáo trở lại là những văn bản KH hoàn chỉnh để ban lãnh đạo phê duyệt. Còn với các phòng ban chức năng khác thì phòng KH cung cấp khung KH phòng ban chức năng có trách nhiệm xây dựng theo khung KH đã được cung cấp chuyển KH dự thảo về phòng KH. Lúc này phòng KH tiến hành tổng hợp chỉnh sửa phù hợp với các KH tổng thể của doanh nghiệp và cân đối các mục tiêu trong các KH chức năng (dựa vào nguyên tắc phân bổ nguồn lực hiệu quả) ban giám đốc phê duyệt KH hoàn chỉnh được chuyển lại các phòng ban chức năng. Để làm tốt vai trò của mình trong quy trình xây dựng KH, phòng KH phải thực sự nắm bắt chính xác các thông tin nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp. Tránh tình trạng chỉ là hình thức vì thực sự nếu không có sự tổng hợp của phòng KH các KH chức năng sẽ vượt ra khỏi khả năng đáp ứng quyền lực của doanh nghiệp. Thực tế các phòng ban chức năng khi xây dựng KH đã có căn cứ thông tin được công bố tuy nhiên không có sự thống nhất tuyệt đối các mục tiêu chức năng với mục tiêu chung toàn doanh nghiệp. Xây dựng KH Lập KH trên cơ sở chiến lược kinh doanh của công ty. Xây dựng chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh của công ty SMW là cơ sơ của việc phân tích môi trường bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp. Mô hình PEST là công cụ hiệu quả giúp công ty nhận định những tác động của các yếu tố vĩ mô. Với môi trường ngành sản phẩm xây dựng, công ty nên phân tích dựa trên mô hình năm áp lực cạnh tranh. Cụ thể mô hình như sau: Cạnh tranh trong nội bộ ngành cửa nhựa: Bộ phận xây dựng chiến lược của công ty phải nhận diện được các đối thủ cạnh tranh trong ngành (số lượng công ty cạnh tranh, quy mô, khả năng cạnh tranh so sánh tương đối với công ty...) Chọn ra một số doanh nghiệp thực sự là đối thủ cạnh tranh trặc tiếp với công ty. Đây là cơ sở quan trọng để phác hoạ chân thực nhất hình ảnh của SMW trong ngành thông qua một số mô hình phân tích nhóm chiến lược. Chằng hạn như thông qua sơ đồ“ mạng nhện „ giúp doanh nghiệp hình dung về điểm mạnh điểm yếu của mình để xây dựng chíên lược phù hợp. Có thể nhận định những áp lực với ngành cửa nhựa uPVC như sau Áp lực cạnh tranh tư phía khách hàng: có thể nói khả năng lựa chọn của khách hàng trong ngành của xây dựng là rất lớn, bao gồm cả sản phẩm dòng cửa nhựa và các sản phẩm cửa chất liệu truyền thống khác. Để khoanh vùng khả năng lựa chọn của khách hàng doanh nghiệp phải có cách thực để đưa những ưu việt của sản phẩm cửa nhựa hiệu quả, để khách hàng lựa chọn dòng cửa nhựa mà không phải các dòng cửa khác. Áp lực từ phía nhà cung cấp: công ty sản xuất cửa nhựa nhập khẩu phụ kiện từ nước ngoài, các nhà cung cấp có ưu thế trong đàm phán bởi vậy mà doanh nghiệp cần có chính sách ổn định nhà cung cấp, đồng thời tăng khả năng tìm kiếm nhà cung cấp thay thế phòng trường hợp rủi ro. Áp lực từ sản phẩm thay thế: Có nhiều sản phẩm thay thế cho cửa nhựa như là của gỗ hay cửa nhôm. Tuy nhiên nó có những tính ưu việt hơn hẳn cho nên đánh giá áp lực này không lớn. Nhưng khi cạnh tranh về giá thì cũng là vấn đề mà các doanh nghiệp trong ngành phải quan tâm để đưa sản phẩm tới đông đảo khách hàng hơn. Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn: Thị trường cửa nhựa Việt Nam còn khá rộng mở, đây là động cơ rất lớn để các doanh nghiệp khác ra nhập ngành. Họ có thể là bất kỳ ai: doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào sản xuất phân phối sản phẩm tại Việt Nam, các nhà cung cấp ra nhập dọc, các nhà sản xuất sản phẩm thay thể chuyển sang sản phẩm cùng loại... Rất khó việc xác định đối thủ tiểm ẩn nhưng doanh nghiệp vẫn cần phải có những theo dõi và có những phương án dự phòng cũng như đối phó khi có biến động về thị phần của ngành. Cùng với những phân tích yếu tố bên ngoài doanh nghiệp đây là những yếu tố ảnh hưởng không riêng gì doanh nghiệp cho nên doanh nghiệp còn cần phải phân tích những yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp. Để làm được điều đó công ty SMW cần xây dựng giá chuỗi giá trị của mình và từ đó phân tích nhận ra những gì là hợp lý và chưa hợp lý. Khi doanh nghiệp có những phân tích đầy đủ về những yếu tố trong và ngoài doanh nghiệp thì đã có thể đưa ra chiến lược kinh doanh của mình. Điều quan trọng trong tập hợp các nhận định phức tạp từ quá trình phân tích mà công ty có được sẽ đưa ra chiến lược như thế nào. Gợi ý với công ty sử dụng ma trận SWOT là cách thức đơn giản lại mang lại hiệu quả cao. Sơ đồ có thể mô phỏng như sau: Sơ đồ: Ma trận SWOT Cơ hội O₁ O₂ O3 ... Thách thức T₁ T₂ T3 ... Điểm mạnh S₁ S₂ S3 ... Chiến lược S/O Phát huy điểm mạnh nắm bắt cơ hội Chiến lược S/T Phát huy điểm mạnh vượt qua thách thức Điểm yếu W₁ W₂ W3 ... Chiến lược W/O Khắc chế điểm yếu để nắm bắt cơ hội Chiến lược W/T Khắc chế điểm yếu vượt qua thách thức Việc lựa chọn chiến lược phụ thuộc vào những nhận định của doanh nghiệp: từ những phân tích bên ngoài tìm ra cơ hội và nhận diện thách thức và phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp tìm ra điểm mạnh điểm yếu. Hơn cả là hoàn cảnh thực tế (thời điểm, hành đọng của đối thủ cạnh tranh...) của việc ra quyết định lựa chọn chiến lược sẽ quyết định tính hiệu quả của chiến lược. Thực tế áp dụng cụ thể với SMW, một công ty cụ thể thì việc tổ chức xây dựng chiến lược kinh doanh thì phải có được bộ phận chuyên trách (phòng KH) đủ mạnh. Đơn cử như để nhận ra đâu là điểm mạnh điểm yếu. Không ít công ty nhận diện điểm yếu của mình thành điểm mạnh dẫn đến sai lầm trong chiến lược. Để hạn chế điều đó thì đặt mình trong quan hệ so sánh tương đối với đổi thủ cạnh tranh là điều cần được làm thường xuyên. KH cần cụ thể hoá chiến lược của công ty Khi công ty đã lựa chọn xong chiến lược kinh doanh thì công việc tiếp theo là cụ thể hoá chiến lược. Đó chính là xây dựng hệ thống các KH theo tinh thần chiến lược. Giả định trường hợp công ty SMW theo đuổi chiến lược khác biệt hoá thì việc thiệt lập các KH chức năng cần thực hiện như sau: KH nhận đảm bảo đủ nhân lực thực hiện khác biệt hoá; KH tài chính xác định và phân bố tài chính phục vụ cho thực hiện chiến lược; KH nguyên cứu phát triển đảm bảo tính khác biệt của sản phẩm của công ty so với các đối thủ cạnh tranh; KH Marketinh gửi thông điệp khác biệt hoá hiệu quả tới khách hàng; KH sản xuất thực hiện sự khác biệt hoá về sản phẩm. KH có thể linh hoạt cao nhưng chiến lược có tính ổn định cao, cần tránh tình trạng bị“ kẹt „ giữa nhiều chiến lược, doanh nghiệp mất phương hướng trong cạnh tranh. Khi doanh nghiệp chọn một chiến lược cần toàn lực để theo đuổi nó còn khi chiến lược cần thay đổi doanh nghiệp phải chấp nhận thay đổi đồng bộ, tất nhiên một sự tốn kém là khó tránh khỏi. Như vậy cách tốt nhất là doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược một cách đúng đắn ngay từ đầu. Đổi mới phương pháp xây dựng KH Công ty SMW cần thay đổi từ xây dựng KH theo phương pháp truyền thống sang theo hình thức“cuốn chiếu „.Điều này công ty không thể làm ngay mà phải lập một lộ trình chuyển đổi. Các KH chức năng cũng cần có những thay đổi trong phương pháp để đảm bảo hai yếu tố là phản ánh thị trường và tác động hiệu quả vào thị trường. Hoàn thiện tổ chức thực hiện KH Triển khai phương án trong văn bản KH: xác định những bên hữu quan trong khâu triển khai thực hiện KH, bộ phận thực hiện chủ yếu. Thực hiện theo dõi quá trình thực hiện KH: Chủ thể theo dõi là ban lãnh đạo, phòng KH và cả phòng ban chức năng đều có nhiệm vụ này. Phương cách theo dõi là bảng chỉ tiêu theo dõi đánh giá mà công ty cần phải lập trong giai đoạn lập KH. Những yếu tố dẫn đến điều chỉnh KH: Thứ nhất, yếu tố từ môi trường cạnh tranh. Khi những dự báo hay những giả định về môi trường cạnh tranh có những biển đổi quá lớn là dấu hiệu của việc cần có điều chỉnh KH. Thứ hai, phân tích nguyên nhân, tác động dẫn đến sai khác trong KH đặt ra. Việc không phù hợp của KH so với thực tế thường do nhiều nguyên nhân và vấn đề là xác định được nguyên nhân chủ yếu. Thứ ba, xác định mức độ điều chỉnh phù hợp. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của công tác KH tại công ty SMW. Mức thay đổi của các chỉ tiêu tài chính của công ty khi áp dụng phương pháp KH mới. Mức tăng doanh thu. Doanh lợi tiêu thụ sản phẩm. Chỉ tiêu doanh lợi trong tài sản. Chỉ tiêu doanh lợi trên vốn chủ sở hữu. Các chỉ tiêu so sánh với năm thực hiện theo phương thức KH cũ. Các chỉ tiêu so sánh mang ý nghĩa tương đối vì hoạt động sản xuất kinh doanh còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác. Hiệu quả trong quản lý. Khi áp dụng phương thức quản lý mới sẽ hỗ trợ công tác quản lý của công ty. Cụ thể nhiệm vụ của các phòng ban rõ ràng hơn, tránh bị chồng chéo và công tác điều hành của ban lãnh đạo cũng dễ dàng hơn. Kết luận Có thể nói thực trạng công tác KH tại công ty SMW trực thuộc Tập đoàn Đông Á hiện nay còn nhiều vấn đề cần phải hoàn thiện. Đó là vấn đề tất yếu mà một công ty nào trong giai đoạn chuyển đổi cũng gặp phải. Việc xây dựng hệ thống KH hoàn chỉnh là điều kiện bắt buộc để doanh nghiệp phải làm đề hoạt động tốt trong môi trường cạnh tranh. Công việc đó cần phải được coi là ưu tiên trong giai đoạn hiện nay, nó không thể hoàn thành trong thời gian gắn nhưng cũng phải có một lộ trình xác định hợp lý. Tin rằng với những ưu thế sẵn có cùng với những tiềm năng phát triển trong ngành cửa nhựa uPVC ở Việt Nam cơ hội phát triển của SMW là rất lớn. SMW hoàn toàn có khả năng dẫn đầu thị trường trong ngành. Chuyên đề này nhằm mục đích đưa ra những nhận định sơ lược về thực trạng công tác KH tại SMW, đồng thời kiến nghị một số giải pháp giúp SMW có được hệ thống KH hợp lý hơn. Tuy nhiên do nhiều yếu tố mà dẫn đến nhiều nhận định cũng như giải pháp mang tính chủ quan. Danh mục tài liệu tham khảo Giáo trình Kế hoạch hoá phát triển _ PGS – TS Ngô Thắng Lợi (ĐH – KTQD) Giáo trình Kế hoạch kinh doanh _ Ths Bùi Đức Tuân (ĐH – KTQD) Lập Kế hoạch có tính chiến lược phát triển kinh tế đại phương _ Bộ KH&ĐT Phần phụ lục Kế hoạch điều độ sản xuất Kế hoạch vật tư MỤC LỤC