Đề tài Hoàn thiện Hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong hoạt động sản xuất và kinh doanh thép

H XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG ISO 9001:2000 TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOÀ PHÁT TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH THÉP. 1. Lý do phải áp dụng ISO vào doanh nghiệp. Đối với một nền kinh tế đang có độ mở lớn và ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế như Việt Nam. Đặc biệt khi chúng ta bước vào sân chơi với những luật chơi cực kỳ khắt khe trong khu vực và thế giới như AFTA, APEC, Hiệp định thương mại Việt - Mỹ, và đặc biệt là WTO đòi hỏi mỗi tổ chức, doanh nghiệp cũng như quốc gia cần phải có những chính sách phù hợp nhằm tạo dựng thương hiệu. Quản lý chất lượng là một biện pháp thiết thực nhằm thúc đẩy mạnh quá trình thương mại hoá toàn cầu, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, giữa các quốc gia với nhau. Vậy quản lý chất lượng là gì? Đối tượng nào quan tâm và chịu sự tác động nhiều nhất trong tiến trình toàn cầu hoá, hội nhập mạnh mẽ này - Tiến trình mà có người đã gọi là “thế giới phẳng” Tác phẩm “thế giới phẳng” của Thomas L.Friedman – Nhà báo nổi tiếng của tờ báo New York Times. . Theo ông Ngô Văn Nhơn, phó chủ nhiệm câu lạc bộ ISO: “Việc áp dụng các tiêu chuẩn ISO là điều kiện cần thiết và có lợi để doanh nghiệp có thể hạ giá thành sản phẩm, nâng cao vị thế cạnh tranh, cam kết định hướng phát triển bền vững, thậm chí là sự “sống còn” của doanh nghiệp” . Nhận thức về nền văn hoá chất lượng đã từng bước được hình thành và phát triển trong các tổ chức, người tiêu dùng, và cả xã hội. Sau hơn 12 năm áp dụng ISO 9000 và phổ biến kiến thức về ISO 9000, khoảng 2000 doanh nghiệp đã đạt được nhiều chứng chỉ khác nhau. Việc ý thức xây dựng và áp dụng ISO 9000 và hệ thống các tiêu chuẩn quản lý quốc tế khác đã quen dần trong nhận thức của các doanh nghiệp và dần lan sang các cơ quan quản lý nhà nước. Mặc dù, hiểu là như vậy. Song, việc áp dụng và thực hiện quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp lại gặp rất nhiều khó khăn. Có thể do doanh nghiệp chưa hiểu rõ hết bản chất, tầm quan trọng của hoạt động quản lý chất lượng, hoặc có biết tầm quan trọng như thế nào nhưng vì duy trì hoạt động này tốn kém nên chỉ làm qua qua, miễn là lấy điều đó để đánh bóng cho doanh nghiệp. Quản lý chất lượng là " hoạt động tương tác và phối hợp lẫn nhau nhằm định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng" Theo định nghĩa tiêu chuẩn ISO 9001:2005 . Hoạt động quản lý chất lượng bao gồm việc thiết lập chính sách và mục tiêu chất lượng; hoạch định chất lượng; kiểm soát chất lượng; đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng. Với bản thân mình, để đối phó với những khó khăn trong tương lai Hoà Phát đã có những kế hoạch chiến lược rất thực tế và có tính đột phá trong tương lai. Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát trong thời gian tới là cung cấp các sản phẩm đa dạng về chủng loại và đặc biệt là đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao và khó tính của khách hàng.Quản lý chất lượng dựa trên tinh thần hợp tác hướng tới khách hàng, Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát cam kết liên tục thoả mãn nhu cầu hiện tại cũng như nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng. Để làm được những điều này thì đòi hỏi Công ty phải có một cơ câú công ty thật là hợp lý, cân đối, hài hoà và cần phải có một nguồn vốn lớn để có thể thực hiện được những bước đi đó. Tập đoàn Hoà Phát cũng đã sớm nhận thức điều đó và đã xây dựng và áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 từ năm 2003 với phạm vi áp dụng cho toàn bộ quá trình sản xuất và kinh doanh các loại phôi thép, thép cốt bê tông cán nóng. Điều này cho thấy quyết tâm rất lớn của lãnh đạo Tập Đoàn. 2. Quá trình xây dựng ISO 9001:2000 tại Tập đoàn Hệ thống chất lượng của Công ty được xây dựng và áp dụng từ tháng 4/2002 phù hợp với các yêu cầu của TCVN-ISO 9002:1996 và bắt đầu từ 10/2003 đã tiến hành chuyển đổi sang phiên bản ISO 9001:2000. Cấu trúc hệ thống chất lượng của Công ty được thể hiện dưới dạng văn bản bao gồm bộ tư liệu hạ tầng. Tầng 1 Sổ tay chất lượng Sæ ta Tầng 2 KHCL.Quy trình Tầng 3 T Hướng dẫn Tầng 4 TÇng 4 BM, HSCL Tài liệu có nguồn gốc bên ngoài * Sổ tay chất lượng: Đây là tài liệu công bố chính sách chất lượng và mô tả HTCL của Công ty. * Kế hoạch chất lượng chuẩn: Cung cấp quy trình sản xuất và chu trình công nghệ tại các Nhà máy của Công ty. * Quy trình: là một phần của HTCL, chỉ ra các bước công việc và nội dung cần phải làm, ai làm, làm như thế nào, và khi nào đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. * Hướng dẫn: Là một phần tài liệu của HTCL, chỉ ra cách thức tiến hành một công việc cụ thể nào đó. * Biểu mẫu: Là một phần tài liệu của HTCL, là những biểu mẫu thống nhất sử dụng nhằm thống nhất cách ghi chép, cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết và tiết kiệm thời gian. * Hồ sơ tài liệu: Tài liệu cung cấp những bằng chứng khách quan nhất về các hoạt động hay kết quả đã thực hiện. 3. Quy trình áp dụng ISO 9001: 2000 tại Tập đoàn Hoà Phát Hiện nay, Tập đoàn Hoà Phát đã áp dụng Hệ thống chất lượng theo ISO 9001:2000 từ QT.01 đến QT.15 trong toàn bộ quá trình sản xuất và kinh doanh các loại phôi thép cùng thép cốt bê tông cán nóng. Bảng tên và số hiệu các quy trình STT Tên Quy trình Số hiệu 1 Sổ tay chất lượng STCL 2 Quy trình kiểm soát tài liệu, dữ liệu QT.01 3 Quy trình kiểm soát hồ sơ chất lượng QT.02 4 Quy trình xem xét của lãnh đạo QT.03 5 Quy trình quản lý nguồn nhân lực QT.04 6 Quy trình lập kế hoạch tổ chức sản xuất QT.05 7 Quy trình xem xét đáp ứng yêu cầu khách hang QT.06 8 Quy trình mua sắm QT.07 9 Quy trình theo dõi đo lường sản phẩm QT.08 10 Quy trình quản lý thiết bị QT.09 11 Quy trình tiếp nhận, lưu kho, bảo quản, giao hàng QT.10 12 Quy trình kiểm soát sản phẩm không phù hợp QT.11 13 Quy trình đánh giá nội bộ QT.12 14 Quy trình phân tích dữ liệu QT.13 15 Quy trình khắc phục, phòng ngừa, cải tiến QT.14 16 Kế hoạch chất lượng chuẩn QT.15 Nguồn: Sổ tay chất lượng Công ty Cổ Phần Tập đoàn Hoà Phát Quá trình áp dụng ISO 9001:2000 vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập Đoàn cũng có một số điểm cải tiến cho phù hợp với nguồn lực của Công ty. Xong, nhìn chung quá trình này được tiến hành theo một số bước sau: Bước 1: Tìm hiểu tiêu chuẩn và xây dựng phạm vi áp dụng. Lãnh đạo doanh nghiệp định hướng cho các hoạt động của HTCL, xác định mục tiêu và phạm vi áp dụng để hỗ trợ cho các hoạt động quản lý của mình. Bước 2: Lập ban chỉ đạo thực hiện dự án ISO 9001:2000 bao gồm đại diện lãnh đạo và đại diện các bộ phận nằm trong phạm vi áp dụng ISO. Tại Hoà Phát ở mỗi nhà máy điều có đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR) có thẩm quyền phê duyệt đối với các loại tài liệu của HTQLCL của Công ty. Bước 3: Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp và so sánh với tiêu chuẩn. Tập Đoàn Hoà Phát cũng đã lập bảng liệt kê, đối chiếu HTCL đối với các điều khoản của Bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Bước 4: Thiết kế và lập văn bản hệ thống chất lượng theo ISO 9000. Công ty đã từng bước xây dựng và hoàn chỉnh tài liệu theo yêu cầu của tiêu chuẩn như: Sổ tay chất lượng(Ban hành lần 4); các thủ tục, quy trình; các hướng dẫn công việc (các biểu mẫu, báo cáo mô tả nhiệm vụ và cách thức thực hiện) Bước 5: Doanh nghiệp áp dụng hệ thống chất lượng theo ISO vào quá trình hoạt động. Kết hợp với việc tuyên truyền, phổ biến kiến thức cho mọi người hiểu rõ về ISO 9001:2000. Hàng năm, Đại diện lãnh đạo về chất lượng thường tổ chức các chương trình phổ biến về ISO cho mọi người. Bước 6: Đánh giá nội bộ (QT.12) và chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận. Bước 7: Tiến hành đánh giá chứng nhận. Công ty lựa chọn tổ chức đánh giá chứng nhận hệ thống chất lượng của doanh nghiệp. Bước 8: Duy trì hệ thống chất lượng sau khi chứng nhận. Tiếp tục khắc phục vấn đề còn tồn tại và liên tục duy trì cải tiến không ngừng theo các yêu cầu tiêu chuẩn. Quá trình xây dựng và áp dụng ISO 9001:2000 của Tập đoàn trong phạm vi hoạt động sản xuất, kinh doanh đã được bắt đầu từ năm 2002 và đến 10/2003 bắt đầu áp dụng chính thức. III. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOÀ PHÁT TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH THÉP THỜI GIAN QUA. 1. Quản lý chất lượng tại Tập đoàn Hoà Phát Công ty áp dụng HTQLCL ISO 9001:2000 xuất phát từ quan điểm nhận thức đúng đắn của các cấp lãnh đạo Công ty. Ban lãnh đạo đã thấy được sự cần thiết, quan trọng của “chất lượng” trong cạnh tranh cũng như trong quá trình hội nhập của nền kinh tế. Chính vì vậy, HTQLCL được xây dựng và áp dụng nhằm đạt được mục đích: - Nâng cao sự thảo mãn của khách hàng thông qua việc áp dụng có hiệu quả HTQLCL ISO 9001:2000, bao gồm cả quá trình cải tiến liên tục và đảm bảo sự phù hợp với các yêu cầu của khách hàng và yêu cầu của pháp luật. - Chứng tỏ khả năng cung cấp hàng hoá, sản phẩm một cách liên tục và ổn định, với chất lượng sản phẩm cao. Chính sách chất lượng của Tập đoàn Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát – Nhà máy sản xuất phôi thép và thép cốt bê tông cán nóng hàng đầu tại Việt Nam cam kết: - Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ hoàn hảo nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. - Liên tục cải tiến các quá trình và ứng dụng các công nghệ mới - Xác lập một môi trường làm việc tiên tiến, hiện đại và không ngừng nâng cao trình độ tay nghề cho cán bộ, công nhân viên trong Công ty. - Liên tục duy trì và cải tiến HTQLCL theo TC ISO 9001:2000 HTQLCL áp dụng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát được cải tiến và thực hiện theo quy trình: TT Các yếu tổ của HTĐBCL áp dụng tại Công ty Chương mục tương đương của ISO 9001:2000 1 Kiểm soát tài liệu, dữ liệu 4.2.3 2 Kiểm soát hồ sơ chất lượng 4.2.4 3 Trách nhiệm lãnh đạo 5 Kế hoạch chất lượng chuẩn 5.5.4 Liên lạc nội bộ 5.5.3 Xem xét của lãnh đạo 5.6 4 Quản lý nguồn nhân lực 6.2 5 Quản lý thiết bị 6.3 6 Môi trường làm việc 6.4 7 Lập kế hoạch tổ chức sản xuất 7.1 8 Xem xét đáp ứng yêu cầu khách hang 7.2 9 Mua sắm 7.4 10 Kiểm soát các quá trình sản xuất 7.5.1 và 7.5.2 11 Nhận diện và truy tìm nguồn gốc sản phẩm 7.5.3 12 Tiếp nhận, lưu kho, bảo quản giao hang 7.5.5 13 Kiểm soát dụng cụ đo lường và kiểm tra 7.6 14 Thoả mãn khách hang 8.2.1 15 Đánh giá chất lượng nội bộ 8.2.2 16 Theo dõi đánh giá các quá trình 8.2.3 17 Đo lường sản phẩm 8.2.4 18 Kiểm soát sản phẩm không phù hợp 8.3 19 Phân tích dữ liệu 8.4 20 Khắc phục phòng ngừa và cải tiến 8.5 Nguồn: Sổ tay chất lượng Công ty Cổ Phần Tập đoàn Hoà Phát Bất kỳ một đường lối chính sách nào, nếu được tổ chức thực hiện dựa trên sự ủng hộ cao nhất của các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp thì sẽ luôn thành công và phát triển. Quá trình xây dựng, áp dụng ISO 9001:2000 trong Tập đoàn Hoà Phát cũng vậy. Điều này thể hiện bởi Trách nhiệm lãnh đạo (5) Cam kết lãnh đạo (5.1): Để đảm bảo việc áp dụng, duy trì và cải tiến liên tục HTQLCL thông qua: - Phổ biến tới toàn bộ CBCNV các vấn để liên quan theo quy định tại HTQLCL của Công ty. - Thiết lập chính sách chất lượng - Thiết lập mục tiêu chất lượng - Thực hiện việc xem xét của lãnh đạo theo định kỳ - Đảm bảo nguồn lực cho hoạt động của HTQLCL Hướng tới khách hàng(5.2): - BGĐ Công ty cam kết việc cung cấp các sản phẩm đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn và theo yêu cầu của khách hàng ra thị trường. - BGĐ Công ty cam kết sử dụng triệt để mọi ý kiến phản hồi và các khiếu nại của khách hàng. Thường xuyên tìm hiểu nhu cầu, mong muốn của khách hàng để cải thiện HTQLCL nhằm đáp ứng cao nhất các yêu cầu, nguyện vọng của khách hàng. Đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR)(5.5.2): - GĐCT bổ nhiệm GĐNM làm đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR). - Đại diện lãnh đạo về chất lượng có trách nhiệm đảm bảo xây dựng và áp dụng hệ thống chất lượng phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Quản lý, giám sát việc duy trì và cải tiến liên tục HTCL. - Trách nhiệm và quyền hạn của Đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR) được mô tả trong văn bản mô tả công việc. Xem xét của lãnh đạo (5.6): - BGĐ Công ty phải xem xét sự hoạt động của toàn bộ hệ thống quản lý chất lượng định kỳ ít nhất mỗi năm 2 lần, khi cần thiết có thể tổ chức đột xuất. - Cuộc họp xem xét của lãnh đạo bao gồm các vấn đề: + Kết quản đánh giá nội bộ gần nhất. + Các phản hồi của khách hàng và các bên có liên quan (bao gồm cả mức độ thoả mãn cùng các khiếu nại của khách hàng). + Hoạt động của các quá trình và sự phù hợp của sản phẩm. + Kết quả các hành động khắc phục, phòng ngừa. + Kết quả thực hiện các quyết định của cuộc họp xem xét lãnh đạo lần trước. + Các thay đổi có khả năng ảnh hưởng đến HTQLCL. + Các đề xuất cải tiến. + Các báo cáo thống kê cho việc phân tích dữ liệu và các biện pháp khắc phục, phòng ngừa. Việc xem xét của lãnh đạo tuân theo QT.03 Trách nhiệm Trình tự tiến hành Tài liệu, Biểu mẫu QMR, BTGĐ Thông báo thời gian địa điểm, nội dung cuộc họp 5.2.1/BM.03.01 TBP. QMR Chuẩn bị báo cáo cho cuộc họp 5.3.2/BM.03.02 BTGĐ/QMR Thư ký ISO Tiến hành cuộc họp, ghi biên bản cuộc họp 5.2.3/BM.03.03 BTGĐ Kết thúc cuộc họp 5.2.4/BM03.03 QMR Lưu hồ sơ 5.2.5/BM.03.01; BM.03.02; BM.03.03;BM.03.04 Tập đoàn đã ban hành các quy trình, quy chế hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 áp dụng tại hai nhà máy, trong đó nêu rõ các mục tiêu chất lượng và các quy trình, quy chế quản lý chất lượng. Quy trình quản lý chất lượng tại hai nhà máy: nhà máy phôi và nhà máy cán thép về cơ bản là tương đối giống nhau.Song, trong các biểu mẫu , hướng dẫn thực hiện tại hai nhà máy là khác nhau. Các quy trình thực hiện tại hai nhà máy: QT.01. Kiểm soát tài liệu, dữ liệu QT.02. Kiểm soát hồ sơ chất lượng QT.03. Xem xét của lãnh đạo QT.04.Quản lý nguồn nhân lực QT.05. Lập kế hoạch tổ chức sản xuất QT.06. Xét và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng QT.07. Mua hàng QT.08. Theo dõi đo lường sản phẩm QT.09. Quản lý thiết bị QT.10. Tiếp nhận lưu kho, bảo quản hàng hoá QT.11. Kiểm soát sản phẩm không phù hợp QT.12. Đánh giá chất lượng nội bộ QT.13. Phân tích dữ liệu QT.14. Khắc phục phòng ngừa cải tiến Tại mỗi quy trình đều có các lưu đồ chỉ dẫn các bước thực hiện, áp dụng nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Có thể lấy ví dụ về quy trình đánh giá chất lượng nội bộ của Tập đoàn Hoà Phát tại Nhà máy Phôi Thép. Trách nhiệm Sơ đồ Tài liệu/Biểu mẫu QMR Chương trình Phê duyệt Lập báo cáo đánh giá Họp kết thúc Tiến hành đánh giá Thông báo Tổ chức họp khai mạc Lập bảng tổng hợp kết quả đánh giá Lưu hồ sơ 5.2.1/BM.12.01 BTGĐ 5.2.2 Thư ký ISO 5.2.3/BM.12.02 Thư ký ISO 5.2.4 Nhóm CGĐG 5.2.5/BM.12.03 Nhóm CGĐG 5.2.6 Thư ký ISO 5.2.6/BM.12.03 Thư ký ISO 5.2.7/BM.12.04 Thư ký ISO 5.2.8 Diễn giải lưu đồ: - QMR: lập kế hoạch đánh giá chất lượng theo BM.12.01 sau đó trình bày Tổng Giám Đốc phê duyệt. Khi lập kế hoạch đánh giá cần phải chú ý đến các yếu tố như chương trình công việc hiện tại và các hợp đồng đang có, giai đoạn của công việc hiện thời và ngày hoàn thành công việc, yêu cầu trong hợp đồng quy định việc đánh giá - Căn cứ tình hình sản xuất và kết quả của lần đánh giá nội bộ trước. TGĐ Công ty cho tiến hành đánh giá nội bộ toàn bộ hệ thống hoặc một phần hệ thống Công ty. Việc đánh giá này nhằm xem xét việc thực hiện, áp dụng HTCL trong hoạt động sản xuất như thế nào, lợi ích đem lại tăng bao nhiêu Căn cứ trên kết hoạch đánh giá chất lượng nội bộ, Thư ký ISO có trách nhiệm gửi thông báo theo BM.12.02 tới từng bộ phận tham gia vào quá trình đánh giá. - Thư ký ISO cũng có trách nhiệm tổ chức họp khai mạc trước mỗi kỳ đánh giá để giới thiệu thành viên đánh giá với các bên được đánh giá, xác nhận với các bên liên quan về chương trình đánh giá, giải thích các công việc mà Đoàn đánh giá phải làm cũng như đưa ra các yêu cầu đối với các bên được đánh giá như nơi làm việc, người giúp trong quá trình đánh giá - Quá trình đánh giá được thực hiện thông qua các Chuyên gia đánh giá. Các chuyên gia có trách nhiệm ghi chép nội dung đánh giá vào phiếu ghi chép và chuyển cho trưởng nhóm đánh giá. Tại mục ghi chú của phiếu ghi chép, chuyên gia đánh giá phải ghi rõ kết luận: KPH (điểm không phù hợp) hoặc NX-KN ( nhận xét và khuyến nghị). - Ngay sau khi kết thúc việc đánh giá, các nhóm đánh giá phải họp lại để thống nhất kết quả đánh giá. Kết quả đánh giá được thông báo cho đơn vị được đánh giá sau khi thời gian đánh giá tại đơn vị kết thúc. - BTGĐ, QMR và các TBP cùng với những thành viên trong nhóm chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ sẽ tham gia cuộc họp xem xét của lãnh đạo sau mỗi kỳ đánh giá nhằm hệ thống lại toàn bộ kết quả đánh giá, phân tích điểm mạnh/ điểm yếu của hệ thống chất lượng để làm cơ sơ cho việc khắc phục, phòng ngừa, cải tiến và đưa định hướng cho lần đánh giá kế tiếp. - Từ kết quả của cuộc đánh giá, các TBP có trách nhiệm ghi hành động khắc phục vào BM.12.03 rồi gửi cho Thư ký ISO và cho triển khai thực hiện theo hành động khắc phục đã ghi. - Cuối cùng của quá trình này là việc lưu hồ sơ đánh giá. Quá trình lưu hồ sơ được thực hiện dựa theo các BM bao gồm: BM.12.01: Kế hoạch đánh giá chất lượng nội bộ BM.12.02: Thông báo đánh giá chất lượng nội bộ BM.12.03: Báo cáo kết quả đánh giá chất lượng nội bộ BM.12.04: Bảng tổng hợp đánh giá chất lượng nội bộ Tập đoàn hiểu rằng chất lượng là sự sống còn của hệ thống, không có điểm dừng, do vậy, quản lý chất lượng rất được chú trọng. Tập đoàn không ngừng đổi mới và hoàn thiện cơ cấu tổ chức; đảm bảo hệ thống thông tin suốt trong toàn bộ hệ thống; không ngừng nâng cao trình độ, năng lực, uy tín của người lãnh đạo cũng như của các cán bộ kỹ thuật trong Tập Đoàn. Luôn có sự phối hợp chặt chẽ, linh hoạt trong hoạt động giữa các phân hệ, quy trình trong quá trình xây dựng HTQLCL tại Tập đoàn. Đặc biệt, sự phối hợp giữa hai nhà máy của Tập đoàn. Tăng cường hợp tác với các chuyên gia trong nước và nước ngoài, hướng tới khách hàng và đảm bảo thực hiện chính sách chất lượng mà Tập đoàn đã đề ra. 2. Những thành tựu đạt được trong việc áp dụng HTQLCL theo ISO 9001:2000 của Tập đoàn Hoà Phát vào hoạt động sản xuất và kinh doanh thép. Việc áp dụng và xây dựng HTQLCL đã đem lại cho Tập đoàn rất nhiều lợi ích và ngày càng khẳng định vị thế, thương hiệu của Tập đoàn. Điều này được thể hiện: Giúp hoàn thiện hệ thống quản lý của Công ty: Việc áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 giúp ổn định cơ cấu tổ chức, trách nhiệm và quyền hạn được phân định khá rõ rang trogn nội bộ công ty, mọi quá trình sản xuất va cung ứng sản phẩm, dịch vụ đã được chuẩn hoá, mối quan hệ giữa các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ cũng được xác định rõ rang trên cơ sở thực hiện nguyên tắc tiếp cận theo quá trình và quan điểm hệ thống. Nhờ vậy, Tập đoàn có thể tiến hành các hoạt động quan rlý dễ dàng hơn, phần lớn nguyên nhân sai lỗi đều được phát hiện và khắc phục kịp thời. Tạo ra sản phẩm có chất lượng cao: Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đang áp dụng tại Tập đoàn đã giúp giảm thiểu chi phí sản xuất, chi phí bảo hành và sửa chữa máy móc, hoạt động kinh doanh có hệ thống hơnHệ thống đòi hỏi những tiêu chuẩn bắt buộc chặt chẽ trong quá trình áp dụng, do đó những sản phẩm của Tập đoàn có chất lượng cao, đáp ứng được nhu cầu khách hàng. Điều này thể hiện ở các con số sau: Đơn vị: VNĐ STT Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 1 Tổng Tài sản 701.304.129.835 709.305.526.505 2 Doanh thu thuần 909.007.956.804 1.318.882.867.875 3 lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 15.276.545.346 70.995.724.863 4 Lợi nhuận khác 18.008.838.132 69.218.636 5 Lợi nhuận trước thuế 2.728.292.786 71.064.943.499 6 Lợi nhuận sau thuế 2.728.292.786 68.488.207.757 Nguồn: Báo cáo tài chính kiểm toán năm 2005,2006 của Công ty Cổ phần Thép Hoà Phát. Đến tháng 6 năm 2007 doanh thu thuần là 2.386.912.530.614 VNĐ, lợi nhuận sau thuế 253.726.398.691 VNĐ. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh quý 4/2007, doanh thu thuần của Công ty Cổ phần Tập đoàn Hòa Phát (HPG) đạt 1.821,632 tỷ đồng, doanh thu tài chính đạt 12,958 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 240,94 tỷ đồng. Tăng năng suất và xác định chi phí hợp lý: Hệ thống ISO 9001:2000 đã cung cấp các phương tiện giúp cho mọi người thực hiện công việc đúng ngay từ đầu và trong suốt quá trình đều có sự kiểm soát chặt chẽ. Chính vì vậy, nhanh chóng kịp thời phát hiện và phòng ngừa sai sót quá lớn có thể xảy ra trong quá trình hoạt động sản xuất và kinh doanh. Điều này góp phần không nhỏ vào việc giảm thiểu chi phí. Đồng thời, năng suất lao động cũng tăng cao. Thể hiện ở con số: - Tổng kết 11 tháng đầu năm 2007, Tập đoàn Hòa Phát đã đạt doanh thu 4.930 tỷ đồng, tăng trưởng hơn 50% so với cùng kỳ năm 2006. Lợi nhuận sau thuế 11 tháng đầu năm đạt 565 tỷ đồng. Như vậy, so với kế hoạch đặt ra đầu năm là 4.300 tỷ đồng doanh thu và 330 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, Hòa Phát đã hoàn thành vượt mức 15% doanh thu và vượt hơn 70% kế hoạch lợi nhuận cả năm. - Chỉ 2 tháng đầu năm 2008, Hoà Phát đã đạt 269 tỉ đồng lợi nhuận sau thuế, bằng 36% kế hoạch cả năm. Ngoài ra, con số trong các khoản trích, nộp theo Luật định cũng thể hiện phần nào hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Sự đồng tâm nhất trí của mọi người: Chính sự sáng suốt, nhanh nhạy của Ban lãnh đạo giúp Tập đoàn ngày càng phát triển, thể hiện ở các hợp đồng ký kết với giá trị ngày càng lớn. STT Đơn vị ký kết HĐ Giá trị HĐ(VNĐ) Năm 1 Công ty CP Kết cấu thép cơ khí 8.710.011.000 2007 2 Công ty Cơ khí xây dựng và lắp máy điện nước ( COMAEL) 7.124.911.200 2007 3 Nhà máy kết cấu thép Đông Anh – CN Công ty CP kết cấu thép xây dựng 11.838.194.055 2007 4 Công ty TNHH Nhật Trường Vinh 11.753.000.000 2007 Mọi người tin tưởng vào lãnh đạo, họ năng động hơn, làm việc bài bản hơn, có trách nhiệm hơn, mạnh dạn đưa ra nhiều ý kiến, quan điểm, phương thức làm việc giúp hoạt động của doanh nghiệp ngày càng hiệu quả hơn thông qua việc cải tiến chất lượng sản phẩm. Tăng tính cạnh tranh: Tiêu chuẩn quốc tế ngày càng chứng tỏ nó là một tiêu chuẩn đặc biệt quan trọng trong nền kinh tế thị trường. Áp dụng hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, Tập đoàn đã có những lợi thế cạnh tranh nhất định bởi thông qua chứng nhận hệ thống chất lượng phù hợp với ISO 9001:2000 Tập đoàn có thể đảm bảo với khách hang về chất lượng các sản phẩm, dịch vụ mà Tập đoàn cung cấp. Nâng cao vị thế và uy tín của Tập đoàn: Điều này có thể thấy được qua các chỉ tiêu kinh tế kế hoạch của Tập đoàn Theo Bản cáo bạch Công ty cổ phần Tập đoàn Hoà Phát (27/10/2007) : Đến năm 2008 Vốn điều lệ là 1.980 tỷ đồng (tăng 50% so với năm 2007), doanh thu 5.500 tỷ đồng (tăng 19.6% so với năm 2007), lợi nhuận sau thuế 520 tỷ đồng (tăng 21,83% so với năm 2007). Tuy nhiên đến hết năm 2007, Hoà Phát đã đạt doanh thu 5.640 tỷ đồng tăng 34% so với kế hoạch, lợi nhuận sau thuế là 654 tỷ đồng. Những con số này cho thấy, vị thế và uy tín của Tập đoàn là rất cao và ngày càng in sâu trong tâm trí người tiêu dùng. Đây là nhân tố chính giúp Hoà Phát có những bước phát triển vượt bậc như vậy. 3. Những mặt còn tồn tại trong hoạt động quản lý chất lượng tại Tập đoàn Hoà Phát Đạt được thành tựu là như vậy, nhưng cũng tồn tại không ít những mặt hạn chế trong hoạt động quản lý chất lượng tại Tập Đoàn. * Sự nhận thức của một bộ phận lãnh đạo về ISO vẫn còn hạn chế. Điều này, đôi khi gây khó khăn cho việc áp dụng, xây dựng và áp dụng hệ thống ISO 9001:2000 một cách có hiệu quả cao nhất. * Còn tồn tại về hệ thống tài liệu không phù hợp dẫn đến việc thường xuyên phải thay đổi và xây dựng lại gây ra việc khó khăn trong việc phổ biến sâu rộng tới hoạt động tác nghiệp. * Quan niệm cho rằng việc áp dụng ISO 9001:2000 ở các doanh nghiệp nói chung, Tập đoàn nói riêng chỉ là một cái “nhãn hiệu” để đánh bóng tên tuổi doanh nghiệp vẫn còn nằm trong tâm trí không ít cán bộ công nhân viên. * Hoạt động đánh giá nội bộ được tiến hành 2 lần trong năm là quá ít đối với việc áp dụng HTQLCL trong một Tập Đoàn. Việc đánh giá chỉ đưa ra các vấn đề cần khắc phục và đưa ra giải pháp khắc phục mà không tìm hiểu tại sao lại có những vấn đề đó? Sao lại không so sánh với những nguồn lực thực hiện? * Hoạt động hiệu quản của HTCL đôi khi không dựa vào các chỉ tiêu định lượng mà dựa vào các chỉ tiêu định tính. * Các hoạt động duy trì và cải tiến liên tục HTCL chưa được quan tâm thích đáng, thể hiện ở việc nguồn nhân lực có chất lượng để phổ biến và hướng dẫn thực hiện vẫn còn rất hạn chế. * Thiếu sự tham gia của tất cả mọi người, một phần có thể do họ chưa nhận thức sâu về HTQLCL, một phần có thể do các cấp lãnh đạo không có những khích lệ thích đáng khi họ thực hiện công việc tốt. IV. ĐÁNH GIÁ CHUNG QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG ISO 9001:2000 TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOÀ PHÁT 1. Nhận xét chung về tình hình quản lý chất lượng tại Tập đoàn trước và sau áp dụng ISO 9001:2000. 1.1. Điểm mạnh - Sau hơn 15 năm xây dựng và phát triển, Tập đoàn đã tạo dựng cho mình được một hình ảnh in sâu trong tâm trí người tiêu dùng dưới cái tên mang thương hiệu Hoà Phát. - Sản xuất kinh doanh của Tập đoàn được duy trì và phát triển tốt, năm sau cao hơn năm trước. Đồng thời lợi nhuận sau thuế luôn ở mức tăng trưởng 30% trở lên. - Tạo được một lực lượng nhân viên hùng hậu và chuyên nghiệp, đặc biệt là đội ngũ chuyên viên về ISO tuy còn ít song rất năng động và luôn hoàn thành nhiệm vụ được giao. - Sau khi áp dụng và xây dựng HTQLCL vào hoạt động sản xuất và kinh doanh, lãnh đạo Tập đoàn luôn quan tâm, chỉ đạo, đôn đốc và cam kết thực hiện, cải tiến liên tục HTCL . - Tập đoàn đã và đang áp dụng HTCL vào các bộ phận khác của công ty, vào các công ty con nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, điều này đặc biệt quan trọng khi mà nền kinh tế nước nhà đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới. - Có thể nói, chính mục tiêu chất lượng đề ra, yêu cầu xu thế hội nhập mà Tập đoàn đã quyết định niêm yết cổ phần của Công ty trên thị trường chứng khoán. Bởi đây là kên huy động vốn nhanh nhất và hiệu quả giúp Tập đoàn có thể mở rộng và cải thiện hoạt động sản xuất tốt hơn. 1.2. Điểm yếu - Hệ thống thu thập thông tin còn chưa mạnh, thông tin chưa được cung cấp đầy đủ, kịp thời và chính xác ngay cả trong công ty và môi trường bên ngoài. - Một bộ phận đội ngũ nhân viên vẫn còn thiếu tinh thần trách nhiệm trong công việc, thiếu sáng tạo và tìm tòi trong công việc. - Những công ty con chưa áp dụng hệ thống chất lượng, do đó vẫn chưa tạo được niềm tin cho khách hàng. Điều này một phần gây ảnh hưởng đến tốc độ phát triển kinh tế chung của Tập đoàn. - Cán bộ Tập đoàn đôi khi có thái độ không phù hợp với các cán bộ của công ty con trong quá trình hợp tác làm việc, đôi lúc vấn đề hành chính được đưa ra làm ràng buộc. - Nhiều dự án rất khả thi và có thể đem lại cho Tập đoàn nhiều lợi nhuận. Song, do năng lực, nguồn vốn, khoa học kỹ thuật đã hạn chế khả năng hoàn thành dự án của Tập đoàn. - Một vấn đề nữa mà Tập đoàn cần chú trọng, đó là đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ ngoại ngữ cao. Tập đoàn hiện rất thiếu nguồn nhân lực thông thạo một số ngoại ngữ. Điều này gây khó khăn trong quá trình làm việc, đàm phán với đối tác kinh doanh nước ngoài. 1.3. Cơ hội - Cơ hội tham gia các khoá đào tạo của các Tổ chức, cơ quan nước ngoài về nội dung tiêu chuẩn ISO 9001:2000, quá trình áp dụng sao cho phù hợp với doanh nghiệp nhất. - Tham gia sân chơi thế giới - một sân chơi rất lớn. Điều này đồng nghĩa với những khó khăn là những thuận lợi. Doanh nghiệp có thể tìm kiếm được nhiều đối tác nước ngoài trong việc kinh doanh, đồng thời từ đó đẩy mạnh thương hiệu Tập đoàn trên trường cạnh tranh quốc tế. - Xu thế hội nhập và toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới giúp doanh nghiệp có cơ hội và khăc năng tiếp cận với khoa học công nghệ hiện đại, thực hiện hợp tác với nhiều chuyên gia, đối tác nhằm tạo điều kiện tiếp nhận và chuyển giao những công nghệ và kỹ thuật tiên tiến, thích hợp. 1.4. Nguy cơ, thách thức - Sự kiện Việt Nam gia nhập WTO vào cuối năm 2006 cho thấy Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới. Đồng nghĩa với điều này là những thách thức lớn đối với nền kinh tế nói chung, đối với doanh nghiệp trong nước nói riêng. Hoà Phát là một Tập đoàn tư nhân đa nghành vốn còn hạn chế do đó sẽ rất khó khăn trong việc cạnh tranh với các Tập đoàn đa quốc gia nước ngoài. - Cơ chế chính sách và hệ thống pháp luật nhà nước chưa đồng bộ, còn thiếu và yếu kém. Chưa mang tính định hướng mà thường phải chạy theo sau các hành vi kinh tế thị trường , do đó đôi lúc gây khó khăn cho doanh nghiệp, làm giảm khả năng cạnh tranh. - Tập đoàn đã niêm yết cổ phần của mình trên thị trường chứng khoán, đồng nghĩa với việc làm chủ doanh nghiệp sẽ bị phân tán. Nhiều tổ chức, cá nhân nước ngoài trở thành cổ đông của Tập đoàn. Đây có thể là tiền đề cho việc thâu tóm dần quyền kiểm soát. - Lĩnh vực mũi nhọn của Tập đoàn là sản xuất kinh doanh Thép – lĩnh vực mang lại nhiều lợi nhuận nhất cho Tập đoàn, chắc chắn sẽ bị cạnh tranh gay gắt. Do vậy, Tập đoàn cần nâng cao chất lượng, hạ giá thành, tăng dịch vụ thông qua việc áp dụng và cải tiến liên tục HTCL mà Tập đoàn đang áp dụng và xây dựng trong hai nhà máy phôi và cán thép. Cơ hội, khó khăn và thách thức là vấn đề tất yếu khách quan trong quá trình hoạt động và phát triển của bất cứ doanh nghiệp nào. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải biết tận dụng và khai thác điểm mạnh của mình, từng bước khắc phục điểm yếu trên cơ sơ tận dụng các cơ hội và có biện pháp phòng tránh hoặc khắc phục những khó khăn trong quá trình áp dụng HTQLCL theo ISO 9001:2000. Điều này hết sức quan trọng nếu như Tập đoàn muốn xây dựng một HTQLCL ISO 9001:2000 thành công và phát triển bền vững. 2. Nguyên nhân những khó khăn, tồn tại trong quá trình áp dụng ISO 9001:2000 tại Tập đoàn Hoà Phát. Thông qua việc đánh giá chung và phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Chúng ta có thể thấy được những khó khăn và tồn tại của Tập đoàn nói chung và trong quá trình xây dựng và áp dụng HTQLCL ISO 9001:2000 nói riêng. Vậy đâu là nguyên nhân? Đây là một câu hỏi rất quan trọng và cần thiết giúp Tập đoàn có thể hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng của mình. 2.1. Nguyên nhân chủ quan - Động lực thúc đẩy các doanh nghiệp áp dụng và xây dựng hệ thống ISO 9001:2000 là việc tiếp cận được với các đối tác nước ngoài. Điều này đồng nghĩa với nhận thức không có chứng chỉ ISO 9001:2000 thì không tiếp cận được với thị trường ngoài nước. Do đó, việc áp dụng ISO 9001:2000 vào doanh nghiệp nhiều người vẫn còn coi đó là một lá chắn giúp DN đánh bóng tên tuổi, chứ không coi đó là yếu tố thực sự rất cần thiết đối với doanh nghiệp trong xu thế hội nhập. - Mặc dù lãnh đạo đã có định hướng và ủng hộ việc áp dụng HTCL theo ISO 9001:2000 vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn. Song, lãnh đạo không giám sát chặt chẽ việc thực hiện, mà chỉ dựa trên các báo cáo sơ qua của cấp dưới. Điều này rất khó cho lãnh đạo đưa ra những quyết định hợp lý trong định hướng phát triển trong tương lai. - Tập đoàn chưa chú trọng mạnh vào việc gửi cán bộ sang nướcngoài đào tạo.Đội ngũ được cử đi đào tạo về quản lý chất lượng rất mỏng, đi liền với nó sẽ là quản lý lỏng lẻo việc áp dụng và thực hiện ISO 9001:2000. - Phổ biến kiến thức về quản lý chất lượng vẫn chưa được chú trọng nhiều. Các cuộc phổ biến thực hiện HTCL theo ISO 9001: 2000 thường chỉ tập trung trên một bộ phận nhỏ cán bộ quản lý. - Một nguyên nhân khác nữa là tư tưởng “vì lợi ích trước mắt mà không nghĩ đến lâu dài”. Điều này thể hiện ở việc chi phí cho công tác QLCL còn rất hạn chế. Doanh nghiệp đôi lúc lưỡng lự vì phải bỏ ra một khoản phí lớn cho công tác đào tào, xây dựng HTQL mà không nghĩ rằng đây là vấn đề thực sự cần thiết cho doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập. 2.2. Nguyên nhân khách quan - Hành lang pháp lý của Nhà nước chưa rõ ràng, chưa mang tính định hướng, đôi lúc ràng buộc doanh nghiệp. Điều này cực kỳ bất cập cho doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay. - Hội nhập kinh tế nhanh chóng khiến các doanh nghiệp trong nước nói chung, Tâp đoàn Hoà Phát nói riêng có phần bị động và chưa “kịp” có những kế hoạch thay đổi nhân sự, kỹ thuật cũng như chiến lược cạnh tranh, chiến lược kinh doanh và hệ thống quản lý. - Chuyên gia tư vấn trong nước về ISO 9001:2000 còn hạn chế, chưa có nhiều kinh nghiệm do đó việc tư vấn về xây dựng và áp dụng HTQLCL cho doanh nghiệp vẫn còn nhiều bất cập, còn các chuyên gia nước ngoài thì lại khó khăn do bất đồng ngôn ngữ và chi phí cao. CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY CỔ PHÂN TẬP ĐOÀN HOÀ PHÁT I. MỤC TIÊU, NHIỆM VỤ VÀ PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOÀ PHÁT TRONG NHỮNG NĂM TỚI. Trên cơ sở phân tích đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như bên trong Tập đoàn và sau khi hoàn thành đợt phát hành tăng vốn điều lệ từ 1.100 tỷ đồng lên 1.320 tỷ đồng, thu về 1.315 tỷ đồng thặng dư vốn, Tập đoàn đã có những kế hoạch và mục tiêu dài hạn cho tương lai. Cụ thể + Tốc độ tăng trưởng vốn điều lệ các năm tiếp theo phụ thuộc vào nhu cầu vốn đầu tư của các Dự án. + Cổ tức hàng năm tối thiểu là 20%( dự kiến trả bằng tiền mặt và một phần bằng cổ phiếu). + Tăng cường năng lực đội ngũ cán bộ quản lý của Tập đoàn, đặc biệt là trong lĩnh vực quản lý chất lượng theo hệ thống ISO 9001:2000 thông qua phương thức gửi đi nước ngoài đào tạo, đào tạo lại. + Công ty tích cực xúc tiến đầu tư ra nước ngoài ( Lào, Campuchia) và khẳng định thương hiệu Tập đoàn. Bảng chỉ tiêu kế hoạch của Tập đoàn Hoà Phát trong 2 năm tới: STT Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 % so với năm 2007 Năm 2009 % so với năm 2008 1 Vốn điều lệ 1.320 1.980 50% 2.400 21.2% 2 Doanh thu 4.600 5.500 19.6% 8.600 56.4% 3 Lợi nhuận sau thuế 420 520 23.8% 680 4 Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu 9.13% 9.45% 7.9% 5 Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/ Vốn điều lệ 31.82% 26.26% 28.3% 6 Tỷ lệ chia cổ tức 20% 20% 20% Tập đoàn phấn đấu duy trì mức tăng trưởgn doanh thu và lợi nhuận từ 20% - 25%/năm trong giai đoạn 5 năm tới. Mức cổ tức cam kết với cổ đông tối thiểu là 20%/năm. Với các dự án lớn trong và trung hạn, đến năm 2010, doanh thu của Tập đoàn dự kiến sẽ đạt 10.000 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 1.000 tỷ đồng. Đến năm 2012, Hoà Phát phấn đấu trở thành một trong những tập đoàn sản xuất công nghiệp tư nhân Việt Nam đạt doanh thu 1 tỷ USD. Để đạt được những mục tiêu trên, một khía cạnh rất quan trọng mà Tập đoàn đang chú trọng đó là vấn đề về chất lượng sản phẩm. Tập đoàn cam kết sẽ ngày càng áp dụng rộng rãi và xây dựng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ 1. Các giải pháp 1.1. Tăng cường sự tham gia và cam kết của lãnh đạo (yếu tố thực sự quan trọng) Đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Tập đoàn Hoà Phát nói riêng thì việc áp dụng và xây dựng HTCL cho doanh nghiệp là hết sức khó khăn (thiếu thông tin, năng lực quản lý, chi phí) Do vậy, để việc áp dụng HTCL đạt hiệu quả cao thì nên áp dụng từng phần, một số quá trình trọng yếu và quan trọng hơn là phải xuất phát từ lãnh đạo cộng với sự quyết tâm cao của tất cả các thành viên trong đơn vị khi áp dụng HTQLCL. Để sự cam kết và tham gia của lãnh đạo có hiệu quả thì yêu cầu đối với lãnh đạo là phải có sự hiểu biết sâu sắc về HTCL và đặc biệt là phải có những hành động cụ thể. Sự cam kết của lãnh đạo của lãnh đạo đối với việc thực hiện chính sách chất lượng và áp dụng HTQLCL là điều kiện tiên quyết cho sự thành công của Tập đoàn. Và khi đã cam kết thì phải có những hành động thể hiện nó như cung cấp các nguồn nhân lực, vật lực, tài lực và các nguồn lực cần thiết khác phục vụ cho quá trình xây dựng, duy trì và cải tiến hệ thống chất lượng. Điều này cho thấy được tầm quan trọng của lãnh đạo trong việc xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng có hiệu quả. Lãnh đạo các cấp cần tăng cường hoạt động kiểm tra giám sát việc thực hiện các quy trình chất lượng thông qua việc đánh giá và cải tiến liên tục, thu hút nhiều người tham gia, quan tâm đến đời sống người công nhân và điều kiện làm việc của họ. 1.2. Không ngừng nâng cao nhận thức của cán bộ công nhân viên trong Tập đoàn về HTQLCL ISO 9001:2000 Để HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 mà Tập đoàn đang xây dựng thực hiện một cách hiệu quả thì trước hết phải nêu bật lợi ích mà ISO mang lại. Chính điều này là động lực giúp cho cán bộ công nhân viên trong Tập đoàn nhận thức rõ về ISO, về giá trị của nó và đồng lòng xây dựng thực hiện hệ thống. Họ không quyết tâm tham gia vào quá trình xây dựng và duy trì HTQLCL là bởi họ chưa có quan niệm đúng đắn về hệ thống ISO. Do đó cần phải tổ chức các khoá đào tạo để trang bị và không ngừng nâng cao kiến thức về các tiêu chuẩn chất lượng, về lợi ích mà khách hàng; nhân viên và công ty nhận được khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Cung cấp kiến thức kỹ năng để có thể vận hành tốt hệ thống. 1.3. Cần vận dụng sáng tạo và linh hoạt trong việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 vào Tập đoàn. Các tiêu chuẩn đưa ra trong hệ thống ISO 9001:2000 không mang tính bắt buộc. Do đó Tập đoàn nên xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng cho phù hợp với mình. Thể hiện ở việc, trước tiên chỉ nên xây dựng từng phần, bộ phận trọng yếu. Không nên áp dụng hệ thống QLCL luôn vào tất cả các bộ phận. Điều này là không phù hợp cho một doanh nghiệp bắt đầu áp dụng ISO vào trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của mình. Hơn nữa, chi phí của quá trình này cũng không hề nhỏ. Các tiêu chuẩn ISO 9001:2000 chỉ cho các doanh nghiệp biết cần phải làm gì chức không chỉ dẫn các doanh nghiệp phải làm như thế nào. Điều này đồng nghĩa với việc, doanh nghiệp phải tìm tòi, nghiên cứu và vận dụng hết sức linh hoạt, sáng tạo trong việc xây dựng một HTQLCL có hiệu quả nhất đối với mình. Cần phải xây dựng HTCL phù hợp với điều kiện thực tế và điều kiện của doanh nghiệp. Đây là một điểm mà Tập đoàn cần phải chú ý hơn nữa trong việc áp dụng HTQLCL vào các bộ phận khác trong thời gian tới nhằm đạt được hiệu quả tối đa, tránh mất sự tin tưởng của khách hàng. 1.4. Nâng cao hiệu quả hoạt động của lực lượng trực tiếp tham gia quá trình quản lý chất lượng. Đây là lực lượng rất quan trọng trong việc thực hiện thành công hệ thống doanh nghiệp tại Tập đoàn. Bởi họ là những người trực tiếp tham gia vào công việc, vào quá trình hoạt động sản xuất và kinh doanh. Để lực lượng này phát huy được tinh thần và sự sáng tạo trong công việc, các cấp lãnh đạo cần phải có những chính sách hỗ trợ như về thời gian địa điểm, tài chính và những điều kiện cần thiết khác. Luôn mở các khoá đào tạo về chất lượng, quản lý chất lượng. Thường thì ở các doanh nghiệp, những người tham gia vào các quá trình quản lý và cải tiến chất lượng là đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR), các Phó giám đốc, Kế toán trưởng, trưởng đơn vị, bộ phận và các đánh giá viên nội bộ. Tuy nhiên, cần phải nhận thức rằng để HTQLCL đạt hiệu quả cao thì cần phải có sự tham gia của hầu hết các nguồn lực. Do đó, Tập đoàn cần phải chú trọng đến lực lượng tham gia trực tiếp vào các quá trình quản lý. Họ là những người trực tiếp thực hiện quá trình, họ hiểu hơn ai hết những điều gì đang xảy ra từ quá trình đó. Chính vì vậy, cần đào tạo và nâng cao cho họ kỹ năng quản lý. Khi đó, họ có thể chia sẻ những quan điểm hữu dụng của mình và đưa ra các đề xuất xác thực hơn. Bên cạnh đó, khi chính bản thân họ được khuyến khích tham gia vào việc quản lý, cải tiến họ sẽ cảm thấy mình có được sự chủ động, có trách nhiệm, sự nhiệt tình và lòng quyết tâm lớn hơn. 1.5. Liên tục kiểm tra quá trình thực hiện và áp dụng của các bộ phận để có thể khắc phục sai sót. Để tránh sai sót lớn có thể xảy ra trong quá trình áp dụng và thực hiện HTQLCL vào các bộ phận. Tập đoàn phải thường xuyên có các đợt kiểm tra định kỳ và kiểm tra đột xuất. Tránh việc các cấp trên chỉ có những hướng dẫn chung chung và yêu cầu cấp dưới thực hiện mà không có các biện pháp giám sát. Để có thể làm được điều này, Tập đoàn cần phải thành lập các nhóm kiểm tra, các nhóm chất lượng nhằm thường xuyên theo dõi. Đặc biệt, cần có chính sách khuyến khích kịp thời đối với các cán bộ, đơn vị, bộ phận đã phát hiện ra những sai xót và khắc phục nó. Đây sẽ là động lực thúc đẩy họ thực hiện tốt hơn nữa trách nhiệm của mình. Mọi cán bộ, công nhân viên khi thực hiện kế hoạch nếu phát hiện có sự không phù hợp trong các quy trình thì cần phải kịp thời báo cáo hoặc có những hành động ngăn chặn. 1.6. Xây dựng các chế tài thưởng, phạt nhằm khích lệ và động viên công nhân viên trong Tập đoàn. Bất kỳ một doanh nghiệp nào, nếu muốn công nhân viên phục vụ hết mình và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp của mình, họ đều phải có những sự đãi ngộ cần thiết và xứng đáng với năng lực của công nhân viên. Tuy nhiên, để làm được điều này không phải lãnh đạo doanh nghiệp nào, nhà quản lý nào cũng có thể thực hiện được. Trong những năm gần đây, do quá trình hội nhập nền kinh tế thế giới mạnh mẽ, điều này đã khiến các bất cứ một doanh nghiệp nào cũng “lo sợ” bị “chảy máu chất xám” của mình. Chính vì thế, đã có những doanh nghiệp có những khoản thưởng hậu hĩnh lên đến vài trăm triệu đối với một nhân viên, thậm chí có doanh nghiệp thưởng cho nhân viên của mình đến 1tỷ VNĐ. Bởi họ hiểu lợi ích mà anh ta mang lại cho Công ty còn lớn hơn rất nhiều số tiền đó. Qua đó, chúng ta có thể thấy rằng lợi ích có tác động lớn như thế nào đối với tâm lý. Tuy nhiên, có chế tài thưởng hậu hĩnh thì cũng phải có chế tài phạt. Điều này là cần thiết, một phần nhằm ràng buộc trách nhiệm của họ, mặt khác buộc họ phải nỗ lực hết sức mình trong quá trình thực hiện. Nếu so với các doanh nghiệp khác, mặc dù Tập đoàn Hoà Phát là một trong những doanh nghiệp lớn nhất tại Việt Nam song chế độ đãi ngộ, thưởng, phạt đối với nhân viên vẫn chưa có gì nổi bật. Thậm chí còn thua kém các doanh nghiệp nhỏ hơn. Chính vì vậy, trong thời gian tới Tập đoàn nên xây dựng một chế tài thưởn, phạt xứng đáng hơn nữa nhằm phát huy hết được tiềm lực của mỗi cán bộ công nhân viên trong công ty. 1.7. Thái độ về trách nhiệm và quyền hạn của cán bộ nhân viên trong quá trình thực hiện HTQLCL. Cần phân định một cách rõ ràng về quyền hạn và trách nhiệm của cán bộ công nhân viên trong quá trình thực hiện HTQLCL. Điều này là rất cần thiết bởi nó sẽ là giàng buộc trong công việc đối với mỗi nhân viên. Kết hợp với đó cũng cần có một phần khích lệ và hỗ trợ cho nhân viên trong quá trình thực hiện HTCL như phí đi lại, phí tài liệu, phí đào tạovà các chế độ đãi ngộ cần thiết khác.Từ đó, mỗi cá nhân sẽ có ý thức về trách nhiệm của mình và đồng long quyết tâm xây dựng hệ thống QLCL có hiệu quả cao nhất. 1.8. Tăng cường mối liên hệ giữa các phòng ban áp dụng ISO tại Tập đoàn. Giữa các phòng ban áp dụng ISO không có mối liên hệ tốt. Thể hiện rõ nhất là ở vấn đề con người trong lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh tại nhà máy phôi và nhà máy thép cán. Do đó, cần phải tổ chức các cuộc giao lưu, các cuộc đào tạo kiến thức về quản lý chất lượng giữa hai nhà máy này, không chỉ với các vị trí lãnh đạo, trưởng bộ phận mà còn cần thiết có sự tham gia của các công nhân viên. 1.9. Kết hợp ISO 9001:2000 với các mô hình 6 SIGMA, TQM nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý chất lượng. Với mỗi mô hình quản lý chất lượng thì có những ưu điểm riêng. Doanh nghiệp chọn mô hình chất lượng nào cần phải có những nghiên cứu kỹ lưỡng sao cho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp. Với Six Sigma thì đây không phải là một hệ thống chất lượng mà như ISO 9001:2000 mà nó chỉ là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. Còn hệ thống chất lượng toàn diện (TQM) là hệ thống quản lý tập trung vào con người nhằm làm tăng liên tục sự hài lòng của khách hàng và giảm chi phí. Qua đó chúng ta cũng thấy được ưu thế của 2 mô hình này. Chính vì vậy, để hoàn thiện hơn nữa HTQLCL theo ISO 9001:2000 doanh nghiệp cần đầu tư cho việc nghiên cứu và kết hợp giữa hai mô hình này với hệ thống chất lượng hiện tại đang áp dụng. Ví dụ: Chúng ta có thể kết hợp QT.08 (đo lường và theo dõi sản phẩm) với phương pháp Six Sigma nhằm phát hiện sớm các lỗi có nguy cơ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Có thể kết hợp QT.04. (Quản lý nguồn nhân lực) với hệ thống chất lượng toàn diện nhằm quản lý con người có hiệu quả hơn đồng thời giảm chi phí cho các quy trình khác. Cũng có thể kết hợp cả 2 mô hình này và hệ thống QLCL ISO 9001:2000. Tuy nhiên, điều này phụ thuộc rất lớn vào các cấp lãnh đạo trong vấn đề đầu tư cho công tác nghiên cứu và xây dựng. Vì nó phải cần một khoản chi phí. Trước mắt, có thể là lớn song về lâu dài đặc biệt là khi nền kinh tế đã hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới và môi trường cạnh tranh gay gắt để chiễm lĩnh thị trường thì nó lại là một chi phí không lớn chút nào. 2. Một vài kiến nghị 2.1. Kiến nghị với Nhà nước - Hoàn thiện hành lang pháp lý để quản lý chất lượng. Điều này thực hiện trên cơ sở ban hành Luật chất lượng. Nền tảng pháp lý rất quan trọng cho việc quản lý và xây dựng HTQLCL trong doanh nghiệp. Đặc biệt nền tảng pháp lý phải phù hợp với thông lệ quốc tế, thúc đẩy, hỗ trợ sản xuất, kinh doanh, thuận lợi hoá thương mai, nâng cao chất lượng và bảo vệ quyền lợi hợp pháp của các bên có liên quan (lợi ích quốc gia, người tiêu dùng và người sản xuất, kinh doanh). Ví dụ: Sau khi sản phẩm của một DN đưa ra thị trường. Nhà nước có thể kiểm tra các mẫu sản phẩm yêu cầu về chất lượng, đặc biệt là đặc tính an toàn về sản phẩm, hàng hoá hoặc khi có khiếu nại của khách hàng về chất lượng. Nhà nước cần phải có những khung hình phạt nhằm xử lý doanh nghiệp như bồi thường, sửa chữa lại, phạt phí - Với tổng số điểm tối đa là 1000 điểm cho 7 tiêu chí đánh giá chất lượng . Việc quy định một mức chuẩn để đạt tiêu chuẩn chất lượng Việt Nam (600 điểm trở lên ) là không cần thiết. Điều này khiến doanh nghiệp đôi lúc chỉ lấy đó làm tiêu chuẩn Việt Nam để thoả mãn mà không nghĩ rằng trong thời kỳ hội nhập tiêu chuẩn này sẽ cao hơn rất nhiều. Hơn nữa, các tiêu chuẩn đánh giá này cũng cần phải phù hợp với tiêu chuẩn đánh giá toàn cầu, tạo sự đồng nhất trong việc thực hiện chính sách về chất lượng. - Các cơ quan chức năng cần tăng cường kiểm tra chất lượng hàng hoá đầu vào, không nên chỉ chú trọng đánh giá vào chất lượng của sản phẩm (đầu ra). 2.2. Kiến nghị với Doanh nghiệp - Gia tăng sự phân quyền: Đây là việc làm cần thiết giúp nhân viên quản lý chất lượng có thể kịp thời, nhanh chóng đưa ra các quyết định chính xác và hợp lý, linh hoạt, chủ động và sang tạo trong quá trình thực hiện, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Cần tăng cường phân quyền không chỉ cho QMR mà còn tăng sự phân quyền cho thư ký ISO và các nhân viên khác tham gia vào quá trình quản lý chất lượng. Tuy nhiên, cần phải tuỳ vào tầm quan trọng nhất định, tuỳ thuộc vào điều kiện, năng lực của vị trí đó mà có sự phân quyền hợp lý. Đồng thời cũng cần phải có một sự giám sát đồng bộ. - Tăng cường quản lý vốn và chú trọng đầu tư chiều sâu Hiện nay, Tập đoàn đã tham gia niêm yết cổ phần trên thị trường chứng khoán Việt Nam. Do đó, nguồn vốn huy động đầu tư phải được quản lý chặt chẽ hơn nữa. Việc đầu tư cần phải được xem xét một cách kỹ lưỡng nhằm đảm bảo nguồn vốn không bị thất thoát và có lợi nhuận. Điều này là cần thiết đối với một công ty đại chúng. Hơn nữa, Tập đoàn cũng cần chú trọng đến đầu tư về chiều sâu. Không nên chỉ chú trọng mở rộng đầu tư mới, dẫn đến sự dàn trải trong quản lý, nguồn lực nguồn vốn. Điều này cũng là một phần gây ảnh hưởng đến việc giám sát các hoạt động về chất lượng. Tập đoàn cần có chiến lược đúng đắn, phù hợp với khả năng tài chính và quản lý của mình, đồng thời chú trọng đến việc đầu tư trang thiết bị công nghệ tiến tiến hiện đại. KẾT LUẬN HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đang áp dụng tại Tập đoàn Hoà Phát đã đem lại những thành tựu không thể phủ nhận. Hệ thống này đã làm thay đổi hoàn toàn tư duy, phương thức lãnh đạo và quản lý tại Tập đoàn nói riêng và tại các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng. Xu hướng chỉ muốn có được chứng chỉ ISO của các doanh nghiệp nhằm “đánh bóng tên tuổi” của mình dường như không còn nữa. Bởi, các doanh nghiệp đã nhận thức sâu sắc, và thấy được lợi ích thật sự mà hệ thống ISO mang lại cho bất cứ một doanh nghiệp nào mà áp dụng vào trong quá trình hoạt động sản xuất và kinh doanh. Đây có thể là bước đột phá cho các doanh nghiệp Việt Nam có thể cạnh tranh trong quá trình hội nhập. Không thể nhanh chóng xây dựng một HTCL thành công, mà nó đòi hỏi một quá trình dài đầu tư, xây dựng và cải tiến liên tục. Điều này, còn phụ thuộc vào điều kiện của từng doanh nghiệp và đặc biệt là lòng quyết tâm của lãnh đạo doanh nghiệp. Vận dụng những lý luận đã học cùng với quá trình tìm hiểu thực tế, tôi đã đánh giá và đưa ra một số giải pháp với mong muốn và hi vọng góp phần vào việc hòan thiện công tác quản lý chất lượng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát. Chuyên để thực tập này không tránh khỏi những sai sót. Rất mong được sự góp ý của người đọc để đề tài được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn TS. Đỗ Hải Hà cùng với tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổ Phần Tập đoàn Hoà Phát đã giúp em hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. Hà Nội, ngày 24/04/ năm2008 Sinh viên thực tập VŨ HUY ĐOÀN PHỤ LỤC Các quy trình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 đang áp dụng cho hoạt động sản xuất và kinh doanh thép tại hai nhà máy của Tập đoàn. Bảng tên và số hiệu các quy trình STT Tên Quy trình Số hiệu BM 1 Sổ tay chất lượng STCL 2 Quy trình kiểm soát tài liệu, dữ liệu QT.01 BM.01 3 Quy trình kiểm soát hồ sơ chất lượng QT.02 BM.02 4 Quy trình xem xét của lãnh đạo QT.03 BM.03 5 Quy trình quản lý nguồn nhân lực QT.04 BM.04 6 Quy trình lập kế hoạch tổ chức sản xuất QT.05 BM.05 7 Quy trình xem xét đáp ứng yêu cầu khách hang QT.06 BM.06 8 Quy trình mua sắm QT.07 BM.07 9 Quy trình theo dõi đo lường sản phẩm QT.08 BM.08 10 Quy trình quản lý thiết bị QT.09 BM.09 11 Quy trình tiếp nhận, lưu kho, bảo quản, giao hàng QT.10 BM.10 12 Quy trình kiểm soát sản phẩm không phù hợp QT.11 BM.11 13 Quy trình đánh giá nội bộ QT.12 BM.12 14 Quy trình phân tích dữ liệu QT.13 BM.13 15 Quy trình khắc phục, phòng ngừa, cải tiến QT.14 BM.14 16 Kế hoạch chất lượng chuẩn QT.15 BM.15 Ghi chú: Các biểu mẫu và danh mục ở nhà máy cán và nhà máy phôi khác nhau. NHẬN XÉT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOÀ PHÁT