Đề tài Một số biện pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing tại Chi nhánh Công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh tại Hà Nội

ở của Chi nhánh. Trang thiết bị làm việc của Chi nhánh khá hiện đại. Toàn bộ các bộ phận được trang bị máy vi tính, toàn bộ công việc được thực hiện bằng máy. có nhiều bộ phận do yêu cầu sử dụng mà mỗi nhân viên sử dụng một máy. Hiện trong Chi nhánh có 12 máy được nối mạng nội bộ cũng như được nối với mạng trong nước (mạng Nouvell) với công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh và những cơ quan có liên quan (như phòng xuất nhập cảnh Bộ Nội Vụ). Nhờ vào hệ thống này mà toàn bộ công việc đượcthực hiện một cách nhanh chóng, dễ dàng. Độ trễ trong việc truyền thông tin giữa các bộ phận dường như được giải quyết triệt để. Có thể khẳng định việc vi tính hoá toàn bộ hoạt động của Chi nhánh từ việc quản lý nhân viên tới hoạt động kế toán là một điêmôi trường mạnh của Chi nhánh, hơn bất cứ một công ty nào trên địa bàn Hà Nội hiện nay. Hệ thống vi tính trong Chi nhánh được sử dụng trong gần như toàn bộ hoạt động của Chi nhánh bao gồm: - Xây dựng chương trình, tính giá. - Làm thông báo khách. - Đặt chỗ các dịch vụ. - Điều động hướng dẫn viên, lái xe. - Lưu giữ thông tin về đoàn khách, chương trình, các tuyến điểm du lịch. - Các thông tin về các cơ sở cung cấp dịch vụ, các phương tiện vận chuyển, thông tin vê giá cả các dịch vụ. - Quản lý và tổng hợp số liệu thống kê về đoàn khách, số lượng khách qua các năm các tháng, các thời kỳ. - Quản lý nguồn khách. - Quản lý tổng hợp các báo cáo đi đoàn. - Quản lý những ý kiến của khách du lịch sau mỗi chuyến đi. - Thực hiện các nghiệp vụ kế toán, thanh toán đoàn,và những nghiệp vụ liên quan tới kế toán khác. - Quản lý nhân sự của Chi nhánh. Nói tóm lại gần như tất cả các nhgiệp vụ của một công ty lữ hành đều được thực hiện trên máy vi tính. Nhờ vậymà Chi nhánh có thể tránh được tối đa những nhầm lẫn không đáng có, đảm bảo tìm kiếm và cập nhập những thay đổi theo yêu cầu của khách, quản lý đi đoàn, quản lý các đoàn khách, quản lý hướng dẫn viên, xe, lái xe một cách có hiệu quả nhất. Hơn nữa, cùng với chế độ báo cáo đi đoàn và lấy ý kiến của khách sau khi đi đoàn, hệ thống vi tính cho phép quản lý được chất lượng những sản phẩm do ccnh cung cấp, nhanh chóng có những chấn chỉnh cho phù hợp tối đa nhu cầu của khách, thuận lợi cho công tác marketing trong Chi nhánh. Đồng thời hệ thống này đảm bảo cho việc liên kết chặt chẽ như một giữa Chi nhánh với Trung tâm (công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh) cũng như những Chi nhánh khác. Đây là ưu thế rất lớn của Chi nhánh đối với các công ty lữ hành khác bởi lẽ nó làm tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế của hoạt động kinh doanh cũng như đảm bảo tính thống nhất trong việc xây dựng và thực hiện chương trình quản lý và đảm bảo chất lượng phục vụ. 2.3 Yếu tố con người của Chi nhánh: Yếu tố con người luôn chiếm một vị trí quan trọng trong bất kỳ loại hình kinh doanh nào. Yếu tố này lại càng quan trọng trong kinh doanh dịch vụ nói chung, trong kinh doanh du lịch nói riêng, trong đó có kinh doanh lữ hành. Cho tới thời điểm hiện nay thì hiện Chi nhánh có 59 nhân viên, trong đó bộ phận quản lý gồm có 4 người: 1 giám đốc,1 kế toán trưởng và 2 phó giám đốc. cụ thể về lao động như sau: Đơn vị Số lao động Trình độ ĐH Trình độ khác Ghi chú Quản lý 4 4 Kế toán 4 4 Điều hành 9 9 Hướng dẫn 27 27 Thị trường 4 4 Đội xe 11 7 8 8 lái xe Bảo vệ, tổng đài, tạp vụ 6 2 5 Tổng số 65 57 13 BẢNG 6: BIÊN CHẾ CỦA CHI NHÁNH. Như vậy, 61% nhân viên của Chi nhánh có trình độ đại học, điều quan trọng hơn là toàn bộ những bộ phận chức năng đều có trình độ đại học phù hợp. Các bộ phận khác có trình độ tay nghề tốt. Tất cả nhân viên đều là những người yêu nghề. Tất cả trong số họ còn trẻ, độ tuổi trung bình dưới 30, nhiều tuổi nhất cũng chỉ dưới 50. nhưng tất cả họ đều năng động và đã có ít nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh du lịch. Đặc biệt bộ phận quản lý đều là những người đã được đào tạo cơ bản và có giàu kinh nghiệm trong kinh doanh du lịch. Có thể nói yếu tố con người là mặt mạnh của Chi nhánh. 2.4 Các cơ sở cung cấp các dịch vụ du lịch mà Chi nhánh có quan hệ: Hoạt động được gần chục năm nay, Chi nhánh đã thiết lập được mối quan hệ với hầu hết các cơ sở kinh doanh du lịch ở Hà Nội cũng như ở các tỉnh phía Bắc bao gồm các khách sạn (74 khách sạn ở Hà Nội và 73 khách sạn ở địa phương), nhà hàng (34 nhà hàng ở Hà Nội và 50 nhà hàng ở các tỉnh), các cơ sở phục vụcác dịch vụ văn hoá, các cơ sở cung cấp các dịch vụ vận chuyển. Trong số này đã có nhiều cơ sở có quan hệ khá sâu sắc mà kết quả là giá ký kết với các đơn vị này thấp và có lợi nhiều cho Chi nhánh ( ví dụ như khách sạn Thắng Lợi Hà Nội ký kết với Chi nhánh hợp đồng với gái gần như là thấp nhất so với giá của các đơn vị khác). Mối quan hệ cũng là một tài sản của các công ty du lịch. 2.5 Các hãng đại lý du lịch có quan hệ với Chi nhánh: Từ khi thành lập cho tới nay, thông qua mối quan hệ của công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh cũng như những mối quan hệ do Chi nhánh tú tạo lập, Chi nhánh đã có mối quan hệ với hơn 300 công ty du lịch trên toàn thế giới. Hiện Chi nhánh có quan hệ liên tục với gần 100 hãng lữ hành quốc tế. Trong đó phải kể tới các hãng có quan hệ lớn là AKENT, APEX, EXPLOTRA, FIT, GOING, GRACE TOUR, HIT VOYAGE, KUONI, MARCO POLO... Từ khi thành lập cho tới nay, các bạn hàng chính của Chi nhánh là: (xem bảng 7) Hầu hết những hãng này đều là những hãng lớn hoặc tương đối lớn ở các nước, có quan hệ làm ăn nhiều với Việt Nam. Các hãng ở trên cung cấp tới 75.15% lượng khách của Chi nhánh. Việc thanh toán diễn ra tốt, không có hiện tượng dây dưa với những hãng này. 2.6 Đặc điểm nguồn khách của Chi nhánh: Khách Pháp chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ khách quốc tế mà Chi nhánh phục vụ. Tiếp theo là khách Nhật, Đức, Mỹ. Hơn 90% khách của Chi nhánh là khách châu Âu và Nhật Bản (khách có khả năng thanh toán tương đối cao). 2.7 Vai trò của Chi nhánh trên thị trường du lịch Hà Nội và phía Bắc: Nói tới vị trí của Chi nhánh trên thị trường du lịch Hà Nội là nói tới vị trí của công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh bởi lẽ Chi nhánh là đại diện duy nhất của công ty tại Hà Nội với mục đích đảm bảo phục vụ các tour phía Bắc. Với số lượng khách năm 2001 là 862.110, kinh doanh lữ hành của công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh hiện đang dẫn đầu cả nước. Riêng Chi nhánh tại Hà Nội, năm 2001, số lượng khách là 310.144 khách (chủ yếu là khách quốc tế ). Nếu đem so sánh số lượng khách này với các công ty lữ hành danh tiếng khác như Vinatour, công ty du lịch Việt Nam tại Hà Nội – là những công ty lớn ở miền Bắc – thì ta thấy quả thực Chi nhánh là một đối thủ nặng ký trong thị trường du lịch miền Bắc. 3 - Tổ chức hoạt động marketing ở Chi nhánh: Vấn đề đầu tiên cần đề cập trong phần này là phần lớn chương trình( hơn 90% các chương trình du lịch chi nhánh thực hiện) là do Trung tâm lập và tính giá. Tuy nhiên luôn có sự thống nhất giữa việc xây dựng chương trình của chi nhánh và Trung tâm. giữa Trung tâm và Chi nhánh (cũng như các chi nhánh khác) luôn có những biện pháp nhằm tăng cường sự thống nhất này. Đó là việc thường xuyên theo dõi các nhân viên xây dựng chương trình và tính giá ở mỗi nơi với công việc này của những nhân viên ở nơi khác. sự tham gia của hệ thống máy tính nối mạng là điều kiện cơ bản cho sự thống nhất này. Về phía lãnh đạo cứ một năm hai lần gặp nhau nhằm trao đổi và thống nhất về mọi vấn đề liên quan trong đó có việc xây dựng chương trình và tính giá. Các căn cứ xây dựng chương trình được chi nhánh sử dụng là: - Nhu cầu của khách du lịch thông qua việc nghiên cứu nhu cầu của khách. - Những chương trình du lịch mà chương trình hiện có (chương trình mẫu được quảng cáo) - Những yêu cầu cụ thể của khách du lịch (thông qua những yêu cầu đặt chương trình của khách du lịch trực tiếp hoặc thông qua những hãng lữ hành) - Khả năng kinh nghiệm của Chi nhánh cũng như khả năng phục vụ của những nhà cung cấp. - Những điểm thống nhất với các bộ phận xây dựng chương trình khác trong công ty. Dựa trên những căn cứ nêu trên, việc xây dựng chương trình được thực hiện như sau: Đối với các chương trình do khách du lịch (hãng gửi khách) đề xuất: Khách du lịch thông qua hãng gửi khách đưa yêu cầu về việc mua chương trình của Chi nhánh cũng như những yêu cầu cụ thể về chương trình như khách sạn, thời gian, các điểm du lịch, việc sắp xếp các điểm. Căn cứ vào những yêu cầu của khách, những nhân viên phòng thị trường lập chương trình, điều chỉnh hợp lý hoá chương trình. Việc điều chỉnh này căn cứ vào khả năng phục vụ của Chi nhánh cũng như của các cơ sở cung cấp dịch vụ và kinh nghiệm của nhân viên lên chương trình. Chương trình được thông qua và gửi cho khách (công ty gửi khách) để cùng bàn bạc. nếu khách có yêu cầu gì thay đổi thì trao đổi lại với phòng thị trường. Nếu khách đồng ý như chương trình thì xác nhận lại việc chấp nhận chương trình và giá cho Chi nhánh. Sau khi nhận được xác nhận, nhân viên phòng thị trường làm thông báo khách chuyển xuống cho phòng điều hành để hiện thực hoá chương trình (đặt chỗ). Đối với chương trình do Chi nhánh tự xây dựng và chào cho khách: Đây chính là việc xây dựng sản phẩm mới trong Chi nhánh. Việc xây dựng sản phẩm mới được thực hiện bởi Chi nhánh, công ty và các Chi nhánh khác. dựa trên nhu cầu của khách qua nghiên cứu, ý tưởng về sản phẩm mới ra đời từ những nhân viên phòng thị trường, từ những hướng dẫn viên hoặc từ những người lãnh đạo trực tiếp việc phục vụ khách. Khi ý tưởng này được đánh giá cao, ban giám đốc sẽ báo cáo vào trong Trung tâm để cùng Trung tâm và các Chi nhánh khác lập đoàn khảo sát để nghiên cứu thực tế để xây dựng chương trình. Việc xây dựng chương trình mới tuỳ thuộc vào sự biến động của nhu cầu khách du lịch. Có thể có năm chỉ có một, hai đoàn khảo sát. nhưng cũng có những năm có tới hơn 10 đoàn khảo sát. Kết quả của các đoàn khảo sát này là căn cứ cho việc xây dựng chương trình mới. 3.2 Xây dựng giá cho các chương trình du lịch: 3.2.1 Việc xây dựng giá: Cũng như xây dựng chương trình, việc tính giá cho các chương trình du lịch do Chi nhánh thực hiện được thực hiện cả ở cả Chi nhánh và Trung tâm. Toàn bộ công việc tính giá của các chương trình du lịch trong Chi nhánh được thực hiện bằng máy vi tính. Cụ thể là nhân viên tính giá lên chương trình và vào cụ thể số liệu về giá khách sạn, phương tiện vận chuyển, hướng dẫn viên, khoảng cách giữa các điểm...làm cơ sở cho máy tính giá. Một điểm quan trọng là nhân viên nhập số liệu về mức độ ưu đãi làm cơ sở cho máy tính mức trội giá trên giá thành (lãi trên doanh thu chưa tính lãi). Đây chính là yếu tố nhạy cảm trong giá mà đòi hỏi phải do con người trực tiếp thực hiện. Mức trội giá thay đổi rất lớn từ 10% tới 28% (trước còn có khi tới 30%). Căn cứ để xác định mức độ ưu đãi ( mức trội giá) là: - Doanh thu của đoàn. - Lãi thu được. - Giá ký kết với các cơ sở cung cấp. - Quan hệ vơi đoàn khách. - Đối tượng khác. 3.2.2 Các biện pháp giá khác: Ngoài căn cứ tính giá theo giá thành, Chi nhánh còn áp dụng chính sách giá theo mùa và chính sách giá ưu đãi đối với những đoàn khách khảo sát của những hãng du lịch đối tác. ngoài thời vụ do giá thành hạ mà các chương trình của Chi nhánh có giá thấp hơn. ngoài ra đối với những đoàn khách khảo sát của những hãng nước ngoài, Chi nhánh thường tính lãi rất ít hoặc không tính lãi nhằm khuyến khích. Thậm chi Chi nhánh còn không tính cả tiền hướng dẫn viên hoặc liên hệ với những cơ sở cung cấp dịch vụ miễn phí. Nói chung các chính sách giá không phải là chính sách ưu tiên trong chiến lược marketing của Chi nhánh. Bởi lẽ chất lượng du lịch do khách du lịch cảm nhận. Do vậy, giá thấp thường có xu hướng làm khách đánh giá thấp sản phẩm hơn. thay bởi chính sách giá, Chi nhánh thực hiệ chính sách ưu đãi bằng chất lượng (lựa chọn những sản phẩm tốt nhất cho đối tượng khách cần ưu tiên). Thực tế cho thấy, khách đánh giá tốt về giá của chương trình do Chi nhánh tổ chức. 3.3 Chính sách phân phối sử dụng trong Chi nhánh: Trực thuộc một công ty du lịch thuộc loại lớn nhất trong cả nước, có nhiều uy tín, Chi nhánh được thừ hưởng một mối quan hệ rỗng rãi. Thêm vào đó, những nỗ lực nhất định của bản thân Chi nhánh cũng đã góp phần tăng số lượng những hãng du lịch quốc tế có quan hệ, mở rộng mạng lưới phân phối của Chi nhánh. 3.3.1 Các kênh phân phối được sử dụng: Hiện Chi nhánh sử dụng cả các kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp, kênh dài và kênh ngắn như sau: Chi nhánh Saigontourist Các hãng quốc tế Khách du lịch HÌNH 12 : CÁC KÊNH PHÂN PHỐI TRONG CHI NHÁNH. 3.3.2 Chính sách của Chi nhánh đối với các kênh phân phối: Về giá cả: tuỳ theo mối quan hệ với các công ty mà Chi nhánh sử dụng mức độ ưu đãi khác nhau. ưu đãi về giá tính dựa lãi trên doanh thu chưa tính lãi. Tuy nhiên, đây không phải là chính sách ưu đãi chủ yếu bởi lẽ như trên ta thấy đối tượng khách của Chi nhánh chủ yếu là những khách có khả năng thanh toán cao, do vậy yếu tố họ quan tâm hàng đầu là chất lượng chứ không phải là giá. Về thanh toán: đối với các công ty có quan hệ, Chi nhánh áp dùng chính sách thanh toán định kỳ,trên cơ sở hợp đồng ký kết giữa hai bên. thông thường những hãng có uy tín lớn thường được thanh toán chậm và định kỳ hoặc có đảm bảo của ngân hàng. Trong khi đó, những đoàn khách lẻ hoặc những hãng mới phải thanh toán đầy đủ trước khi phục vụ. Chính sách ưu đãi về chất lượng: Đây là chính sách chủ yếu được áp dụng đối với những hãng có quan hệ từ lâu và gửi nhiều khách. Chi nhánh thường quan tâm nhiều hơn tới chất lượng kể từ hướng dẫn viên của Chi nhánh tới chất lượng các cơ sở cung cấp dịch vụ. Chính sách ưu đãi khác: đối với những đoàn đi khảo sát của các hãng, Chi nhánh tạo điều kiện thuận lợi tối đa từ hướng dẫn viên miễn phí tới việc lựa chọn những sản phẩm tốt nhất. 3.4 Chính sách khuyếch trương: Như phân tích ở trên, phần lớn sản phẩm của Chi nhánh đều được bán thông qua công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh. Bản thân công ty này là một công ty lớn ở Việt Nam. Do vậy, phần lớn các hoạt động khuyếch trương của Chi nhánh đều được thực hiện thông qua công ty. Hoạt động khuyếch trương của công ty được thực hiện qua phòng thị trường và phòng quảng cáo của công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh. Quảng cáo: hoạt động quảng cáo của công ty được thực hiện qua các tập gấp, sách mỏng, qua các phương tiện thông tin đại chúng. Các chương trình quảng cáo được thực hiện thông qua phòng quảng cáo. Tập gấp, sách mỏng: Tập gấp của Chi nhánh được dịch bằng 4 thứ tiếng tương ứng với 4 đối tượng khách chủ yếu của Chi nhánh: Pháp, Anh, Nhật, Đức. đây là ưu điểm so với các công ty khác thường chỉ bằng 2 thứ tiếng Anh, Pháp. việc chuẩn bị tập gấp thường được làm từ nhiều năm trước để đảm bảo cứ ở năm nay thì quảng cáo cho chương trình du lịch năm sau. Các ấn phẩm quảng cáo khác: Công ty và các Chi nhánh luôn tìm cách tạo ra cho khách một ấn tượng tốt về sản phẩm của công ty, về biểu tượng của công ty. Do đó, tên gọi, biểu tượng của công ty được trong trên những bản đồ, áo mưa phát không cho khách. Thậm chí, công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh đã cùng với hải quan sân bay Tân Sơn Nhất cho trong bản hướng dẫn làm thủ tục hải quan phát cho khách khi mới xuống sân bay, trên đó có tên và biểu tượng của công ty. Nhờ vậy mà khách rất dễ nhận ra và có thiện cảm với những nhân viên của công ty với những đồng phục phù hiệu mang biểu tượng này. Tham gia các hội chợ du lịch: hàng năm,Chi nhánh cùng tham gia với công ty trong những dịp hội chợ du lịch trong nước và quốc tế. Việc tham gia này nhằm mục đích quảng cáo, chào hàng, tìm bạn hàng mới. Tham gia các tổ chức du lịch thế giới và khu vực: Hiện nay, công ty là hội viên của các tổ chức PATA, IATA, JATA, hiệp hội du lịch các nước Đông Nam á. Tham gia những tỏ chức này, công ty có nghĩa vụ đóng góp hội phí. Nhưng bù lại, công ty có điều kiện tham gia các hội thảo về du lịch cũng như các hoạt động khác mà các cơ quan này tổ chức. Đây là cơ hội tốt để tìm kiếm những đối tác, để mở rộng thị trường. Thư từ và tiếp xúc cá nhân: hàng năm công ty thường gửi thư hợp tác tới các hãng du lịch quốc tế ở các nước nhằm tìm kiếm bạn hàng. Tuy nhiên, mức độ thành công của phương pháp này chưa cao do tỷ lệ thư trả lời thấp. Một cách khác có hiệu quả hơn là công ty tìm cách tiếp xúc trực tiếp với chủ hãng khi họ ở Việt Nam. Đây là cách hữu hiệu hơn nhưng khá khó khăn trong việc tìm kiếm thông tin khi nào những người này xuất hiện ở Việt Nam. Mở văn phòng đại diện: công ty mở 4 văn phòng đại diện ở Pari (Pháp), Berlin (Đức), Tokyo (Nhật), và ở Singapore đảm nhận việc guao dịch của công ty với các hãng du lịch nước ngoài. Các ấn phẩm quảng cáo và những chương trình tiếp thị cũng được thực hiện qua những văn phòng này. Tham gia vào các hoạt động tài trợ: nhằm mục đích giới thiệu về công ty mình cũng như gây cho khách những ấn tượng tốt về biểu tượng của công ty, công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh đã tham gia tài trợ các hoạt động văn hoá thể thao quốc tế trong và ngoài nước. Ví dụ như một số cuộc thi marathon quốc tế tổ chức tại Thành Phố Hồ Chí Minh đã được công ty tài trợ. 3.5 Hoạt động kinh doanh du lịch bị động: Chủ yếu hoạt động của chi nhánh là đón nhận và phục vụ khách du lịch quốc tế. Trong những năm trở lại đây đã xuất hiện nhu cầu đi du lịch quốc tế của người Việt Nam. Đón bắt nhu cầu này, Công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh đã tổ chức các chương trình du lịch đi các nước Mỹ, úc, Malaixia, Singapore, Hongkong, Trung quốc… Là một chi nhánh của Công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh, chi nhánh có nhiệm vụ thu hút khách du lịch ở miền Bắc cũng như làm thủ tục sẵn sàng cho khách đi rồi chuyển vào trong công ty. Đây là hoạt động kinh doanh phụ của chi nhánh. Lượng khách du lịch mà chi nhánh thu hút chưa nhiều do nhu cầu còn hạn chế. 1- Đánh giá hiệu quả hoạt động marketing của Chi nhánh: Sau gần 10 năm hoạt động với kết quả thu được là rất khả quan, ta có thể nhạn xét rằng hoạt động kinh doanh của chi nhánh là có hiệu quả. Điều đó có được ngoài những thuận lợi khách quan của Chi nhánh (sự phát triển của thị trường du lịch Việt Nam nói chung và sự phát triển của công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng) ta còn phải kể tới sự đóng góp của các bộ phận trong Chi nhánh trong đó có bộ phận marketing. Tuy nhiên ta cũng không thể khẳng định là tất cả các nghiệp vụ marketing đã được thực hiện một cách hoàn hảo. Đánh giá kết quả hoạt động marketing của Chi nhánh giúp chúng ta phát huy những mặt làm được, nhận biết được những tồn tại để từ đó tìm biện pháp giải quyết. Về nhận thức vai trò của hoạt động marketing: Toàn thể Chi nhánh đã có nhận thức tốt về vai trò của hoạt động marketing trong hoạt động kinh doanh của mình. Việc xây dựng cơ cấu phòng thị trường với biên chế khá đầy đủ và những mối quan hệ chặt chẽ giữa nó với các bộ phận khác trong Chi nhánh đã nói lên điều này. khẳng định vai trò của bộ phận marketing trong việc xây dựng chương trình và xác định giá cả là một nhận thức đúng đắn. Tuy nhiên, nhận thức vai trò của marketing trong hoạt động phân phối và khuyếch trương còn mang tính bị động, dựa hoàn toàn vào hoạt động của công ty. Chính vì lẽ đó mà trong biên chế của phòng thị trường thiếu bộ phận đảm nhiệm hai chức năng này mà do 1 giám đốc phụ trách cùng với những công việc khác. chiếm tới 1/10 lượng khách mà Chi nhánh phục vụ là do Chi nhánh khai thác. thiếu chức năng này trong hoạt động marketing của Chi nhánh phần nào hạn chế không chỉ trong tỷ phần khách mà Chi nhánh khai thác mà còn trong toàn bộ lượng khách mà Chi nhánh phục vụ. Cũng như vậy, việc nghiên cứu phụ thuộc hoàn toàn vào công ty trong khi Chi nhánh mới là người trực tiếp phục vụ. Điều này làm hạn chế không chỉ kết quả của nghiên cứu mà còn cả kinh doanh trực tiếp của Chi nhánh mà trước hết là kết qủa phục vụ. Về xây dựng chương trình: Chi nhánh và công ty đã khá thành công trong việc kết hợp xây dựng chương trình và tính giá tại nhiều nơi với phục vụ ở một nơi. Việc này đảm bảo việc xây dựng chương trình và tính giá cho khách được thực hiện một cách nhanh chóng nhất và giảm tôí đa những sai lệch trong qúa trình truyền đạt thông tin giữa hai phần. Hơn nữa việc tính giá từ nhiều đầu giảm bớt những chi phí về điện thoại, fax cũng như giảm bớt công việc của nhân viên trong việc truyền đạt thông tin này góp phần làm giảm giá thành. Về chương trình do Chi nhánh (cũng như công ty) xây dựng, ta có thể đánh giá là khá tốt. Đây không phải là đánh giá chủ quan mà những nhận xét của khách và số lượng khách ngày một tăng đã nói lên điều này. Công tác xây dựng chương trình mới đã được tiến hành khá nghiêm túc và thường xuyên. Việc kết hợp nhiều bộ phận liên quan tới việc thực hiện chương trình trong những đoàn khảo sát làm tăng tính hiện thực của những chương trình mới. Nhưng công tác xây dựng chương trình còn có một số vấn đề cần quan tâm xem xét. 7.84% khách phàn nàn về chương trình du lịch là một con số không nhỏ. Trong công tác xây dựng chương trình mới, số lượng những chương trình mới còn ít. Các đoàn khảo sát nhiều khi thiếu mặt những trực tiếp xây dựng chương trình và tính giá phần nào ảnh hưởng tới chất lượng những chương trình mới. Về chính sách giá: hệ thống máy tính đóng góp một cách hiệu quả trong việc tính giá, tránh được những sai sót không đáng có. Máy tính đảm nhận tính giá theo phương pháp chi phí còn nhân viên là người trực tiếp chỉ huy để tính giá theo phương pháp khác. các phương pháp tính giá được thực hiện là: định gái theo chi phí, định giá theo mục tiêu lợi nhuận, định giá theo tâm lý. Tuy nhiên,Chi nhánh còn một số yếu điểm là yếu tố cạnh tranh trong xây dựng giá chưa được đề cao, các biện pháp marketing chưa được vận dụng một cách có hiệu quả. Chi nhánh đã thực hiện hình thức chiết giá theo số lượng (cứ 15 người thì người thứ 16 được miễn phí). Đây là hình thức chiết giá rất hấp dẫn khách du lịch. Nên chăng, Chi nhánh nên nghiên cứu cho việc ứng dụng các hình thức chiết giá khác nhằm khuyến khích khách du lịch cũng như các hangx lữ hành hơn nữa. Chính sách phân phối: Nhờ vào mối quan hệ của công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh , Chi nhánh có điều kiện quan hệ với một số lượng lớn các hãng du lịch quốc tế. Không dừng lại ở đó, Chi nhánh đã tự mình mở rộng các mối quan hệ của mình trên nguyên tắc chung của công ty là “khuyến khích các Chi nhánh tự khai thác nguồn khách nhưng không để cạnh tranh với công ty”. Trong số các hãng có quan hệ, có những hãng đã trở thành bạn hàng truyền thống đưa tới cho Chi nhánh một lượng lớn khách. Chi nhánh cũng đã có một số chính sách ưu tiên cho các hãng khá hấp dẫn như ưu tiên về chất lượng và ưu tiên về giá. Các chính sách này đã bước đầu có hiệu quả. Tuy nhiên, trong việc tìm kiếm, khai thác các hãng, Chi nhánh còn hơi chút bị động, chờ các hãng tự tìm tới hoặc thông qua công ty. Hơn nữa các hãng du lịch này chưa được quan tâm đúng mức như những người thử nghiệm chương trình của Chi nhánh trong những đoàn khảo sát. Chi nhánh còn thiếu những biện pháp nhằm làm chặt chẽ hơn mối quan hệ giữa các kênh phân phối. Trên một góc độ nào đó thì họ là những kênh phân phối, nhưng đứng trên một góc độ khác thì đó chính là những khách hàng của Chi nhánh. Rtanh thủ tối đa những cảm tình của khách hàng, khuyến khích họ nói ra những yêu cầu, sở thích của rmình để Chi nhánh có những biện pháp xây dựng chương trình đáp ứng tốt nhất những nhu cầu đó. Điều này là rất quan trọng trong các chương trình marketing. Chính sách khuyếch trương: gần như toàn bộ hoạt động khuyếch trương của Chi nhánh đều được thực hiện thông qua công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh. Là một công ty lớn, hoạt động khuyếch trương của công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh được thực hiện khá tốt và linh hoạt. Có được người thực hện các hoạt động khuyếch trương này vừa là điểm mạnh vừa là điểm yếu của Chi nhánh. Mạnh ở chỗ các chính sách khuyếch trương được thực hiện khá tốt. Nhưng mặt yếu là Chi nhánh không chủ động thực hiện hoạt động đó của mình. Biết rằng gần 10% số khách của Chi nhánh phục vụ là do Chi nhánh khai thác không qua công ty. Vậy liệu 10% số khách này có nhận được những nỗ lực khuyếch trương của công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh không? Điều này không thể dám chắc. một đặc điểm nưa là các hoạt động khuyếch trương chủ yếu được thực hiện từ Thành phố Hồ Chí Minh trong khi Hà Nội cũng là một đầu mối khách du lịch vào Việt Nam. Như vậy có lẽ là sẽ có hiệu quả hơn nếu Chi nhánh phần nào chủ độngtham gia vào các hoạt động khuyếch trương riêng hướng vào đối tượng khách của mình. Là một bộ phận của công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh, hoạt động marketing của Chi nhánh công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh tại Hà Nội tâph trung chủ yếu ở xây dựng chương trình và tính giá. Các hoạt động khác chủ yếu dựa vào công ty. Điều này có nhiều mặt lợi cho Chi nhánh bởi khai thác được uy tín nhiều mặt và kinh nghiệm của công ty. Nhưng mặt trái của nó là Chi nhánh thiếu chủ động trong những hoạt động này trong khi chính Chi nhánh là người phục vụ trực tiếp. Với điều kiện này, số lượng khách của bản thân Chi nhánh ngày càng chiếm một tỷ trọng lớn thì hoạt động marketing cũng cần được xem xét nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của nó. CHƯƠNG III MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY DU LỊCH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TẠI HÀ NỘI I. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA DU LỊCH VIỆT NAM VÀ THỊ TRƯỜNG DU LỊCH VIỆT NAM TRONG TƯƠNG LAI Ngành du lịch Việt Nam đã có qúa trình hoạt động từ đầu những năm 1960. thời kỳ 1960-1975 chủ yếu phục vụ các đoàn khách của Đảng, Nhà nước, hoạt động kinh doanh du lịch chiếm tỷ lệ không đáng kể. Sau năm 1975, hoạt động kinh doanh du lịch được tổ chức trong cả nước. Đặc biệt kể từ những năm trở lại đây, lượng khách du lịch tăng nhanh do kết quả của chính sách đổi mới của Đảng và Nhà nước ta. Tình hình chính trị trong nước ổn định, đời sống nhân dân đực cải thiện từng bước nên khách du lịch trong nước cũng tăng nhanh. Năm 1970, Việt Nam mới chỉ đón được 1816 khách du lịch quốc tế. Đến năm 1980 đạt 4111 khách. Năm 1982 đạt 4666 khách. Cho đến những năm 1989, những khách du lịch quốc tế tới Việt Nam chủ yếu thuộc khối COMECON theo các hiệp định ký kết và hợp tác, trao đổi chính trị – kinh tế. Nhiệm vụ của ngành du lịch Việt Nam là đón tiếp và tổ chức tham quan trên lãnh thổ Việt Nam. Đặc biệt khi Việt Nam thực hiện chính sách mở cửa với bên ngoài, lượng khách du lịch quốc tế và đặc biệt từ những nước khu vực châu á-Thái Bình Dương tăng nhanh. Số lượng khách quốc tế tăng liên ỵuc trong những năm trở lại đây, thậm chí còn tăng nhanh hơn là dự tính. Là một nước nằm ở vùng nhiệt đới gió mùa với những cảnh quan tự nhiên và điều kiện tự nhiên ưu đãi. Việt Nam có nhiều tiềm năng để phát triển du lịch.”phát triển du lịch cho xứng đáng với tiềm năng của du lịch Việt Nam” là chủ trương phát triển của Đảng và Nhà nước ta. Nắm bắt được sự phát triển của Việt Nam cùng với số lượng khách du lịch quốc tế vào Việt Nam là mối quan tâm của nhiề nhà lập chính sách nhằm qui hoạch phát triển du lịch một cách có hiệu quả cũng như định hướng đúng hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp du lịch. Chính phủ đã phê duyệt dự án qui hoạch tổng thể phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2010, phấn đấu tới năm 2010 Việt Nam sẽ thú hút được khoảng 8 triệu khách du lịch quốc tế. Năm Mức tăng trưởng(%) Số khách Số ngày lưu trú trung bình Thu nhập từ DLQT(tr USD) 1999 25 2.300.000 4.0 644.0 2000 22 2.800.000 4.5 882.0 2001 20 3.300.000 4.5 1039.5 2002 15 3.800.000 5 1330 2005 10 6.200.00 5.5 4092.0 2010 7 8.700.000 6 8352.0 (Nguồn: báo cáo tóm tắt dự án qui hoạch tổng thể phát triển du lịch Việt Nam tới năm 2010 - Tổng cục du lịch ) II - THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY DU LỊCH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VÀ CỦA CHI NHÁNH: Là một công ty lớn kinh doanh trên nhiều lĩnh vực: lữ hành, khách sạn, khu du lịch, vận chuyển... đối tượng khách chủ yếu của công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh là khách du lịch nước ngoài. Tổng lượng khách du lịch quốc tế của công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh năm 2001 là 862.110 khách. Kinh doanh lữ hành là một mặt mạnh của công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh. Năm 2000, công ty dẫn đầu cả nước về kinh doanh lữ hành. Năm 2001 công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh tiếp tục duy trì vị trí dứng đầu này với 862.110 khách quốc tế. III - MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING Ở CHI NHÁNH: 1 - Áp dụng chiến lược marketing - mix: 1.1 Về tư tưởng: Hiện nay vai trò của marketing trong Chi nhánh chỉ được xác định chủ yếu ở hai hoạt động xây dựng chương trình và tính giá. Còn lại các hoạt động khác (phân phối và khuyếch trương) là do công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh đảm trách toàn bộ. Tư tưởng này là hoàn toàn đúng trong giai đoạn đầu tiên khi mà gần như toàn bộ lượng khách tới Chi nhánh là qua đầu mối công ty. Nhưng cho tới hiện nay thì việc xác định vai trò của hoạt động marketing ở Chi nhánh như vậy xem ra không còn thích hợp bởi lẽ số lượng khách do Chi nhánh tự khai thác và tớitt từ đầu mối Chi nhánh ngày một tăng. Bản thân số lượng khách này phải là đối tượng của hoạt động marketing của Chi nhánh. Trong giai đoạn đầu kinh nghiệm và nguồn lực của Chi nhánh chưa có nhiều do vậy rất hạn chế trong việc thực hiện các chương trình marketing. Nhưng hiện nay vấn đề này đã phần nào được cải thiện. Do đó Chi nhánh có khả năng thực hiện một phần nào đó các hoạt động marketing đầy đủ nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động marketing. Như vậy, nên xác định vai trò của marketing không chỉ kà các hoạt động xây dựng chương trình và tính giá nà phải bao gồm tổng thể các hoạt động tù nghiên cứu thị trường, xây dựng chương trình, tính giá tới việc đưa những chương trình này tới tay khách du lịch thông qua hệ thống các nhà phân phối, các hãng lữ hành cùng với những biện pháp khuyến khích, khuyếch trương khác. Nói như vậy không có nghĩa là phủ nhận vai trò của công ty trong hoạt động marketing của Chi nhánh. Sẽ là có hiệu quả hơn nếu các hoạt động này nằm trong các hoạt động marketing của công ty vì khả năng tài chính và kinh nghiệm rất lớn cuả công ty. Việc chủ động tham gia của Chi nhánh trong hoạt động marketing chỉ nhằm khắc phục những điểm hổng mà công ty không vươn tới được trong đối tượng khách của Chi nhánh cũng như tham gia với công ty để hoạt động marketing có hiệu quả hơn đối với Chi nhánh. 1.2 Chính sách sản phẩm: Số liệu thống kê về nhận xét của khách ở trên cho thấy 7.84% số lượng khách còn phàn nàn về chương trình. Đi sâu vào tìm hiểu kỹ nguyên nhân của những phàn nàn trên, ta thu được kết quả sau: Ýkiến của khách Số phiếu So với số phiếu phàn nàn(%) Phàn nàn về chương trình 69 100 Cần thêm các điểm du lịch nông thôn 11 15.94 Cần thêm các điểm du lịch miền núi dân tộc 5 7.24 Cần thêm thời gian rỗi 1 1.45 Cần thêm các điểm du lịch thành phố 5 7.27 Thêm các dịch vụ đặc trưng như xem múa rối, đi xích lô trong thành phố 4 5.8 Cần thêm các điểm tham quan tự nhiên 2 2.9 Cần thêm các điểm tham quan nói chung 7 10.14 Chương trình chưa phù hợp 34 49.27 BẢNG :CÁC YÊU CẦU CỦA KHÁCH VỀ CHƯƠNG TRÌNH. Khách phàn nàn chương trình chưa phù hợp là do các nguyên nhân: - Chương trình quá dài hoặc quá ngắn. - Các tuyến điểm sắp xếp không thuận tiện cho đi lại. - Các điểm lưu trú ăn uống không phù hợp. Cũng qua nhận xét của khách, ta thấy một số điểm cần quan tâm là: - Cần nhận thức rõ yêu cầu của khách khi xây dựng chương trình bởi lẽ cùng một chương trình có những đoàn khách cho rằng như vậy là quá dài khi nghỉ ở một điểm này, trong khi đó có những đoàn khác lại cho rằng như vậy là quá ngắn, chưa đủ để thưởng thức hết vẻ đẹp ở đây. (ví dụ như chương trình tham quan vịnh Hạ Long, những khách Pháp thì thường cho rằng 3, 4 tiếng đồng hồ đi chơi trên vịnh là chưa đủ. Trong khi đó một số khách khác lại cho rằng chỉ cần đi chơi ở đây 1, 2 tiếng là đủ). - Cần chú ý tới đặc điểm nghề nghiệp của khách trong xây dựng chương trình. Đặc điểm này chi phối đặc điểm tiêu dùng của khách. Ví dụ như đoàn khách AKENT nhận xét rằng:” chúng tôi mong được tham quan vùng thôn quê nhiều hơn, nhiều thông tin về nghệ thuật và âm nhạc của đất nước hơn, vì đó là nghề nghiệp của chúng tôi”. Thực tế nghề nghiệp của khách không phải là khó biết từ ban đầu bởi lẽ chi nhánh chính là người trực tiếp lo thủ tục nhập cảnh và visa cho khách. Những thông tin này được nêu rất rõ trong danh sách khách. Hơn nữa việc quản lý những danh sách này là do vi tính đảm nhận. Đây là những điều kiện thuận lợi để nhập trực tiếp thông tin này vào trong chương trình báo khách giúp cho nhân viên xây dựng chương trình nhận biết được nghề nghiệp của khách để thoả mãn tối đa nhu cầu của khách. - Trong thực hiện chương trình, chi nhánh đã có sáng kiến phát không bản đồ cho khách du lịch nhưng nhiều khi trong thực hiện vẫn chưa được toàn vẹn. Đôi khi khách vẫn phàn nàn về thiếu bản đồ và những hướng dẫn cần thiết khác (như tập gấp, tờ rơi, sách hướng dẫn du lịch do công ty phát hành) cần được thực hiện đầy đủ hơn. Ngoài ra đôi khi khách vẫn còn phàn nàn về thiếu thông tin cần thiết khác cho khách (như thông tin về các bảo tàng, các điểm tham quan giải trí khác) đôi khi gây khó khăn cho khách (như muốn tới một địa điểm nào đó nhưng không biết nó ở đâu và hiện có mở cửa không) trong thời gian đi du lịch tự do trong chuyến du lịch. Trong trường hợp này, chi nhánh nên cho khách biết số điện thoại của chi nhánh, đồng thời cử người luôn luôn trực máy (gần như 24/24) để trả lời cho khách những thắc mắc trong chuyến đi du lịch. Vì phần lớn những thông tin này đều được lưu giữ trong máy tính và bản thân chi nhánh luôn có người trực điều hành nên trong thực tế thực hiện biện pháp này là không khó. Nếu được giải đáp thông tin ngay tức thời như vậy thì khách sẽ hài lòng hơn về dịch vụ của chi nhánh. Về xây dựng chương trình du lịch mới: Khách còn phàn nà về thiếu những điểm tham quan du lịch. do vậy Chi nhánh nên căn cứ vào yêu cầu của khách tiến hành nghiên cứu và xây dựng thêm những chương trình phụ tạo thêm khả năng lựa chọn để nối tour cho khách. Các chương trình phụ cần quan tâm là: - Các chương trình du lịch về các vùng nông thôn tiêu biểu của Việt Nam, về những vùng có nghề truyền thống cũng như có truyền thống trong xây dựng bảo vệ tổ quốc. (hiện Chi nhánh đã có điểm du lịch Bát Tràng nên chăng xây dựng thêm những điểm khác tương tự như vậy nhưng có nét độc đáo riêng như gốm Bát Tràng vậy ). - Nghiên cứu bổ sung thêm các dịch vụ như đi tham quan thành phố bằng xích lô, cũng như tham dự các loại hình văn hoá dân gian khác. - Với những chương trình du lịch nhỏ để khách lựa chọn nhằm nối tour thì tiếp tuc hoàn thiện và tăng cuờng dịch vụ nhằm tăng sự hấp dẫn trong chương trình. Về sản phẩm Chi nhánh mà nói thì hiện thời các sản phẩm du lịch Việt Nam nói chung và các chương trình du lịch miền Bắc nói riêng đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống của sản phẩm. Ta có thể nhận ra điều này bởi lẽ số lượng khách du lịch (người mua) sản phẩm vẫn đang tiếp tục tăng và số lượng các công ty tham gia vào kinh doanh ở đây ngày một nhiều. Do vậy, hoạt động marketing của Chi nhánh nên hướng vào hoạt động nhằm cải tiến những chương trình du lịch, thêm những tour phụ nhằm tăng thêm tính hấp dẫn của các sản phẩm của mình. Theo lý thuyết marketing việc cải tiến này nhằm tăng “đặc tính của sản phẩm” và làm tăng sự thoả mãn khi tiêu dùng của khách. 1.3 Chính sách giá: Như phần trên đã trình bày, việc xây dựng giá của Chi nhánh chủ yếu dựa vào chi phí, doanh thu và yêu cầu về lợi nhuận đem lại. Vấn đề ưu đãi giá cho các hãng, đại lý chưa được đề cập tới nhiều. Ngoài ra các chính sách ưu giá marketing khác như giá đánh vào tâm lý khách chưa được vận dụng. Đặc điểm tiêu dùng của khách của Chi nhánh và việc tính toán giá thành như sau: Chỉ tiêu Pháp Nhật Mỹ Khác Trung bình Số khách trung bình một đoàn 8.42 3.91 3.38 3.38 8.09 Thời gian trung bình một khách 7.72 4.22 7.75 7.75 6.68 Tỷ lệ lãi trung bình một khách 23.91 16.32 13.12 13.12 18.02 Lãi trung bình một đoàn khách 1154.6 243.59 287.33 287.3 647.2 Lãi trung bình một khách 137.13 62.30 85.01 85.01 80.51 Lãi trung bình một ngày khách 17.77 11.77 10.97 10.97 12.06 BẢNG 1 : ĐẶC ĐIỂM CÁC ĐOÀN KHÁCH CỦA CHI NHÁNH. Đây là số liệu về đặc điểm tiêu dùng các đoàn khách của Chi nhánh tới trực tiếp trong vòng một năm trở lại đây. chiếm một tỷ lệ lớn trong các khách khác của Chi nhánh là khách Canada, thường đi theo đoàn lớn (25-30 người trở lên). và như vậy mức trội giá áp dụng cho các đoàn này thấp (6%). Qua bảng trên ta thấy mức trội giá tính cho khách Pháp là lớn nhất. Do đó mà kãi trung bình một khách Pháp cũng là nhiều nhất, tiếp theo là khách Nhật. ậ đây ta thấy một vấn đề mâu thuẫn là tuy khách Pháp và Nhật là hia khách chiếm tỷ lệ lớn nhất, vậy mà việc tính lãi vào họ lại lớn hơn những khách khác. nếu lấy số tiền lãi mỗi đoàn làm căn cứ để xác định mức trội giá thì vẫn là khách Pháp đem lại một tỷ lệ lãi mỗi đoàn lớn hơn nhiều so với các khách khác. nhưng trên thực tế, khách Pháp và Nhật lại không có ý kiến gì về giá cả. do vậy đối với đối tượng khách này ta nên tăng thêm dịch vụ nhằm thu hút họ hơn nữa. còn đối với những đối tượng khách khác, nghiên cứu khả năng tăng tỷ lệ lãi với họ. Một vấn đề khác là thực tế tính toán cho thấy trong nhiều trường hợp, những đoàn khách có khả năng chi trả lớn đã tiêu dùng nhiều dịch vụ. Nhờ thế mà doanh thu và lãi đem lại cho Chi nhánh đã khá lớn (từ hoa hồng của các cơ sở cung cấp) Chi nhánh tính mức trội giá thấp. Trong khi đó có những đoàn có khả năng thanh toán hạn chế, chỉ tiêu dùng một số các dịch vụ của Chi nhánh. Trong trường hợp này vì mục tiêu lợi nhuận mà Chi nhánh thường tính với mức trội giá lớn. Như vậy mô hình chung, Chi nhánh ủng hộ những người có khả năng thanh toán lớn mà bản thân họ không biết hoặc không cần biết tới điều này. Vấn đề đối với họ là được cung cấp những sản phẩm hoàn hảo nhất, còn vấn đề giá chỉ là thứ yếu. Ngược lại người có khả năng thanh toán thấp hơn cần những ưu đãi về giá lại không được. Nếu vì mục tiêu lợi nhuận tối đa trong ngắn hạn thì làm như vậy có lẽ đúng. Nhưng nếu trên quan điểm vì mục tiêu tỷ phần thị trường thì Chi nhánh nên thay đổi phương pháp định giá này. đối với những đoàn khách có khả năng thanh toán cao thì yếu tố quan trọng nhất là cung cấp cho họ những sản phẩm tốt nhất. Ngược lại những khách có khả năng thanh toán thấp hơn thì khi tính giá không nên quá quan tâm tới số tiền mà họ mang tới cho minhf trong khi chính họ là người có khả năng tiếp tục mua những sản phẩm của Chi nhánh cũng như có khả năng quảng cáo cho Chi nhánh. Một thực tế là chất lượng các chương trình cùng loại là rất khác nhau giữa các công ty nên yếu tố cạnh tranh về giá chưa phải là yếu tố quan trọng trong kinh doanh du lịch hiện tại. Nhưng đối với những chương trình mới chào cho khách thì yếu tố giá lại là một yếu tố cạnh tranh để giành được sự lựa chọn của khách du lịch. do vậy trong những chương trình chào mới cho khách trên những thị trường mới cũng như những hãng mới thì Chi nhánh cần nghiên cứu giá của các đối thủ cạnh tranh. Đây là yếu tố cạnh tranh cần thiết. 1.4 Chính sách phân phối: Như trên đã phân tích phần lớn các chương trình của Chi nhánh đều thông qua kênh đài gián tiếp. Đây chính là điểm mạnh của Chi nhánh nhờ vào mạng lưới các nhà cung cấp đã tạo lập bởi công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh. Chính sách chung của công ty là khuyến khích các bộ phận ( Chi nhánh) tự khai thác nguồn khách nhưng không để cạnh tranh với nhau. Đây là chính sách hoàn toàn đúng bởi lẽ trên thị trường hiện đã có quá nhiều đối thủ cạnh tranh. Việc cạnh tranh trong nội bộ chỉ làm tự suy yếu mình mà thôi. Như vậy ngoài việc tiếp tục giữ vững chất lượng phục vụ và giá cả đối với những hãng lữ hành truyền thống, Chi nhánh nên mở rộng các kênh trực tiếp và kênh ngắn. Để tăng cường kênh trực tiếp và kênh ngắn, các biện pháp có thể sử dụng là: - Thực hiện các biện pháp đã sử dụng nhue thư từ, tiếp xúc trực tiếp khi có điều kiện. - Cùng với phòng thị trường công ty tham gia các hội nghị của các tổ chức du lịch, các hội chợ triển lãm du lịch. - Thiết chặt các mối quan hệ với các hãng mới thiết lập. - Nghiên cứu chính sách của công ty đối với các nhà phân phối để có những chính sách hợp lý đối với những hãng du lịch quan hệ trực tiếp với khách không qua công ty. Đối với các hãng đã thiết lập mối quan hệ, sử dụng các biện pháp thắt chặt hơn các mối quan hệ. Các hoạt động như tổ chức các chuyến đi du lịch tìm hiểu, tổ chức các hội nghị khách hàng của công ty sẽ có tác dụng tốt đối với các nhà phân phối. Chi nhánh cần khai thác các nhà phân phối không chỉ là những người tiêu thụ mà là những khách hàng của Chi nhánh, sử dụng họ nhằm thực hiện việc nghiên cứu nhu cầu và phát hiện nhu cầu khách du lịch. Những hội nghị khách hàng là môi trường thuận lợi để phát hiện ra nhu cầu của khách du lịch. Trong việc phát triển sản phẩm mới, nên lựa chọn các nhà phân phối như là những khách hàng thử nghiệm và đánh giá những chương trình du lịch của Chi nhánh. Tức là sau khi nghiên cứu xây dựng chương trình mới, Chi nhánh có thể mời đại diện của các hãng thực hiện chương trình du lịch mới này. sau đó lấy ý kiến của họ như là những khách hàng để xác định khả năng thương mại hoá của chương trình đó cũng như những thay đỏi cần thiết của chương trình. Đây là phương pháp có hiệu quả nhiều mặt, vừa làm thắt chặt mối quan hệ với những nhà cung cấp, vừa có điều kiện thư nghiệm sản phẩm, vừa kà hình thức quảng cáo hữu hiệu cho sản phẩm mới của mình. 1.5 Chính sách khuyếch trương: Hiện nay các chính sách này do công ty thực hiện. Nhưng với số lượng khách do Chi nhánh khai thác ngày một tăng thì Chi nhánh cần có những hoạt động khuyếch trương riêng của mình cũng như tham gia cùng với công ty trong hoạt động khuyếch trương. Hiện nay các biện pháp khuyếch trương do phòng thị trường của công ty thực hiện là tương đối tốt. Nghiên cứu cụ thể các chính sách và việc vận dụng nó đối với Chi nhánh. Ví dụ như việc nghiên cứu thực hiện sáng kiến kết hợp với hải quan cửa khẩu trong phát không hướng dẫn làm thủ tục hải quan kèm biểu tượng và tên gọi của công ty tại sân bay Nội Bài và những cửa khẩy biển, biên giới là việc mà công ty đã thực hiện ở trong thành phố Hồ Chí Minh. Các chính sách khuyếch trương nhiều khi thực hiện khá tốn kém và đòi hỏi nhiều kinh nghiệm. Do vậy Chi nhánh nên dựa vào công ty để thực hiện nhưng cũng nên tham gia phần nào, không nên giao khoán toàn bộ cho công ty. 1.6 Vấn đề nghiên cứu nhu cầu của khách: Một trong những phương pháp mà Chi nhánh có thể thực hiện là thông qua phiếu nhận xét của khách sau mỗi chuyến đi. Một phương pháp khác là Chi nhánh tổ chức điều tra có trọng điểm khách để phát hiện ra nhu cầu của họ. Việc lấy ý kiến của khách sau chuyến đi đã được thực hiện thông nhưng thông tin thu được mới chỉ dừng lại ở mưc độ nhất định vì bảng hỏi coàn chưa giúp đánh giá được chất lượng của chương trình, nhu cầu của khách và đánh giá tổng quát về chương trình. 2 - Tổ chức biên chế marketing Biên chế hiện tại chỉ bao gồm những nhân viên tính giá và xây dựng chương trình. Chưa có người phụ trách các hoạt động phân phối, khuyếch trương và nghiên cứu marketing. Nên chăng Chi nhánh nên có thêm một nhân viên giúp việc cho giám đốc phụ trách các hoạt động này. việc xây dựng một bộ máy marketing lớn có lẽ là không cần thiết bởi lẽ chủ yếu các hoạt động marketing là do công ty thực hiện. Nhưng một nhân viên phủtách hoạt động marketing (ngoài tính giá và lên chương trình) là cần thiết để đảm bảo nâng cao hiệu quả các hoạt động marketing đối với Chi nhánh. 3 - Xây dựng chi phí cho hoạt động marketing Về phía chi nhánh, hiện giờ chi phí cho hoạt động marketing có thể cho là không có nên không có chi phí phân bổ cho nó. Tuy nhiên khi đã thực hiện các hoạt động phân bổ marketing khác thì cần thiết phải xây dựng kinh phí cho hoạt động marketing. Do hoạt động marketing của chi nhánh chủ yếu là vụ việc nên nên sử dụng phương pháp phân bổ chi phí theo vụ việc, mỗi thương vụ marketing nào cần bao nhiêu thì chi bấy nhiêu. IV - VẬN DỤNG MARKETING TRONG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH: 1 - Sử dụng các biện pháp marketing để khắc phục thời vụ trong Chi nhánh Như đã phân tích ở chương trước, một thách thức lớn đối với chi nhánh là tính thời vụ. Trong phạm vi chuyên đề này, chúng tôi chỉ xin đề cập tới một số biện pháp marketing để giải quyết khó khăn này: - Đa dang thị trường: thị trường của chi nhánh là thị trường khách du lịch quốc tế có thu nhập khá và cao. Với đối tượng khách này thì có thời vụ trên là tất yếu. Việc đa dạng hoá thị trường đề cập tới việc chi nhánh nên tìm hướng vào những đối tượng khách khác trong thời gian ngoài thời vụ chính. Hiện nay nhu cầu đi du lịch nghỉ ngơi trong nước với chương trình có chất lượng cao, được phục vụ tốt đã bắt đầu xuất hiện. Con số 72.309 khách du lịch nội địa trong năm 2001 là con số rất hấp dẫn. Chi nhánh nên đón trước nhu cầu này. một điểm lợi vủa chi nhánh là có trung tâm tại Thành phố Hồ Chí Minh và một chi nhánh cùng cấp tại Đà nẵng. Đây chính là những nguồn phối hợp khai thác và phục vụ khác. Tuy nhiên nhu cầu đi du lịch của người Việt Nam khác với khách quốc tế, chủ yếu là đi du lịch nghỉ ngơi và du lịch tham quan. Các tuyến du lịch nghỉ mát ở Hạ Long, Sapa, Tam Đảo, những chuyến du lịch miền Trung, thăm cố đô Huế, thăm phố cổ Hội An, những chuyến du lịch thăm Thành phố Hồ Chí Minh và những tỉnh Nam Bộ là những tour hấp dẫn với nhiều đối tượng khách. Một thị trường khác chưa được khai thác là thị trường khách quốc tế làm việc ngắn hạn tại Việt Nam. Đối tượng khách này có nhu cầu đi du lịch rất lớn trong khoảng thời gian này. - Thực hiện các chính sách marketing hợp lý: Các chính sách marketing cho đối tượng khách này khác với những đối tượng truyền thống của chi nhánh. Về mạng lưới các kênh phân phối, chi nhánh cần thiết lập từ đầu với các văn phòng (công ty) du lịch trên địa bàn cả nước. Chính sách quảng cáo khuyếch trương hướng trực tiếp vào đối tượng khách mà ban đầu tập trung chủ yếu vào các chính sách quảng cáo. Giá các chương trình du lịch cũng không thể định ở mức cao như đối với khách du lịch nước ngoài kể cả là những chương trình dành cho người nước ngoài tại Việt Nam. Đi song song với vấn đề này là viêc lựa chọn những sản phẩm của những nhà cung cấp có chất lượng khá với giá cả hợp lý dành cho người Việt Nam.(Khác với khách nước ngoài là sản phẩm có chất lượng tốt và giá cao). - Đảm bảo chất lượng sản phẩm: chất lượng là một thách thức khi thực hiện biên pháp này bởi lẽ khi thực hiện những chương trình có chất lượng thấp hơn như vậy, có thể làm giảm chất lượng nói chung của toàn Chi nhánh trong cả những thời gian khác và với cả những đối tượng khách khác. Nếu toàn thể nhân viên của Chi nhánh đều nhận thức được vấn đề này thì ta có thể giảm tối đa hậu quả của nó. Tuy nhiên đây chỉ là những gợi ý ban đầu bởi lẽ việc xâm nhập vào thị trường mới đòi hỏi phải có sự nghiên cứu kỹ lưỡng từ nhu cầu thị trường tới khả năng của Chi nhánh và các mục tiêu đã đề ra. - Chính sách marketing hướng vào thị trường hiện tại: trong thời gian ngoài thời vụ này, Chi nhánh cần gia tăng các nỗ lực marketing về nhiều mặt. Trong chính sách sản phẩm mới, những sản phẩm chủ yếu dành cho nghỉ hè như du lịch biển, du lịch núi…Chính sách giá cần được sử dụng mềm dẻo, giảm giá là biện pháp khá hữu hiệu. Gia tăng những ưu đãi đối với những nhà phân phối (như chiết giá đặc biệt, tổ chức các tour khảo sát, tham quan, tổ chức những hội nghị khách hàng ở Việt Nam). Tăng cường và sử dụng đa dạng các biện pháp khuyếch trương đặc biệt là quảng cáo và hỗ trợ bán. 2 - Đánh giá hiệu quả của hướng dẫn viên Chi nhánh Đánh giá hiệu quả việc sử dụng hướng dẫn viên thuộc về phần quản lý trong Chi nhánh. Nhưng một điều rõ ràng rằng với vai trò là người đại diện của Chi nhánh giám sát việc cung cấp những sản phẩm của các nhà cung cấp, đồng thời bản thân họ cũng là một bộ phận của chương trình du lịch, hướng dẫn viên có vai trò quan trọng trong chất lượng sản phẩm của Chi nhánh. Hiện nay, chính sách của công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh nói chung và các Chi nhánh nói riêng trong đó có Chi nhánh Hà Nội là tổ chức đội ngũ hướng dẫn viên của chính mình và hạn chế tối đa việc sử dụng cộng tác viên. hiệu quả về mặt chất lượng thì đây là một biện pháp hữu hiệu để đảm bảo chất lượng của những chương trình du lịch do Chi nhánh cung cấp. Bởi lẽ hướng dẫn viên phải là người thay mặt cho công ty kiểm tra và nghiệm thu những sản phẩm, dịch vụ do những nhà cung cấp những sản phẩm du lịch bán cho khách. Mặt khác, hướng dẫn vien của Chi nhánh thường tuyên tuyền quảng cáo cho Chi nhánh chứ không như những cộng tác vien tuyên truyền cho mình là chính. Thực tế đã có những trường hợp rất đáng tiếc xảy ra khi một cộng tác viên và lái xe thuê ngoài của một công ty lữ hành đã tranh chấp tới mức cãi vã, đánh nhau làm ảnh hưởng rất nhiều tới uy tín của công ty đó. Nếu không kể mặt trái của việc tổ chức hướng dẫn viên của bản thân công ty mình do chất lượng của hướng dẫn viên không đảm bảo trong một số trường hợp thì việc tự tổ chức đội ngũ hướng dẫn viên cho mình là một biện pháp tốt để đảm bảo chất lượng của công ty lữ hành. Về mặt hiệu quả kinh doanh thì còn tuỳ thuộc vào số lượng khách và mức độ thời vụ của các công ty lữ hành. KẾT LUẬN Hoạt động kinh doanh lữ hành ở nước ta đang diễn ra rất sôi nổi. Nhưng làm thế nào để thành công trong thị trường đó là một thách thức lớn đối với các công ty đòi hỏi họ phải có những chính sách thoả đáng trong hoạt động của mình trong đó có hoạt động nhập khẩu. Công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh là một trong số những công ty đã thành công trên thị trường du lịch Việt Nam. Một bộ phận của nó, Chi nhánh Công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh tại Hà Nội cũng đã kinh doanh có hiệu quả trong những năm qua. Những thay đổi trong nội tại nguồn khách của Chi nhánh đã đòi hỏi phải có những thay đổi thích hợp trong hoạt động marketing nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động marketing nói riêng và hoạt động kinh doanh nói chung. Bởi lẽ nhận thưc đúng tầm quan trọng của marketing trong kinh doanh là một trong những yêu cầu để đi tới thành công của bất kinh kỳ một doanh nghiệp nào trong đó có các công ty du lịch lữ hành./ Một số biện pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing tại Chi nhánh Công ty du lịch Thành phố Hồ Chí Minh tại Hà Nội (LV; 15) MỤC LỤC