Đề tài Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh ở chi nhánh công ty dược phẩm trung ương 2

ạm vi các tỉnh phía bắc Giúp công ty trong việc xuất nhập khẩu và phân phối thuốc độc, thuốc gây nghiện, hướng thần, nguyên liệu sản xuất cho các tỉnh phía Bắc. Thực hiện chức năng dự trữ thuốc, đảm bảo cho các chương trình dự trữ quốc gia,phòng chống dịch bệnh, thiên tai, dịch hoạ.v.v. Làm tham mưu cho công ty mẹ trong việc định hướng kinh doanh, sản xuất dược phẩm tại Việt nam. Hoạt động kinh doanh theo đúng pháp luật, nộp ngân sách nhà nước, thuế đầy đủ và đúng kỳ hạn. Làm tốt công tác xã hội, chăm sóc đời sống, vật chất và tinh thần cho CBCNV trong Chi nhánh, đảm bảo vệ sinh môi trường. 4. Tổ chức bộ máy và phân cấp quản lý của Chi nhánh Cty dược phẩm TW2. 4.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Chi nhánh Căn cứ vào cơ cấu tổ chức và hoạt động kinh doanh của Chi nhánh và kế hoạch sản xuất hàng năm của bộ máy quản lý của Chi nhánh và phân bộ máy của chi nhánh như sau: 4.1.1. Giám đốc Chi nhánh: Giám đốc chi nhánh được Cty bổ nhiệm điều hành chi nhánh theo chế độ một thủ trưởng và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động kinh doanh trước pháp luật, trước Cty- Bộ Y tế và tập thể CBCNV về việc tồn tại và phát triển của chi nhánh cũng như mọi hoạt động kinh doanh. Bao gồm công việc cụ thể như sau: Nhận vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác do Công ty-Bộ Ytế giao để quản lý, sử dung theo đúng mục tiêu và nhiêm vụ của Chi nhánh và của Công ty, phải bảo toàn phát triển vốn Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn hàng năm của chi nhánh . Tổ chức điều hành hoạt động của chi nhánh. Quyết định giá mua, giá bán sản phẩm và dịch vụ phù hợp với quy định của nhà nước, của Cty. Trình nên Ban Giám đốc Cty về việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật các phó Giám đốc, trưởng phòng, nhân viên Chi nhánh. Báo cáo Cty và cơ quan nhà nước có thẩm quyền về kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Chịu sự giám sát của Cty và của các cơ quan nhà nước có thẩm quyền đối với việc thực hiện các chức năng nhiệm vụ theo quy định của pháp luật. 4.1.2. Phó Giám đốc Chi nhánh: Phó giám đốc giúp giám đốc điều hành chi nhánh theo sự phân công uỷ quyền của giám đốc chi nhánh. Phó giám đốc được thay mặt Giám đốc khi giám đốc đi vắng, chịu trách nhiệm trước giám đốc về quy trình thực hiện và kết quả công việc được giao. 4.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh đều chịu sự quản lý thống nhất của Ban giám đốc chi nhánh. Ban giám đốc cùng các phòng ban phối hợp chặt chẽ, nhịp nhàng với nhau. Tuy mỗi phòng ban có nhiệm vụ riêng biệt nhưng chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau trong phạm vi chức năng nhiệm vụ của mình. *. Phòng kinh doanh: Là phòng chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh ở khu vực, thị trường các tỉnh phía bắc, lên kế hoạch nhập, gia công sản xuất hàng hoá. Phòng kinh doanh tham mưu cho Giám đốc Chi nhánh về: Lên kế hoạch nhập khẩu,gia công sản xuất các thành phẩm tân dược, nguyên liệu, dụng cụ,bông băng và trang thiết bị Ytế.v.v. theo nhu cầu của thị trường. Nghiên cứu thị trường xuất nhập khẩu và lập phương án xuất nhập khẩu, tổ chức mạng lưới tiêu thụ hàng hoá ở các tỉnh phía bắc. Nghiên cứu tìm kiếm mở rộng thị trường khu vực phía bắc Nghiên cứu, tiềm kiếm biện pháp thúc đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hoá của chi nhánh. Tham mưu cho giám đốc chi nhánh về các hợp đồng xuất nhập khẩu, thực hiện kế hoạch kinh doanh do chi nhánh, công ty giao Tham gia các hoạt động chung giữa chi nhánh và Công ty. Tổ chức các nguồn hàng nội địa, quan hệ chặt chẽ với các nhà sản xuất dược phẩm trong nước, để gia công sản xuất, mua và bán nguyên liệu. *. Phòng tài chính kế toán: ở chi nhánh phòng tài chính có nhiệm vụ sau: Viết phiếu xuất kho, lập sổ kế toán, theo dõi về lượng hàng nhập kho, xuất kho, tồn kho, tổng hợp các số liệu từ các đơn vị, khách hàng của chi nhánh gửi đến, có trách nhiệm hạch toán kết quả sản xuất kinh doanh của chi nhánh, nộp thuế cho nhà nước theo quy định hiện hành và báo cáo tình hình tài chính cho giám đốc chi nhánh. Quản lý toàn bộ nguồn vốn, các tài liệu, số liệu về kế toán tài chính, quyết toán tổng kiểm kê tài sản hàng năm theo định kỳ của nhà nước. Báo cáo tài chính lên cơ quan cấp trên và nộp các khoản thuế cho nhà nước theo quy định. Tính toán các thương vụ kinh doanh của chi nhánh, các cửa hàng trực thuộc và đưa ra các phương án khả thi để bảo lãnh vay vốn của ngân hàng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý chi tiết hợp lý và có hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ. Kiểm tra mọi hoạt động kinh doanh của các bộ phận, thu hồi công nợ đảm bảo nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh. Hàng tháng, hàng quý tổ chức quyết toán, khi cần thiết thì tiến hành thanh tra tài chính đối với các bộ phận trong chi nhánh. Làm thủ tục thanh lý và quản lý tốt tiền mặt, điều phối vốn trong chi nhánh. Bảo toàn và phát triển vốn, tăng nhanh vòng quay của vốn. *. Phòng kho vận: Hỗ trợ kinh doanh bằng cách vận chuyển hàng, giao hàng đến tận nơi kịp thời, đúng địa chỉ. Quản lý kho hàng chặt chẽ, đảm bảo an toàn, đủ về số lượng, tốt về chất lượng, hạn dùng. Bảo đảm cho kho hàng sạch, gọn gàng, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra theo đúng chế độ quy chế kho hàng. *. Phòng bảo vệ của chi nhánh: Đảm bảo an toàn phòng cháy chữa cháy. Đảm bảo an toàn an ninh trật tự. Chống trộm cắp mất mát xảy ra. 4.3. Đặc điểm lao động của chi nhánh *. Quy mô và cơ cấu Bảng 1: Biểu kê nhân lực của chi nhánh từ năm 2002 – 2004 Năm Trình độ cán bộ công nhân viên Tổng số DSĐH ĐH khác DSTH, DT LĐ khác 2002 28 6 7 7 8 100% 21.4% 25% 25% 28.6% 2003 32 8 9 7 8 100% 25% 28% 22% 25% 2004 45 9 11 11 14 100% 20% 24% 24% 32% Ngoài những cán bộ phụ trách về chuyên môn nghiệp vụ thuộc đơn chế công ty, do chi nhánh quản lý. Chi nhánh còn sử dụng thêm những lao động thời vụ, lao động khoán theo công việc và theo ngày làm việc, mọi chế độ cho người lao động là sự thoả thuận giữa hai bên. Tình hình lao động của chi nhánh là thay đổi theo nhu cầu, tính chất công việc do vậy mà nhu cầu lao động tăng lên giữa các năm từ 2002-2004, tăng cả lao động có trình độ đại học, lao động khác. *. Tình hình sắp xếp và sử dụng lao động Việc bố trí sắp xếp dược sỹ vào bộ phận kinh doanh và bộ phận làm xuất nhập khẩu là phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận. Bảng 2: Tình hình bố trí, sắp xếp nhân sự của chi nhánh năm 2004 STT Các phòng ban Số người Tỷ lệ 1 Cán bộ quản lý 03 6% 2 Phòng kinh doanh 20 45% 3 Phòng tài chính – kế toán 07 16% 4 Tổ kho vận 11 24% 5 Tổ bảo vệ 04 9% Tổng số 45 100% Số cán bộ quản lý của chi nhánh chiếm 6% tổng cán bộ của công nhân viên chi nhánh. Mô hình chức năng với đội ngũ cán bộ gọn nhẹ chịu trách nhiệm trực tiếp tới công vịêc cụ thể, trong mỗi bộ phận cụ thể đem lại hiệu quả cao trong chi nhánh. Ban giám đốc chi nhánh nhận thấy rằng để cho chi nhánh phát triển mạnh và đạt được chỉ tiêu khoán doanh số công ty giao cho, thì việc triển khai kinh doanh là quan trọng nhất do vậy mà chiếm tỷ lệ cao nhất, kèm theo đó là các phòng ban cũng phải đảm bảo về mặt lao động là cân xứng với kinh doanh, đảm bảo kinh doanh của chi nhánh ngày càng phát triển mạnh hơn. Nhân sự các phòng ban được các trưởng phòng giám sát và phân công nhiệm vụ, đánh giá hiệu quả công việc từng thành viên trong phòng ban và đề xuất chế độ lương thưởng định kỳ lên ban Giám đốc theo phân loại A, B, C, . . . Tóm lại, qua bảng thấy được vị trí nhân lực ở các phòng ban là rất hợp lý đối với việc triển khai mở rộng sản xuất kinh doanh để đáp ứng nhiệm vụ chính trị, kinh doanh công ty giao phó. *. Bàn luận về tổ chức và nhân lực của chi nhánh Chi nhánh công ty dược phẩm TW2 hoạt động trong cơ chế thị trường có các phòng chức năng làm công tác dịch vụ sản xuất, kinh doanh, giao dịch và đối ngoại. Các đại lý và cửa hàng tạo thành mạng lưới phân phối rộng khắp, góp phần thực hiện đúng chức năng của công ty. Chi nhánh quản lý theo mô hình chức năng kết hợp với phân bố địa lý, bố trí sắp xếp nhân lực hợp lý giữa các phòng ban và phù hợp với chức năng nhiệm vụ của mỗi cá nhân, chi nhánh luôn có chế độ khuyến khích bồi dưỡng năng lực, trau dồi thêm kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ. Vì vậy đội ngũ nhân viên ngày càng tinh nhuệ và có kinh nghiệm cao. *. Cơ sở vật chất của chi nhánh Chi nhánh Hà Nội thuộc công ty dược phẩm TW2 hoạt động kinh doanh độc lập và là một doanh nghiệp nhà nước, được thừa kế những tài sản có giá trị lớn như đất đai, nhà cửa được tổng công ty dược Việt Nam- Bộ y tế giao cho chi nhánh làm trụ sở làm việc, xây dựng hệ thống kho hàng để đảm bảo hàng hoá hàng năm không phải nộp thuế đất. Các tài sản hiện tại như sau: Một trụ sở chi nhánh, diện tích đất 2500 m2 Một xe ô tô con 4 chỗ ngồi Một xe ô tô 16 chỗ ngồi Năm xe tải Có hệ thống kho bảo quản tốt Ngoài ra chi nhánh còn có hệ thống máy vi tính được nối mạng nội bộ chi nhánh, công ty, trang thiết bị đồ dùng phục vụ cho hoạt động văn phòng tại chi nhánh. Đội ngũ phương tiện vận tải của chi nhánh như trên đủ đáp ứng một phần công việc sản xuất kinh doanh đòi hỏi. Ngoài ra chi nhánh còn ký hợp đồng với các hàng xe tải khác để chuyên chở hàng hoá khi có lô hàng lớn. Như vậy, ở chi nhánh có những thuận lợi trong việc giảm chi phí vận tải, chi phí kho bãi, có khả năng thích ứng nhanh trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường. . . Chi nhánh sẵn sàng đáp ứng nhu cầu vận chuyển của khách hàng đến tận nơi, đảm bảo các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng được thuận tiện và còn hỗ trợ đại lý của mình trong trường hợp họ tự vận chuyển. 4.4. Phương thức hoạt động kinh doanh của chi nhánh Trong kinh doanh, mua bán là sự thoả thuận giữa người mua và người bán. Đối với người mua, mục tiêu của họ là giá trị sử dụng hàng hoá. Đối với người bán mục tiêu của họ là lợi nhuận. Vì vậy, doanh nghiệp phải bán được hàng hoá và bán được nhiều mới có khả năng thu được lợi nhuận cao, đứng vững và phát triển. Ngược lại với hàng hoá không bán được thì doanh nghiệp sẽ bị thua lỗ và có nguy cơ phá sản. Do đó, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải thường xuyên chú trọng và điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu của thị trường thì doanh nghiệp mới ngày càng phát triển được. Hiện nay, chi nhánh có hai cửa hàng, đội ngũ bán lẻ, bán buôn đặt tại Hà Nội. Mạng lưới bán hàng của chi nhánh được phân bố rộng khắp các tỉnh Phía Bắc nhưng nhân lực còn mỏng chưa đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường. Do vậy làm giảm tính cạnh tranh của chi nhánh trên thị trường mà chi nhánh hiện nay chỉ chú trọng đến những mặt hàng bán buôn, hàng uỷ thác, mạng lưới cửa hàng bán lẻ còn yếu, chưa phát huy hết khả năng hiệu quả của mình trên thị trường. *. Hoạt động kinh doanh của chi nhánh hiện nay Sản lượng bán buôn uỷ thác chiếm phần lớn, chiếm đến 96% tổng sản lượng bán ra toàn chi nhánh. Chi nhánh đã áp dụng một số chính sách như chiết khấu giảm giá, hoa hồng cho khách hàng. . . nhằm tăng khả năng bán buôn, khuyến khích khách hàng mua nhiều hàng, mua khối lượng lớn. Bán lẻ là hình thức bán hàng đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng, khách hàng mua với khối lượng nhỏ, không thường xuyên, khả năng thích ứng với thị trường lớn hơn và năng động hơn hình thức bán buôn. Tuy nhiên, tỷ lệ bán lẻ chỉ chiếm 3.4% sản lượng bán ra toàn công ty. Bán qua cửa hàng nhà thuốc tại Hà Nội. Đây cũng là hình thức chi nhánh áp dụng để chiếm lĩnh, quản lý thị trường thuốc. Tuy nhiên, sản lượng bán hàng theo phương thức này chiếm lượng rất nhỏ với tổng sản lượng bán ra chỉ đạt 0.6%. II. Hiệu quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh 1. Đặc điểm tình hình chung của chi nhánh công ty dược phẩm TW2 Trong năm 2004, chi nhánh đã có nhiều cố gắng tổ chức chặt chẽ công tác tiếp thị, tìm kiếm thị trường mới, tìm kiếm khách hàng mới, tăng cường khai thác các nguồn hàng phù hợp với từng đối tượng khách hàng khác nhau làm cho mặt hàng kinh doanh của chi nhánh phong phú hơn đáp ứng nhiều đối tượng khách hàng khác nhau làm cho doanh số năm sau cao hơn năm trước và đạt mức khoán về doanh số công ty đề ra (thường 120% / doanh số khoán). Chi nhánh với sự giúp đỡ của công ty mẹ, tổng công ty dược Việt Nam – Bộ y tế và có một đội ngũ cán bộ quản lý, kinh doanh trải qua nhiều năm kinh nghiệm làm kinh doanh , do vậy đã tạo cho chi nhánh ngày một phát triển hơn, tạo một thương hiệu codupha – Hà nội khắp các tỉnh phía bắc tạo dựng được lòng tin tốt đối với khách hàng. *. Thuận lợi: Qua 10 năm hoạt động theo cơ chế thị trường, chi nhánh Hà nội đã đúc rút được kinh nghiệm qua các khâu như tiếp thị, bán hàng, quản lý tài chính, xây dựng được nguồn hàng thuộc thành phẩm nhập khẩu, thuốc của các xí nghiệp sản xuất trong nước, nguyên liệu sản xuất, đáp ứng được nhiều đối tượng khách hàng khác nhau và tạo ra mặt hàng chiến lược có thể cạnh tranh được, chiếm lĩnh được thương hiệu lớn và tạo được thương hiệu mạnh. Ví dụ, sản phẩm dịch truyền của hãng Euro-med phillipine công ty tạo cho chi nhánh chủ động trong công tác kinh doanh về nguồn hàng, thị trường, giá cả,. . . Hiện nay chi nhánh có một dội ngũ ban giám đốc đã trải qua nhiều năm kinh nghiệm trong quản lý và am hiểu thị trường giúp cho việc định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh phù hoẹp với thị trường, ngày một phát triển tốt hơn. Chi nhánh trực thuộc công ty dược phẩm TW2 là một doanh nghiệp nhà nước có nguồn vốn lớn. Chi nhánh có nhiều cán bộ có trình độ đại học và gắn bó nhiều năm với chi nhánh, có tinh thần đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau nên đã tạo cho tập thể CBCNV chi nhánh luôn luôn phấn đấu làm việc, phấn đấu vì tập thể chi nhánh của mình. Chi nhánh hiện nay kinh doanh hàng trăm mặt hàng, nhưng đã định hướng được những mặt hàng chiến lược và tập trung vào số mặt hàng đó đã tạo được thương hiệu trên thị trường. Từ các mặt hàng chiến lược này đã thuận lợi kinh doanh các mặt hàng khác. *. Khó khăn: Thị trường dược phẩm hiện nay có rất nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hệ thống lưu thông phân phối. Thị trường dược phẩm ở địa bàn Hà nội ngày càng nhiều doanh nghiệp, đại diện văn phòng bổ xuong vào thị trường. Tạo chott ngày càng cạnh tranh khốc liệt về sản phẩm, giá cả, chế độ đãi ngộ. . . Hàng hoá của chi nhánh ngày càng một nghèo nàn, có cấu hàng không ổn định, giá cả nhiều khi không phù hợp với thị trường. Công tác kinh doanh của chi nhánh chưa có sự định hướng lâu dài, mà chỉ năm nào biết năm áy, còn phụ thuộc rất nhiều vào công ty, chưa chủ động một cách rõ ràng trong kinh doanh, đặc biệt là vấn đề tạo nguồn hàng chiến lược. Công tác tổ chức quản lý cán bộ còn nhiều thay đổi song lực lượng tổ chức, thực hiện còn hạn chế, năng lực còn yếu, kinh nghiệm chưa đủ để vươn kịp thời yêu cầu của thị trường ngày nay. Mặt hàng kinh doanh của chi nhánh hiện nay chủ yếu là hàng nhập khẩu nên phụ thuộc rất nhiêu vào đối tác nước ngoài, nhiều lức phải chịu rủi ro trong kinh doanh rất cao do sự biến động của tỷ giá ngoại tệ biến động nhanh, đòi hỏi lãnh đạo phải cân nhắc nhanh nhạy đối với cả thị trường vi mô, vĩ mô. Chính sách lượng thưởng còn phụ thuộc nhiều vào công ty nên nhiều lúc không chủ động được lương thưởng kịp thời cho CBCNV do đó đã giảm đi tinh thần làm việc của CBCNV. *. Kinh nghiệm: Tăng cường quan hệ mở rộng thị trường, tạo uy tín với khách hàng trong kinh doanh. Tăng cường đội ngũ cán bộ chuyên môn có kinh nghiệm trong vịêc bán hàng ở khu vực tỉnh và đấu thầu thuốc, dụng cụ y tế ở Hà nội. Tăng cường công tác quản lý tài chính trong sản xuất kinh doanh và giao dịch, tích cực thu hồi vốn công nợ khó đòi nên đã tạo được vòng quay vốn nhanh và nhu cầu vốn cho công tác kinh doanh. Tiết kiệm tối đa trong chi phid giao dịch, điện thoại, điện nước . . . Phối hợp giữa các phòng ban, kiểm tra chặt chẽ chống lãng phí, tổn thất tài sản một cách kịp thời. 2. Đánh giá khái quát về thực trạng sản xuất kinh doanh của chi nhánh 2.1. Đánh giá khái quát tình hình tài chính qua bản cân đối kế toán của chi nhánh giai đoạn ả2002-2004 Bảng 3: Cân đối kế toán Đơn Vị (Triệu đồng) Chỉ tiêu Năm 2002 2003 2004 Tài sản A. TSLĐ & ĐTNH 32.892 41.043 61.705 1. Tiền mặt Tỷlệ / TSLĐ &ĐTNH 1.039 3.2% 1.125 2.7% 689 1.13% 2. ĐTTC ngắn hạn 0 0 0 3. Phải thu của khách hàng. Tỷ lệ /TSLĐ &ĐTNH 14.196 43.2% 18.363 44.7% 23.651 38.32% 4. Hàng lưu kho Tỷ lệ /TSLĐ và ĐTNH 17.614 53.5% 21.517 52.5% 37.296 60.44% 5. TSLĐ khác Tỷ lệ/ TSLĐ và ĐTNH 43 0.13% 38 0.29% 69 0.11% B. TSCĐ và ĐTDH 849 1.727 2425 1. TSCĐ Tỷ lệ /TSCĐ và ĐTDH 849 1.727 2.425 2. DTTC dà hạn Tỷ lệ/TSCĐ và ĐTDH 0 0 0 3. Chi phí Sệ DễNG cơ bản Tỷ lệ /TSCĐ và ĐTDH 0 0 0 Tổng cộng tài sản 33.743 42.772 64.132 Nguồn vốn Tổng nguồn vốn (TNV) 33.743 42.772 64.132 A. Nợ phải trả Tỷ lệ/Tổng nguồn vốn 33.635 99.67% 42.772 100% 63.810 99.49% 1. Nợ ngắn hạn Tỷ lệ/TNV 33.365 99.67% 42.772 100% 63.810 99,49% 2. Nợ dài hạn 3. Nợ khác B. Nguồn vốn chủ sở hữu Tỷ lệ/TNV 108 0,32% 322 0.5% 1. Nguồn vốn quỹ Tỷ lệ/TNV 12 0,35% 0 0 2. Nguồn kinh phí Tỷ lệ/TNV 96 0.12% 0 322 0.5% Qua bảng cân đối kế toán, rút ra kết luận như sau: Tổng tài sạn liên tục tăng từ năm 2002- 2004 do chi nhánh tăng cuờng công tác hoạt động kinh doanh. Cụ thể tăng cường mở rộng thị trường tuyển nhân sự, tăng cường khai thác các mặt hàng mới đáp ứng với từng nhu cầu thị trường khác nhau. Giá trị các khoản phải thu của khách hàng và hàng lưu kho chiếm tỷ trọng lớn trong tổng giá trị TSLĐ, điều này phù hợp với tình hình kinh doanh chung của các doanh nghiệp dược trong nước. Tỷ lệ hàng lưu kho luôn chiếm khoảng 52 đến 60%. Điều này là phù hơp với việc luôn phải có đủ lượng hàng dự trữ cho HĐSXKD dược và chăm sóc sức khoẻ nhân dân Giá trị thể hiện bằng tiền là rất nhỏ khoảng 1 đến 3% cho thấy những khó khăn trong quá trình thu hồi công nợ và khả năng thanh toán bằng tiền mặt của chi nhánh Giá trị tài sạn cố định chiếm (khoảng 2% đến 4% /trên tổng tài sản) luôn phù hợp với công ty buôn bán thuơng mại Giá trị phải trả chiếm tỷ trọng lớn , bình quân khoảng 99-100% trên tổng nguồn vốn, cho thấy khả năng thanh toán của chi nhánh kém, vòng quay vốn chậm do vốn của chi nhánh hoang toàn phụ thuộc vào công ty do vậy , không chủ động được trong quá trình mua bán hàng hoá . 2.2. Đánh giá khái khái quát tình hình HĐKD qua bảng báo cáo kết quả HĐKD của chi nhánh công ty dược phẩm TW2 Đơn vị : triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2002 2003 2004 Tổng doanh thu 107.195 205252 247.61 Các khoản giảm trừ 1.003 1838 3.881 1 Doanh thu thuần SSĐG 106.192 203 146 191,6% 243.885 229,8% 2 Giá vốn bán hàng SSĐG 101.727 196.816 193,4% 232.880 229,8% 3. Lợi nhuận gộp Tỷ lệ /doanh thu thuần 1311 29,4% 1,23% 2418 36,7% 1,19% 3.933 39% 1,59% 4. Chi phì bán hàng Tỷ lệ/Lợi nhuận gộp Tỷ lệ/doanh thu thuần 1311 29,4% 1,23% 2418 36,7% 1,19% 3.933 39% 1,59% 5. Chi phí quản lý DN Tỷ lệ/lợi nhuận gộp Tỷ lệ/doan thu thuần 851 19,05% 0.8% 897 13,50% 0.4% 975 9,64% 0.4% 6. Lợi nhuận thuần từ HĐKD (3-4-5) Tỷ lệ/doanh thu thuần 2303 2.16% 3.282 1,61% 5177 2,12% 7. Lợi nhuận Từ Hoạt Động TC 1503 1521 -2.449 8. Lợi nhuân bất thường Tỷ lệ/Doanh thu thuần 1.452 1.834 0% -39 0 % 9. Tổng lợi nhuận trước thuế 2.354 2969 2689 10. Thuế doanh thu phải nộp 11. Lợi nhuận sau thuế(9-10) Tổng doanh thu liên tục tăng từ 107 tỷ đồng từ năm 2002 lên 247 tỷ đồng năm 2004. Điều này thể hiện sự cố gắng hoàn thành kế hoạch cấp trên giao cho Giá trị vồn bán hàng tăng trưởng tương ứng vói doanh thu nhưng không vượt quá doanh thu bán hàng, thể hiện chi nhánh kinh doanh có lãi. Trị giá lợi nhuận gộp giao động 3.2% đến 4.2% và lợi nhuận thuần 1.6-2.16% phù hợp với tình hình kinh doanh dược phầm của các DNDNN Việt Nam 2.3. Doanh số bán hàng và tỷ lệ bán buôn bán lẻ(DSB) Doanh số bán là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh, thị phần dang chiếm giữ cùng như khả năng thị phần có được trong tương lai của doanh nghiệp, khảo sát tình hình kinh doanh của chi nhánh số liệu DSB từ năm 2002-2004 thể hiện theo bang .. trang Bảng 4 :DSB và cơ cấu hàng hoá bán ra của Chi Nhánh giai đoạn 2002- 2004 Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2002 2003 2004 Tổng giá trị bán hàng hoá bán ra SSLH SSĐN 106.286 205.078 192.9% 192.9% 245.947 119.9% 231.4% 1. Thành Phẩm Tỷ trọng/DSB 96.720 91% 190.722 93% 226.271 92% 2. Nguyên Liệu Tỷ trọng/ DSB 8.716 8.2% 13.740 6.7% 17.708 7.2% 3. Y cụ Tỷ trọng / DSB 850 0.8% 616 0.3% 1.968 0.8% DSB liên tục tăng so với năm 2002 thể hiển rõ sự phát triển của chi nhánh giai đoạn 2002-2004 DSB tăng 245 tỷ đồng năm 2004 đạt 231.4% so với năm 2002, chứng tỏ rằng chi nhánh đã cố gắng hoàn thành kế hoạch kinh doanh do cấp trên giao cho. Qua biểu đồ biểu diễn cơ cấu hàng bán nhận thấy, tỷ trọng hàng thành phẩm chiếm tỷ lệ cao nhất khoảng 89-93%, nguyên liệu chiếm 6.7-8.2% hàng y cụ có tỷ lệ thấp như vậy mặt hàng chủ đạo của chi nhánh là hàng thành phẩm. Chi nhánh đã tiến hành phân tích DSB theo nhóm đối tượng khách hàng để thấy rõ được thị trường mục tiêu nguồn lợi kinh tế và đối tượng phục vụ của doanh nghiệp. Chỉ tiêu Năm 2002 2003 2004 Cửa hàng trực thuộc Tỷ trọng / DSB 9.6% 5.7% 4.6% Bán cho XNTW Tỷ trọng / DSB 7.2% 4.3% 4% Bán cho XNĐP Tỷ trọng / DSB 6.3% 3% 5.6% Cho công ty cấp 1, 2, 3 Tỷ trọng / DSB 8.9% 9.4% 8.7% Bán cho CQ, BV Tỷ trọng / DSB 56% 67% 69% Xuất uỷ thác Tỷ trọng / DSB 10.8% 9.3% 7.3% Nhà thuốc bán lẻ Tỷ trọng / DSB 1.2% 1.3% 0.8% DSB 106.286 205.078 245.947 Qua các năm, tỷ tọng bán buôn cho các xí nghiệp sản xuất Trung ương, xí nghiệp sản xuất địa phương còn tương đối thấp, việc cung ứng nguyên liệu cho các XNSXTW, vàXNSXĐP chưa cao, chi nhánh chưa kịp đáp ứng về giá bán và chủng loại hàng hoá. - Tỷ lện DSB cho các công ty cấp I, II, III khoảng 9% đây lầ tỷ lệ tương đối thấp. Nguyên nhân là do các mặt hàng của chi nhánh không có đặc điểm nổi trội trên thị trường, không hấp dẫn khách hàng làm kênh phân phối trung gian. Vì vậy, chi nhánh cần chú trọng hơn nữa cho nhóm đối tượng khách hang này. Phần lớn tỷ trọng DSB tập trung ở nhóm khách hàng khối bệnh viện, hệ điều trị, quân đội khoảng 56-69% đây chính là thị trường mục tiêu của chi nhánh. 2.4. Kết cấu nguồn vốn, tình hình phân bổ vốn vào các loại tài sản Bảng : Kết cấu nguồn vốn của chi nhánh giai đoạn 2002-2004 Đơn vị :Triệu đồng Chi tiêu Năm 2002 2003 2004 Nguồn vốn nợ phải trả Tỷ lệ % tổng nguồn vốn 33.635 99.68% 42.772 100% 63.810 99.49% 1. Nợ ngắn hạn 33.635 42.772 63810 2. Nợ dài hạn 0 0 0 3. Nợ khác 0 0 0 II. Nguồn vốn chủ sở hữu Tỷ lệ % /Tổng nguồn vốn 108 0.32% 321 0.5% 1. Nguồn vốn kinh doanh 12 - Ngân sách nhà nước - Tự bổ sung 2. Nguồn vốn + quý khác Tỷ suất tự tài trợ (%) 96 0.028% 321 0.5% Tổng nguồn vốn 33.743 42.772 64.132 Tỷ lệ nguồn vốn nợ phải trả trên tổng nguồn vốn rất cao ( 99-100%) , điều này cho thấy chi nhánh chủ yếu là nguồn vốn vay ngắn hạn đã đến hạn phải trả, khả năng thanh toán nhanh rất kém. Trong đó, vốn nợ ngắn hạn chủ yếu là tiền nợ mua hàng, mua sản phẩm phục vụ kinh doanh vay vốn nội bộ công ty. Tỷ lện nguồn vốn chủ sở hữu / tổng nguồn vốn là rất thấp, không đáng kể do vậy mà chi nhánh không có nguồn vốn để chủ động trong kinh doanh mà chỉ là vốn phụ thuộc vào công ty. Tóm lại, chi nhánh hiện nay nguồn vốn chủ yếu là nguồn vốn vay, do công ty cấp do vậy mọi hoạt động kinh doanh của chi nhánh cũng như tính chủ động là đều phải phụ thuộc vào công ty. Nguồn vốn của doanh nghiệp còn được phân bổ vào TSCĐ. TSCĐ bao gồm phương tiện vận chuyển, nhà xưởng, máy móc thiết bị. TSLĐ bao gồm nguyên vật liệu, thành phẩm và bán thành phẩm đang sản xuất, lưu thông. Tỷ lệ TSCĐ và TSLĐ trên tổng tài sản cho biết quy mô và chức năng hoạt động của doanh nghiệp. Bảng 5: Tình hình phân bố vốn vào các loại tài sản của Chi nhánh công ty dược phẩm TW2. Đơn vị : triệu đồng Chi tiêu Năm 2002 2003 2004 I. TSLĐ Tỷ lệ/ Tổng tài sản 32.892 97.48% 41.043 95.95% 61.705 96.21 1. Tiền mặt 1.039 1.125 689 2. Khoản phải thu 14.196 18.363 23.651 3. Hàng lưu kho 17.614 21.517 37.269 4. TSLĐ khác 43 38 69 II. TSCĐ Tỷ lệ/ Tổng tài sản 849 2.51% 1.727 4.03% 2.425 3.78% 1. TSCĐ 849 1.727 2.425 2. Đầu tư TCDH 0 0 0 3. Phí XDCB rõ ràng 0 0 0 Tổng tài sản 33.743 422.772 64.132 Tỷ trọng TSLĐ/ tổng tài sản chiểm 95-97 % trong khi đó tỷ trọng TSCĐ/ tổng tài sản chiếm 2-4 % cho thấy chi nhánh là đơn vị kinh doanh đơn thuần, không phải là doanh nghiệp sản xuất. Giá trị TSCĐ tăng đều hàng năm theo giá trị tổng tài sản nhưng vẫn giữ một tỷ trọng nhất định cho thấy quá trình hoạt động và phát triển của chi nhánh là luôn ổn định. Phân tích cơ cấu TSLĐ, hàng lưu kho chiếm tỷ trọng lớn nhất chiếm từ 50-60%, tiếp đến là các khoản phải thu chiếm từ 30-44 %, tiền mặt chiếm tỷ trọng rất nhỏ. Trong điều kiện kinh doanh hiện nay tỷ lệ các khoản nợ phải thu hồi là lớn, các khách hàng của chi nhánh chủ yếu là hệ thống các xí nghiệp bệnh viện, các DNNN nên thời gian nợ kéo dài. Chi nhánh cần có biện pháp theo dõi nhắc nhở để thu hồi kịp thời, tránh chiếm dụng vốn. Phạm vi thị trường và khách hàng Thị trường khách hàng của chi nhánh đóng vai trò quyết định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh. Khách hàng của chi nhánh chủ yếu là khách hàng ở các tỉnh phía bắc do công ty giao cho và được phân chia như sau: *. Khách hàng mua: Khách hàng bán lẻ Cưả hàng trực thuộc chi nhánh Khách hàng bán buôn Hệ thống cơ quan, bệnh viện Các XNSX trung ương, XNSX địa phương *. Khách hàng cung cấp hàng hoá Các XNSX trong nước Các hàng sản xuất nước ngoài 3. Hiệu quả sản xuất kinh doanh của chi nhánh. 3.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh 3.1.1. Doanh thu Bảng: Tình hình kinh doanh của chi nhánh Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2003/2002 2004/2003 Lượng Tỷ lệ % Lượng Tỷ lệ % 1. Tổng doanh thu 107.105 205.252 247.767 98.147 91.6 42.515 20.7 2. Doanh thu 106.192 203.413 243.885 97.221 91.6 40.472 19.9 3. Gia vốn hàng bán 101.727 196.816 233.800 95.089 93.5 36.984 18.8 Nhận thấy doanh thu của chi nhánh tăng dần theo các năm cụ thể. Năm 2003 tăng hơn năm 2002 là 98.147 triệu đồng tức là tăng 91.6% do năm 2003 chi nhánh tăng cường khai thác các mặt hàng nhập khẩu, sản xuất. Tuyển thêm và bố trí lại nhân sụ cho phù hợp với thị trường do vậy doanh thu tăng đột biến. Năm 2004 tăng hơn năm 2003 là 40.472 triệu đồng, tức là tăng 19.9%. Nguyên nhân là do chi nhánh đã phát huy được thế mạnh của mình trên thị trường, giá trị hàng hoá tăng. . . do đó doanh thu tăng. 3.1.2. Chi phí Chi phí là toàn bộ khoản tiền mà chi nhánh bỏ ra cho một chu kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh ( thường là một năm) của mình để đạt được lợi nhuận tối đa. Bảng 6: Chi phí sản xuất kinh doanh của chi nhánh TW2: Đơn vị : Triệu đồng Yếu tố chi phí 2002 2003 2004 2003/2002 2004/2003 Lượng Tỷ lệ% Lượng Tỷ lệ% Phí công nhân 1256 45.3% 1565 27% 2119 26.3% Phí trả lãi vay 664 23.9% 2377 41.78% 3142 39.04% Khấu hao TSCĐ 78 2.8% 95 1.7% 299 3.7% Phí dịch vụ mua ngoài 289 10.4 767 13.5% 817 10.2% Chi phí khác bằng tiền 485 17.5% 885 15.6% 1670 20.8% Tổng mức phí Tỷ lệ/ DSB 2772 2.6% 5689 2.8% 8047 3.3% 2917 205.2 2358 41.4 Tốc độ tăng của tổng mức phí cao hơn tốc độ tăng của doanh số bán, tỷ lệ phí/ DSB tăng 2.6% năm 2002 đến 3.3% năm 2004. Chi nhánh chưa biết tiết kiệm chi phí. Nguyên nhân làm tăng chi phí: Số lượng sản phẩm bán ra tăng nahnh, doanh thu tăng nên chi phí vận chuyển, khấu hao . . . cũng tăng lên. Chi phí về lượng thay đổi tuỳ thuộc vào tổng số nhân sự làm việc tại chi nhánh. Phí nhân chiếm tỷ lệ tương đối lớn, cho thấy BGĐ công ty rất chú trọng vào thu nhập của CBCNV. Các dịch vụ mua ngoài của chi nhánh là thuê quảng cáo vận chuyển, giao nhận hàng hoá từ cảng và sân bay . . . mức phí này tương đối ổn định và chỉ được sử dụng phục vụ chủ yếu cho kinh doanh. Các chi phí khác bằng tiền của chi nhánh là tiền khuyến mại, giảm giá một số chi phí phục vụ hỗ trợ kinh doanh, phí chênh lệch tỷ giá. . 3.1.3. Nộp ngân sách cho nhà nước. Mức nộp ngân sách cho thấy quy mô của hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, sự tăng trưởng của mực nộp ngân sách thể hiện xu hướng phát triển của doanh nghiệp. Bảng 7 : Tình hình nộp ngân sách của chi nhánh từ năm 2002-2003 Chỉ tiêu 2002 2003 2004 1. Thuế doanh thu 0 2. Thuế GTGT phải nộp 290 96 3.Thuế GTGT hàng nhập 2.750 10.735 4.501 4. Thuế xuất nhập khẩu 2.459 15.701 1.699 5. Thuế lợi tức 6. Thuế vốn phải nộp 7. Thuế nhà đất 8. Thuế và lệ phí khác Tổng cộng 5.499 26.272 6.200 Qua bảng số liệu trên nhận thấy, tình hình thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách của chi nhánh tăng lên nhưng không đều: Năm 2002 nộp 5499 triệu đồng Năm 2003 nộp 26.272 triệu đồng tăng 20.773 triệu đồng so với năm 2002 Năm 2004 nộp 6200 triệu đồng giảm đi so với năm 2003. Nguyên nhân ảnh hưởng: Do năm 2003 chi nhánh nhập khẩu rất nhiều hàng uỷ thác, nhập khẩu mặt hàng dịch Euromed phillipine do vậy nộp ngân sách tăng. Năm 2004 nộp ngân sách giảm do bán hàng nhập khẩu của năm 2003. Mức nộp ngân sách luôn tăng thể hiện sự phát triển ổn định chấp hành tốt các chính sách nhà nước của chi nhánh. 3.1.4. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận: *. Lợi nhuận: Lợi nhuận là chỉ tiêu quan trọng nhất của bất kỳ một đơn vị sản xuất kinh doanh nào vì mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh thường là tìm mọi cách tối đa hoá lợi nhuận. Chi nhánh công ty dược phẩm TW2 nói riêng và các công ty khác nói chung đều đòi hỏi phải có lợi nhuận trong kinh doanh mới có thể tồn tại, phát triển và mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, đặc biệt trong cơ chế thị trường hiện nay. Bảng 8: Tổng lợi nhuận hàng năm của chi nhánh (2002-2004) Chỉ tiêu Năm 2002 2003 2004 Lợi nhuận thuần SSĐG 2.303 3.282 142.6% 5.177 224.7% Lợi nhuận là thước đo phản ánh rõ nét tình hình kinh doanh của chi nhánh có lãi hay không có lãi? Trong giai đoan 2002-2004 lưọi nhuận thuần của chi nhánh luôn tăng trưởng ở mức cao. Cụ thể đạt lợi nhuận: Năm 2003 đạt 3.282 triệu đồng tăng so với năm 2002 là 142.6% Năm 2004 đạt 5.177 triệu đồng tăng so với năm 2003 là 157.7% Như vậy, trong giai đoạn 2002-2004 hoạt động kinh doanh của chi nhánh luôn hoạt động có hiệu quả, làm ăn có lãi. *. Tỷ suất lợi nhuận: Bảng: Tỷ suất lợi nhuận của chi nhánh từ năm 2002-2003 Chỉ tiêu Năm 2002 2003 2004 Doanh thu 106.192 203.413 243.885 Lợi nhuận thuần 2303 3.282 5.177 Tỷ suất LN/ DT 2.16% 1.61% 2.12% Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu biến thiên trong khoảng 1.6-2.16% thể hiện doanh nghiệp hoạt động có lãi, đây cũng là tỷ suất chung của các DNNN kinh doanh có hiệu quả. Tóm lại: Lợi nhuận của chi nhánh trong giai đoạn 2002-2004 không ổn định, phụ thuộc vào việc thực hiện các hoạt động kinh doanh và sự thay đổi chiến lược kinh doanh do vậy Ban lãnh đạo công ty, chi nhánh cần phải có một đương lối chiến lược lâu dài, nhận xét phán đoán tương lai để chỉ đạo hoạt động điều kiện nhằm thu được lợi nhuận một cách ổn định. 3.1.5. Năng suất lao động bình quân, thu nhập bình quân của CBCNV. Bảng: Năng suất lao động bình quân của CBCNV chi nhánh Chỉ tiêu 2002 2003 2004 DSB (triệu đồng) 106.286 205.078 245.947 Số CBCNV 28 32 45 NSLĐBQ (triệu đồng) 3.795.9 6.408.6 5465.5 SSĐG 168,8% 231,4% Năng suất lao động thể hiện hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cảnh bố trí sắp xếp lao động nhằm phát huy hết công suất máy móc thiết bị để sản xuất ra nhiều sản phẩm. Năng suất lao động của chi nhánh liên tục tăng qua các năm, riêng năm 2004 công ty TNHH dược phẩm Đô Thành không nhập khẩu uỷ thác qua chi nhánh do vậy năng suất lao động giảm. *. Tiền lương Tiền lương là sự biểu hiển bằng tiền hao phí lao động sống cần thiết mà doanh nghiệp phải trả cho người lao động theo khối lượng công việc mà người lao động cống hiến cho doanh nghiệp. Trong quản lý tiền lương có ý nghĩa như đòn bẩy kinh tế, có tác dụng thúc đẩy người lao động quan tâm đến kết quả sản xuất, từ đó nâng cao năng suất lao động. Bảng 9: Thu nhập bình quân của CBCNV Chỉ tiêu Năm 2002 2003 2004 Số CBCNV 28 32 45 Thu nhập bình quân ( Đồng) 3.738.000 4.075.000 3.924.000 SSĐN 109% 105% Qua đây ta thấy mức thu nhập bình quân của VBCNV tăng hàng năm và ổn định trong những năm gần đây. Năm 2002 thu nhập bình quân là 3.738.000 đồng và năm 2003 mức thu nhập bình quân là 4.075.000 đồng tăng so với năm 2002 là 109% nhưng đến năm 2004 mức thu nhập lại giảm so với năm 2003. Nguyên nhân: Năm 2003 khi công ty TNHH dược phẩm Đô Thành còn phân phối qua công ty dược phẩm TW2 do vậy doanh số tăng thu nhập cũng tăng, năm 2004 Đô Thành rút khỏi TW2. Nhìn chung mức thu nhập bình quân của CBCNV tăng và cao hơn mức thu nhập của các doanh nghiệp dược khác. Đây cũng là động lực thúc đẩy CBCNV công tâm với công việc kinh doanh của chi nhánh. 3.1.5. Tình hình bố trí cơ cấu vốn và lao động của chi nhánh Hiệu quả sử dụng vốn (vốn lưu động, vốn cố định) và lao động của chi nhánh nói chung còn thấp so với các doanh nghiệp thương mại khác nhưng nói chung chi nhánh đã có nhiều cố gắng đáng kể trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh. Bảng 10: Chỉ tiêu sử dụng vốn, lao động của chi nhánh: Chỉ tiêu Đơn vị 2002 2003 2004 2003/2002 2004/2002 1.Số vòng quay vốn KD vòng/ năm 2.6 5.1 4.7 196% 180% 2. Sức sinh lời của vốn lưu động vòng/ năm 0.057 0.088 0.1 154.48% 175.43% 3.Số vòng quay của vốn cố định vòng/ năm 2.6 5.5 4.7 211.5% 180.76% 4.Sức sinh lời của vốn cố định vòng/ năm 2.64 2.54 2.5 96.2% 94.69% 5. Sức sinh lời của lao động bình quân Tr.d 82.23 102.60 115.04 124.74% 139.86% Qua bảng số liệu trên ta thấy: Năm 2002 số vòng quay vốn kinh doanh đạt 2.6 vòng/ năm, sức sinh lời của vốn lưu động 0.07 vòng / năm. Sức sinh lời của vốn cố định là 2.64 vòng / năm ra sức sinh lời của bình quân của lao động là 82.25 triệu đồng/ lao động. Năm 2003 số vòng quay vốn kinh doanh tăng từ 2.6 đến 5.1 vòng / năm. Sức sinh lời của vốn lưu động tăng 0.072 vòng/ năm tăng 2.8% so với năm 2002. Sức sinh lời của vốn cố định 2.54vòng/năm giảm 4.8% và sức sinh lời của lao động bình quân là 102.6 triệu đồng tăng 24.74% so với năm 2002 Năm 2004 số vòng quay của vốn kinh doanh 4.7 tăng 80% so với năm 2002. Sức sinh lời của vốn lưu động tăng 75.43% so với năm 2002. So vòng quay của vốn lưu động là 4.7 vòng / năm tăng 80.76% so với năm 2002 sức sinh lời của lao động bình quân là 115.04triệu đông tăng 39.86 % so với năm 2002. Nhận xét: Từ các kết quả đạt được về chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn và lao động của chi nhánh cho thấy hiệu quả kinh doanh của chi nhánh ngày càng được nâng cao. 3.1.6. Tình hình tài chính của chi nhánh Khả năng thanh toán công nợ của chi nhánh phản ánh một cách khái quát nhất tình hình tài chính của chi nhánh, tình hình sử dụng vốn kinh doanh, mức huy động vốn vào sản xuất kinh doanh. Bảng11: Chỉ tiêu về tình hình tài chính của Chi nhánh công ty dược phẩm TW2 Chỉ tiêu Năm 2002 2003 2004 Các khoản phải trả SSĐN 33.635 42.772 127,2% 63.810 189,7% 2. Nợ ngắn hạn SSĐN 33.635 42.772 127,2% 63.810 189,7% 3. Hàng tồn kho SSĐN 17.614 21.517 122,2% 37.296 211,7% 4.Tài sản lưu động SSĐN 32.892 41.043 124,8% 61.705 187,6% 5. Tình hình tài chính Khả năng thanh toán Khả năng thanh toán nhanh 97.79% 45.42% 95.96% 45.65% 96.69% 38.25% Qua bảng số liệu trên ta thấy khả năng thanh toán của chi nhánh đảm bảo tốt thanh toán nợ ngắn hạn con kém, khi khách hàng đòi hỏi thanh toán ngay thì chưa thể đáp ứng kịp thời được. Điều này chứng tỏ rằng việc quản lý hàng tồn kho chưa được tốt để hàng tồn kho nhều quản lý công nợ chưa được tốt lắm. 3.2. Đánh giá, nhận xét Trong thời gian qua hoạt động kinh doanh của chi nhánh đã được nhưng thành tựu đáng khích lệ, quy mô kinh doanh ngày càng được mở rộng, hiệu quả sản xuất kinh doanh ngày càng được nâng cao. Mặt hàng kinh doanh của chi nhánh khá đa dạng và phong phú, thị trường hoạt động kinh doanh đã từng bước được mở rộng hầu hết các tỉnh phía bắc, tạo dựng được nguồn cung cấp, tiêu thụ hàng hoá ngày một tăng. Qua quá trình nghiên cứu, phân tích, đánh giá hiệu quả của chi nhánh công ty dược phẩm TW2 giai đoạn 2002-2004 ta có những nhận xét sau: Chi nhánh công ty dược phẩm TW2 có bộ máy tổ chức gọn nhẹ và phù hợp với mô hình hoạt động trực tuyến, chức năng nguồn nhân lực của chi nhánh hiện chưa đáp ứng đủ với xu hướng mở rộng hiện nay vả về lao động có trình độ đại học và lao động phổ thông. Trong giai đoạn 2002-2004 các chỉ tiêu doanh số mua và doanh số bán của chi nhánh luôn ở mức trên 100 tỷ / năm hoàn thành kế hoạch. Năng suất lao động bình quân năm sau cao hơn năm trước. Thu nhập bình quân của người lao động cũng được cải thiện, tăng lên năm sau cao hơn năm trước. Nguồn vốn của chi nhánh luôn phụ thuộc vào công ty, nhiều lúc không chủ động được nguồn vốn một cách kịp thời trong kinh doanh, vốn đầu tư cho kinh doanh thiếu một cách trầm trọng. Để đảm bảo các hợp đồng kinh doanh của mình, chi nhánh đã phải vay một lượng vốn khá lớn của công ty , bình quân chiếm 99% trên tổng nguồn vốn. Chính vì điều này chi nhánh đã phải trả một khoản lớn cho lãi vay, dẫn đến lợi nhuận giảm một cách đáng kể. Công tác quản lý công nợ, hàng tồn kho chưa được tôt, dẫn đến ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. *. Một số giải pháp của chi nhánh đặt ra nhằm cải thiện tình hình, nâng cao hiệu quả kinh doanh: Chi nhánh tăng cường đẩy mạnh công tác thu hồi nợ nhằm giảm tối đa mức vay vốn. Chi nhánh tìm cách nắm bắt nhu cầu của thị trường để xây dựng kế hoạch, cải tiến và tổ chức kinh doanh hợp lý nhằm đẩy mạnh doanh số tiêu thụ chi nhánh tạo điều kiện, khuyến khích nhân viên chủ động khai thác nguồn hàng để đáp ứng kịp với nhu cầu của thị trường. Cố gắng giữ vững được thị trường truyền thống là các công ty cấp 2, bệnh viện, xí nghiệp trung ương, xí nghiệp địa phương. . . Chi nhánh đang cố giảm những chi phí không cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Phần III Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại chi nhánh công ty dược phẩm TW2 I. Phương hướng và nhiệm vụ của chi nhánh năm 2005 Năm 2005 sẽ là năm đầy khó khăn đối với chi nhánh: Trong nước còn nhiều khó khăn do ảnh hưởng từ năm 2000 để lại. Thị trường trong nước bị thu hẹp do sức mua của người mua không tăng nhiều. Các nhà sản xuất trong nước tự bán và tự khai thác thị trường, các hãng dược phẩm nước ngoài thâm nhập thị trường rộng khắp từ thành thị đến vùng sâu, vùng xa. Tỷ giá giữa đồng Việt nam với ngoại tệ tăng đã gây ảnh hưởng lớn đến dự kiến kế hoạch ban đầu, phải thường xuyên thay đổi chién lược kinh doanh. Mặt khác, tỷ giá hối đoái tăng khiến hàng nhập khẩu tăng nhưng hàng bán ra trong nước lại giảm gây căng thẳng trong kinh doanh và giảm lãi. Nhà nước có nhiều chủ trương biện pháp đổi mới kinh tế, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp quốc doanh, những văn bản còn thiếu đồng bộ và đang trong quá trình hoàn thiện. Dựa trên cơ sở phân tích thị trường trong và ngoài nước, chi nhánh công ty dược phẩm TW2 đã đề ra phương hướng, nhiệm vụ cần được thực hiện trong năm 2005. Tiếp tục mở rộng thị trường kinh doanh và bám sát thị trường nội địa, tìm kiếm thị trường mới. Tổ chức mạng lưới bán hàng rộng khắp các tỉnh, cả vùng sâu, vùng xa. Tiến tới đa dạng hoá phương thức mua bán: mua bán độc quyền, đại lý lượng hoa hồng, xuất nhập thắng xuất khẩu uỷ thác. Đa dạng hoá sản phẩm, nhân viên chủ động khai thác sản phẩm để đáp ứng với nhu cầu thị trường của mình. Đổi mới, tổ chức, sắp xếp lại lao động, tăng cường đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ, ngoại ngữ cho cán bộ công nhân viên, tăng cường công tác quản lý lao động, tài sản. . . cho phù hợp với tình hình kinh doanh mới, bảo đảm hiệu quả, bảo toàn vốn, tài sản và phát huy nhân tố con người. Những mục tiêu đặt ra năm 2005: Đạt được mức khoán doanh số của công ty 250tỷ/năm Mở rộng, phát triển tất cả các bệnh viện ở Hà nội, các tỉnh cả vùng sâu, vùng xa. Đạt mức lãi dòng 1.2%/ doanh thu thuần. II. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại chi nhánh công ty dược phẩm TW2 Trên cơ sở phân tích, đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của chi nhánh trong thời gin qua, có thể áp dụng một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh ở chi nhánh trong thời gian tới như sau: 1. Giảm chi phí trong quá trình sản xuất kinh doanh Việc cắt giảm chi phí trong quá trình sản xuất kinh doanh cũng chính là biện pháp làm tăng lợi nhuận cho chi nhánh. Giảm chi phí không có nghĩa là cắt xén một số khoản chi phí mà ta phải biết phân bố hợp lý tiết kiệm chi phí ở những khoản không đáng chi, nhưng vẫn đảm bảo hoạt động kinh doanh được tiến hành một cách thuận lợi thích đáng để chi nhánh có thể đứng vững trên thị trường. Cụ thể các chi phí sau: Giảm các chi phí bảo quản: Tổ chức bộ máy kinh doanh và mạng lới kinh doanh có quy mô phù hợp với khối lượng hàng hoá luân chuyển, tăng cường quản lý và sử dụng tốt tài sản dùng trong kinh doanh, thực hiện đúng kỹ thuật tài chính tín dụng, áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ bảo quản hàng hoá, tăng cường bồi dưỡng nâng cao trình độ kỹ thuật, nghiệp vụ của cán bộ quản lý nhân viên trong công tác bảo quản và điều hành kho. Giảm các chi phí hành chính: Cải tiến bộ máy quản lý hành chính cho phù hợp với điều kiện phát triển của chi nhánh, giảm bớt các thủ tục không cần thiết, giảm bớt các khoản chi phí mang tính phô trương, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong quản lý hành chính đảm bảo thông tin thông suốt chính xác. Giảm các chi phí trong qúa trình mua bán, vận chuyển: Chi phí này chiếm một tỷ trọng tương đối trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Do vậy, đòi hỏi người quản lý phải có kiến thức sâu rộng, am hiểu thị trường và các khía cạnh xã hội khác thì mới có thể nhìn nhận được vấn đề khai thác nguồn hàng như thế nào, vận chuyển bảo quản như thế nào dể làm giảm giá vốn hàng hoá đem lại lợi nhuận cao trong doanh nghiệp. Giảm chi phí nhân công: Chi phí này cũng rất quan trọng, việc giảm chi phí phải phù hợp với điều kiện phát triển của doanh nghiệp. Nhiều khi việc giảm chi phí nhân công không hợp lý, gây thiệt hại cho doanh nghiệp, lợi nhuận giảm do vậy vấn đề giảm, tăng chi phí nhân công phải căn cứ vào sự phát triển của chi nhánh sao cho hợp lý. Ví dụ, việc tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp các nhân công chính thức, nhân công thời vụ sao cho hợp lý. . . 2. ổn định và giữ vững đội ngũ cán bộ công nhân viên Trong cơ chế thị trường hiện nay, lao động tại các cơ sở kinh tế và các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh biến động theo các nguyên nhân khác nhau. Để giữ vững và ổn định đội ngũ công nhân và cán bộ kỹ thuật có năng lực làm việc tại chi nhánh không có gì thiết thực hơn là bảo đảm tăng thu nhập và đời sống tinh thần cho những đối tượng này. Bên cạnh đó chi nhánh cũng cần đẩy mạnh hơn nữa chính sách khen thưởng đối với những cán bộ có tinh thần trách nhiệm với công việc, có sáng kiến cải tiến trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đem lại lợi nhuận cho chi nhánh. Ngoài việc ổn định và giữ vững đội ngũ cán bộ công nhân viên chi nhánh có thể phát triển đội ngũ lao động bằng cách: Đào tạo, bồi dưỡng lại đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý cả về chuyên môn, nghiệp vụ và công tác quản lý bằng cách thường xuyên đánh giá về mặt tiêu chí cán bộ phù hợp với từng đối tượng. Từ đó có những phương hướng hình thức đào tạo cho phù hợp với khả năng và trình độ của mỗi CBCNV sao cho đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh. Đối với đội ngũ công nhân viên cũng phải thường xuyên phân loại trình độ, khả năng của từng người đối với công việc mà có hình thức đào tạo cho phù hợp. 3. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường: Để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, tăng trưởng cả chiều sâu lẫn chiều rộng thì đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải hiểu được thị trường của mình là thị trường nào, phải đáp ứng được nhu cầu thị trường như thế nào là hợp lý do vậy vấn đề nghiên cứu thị trường là rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Thực tế cho thấy, nếu không tìm hiểu kỹ thị trường trước thì khả năng bán hàng là rất khó khăn. Vì vậy, để tiến hành hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì chi nhánh cần phải coi trọng việc nghiên cứu thị trường cụ thể mà mình đang tham gia, nắm chắc được khó khăn, thuận lợi, đánh giá đúng tình hình trước khi đưa sản phẩm ra thị trường nhất là thị trường mới, thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh tham gia. Mỗi khu vực có nét đặc trưng riêng, thị hiếu của người tiêu dùng phụ thuộc vào mức sống, thói quen tiêu dùng, văn hoá, đặc tính dân cư, tình hình bệnh tật theo mùa, theo khu vực, tuổi tác, giới tính. . . Vì vậy nếu không có bước chuẩn bị chắc chắn chi nhánh sẽ thất bại trong việc giành giật thị trường với các đối thủ cạnh tranh. Trong quá trình nghiên cứu thị trường chi nhánh phải thu thập thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh giá cả. . . Hiểu biết đầy đủ về khách hàng nhu cầu thuốc đối với từng loại bệnh tật là một trong những cơ sở quan trọng có ý nghĩa quyết định đến khả năng lựa chọn đúng cơ hội kinh doanh và sử dụng có hiệu quả các tiềm năng của chi nhánh trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. ý nghĩa quan trọng của việc nghiên cứu khách hàng là đảm bảo khả năng bán được hàng đồng thời giữ được khách hàng hiện tại và lôi kéo được khách hàng mới. Trong quá trình kinh doanh chi nhánh phải thắng (bán được hàng) nhưng khách hàng cũng phải được lợi (thoả mãn tốt nhu cầu). Như vậy, mục tiêu của việc nghiên cứu khách hàng và nhu cầu của họ nhằm đưa ra các quyết định có khả năng thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng, qua đó đảm bảo khả năng bán hàng có hiệu quả nhất: Bên cạnh việc nghiên cứu khách hàng thì chi nhánh cũng phải tìm hiểu phân tích tình hình thực tế của đối thủ cạnh tranh một cách tỉ mỉ chính xác. Từ đó ta có thể chia thị trường nhiều đối tượng khác nhau để đáp ứng theo yêu cầu của họ, cụ thể: Đối với khách hàng truyền thống: Chi nhánh cần phải làm tốt công tác tiếp thị nắm bắt tình hình kinh doanh, khả năng tài chính của từng khách hàng để có chính sách bán hàng hợp lý. Đối với khách hàng bán lẻ: Tổ chức đội ngũ trình dược viên trực tiếp đến từng khách hàng giới thiệu, quảng bá sản phẩm và phải giữ vững nguồn hàng ổn định. Đối với khách hàng bệnh viện thì phải xây dựng một cơ sở thuốc thiết yếu ổn định lâu dài để đáp ứng kịp thời cho việc chăm sóc sức khoẻ cho nhân dân. 4. Huy động và sử dụng vốn kinh doanh có hiệu quả Sử dụng vốn trong sản xuất kinh doanh là một khâu có tầm quan trọng quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Trong mọi điều kiện hiện nay, chi nhánh có thể huy động của công nhân viên chức từ nguồn tiền thưởng lợi nhuận, tiết kiệm chi phí và huy động tiền nhàn rỗi của nhân viên, huy động vốn của các cơ sở hợp tác kinh doanh, vay thêm vốn bên ngoài, vay tiền của các tổ chức tín dụng khác là hết sức cần thiết, đảm bảo chữ tín trong kinh doanh. Đồng thời chi nhánh xây dựng các phương án kinh doanh hợp lý và có hiệu quả, thông tin về việc sử dụng vốn của chi nhánh cho công nhân viên để từ đó tạo thêm lòng tin cho công nhân viên với chi nhánh trong công việc và họ sẽ cho chi nhánh vay tiền để triển khai các chiến lược kinh doanh của mình. Đối với những tài sản cố định kém hiệu quả, chi nhánh có thể thanh lý ngay để giải phóng vốn, giải toả hàng tồn kho bằng việc chấp nhận hoà vốn hoặc lỗ một chút để thu hồi vốn nhằm bổ sung số tiền đó vào việc thanh toán tích cực thu hồi nợ. Chi nhánh bên hạch toán đầy đủ kịp thời, chính xác số vốn hiện có và tình hình sử dụng vốn sao cho có hiệu quả. Cụ thể hiện nay vốn lưu động của chi nhánh chiếm là chủ yếu, do vậy ta phải nâng cao vồng quay của vốn bằng cách tăng cường thu hồi công nợ, giảm thiểu hàng tồn kho tại chi nhánh . . . Chi nhánh cũng nên chấn chỉnh lại công tác lập và thực hiện kế hoạch mua hàng hoá theo sát thực tế, xây dựng các định mức dự trữ hợp lý, nhu cầu mua bán của chi nhánh cũng cần phải tính toán một cách khoa học hợp lý, cân nhắc mọi tiềm năng sẵn có như vốn, kho hàng, bến bãi, hệ thống cửa hàng . . . Mục tiêu của việc xác định kế hoạch là phải làm sao mua hàng về với lượng bán đi tối thiểu mà vốn vẫn đảm bảo yêu cầu kinh doanh. 5. Tham gia liên doanh liên kết: Trong điều kiện kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp không phải lúc nào cũng cạnh tranh, đối đầu với nhau mà nhiều khi các doanh nghiệp cần phải liên doanh , liên kết với nhau, hỗ trợ bổ xung cho nhau, khắc phục điểm yếu của nhau, phối hợp hoạt động sản xuất kinh doanh để đem lại hiệu quả cao nhất, bởi lẽ mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu nhất định về vốn, kỹ thuật, con người.v.v.. Cụ thể hiện nay: - Chi nhánh có thể cùng Công ty tham gia công, mua cổ phần của các XNSX trong nước - Kết hợp với các hãng dược phẩm lớn mở nhà máy sản xuất, phân phối dược phẩm tại Việt Nam 6. Hoàn thiện hệ thông phân phối : - Hệ thống phân phối là một trong những vấn đề rất quan trọng trong HQSXKD, hệ thống phân phối tốt dẫn đến giảm chi phí vận chuyển, vòng quay vốn nhanh, hàng hoá tồn kho ít v.v.. Do vậy chi nhánh cần phải phân tích kỹ thị trường và xác định một cách chính xác các khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng, khách hàng hiện tại và căn cứ vào các sản phẩm đang kinh doanh tại đơn vị , từ đó xây dựng hệ thống phân phối sao cho đáp ứng kịp nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất và giảm chi phí phân phối.v.v.. 7. Tổ chức nguồn hàng và phân bổ nguồn hàng: 8. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp Tài Liệu tham khảo: Giáo trình Kinh tế và Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp Phạm Hữu Huy - Nhà xuất bản Giáo dục – 1998 Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh Phạm Thị Cái - Nhà xuất bản thống kê-2004 3. Giao trình Tài chính doanh nghiệp của Trường ĐHQTKD Hà nội 4. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh 5. Bản báo cáo kết quả tài chính, bảng cân đối kế toán, bảng tổng kết tài sản của Chi nhánh giai đoạn 2002- 2004 6. Bộ Thương mại (6/9/1993) Cấp phép kinh doanh XNK số 1.19.1001/GP, Hà nội Mục lục