Đề tài Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ xăng dầu ở Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình

trả lương mới. Tổng kinh phí đào tạo 173 triệu đồng, đào tạo 745 lượt cán bộ công nhân viên, trong đó chuyên môn nghiệp vụ là 739 lượt và 6 đồng chí đi hoc lý luận chính trị(cao cấp, cử nhân). 4. Tài chính: - Tổng doanh thu: 914.667 tr.đ = 111%KH =117% so Th’2002 - Doanh thu KDXD: 898.768 tr.đ = 111%KH =116% so Th’2002 - Chi phí KDXD: 46.181 tr.đ = 117%KH =120% so Th’2002 - Lợi nhuận: 496 tr.đ = 27%KH lợi nhuận kinh doanh xăng dầu = 0 - Nộp ngân sách: 59.459 tr.đ - Số dư công nợ đến 31/12/2002: 3.875 tr.đ. Công nợ BQ: 11.397 tr.đ=66%KH II. Thực hiện các trương trình công tác: 1. Tổ chức cán bộ: - Thành lập 2 cửa hàng xăng dầu mới tại Sơn La và Hà Tây; bàn giao kho trung tầm DMN – GAS Đồng Mai cho PTS Hà Tây. - Hoàn thành đánh giá nhận xét cán bộ năm 2002 theo đúng quy đình và hướng dẫn của cấp trên; Điều chỉnh quy hoach cán bộ năm 2003 và thời kỳ 2001-2005(Tổng công ty đã phê duyệt). - Tiếp tục kiện toàn cán bộ cơ sở: bổ nhiệm 1 phó trưởng phòng Xí nghiệp xăng dầu k133. Giao nhiệm vụ cửa hàng trưởng cho 9 đồng chí. 2. Thanh tra kiểm tra: - Công ty, Chi nhánh, Xí nghiệp tăng cường kiểm tra trên tất cả các mặt hoạt động. ’2003 đã xử lý kỷ luật 8 trường hợp vi phạm nội quy, quy chế(4 khiển trách, 4 hạ bậc lương) - Tiến hành tổng kiểm tra toàn bộ hệ thống các cửa hàng của toàn Công ty(tháng 5/2003) với hình thức kiểm tra chéo, tháng 8/2003, kiểm tra lại: về có bản các thiếu sót khuyết điểm của đợt kiểm tra trước đã được khắc phục. - Công ty, Chi nhánh, Xí nghiệp phối hợp với các cơ quan chức năng kiểm tra thiết bị đo lường và quản ly chất lượng xăng dầu. 3.Công tác an toàn và an ninh quốc phòng: - Công tác an toàn lao động PCCC, PCLB duy trì được nề nếp và thực hiện được tốt hơn theo đúng quy luật hiện hành của pháp luật, cấp trên và Công ty. Đảm bảo an toàn tuyệt đối về con người và tài sản. - Thực hiện nghiêm túc công tác an ninh quốc phòng, quân sự địa phương. Tổ chức tốt lực lượng dân quân tự vệ, tham gia đầy đủ các kỳ huấn luyện, đạt giải cao tại các hội thao. 4. Công tác thi đua khen thưởng: Phát động phong trào thi đua phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch và các trương trình công tác, thực hiện có hiệu quả phong trào xây dựng mẫu hình người lao động Petrolimex “ Trách nhiệm - Tri thức - Văn minh”. Kết quả năm 2003 , Chi nhánh xăng dầu Sơn La được chủ tịch nước tặng huân chương lao động hạng nhì, Thủ tướng chính phủ tặng bằng khen cho chi nhánh Hoa Bình, Sơn La về việc thực hiện chỉ thị 327/TTg... các đoàn thể được công nhận là đơn vị vững mạnh. 5. Một số công tác khác: Thực hiện tốt quy chế dân chủ, trong đó tổ chức tốt hội nghị công nhân viên chức năm 2003. Tiếp tục làm tốt công tác đền ơn đáp nghĩa, xoá đói giảm nghèo, khuyến học và từ thiện, CBCNV đã đóng góp gần 60 tr.đ để xây dựng các quỹ trên và thực hiện tốt các hoạt động: phụng dưỡng bà mẹ Việt Nam anh hùng thăm hỏi các đối tượng chính sách của công ty và địa phương nhân dịp ngày kỷ niệm ngày thương binhliệt sỹ, thăm hỏi tặng quà các đối tượng chính sách của địa phương, khuyến học đối với con thương binh, liệt sỹ, giúp đỡ 3 xã có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn trên địa bàn, ủng hộ quỹ vì người nghèo... III. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC: 1. Bán hàng Sản lượng bán trực tiếp xăng dầu tăng, đặc biệt là vượt 26% so với kế hoạch, 30% so với năm 2002. Sản lượng bán Gas, dầu mỡ nhờn tăng. Dầu mỡ nhờn tăng tới 48% so với năm 2002, tại chi nhánh Sơn La tăng73% so với năm2002. Nguyên nhân chủ yếu là do: - Ở những thời điểm khó khăn về nguồn hàng hoặc khi giá xăng dầu lên cao, thù lao đại lý thâp, các đơn vị kinh doanh xăng dầu khác và các đại lý hạn chế bán ra nên có cơ hội để công ty tăgn sản lượng bán: - Kinh tế trên đìa bàn có tăng trưởng, một số dự án dầu tư được triển khai thực hiện: Đường Hồ Chí Minh, quốc lộ 6, cơ sở hạ tầng phục vụ thi công Thuỷ điện Sơn La... làm tăng nhu cầu sử dụng xăng dầu. - Công ty, Chi nhánh, Xí nghiệp đã bám sát diến biến thị trường, có những giải pháp bán hàng phù hợp; tổ chức tốt mối quan hệ với công ty đầu mối, vận chuyển khai thác hiệu quả hệ thống kho, bến xuất đảm bảo được nguồn hàng cho toàn công ty... - Tận dụng ưu thế về nguồn để áp dụng chính sách bán dầu mỡ nhờn kèm theo xăng dầu(tại chi nhánh Sơn La). 2. Đầu tư sửa chữa tài sản cố định: Có sự chuyển biến trong việc chủ động tìm địa điểm xây dựng cửa hàng xăng dầu, mở rộng kho xăng dầu Đỗ xá theo quy hoach được duyệt... Tổ chức các lớp huấn luyện về đầu tư và bổ sung cán bộ chuyên môn cơ sở. 3. Năng xuất lao động, tiền lương và thu nhập của người lao động tăng so với 2002 4. Tài chính: Tình hình tài chính của Công ty lành mạnh, không xảy ra sự cố tài chính, quản lý và sử dụng vốn hiệu quả hơn, công nợ khách hàng thấp. Nguyên nhân: - Công ty tăng cường quản lý chi phí ngay từ khâu giao kế hoạch, rà soát sửa đổi các quy định, định mức phí, thực hiện chương trình thực hành tiết kiệm, chống lãng phí... - Đã có một số giải pháp tích cực về quản lý sử dụng vốn: tại các kỳ kiểm kê, thực hiện phân loại tài sản vật tư hỏng hoạc không cần dùng trong kinh doanh, hàng hoá kém phẩm chất, chậm luân chuyển để tiến hành thanh lý, nhượng bán, đảm bảo thu hồi vốn ở mức cao nhất. Tăng cường công tác thu, chuyển tiền về Tổng công ty giảm giá đến mức thấp nhất tiến tồn quỹ, tăng vòng quay vốn, giảm lãi vay quá hạn phải trả Tổng công ty. - Quản lý chặt chẽ công nợ khách hàng: có những giải pháp điều hành việc bán hàng trả chậm phù hợp với từng thời kỳ kinh doanh, khi có lợi thế về nguồn thì thực hiện giảm tối đa định mức công nợ khách hàng, kể cả không thực hiện bán hàng trả chậm, những khach hàng vượt quá định mức dừng cấp hàng để tiến hành thu hồi công nợ. IV. MỘT SỐ TỒN TẠI VÀ NGUYÊN NHÂN: - Sản lượng bán ra tăng 10% so với kế hoạch, 14% so với năm 2002 nhưng cúng chỉ ở tốc độ trung bình của toàn ngành Petrolimex và chủ yếu là do nguyên nhân khách quan, bản thân Công ty chưa thực sự làm tốt công tác tiếp thị và chăm sóc khách hàng, chưa có các giải pháp hữu hiệu để giữ được hệ thống đại lý, cửa hàng liên doanh liên kết. - Công tác đầu tư mới thực hiện 61% kế hoạch, chưa xây dựng được cửa hàng nào trên tuyến đương Hồ Chí Minh, tiến độ thi công cửa hàng Loóng Luông, cải tạo nâng cấp cửa hàng Lương Sơn triển khai còn quá chậm. Bên cạnh những nguyên nhân khách quan còn có yếu tố chủ quan: lực lượng làm công tác quản lý đầu tư xây dựng cơ bản chưa đáp ứng được yêu cầu thực tế; công tác lập, quản lí hồ sơ đầu tư ban đầu còn nhiều thiếu sót, nhất là ở cơ sở(mặc dù đã được tập huấn). - Chi phí kinh doanh xăng dầu cao(chi phí quản lý công ty: 253đ/l, chi nhánh Sơn La 370đ/ l, Chi nhánh Hoà Bình 203đ/l, Xí nghiệp K133: 90đ/ l, khối văn phòng Công ty: 160đ/l) thực hành tiết kiệm chưa triệt để nên hạn chế nguồn lực phục vụ bán hàng. - Việc cập nhật thông tin, phân tích đánh giá hiệu quả... phục vụ điều hành kinh doanh chưa đáp ứng được yêu cầu. - Chưa xây dựng được phương án cụ thể về luân chuyển cán bộ. - Năng xuất lao động, tiền lương tăng so với năm 2002 nhưng còn ở mức thấp so với mặt bằng chung của Petrolimex. - Bộ máy tham mưu giúp việc tại văng phòng công ty, chi nhánh, xí nghiệp còn thụ động, sức ỳ lớn, khả năng tham mưu còn hạn chế, có chương trình công tác đề ra nhưng chưa thực hiện được hoặc chất lượng thấp. - Việc đào tạo nâng cao nghiệp vụ, tiếp cận với kiến thức quản lý hiện đại chưa đáp ứng được yêu cầu.  Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh năm 2003. TT Chỉ tiêu Năm trước Năm báo cáo 1 2 3 4 1 Tài sản lưu động 45242481560 60581363358 - Vốn bằng tiền 1549657738 3833260448 - Đầu tư tài chính ngắn hạn - Các khoản nợ phải thu 11016826885 22761904277 + Trong đó: Các khoản nợ khó đòi 74818765 1797719 - Hàng tồn kho 27561335874 28100599889 - Tài sản lưu động khác 3273370422 4058629353 2 Tài sản cố định và đầu tư dài hạn: 24530078283 24658954795 - Nguyên giá tài sản cố định 55182236264 55655300995 - Giá trị hao mòn luỹ kế -31529715597 32748059856 - Đầu tư tài chính dài hạn 267000000 434287000 - Chi phí XDCB sở dang 546574616 996160242 - Các khoản ký quỹ, ký cược dài hạn 3 Nợ phải trả: 41301637365 57066662170 Nợ ngắn hạn 36502297365 52787081352 Trong đó: qua hạn trả Nợ dài hạn Trong đó: Quá hạn trả 4 Nguồn vốn – Quỹ 2588546887 25933777950 - Nguồn vốn kinh doanh 25607985115 25388977052 (Vốn chủ sở hữu) - Chênh lệch đánh giá lại tài sản - Chênh lệch tỷ giá - Quỹ đầu tư phát triển - Quỹ dự trữ (Dự trữ nhà nước – Hàng P10 1841288641 1826969391 - Lãi chưa phân phối 258625208 337204833 - Quỹ khen thưởng,phúc lợi 713786950 382908642 - Nguồn vốn đầu tư xây dựng cơ bản 19236564 207596065 5 Các quỹ a Quỹ đẩy tư phát triển + Số dư đầu kỳ + Số trích trong kỳ + Số đã chi trong kỳ Trong đó: Chi cho đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ người lao động b Quỹ dự phòng tài chính + Số dư đầu kỳ + Số trích trong kỳ + Số đã chi trong kỳ c Quỹ trợ cấp mầt việc làm + Số dư đầu kỳ + Số trích trong kỳ + Số chi trong kỳ d Quỹ khen thưởng, phúc lợi + Số dư đầu kỳ 1152317331 713786954 + Số trích trong kỳ 1519600000 453950000 + Số chi trong kỳ 1958130381 784828308 Trong đó: Chi cho mục đích nhân đạo xã hội 14187000 160000000 6 Kết quả kinh doanh - Sản lượng sản phẩm chủ yếu(m3) 193331 216290 -Tổng chi phí 782000504177 914026249497 Trong đó: + Chi phí cho hoạt động quản lý 1251818120 1424418738 + Chi phí hội nghi, giao dich, lễ tân, khác… 1325573168 929277455 + Chi hoa hồng, môi giới + Chi tiền phạt cho vi phạm hợp đồng kinh tế - Tổng lãi(+), lỗ(-) 380331188 495889459 Trong đó: + Từ hoạt động kinh doanh 10547606 161122639 Từ hoạt động mua bán trái phiếu, cổ phiếu, tín phiếu: + Cho thuê, khoán tài sản + Từ nhượng bán, thanh lý tài sản, thu nhập khác 629407266 398728647 + Hoạt động liên doanh liên kết +Lãi cổ phần, lãi tiền gửu, tiền cho vay -269323684 -100004630 - Tổng lợi tức sau thuế thu nhập doanh nghiệp 258625208 337204833 -Lỗ luỹ kế 7 Nộp ngân sách nhà nước - Các khoản thuế phải nộp 767674753 1843782945 - Các khoản thuế đã nộp trong kỳ 1074680770 1759446234 8 Các khoản nộp về BHYT, BHXH, KPCĐ - Tổng số phải nộp 1035678096 1406424873 - Tổng số đã nộp trong kỳ 1119024556 1332521688 9 Ngân sách nhà nước cấp trong năm: - Vốn đầu tư XDCB - Vốn lưu động - Kinh phí sự nghiệp - Trợ cấp giá 10 Lao động - Tổng số lao động bình quân trong kỳ 652 646 + Hợp đồng ngắn hạn + Hợp đồng dài hạn 647 641 11 Thu nhập - Tổng quỹ lương 11867787456 15262313435 - Thu nhập khác 1138731000 531610000 + Tiền lương bình quân 1516844 1968823 + Thu nhập bình quân 1662387 2067400 Trong đó tổng quỹ lương thực hiện trong năm là 15262 tr.đ trong đó chi từ nguồn lương năm 2003 hình thành theo đơn giá Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam giao là 11408 tr. đ, từ nguồn lương năm 2002 của Công ty chuyển sang là 1451 tr.đ, từ nguồn lương năm 2002 doa Tcty bổ sung là 2439 tr.đ, số dư công nợ phải thu đến thời điểm 31/2/2003 là22716 tr.đ trong đó phải thu Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam về chiết khấu là 18735 tr.đ, phải thu về công nợ khách hàng là 3874 tr.đ CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ Ở CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ SƠN BÌNH I. MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN KINH DOANH XĂNG DẦU Ở NƯỚC TA. Nhận thấy tầm quan trọng của xăng dầu đối với đời sống xã hội, nhà nước ta xây dựng một số quan điểm định hướng phát triển kinh doanh xăng dầu như sau: Nhất quán với mục tiêu có tính chất chiến lược xây dựng Tổng công ty xăng dầu thành một hãng xăng dầu quốc gia mạnh và năng động, thực hiện vai trò chủ đạo trong nền kinh tế thị trường. Phát triển và hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật như là một điều kiện cần và đủ, là nền tảng cốt lõi cho sự phát triển và tăng trưởng của doanh nghiệp, tạo ta ưu thế về sức mạnh vật chất để chiếm lĩnh thị trường. Nâng cao trình độ công nghệ và quy mô cơ sở vật chất kỹ thuật của Petrolimex tiếp cận và hoà nhập với các nước trong khu vực vào các năm cuối thập niên này. Tiếp tục quá trình hiện đại hoá công nghệ, đổi mới thiết bị đồng bộ tại kho – cảng – bến xuất- cửa hàng xăng dầu với yêu cầu đổi mới đồng bộ, cấp độ đại diện cao hơn, tiến trình nhanh mạnh hơn để đến năm 1999 hoàn thành tự động hoá các kho – bến xuất và các cửa hàng xăng dầu trung tâm tạo nên bước đột phá của quá trình hiện đại hoá, tiến tới tự động hoá đồngbộ các kho cảng bến xuất vào những năm tiếp theo. Tập trung nâng cấp và tiêu chuẩn hoá các cửa hàng xăng dầu hiện có, đẩy mạnh tốc độ phát triển, mở rộng hệ thống cửa hàng(dưới nhiều hình thức) đặc biệt ở khu công nghiệp, trung tâm kinh tế mới... Tiếp tục thực hiện quá trình tin học hoá quản lý và công nghệ với mục tiêu thiết lập 100% mạng cục bộ tại kho – Công ty và nối mạng toàn ngành. Hiện đại hoá hệ thống thông tin tại các cơ sở và trong quản lý của toàn ngành. Trên cơ sở đào tạo của toàn ngành, đọi ngũ chuyên gia, cán bộ kỹ thuật phải được nâng lên trình độ cao để tiếp cận với chuyên gia nước ngoài, tự chủ quản lý và khai thác, vận hành công nghệ mới. Công ty xăng dầu khu vực I cố găng giữ hơn 90% thị phần của thị trường các tình Hoà Bình, Hà Tây, Sơn La đáp ứng đầy đủ nhu cầu về xăng dầu cho các công ty tuyến sau và các mặt hàng chính sách đối với đồng bào dân tộc miền núi, phấn đấu đạt mức tăng trưởng về sản lượng là 6% so với năm 2003. II. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ SƠN BÌNH. Trên cơ sơ đánh giá kết quả kinh doanh năm 2003, dự báo những diễn biến thị trường trong năm 2004 cùng với những định hướng phát triển giai đoạn 2000 – 2005 của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam và định hướng của Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình, công ty đã đề ra những đường lối chiến lược như sau: Tiếp tục đổi mới hoạt động kinh doan xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu vừa đáp ứng được đòi hỏi của xã hội, vừa cạnh tranh với thị trường mở rộng phát trỉên kinh doanh xăng dầu đi vào chiều sâu. Thực hiện tiếp chương trình hiện đại hoá cơ sở vật chất theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá đi đôi với việc nâng cấp đầu tư chiều sâu áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và ứng dụng tin học trong quản lý đến các cửa hàng. Sắp xếp và hoàn thiện mô hình sản xuất kinh doanh hiệu quả gọn nhẹ, đào tạo đội ngũ cán bộ với những chuyển biến mới trước mắt và lâu dài. Thực hiện tốt các chế độ chính sách xã hội, các quy định của ngành, các nội quy, quy chế của Công ty, đảm bảo an toàn về ngừơi – tiền – hàng hoá và các hoạt động khác...Đảm bảo tính công khai dân chủ và công bằng xã hội, xây dựng thiết chế dân chủ trong công ty, chống mọi biểu hiện tiêu cực. Tiếp tục thực hiện các chính sách, chế độ, các quy chế nội quy, thoả ước lao động tập thể. Bán lẻ: là phương thức bán hàng chủ yếu của Công ty, các của hàng niêm yết giá bán lẻ theo mẫu. Để phục vụ khách hàng tốt hơn, các cửa hàng bán hàng trên các hình thức: bán cho khách có hợp đồng bán lẻ, mở rộng bán hàng bằng phiếu bán xăng dầu lưu động và bán cho tiêu dùng tự do của xã hội. Đại lý: năm 2003 Công ty quản lý 156 đại lý và các cửa hàng bán lẻ trong đó có 3 tổng đại lý. Trường hợp đại lý yêu cầu thanh toán với cửa hàng của Công tythì sẽ giao cửa hàng quản lý và cửa hàng được hưởng lương theo đơn giá chung. Một số đại lý có số lượng bán nhiều, công ty đến thu tiền tại cửa hàng đại lý, quản lý chặt chẽ hàng hoá và công nợ. Công ty tăng cườnghỗ trợ đại lý về quản lý hàng hoá và các mặt hàng khác trong khuân khổ quy định của Công ty, quy chế đại lý và khả năng của đơn vị. Công ty thông nhất giá giao tại các cửa hàng đại lý(gía đã có thuế và lệ phí giao thông) trên cơ sở giá bán lẻ trừ lùi 220 đ/ l. Bán buôn: năm 2003 Công ty duy trì quan hệ bán hàng với khách mua buôn cũ và giao kế hoạch đó cho các cửa hàng đã có khách như các cửa hàng 5,6,7..20...Mặt khác chủ trương của xí nghiệp là tất cả các cửa hàng được tham gia bán buôn song phương hình thức bán buôn là bán tròn téc không bán qua cột bơm điện tử. Mặt hàng bán buôn là xăng dầu chính và Mazut. Đây là phương thức bán có sự cạnh tranh quyêt liệt của Petech, Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu Hà Nội... đòi hỏi cửa hàng tăng khả năng tiếp thị để chiếm lĩnh thị trường nhưng không giành khách hàng của cửa hàng bạn hoặc để khách lợi dụng đặt điều gây khó khăn. Giá bán buôn cho khách hàng(giá thực tế) được hình thành trên cơ sở giá bán lẻ tại cùng thời điểm trừ lùi tối đa không qúa 120đ/ lít với tất cả các mặt hàng trừ mazut. Tuy nhiên trong từng trường hợp khách cụ thể, Công ty có thể quyết định giá bán buôn thấp hơn giá bán buôn chung. Do đó các cửa hàng bám sát với từng cửa hàng để có biện pháp xử lý giá, công nợ, cự ly giao nhận, điểu kiện giao nhận, thanh toán, thậm chí hỗ trợ cho khách hàng. Kinh doanh dầu mỡ nhờn. Từ năm 1999 Giám đốc Công ty uỷ quyền cho giám đốc các chi nhánh trong việc ký kết hợp đồng bán dầu mỡ nhờn. Nên các cửa hàng đẩy mạnh bán dầu mỡ nhờn, tích cực mời chào, giới thiệu sản phẩm, tăng cường tiếp thị, nắm bắt nhu cầu. Chủ trương của Công ty tại một số cửa hàng bán với số lượng lớn, sẽ bố trí người chuyên bán dầu mỡ nhờn chứ không theo hình thức cũ là vừa bán xăng vừa kết hợp bán dầu nhờn. Giá bán cho khách hàng là giá bán lẻ được Công ty quy đinh tại từng thời điểm. Kinh doanh Gas: Với phương trâm tận dụng những lợi thế sẵn có về thị trường, mạng lưới phân phối, kỹ thuật, kinh nghiệm mặt hàng Gas và bếp Gas; mặt khác thị trường mặt hàng này đang ở giai đoạn phát triển mạnh nên Công ty chủ động đẩy mạnh kinh doanh Gas. Các cửa hàng kinh doanh có thể được kết hợp với cửa hàng bán xăng có thể được tách riêng biệt tuỳ theo điều kiện của từng cửa hàng. Riêng tầng một của trụ sở chính của công ty được dành riêng làm của hàng giới thiệu và bán sản phẩm Gas và bếp Gas đồng thời đây cúng là nơi bán buôn và ký kết các hợp đồng về Gas và bếp Gas. III. KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TIÊU THỤ Ở CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ SƠN BÌNH: 1. Nhận xét chung: Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình là một đầu mối quan trọng của công ty xăng dầu khu vực I trong hoạt động cung ứng xăng dầu cho mọi nhu cầu sử dụng trên địa bàn các tỉnh như Hà Tây, Hoà Bình, Sơn La và một số quận ở Hà Nội. Với tuổi đời 13 năm - một khoảng thời gian chưa phải là dài song Công ty đang từng bước vững chắc trên con đường phát triển của mình. Công ty đã thiết lập được một mạng lưói các cửa hàng bán lẻ rộng khắp với quy mô, trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật phù hợp, đảm bảo an toàn phù hợp tốt cho mọi đối tượng khách hàng. bộ máy tổ chức gọn nhẹ đáp ứng nhanh mọi biến động của thị trường, luôn hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Doanh thu của Công ty không ngừng tăng lên. Công ty luôn hoàn thành tốt nghĩa vụ nộp thúê cho ngân sách nhà nước. Công ty còn quan tâm đến việc tổ chức đào tạo bồi dưỡng đội ngũ các bộ công nhân viên. Công nhân ở các cửa hàng, ngoài việc được huấn luyện với các quy trình vận hành máy móc, thiết bị, công tác phòng cháy chữa cháy, còn được huấn luyện về công tác kinh doanh và văn minh thương mại. đội ngũ phòng ban cũng thường xuyên tiếp cận với thực tế kinh doanh tại cửa hàng. Bên cạnh những kết quả đã đạt được, Công ty vẫn còn bộc lộ một số nhược điểm chưa khắc phục đó là: Đội ngũ cán bộ còn nhiều lúng túng. Cán bộ công nhân viên ở một số bộ phận chuyển biến còn chậm và chưa đồng đều, nề nếp thói quen thời bao cấp còn chưa khắc phục hết mà vẫn còn cản trở không nhỏ trong sự hoà nhập của người cán bộ xăng dầu trong cơ chế mới. Trình độ của công nhân chưa cao, còn thiếu tinh thần trách nhiệm, thái độ nhiệt tình chu đáo. ở một số cửa hàng giờ bán không đúng quy định, bơm không xoá số ban đầu, không trả tiền thừa cho khách... đã phần nào giảm uy tín của xí nghiệp. Cơ sở vật chất kỹ thuật cũ, chưa đồng bộ, các cột bơm vẫn chưa đồng bộ bằng cột bơm điện tử nên chưa đáp ứng được nhu cầu bán lẻ, chưa theo kịp yêu cầu đổi mới của ngành. Mạng lưới các cửa hàng tuy nhiều nhưng phân bố chưa được phù hợp nhất là ở một số thị xã, thị trấn đông dân cư, nhu cầu sử dụng xăng dầu cao thì mật độ các cửa hàng thì lại thưa thớt. 2 . Giải pháp hoàn thiện hoạt động tiêu thụ ở Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình. Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trong nền kinh tế thì trường. thị trường đầu vào của xí nghiệp là Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, thị trường đầu ra của Công ty là các tổ chức và cá nhân, nhu cầu của thị trường ngày càng tăng nhưng việc đáp ứng nhu cầu đó không phải chỉ riêng Công ty thực hiện mà các tổ chức và tư nhân kinh doanh cùng ngày này cũng đang không ngừng đẩy mạnh bán ra để kiếm lời. Với thị trường đầu vào và đầu ra như vậy của Công ty đòi hỏi Công ty phải tổ chức hoạt động kinh doanh thích ứng với mọi diễn biến cạnh tranh phức tạp của thị trường. Để hoạt động tiêu thụ được hoàn thiện hơn Công ty cần phải giải quyết những vấn đề còn tồn tại, dưới đây người viết xin đưa ra một số giải pháp cơ bản: 2.1. Giải pháp về sản phẩm 2.1.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm. Chúng ta có thể hiểu đơn giản chất lượng sản phẩm là sự phù hợp của đặc tính sử dụng sản phẩm với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Chất lượng là tiêu thức quyết định sự lựa chọn và mua của người tiêu dùng. Chất lượng sản phẩm cao làm cho tốc độ tiêu thụ sản phẩm nhanh hơn, tạo khả năng cạnh tranh mạnh, tạo sự tin tưởng và ấn tượng tốt với khách hàng từ đó doanh nghiệp có thể mở rộng thị trường, mở rộng lĩnh vực kinh doanh sang sản phẩm khác, củng cố mỗi quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng, củng cố vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Bởi vậy, doanh nghiệp không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, khai thác triệt để lợi thế về chất lượng cao trong tiêu thụ sản phẩm. Nhất là trong giai đoạn hiện nay yếu tố giá cả và chất lượng là yếu tố quyết định việc lựa chọn mua sản phẩm của người tiêu dùng. Nhận thức được vấn đề chất lượng sản phẩm được coi là một trong những công cụ cạnh tranh đặc biệt trong nên kinh tế thị trường hiện nay. khi mà nhu cầu của người tiêu dùng luôn là vấn đề quan trọng hàng đầu đối với những nhà sản xuất kinh doanh. Nên trong những năm qua, Công ty xăng dầu Hà SơnBình luôn coi trọng vấn đề chất lượng sản phẩm. Vì nếu không xây dựng được chất lượng sản phẩm tốt thì sẽ ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ cũng như ảnh hưởng tới hình ảnh của Công ty trong tầm trí khách hàng. Vì vậy, để có thê nâng cao được chất lượng sản phẩm công ty cần tập trung đến những vấn đề sau: Công ty chủ động trong việc tìm kiếm thị trường đầu vào (việc này trở nên đơn giản hơn khi sản phẩm đầu vào phần lớn được lấy từ kho của Tổng công ty) để có thể đáp ứng được những yêu cầu, những đòi hỏi từ phía thị trường. Tiến hành đầu tư thêm các trang thiết bị hiện đại phục vụ cho quá trình sản xuất như đầu tư thêm cac cột bơm xăng điện tử, các xe vận chuyển chuyên dụng... để có thể đáp ứng tốt hơn khả năng chủ động trong việc cấp phối sản phẩm trong toàn Công ty. Tiến hành mở các khoá đào tạo cho cán bộ công nhân viên trong công ty để tăng cường khả năng sử dụng các phương tiện máy móc kỹ thuật hiện đại phục vụ cho quá trình sản xuất. Khuyến khích cán bộ công nhân viên trong công ty tiến hành tự học tập nâng cao thành tích làm việc thông qua việc xây dựng được một hệ thống chính sánh khuyến khích, khen thưởng hợp lý. Phòng kỹ thuật thường xuyên tiến hành kiểm tra chât lượng sản phẩm để biêt được sản phẩm có đúng với tiêu chuẩn quy định hay không, lập một quỹ nghiên cứu phát triển để từ đó tìm ra các giải pháp đảm bảo chất lượng sản phẩm và giảm chi phí phát sinh cho các công việc bảo đảm chất lượng. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của thị trường, Công ty phải nắm bắt được các thông tin kinh tế và khai thác được nhu cầu thực tế của khách hàng đồng thời phải tiến hành nhiều biện pháp để tạo ra nhiều khả năng thâm nhập, đứng vững và phát triển. Một trong các biện pháp là phải đảm bảo chất lượng hàng hoá sản phẩm. Trước hêt Công tya phải đảm bảo các mặt hàng mà Công ty bán ra(xăng dầu chính, Gas, bếp Gas và dầu mỡ nhờn) trên thị trường đúng phẩm chất và đạt được các thông số kỹ thuật quy định. Đây là một quy trình bắt buộc bởi ngưởi tiêu dùng rất nhạy cảm với chất lượng hàng hoá và bởi vì xăng dầu la mặt hàng có ảnh hưởng đến tuổi thọ của máy móc, ôtô, xe máy... và an toàn của người sử dụng. Đảm bảo chất lượng sản phẩm là đảm bảo quyền lợi người tiêu dùng. Trước khi đưa hàng đến tay người sử dụng cần tiến hành kiểm tra chất lượng, kiên quyết loại bỏ những hàng hoá kém phẩm chất, quá thời hạn sử dụng. Một trong các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng xăng dầu là bể chứa xăng dầu, ở đây thường gây ra rò rỉ, bốc hơi hoặc gấm nước mưa làm giảm chất lượng xăng dầu. Do đó hệ thống kho bãi phải thoáng mát, sách sẽ bảo đảm an toàn. Đối với dầu mỡ nhờn và Gas, Công ty phải không ngừng cải tiến mẫu mã, bao bì đóng gói, đa dạng hoá chủng loại nhằm thu hút sự chú ý và đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. 2.1.2. Phát triển hình ảnh của Công ty trong tâm trí khách hàng. Để có thể thích hợp với việc kinh doanh trong thời kỳ mới, ban lãnh đạo Công ty cần cắt đứt với quá khứ bằng việc thay đổi hình ảnh của Công ty trong tâm trí khách hàng. Thay vào việc phát triển ấn tượng cho rằng – sản phẩm xăng dầu của công ty là sản phẩm mà những chỉ tiêu hay những thông số kỹ thuật luôn đạt mức chuẩn thì công ty phải tự tạo cho mình một vị thế riêng trong tâm trí của khách hàng như về chất lượng phục vụ, vấn đề chất lượng sản phẩm, đảm bảo đủ khối lượng... Xây dựng hệ thống kho, cửa hàng hợp lý để đảm bảo luôn cung cấp đủ hàng so với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng trên địa bàn mà công ty quản lý. Đây là yếu tố rất quan trọng, chỉ trên cơ sở có đủ nguồn hàng thì mới phục vụ tốt nhu cầu của khách, tạo lòng tin cho Công ty. Hiện nay Công ty gặp khó khăn vể giao thông theo Nghị định 36/CP, đường cấm theo thời gian trong khi đó một số cửa hàng ở cãc thị xã có sức chứa nhỏ nên ảnh hưởng phần nào đến việc đáp ứng nguồn hàng. Việc đóng cửa một số cửa hàng xăng dầu cũng đã ảnh hưởng đến khả năng phục vụ của Công ty. Các cửa hàng phải có dự trữ hàng hóa để đảm bảo luôn có đủ hàng hoá. Tuy nhiên, lượng dự trữ cần được tính tóan phù hợp với nhu cầu thị trường bởi vì dự trữ ít quá sẽ không đáp ứng được nhu cầu, ngược lại dự trữ nhiều qúa tiêu thụ không kịp sẽ ảnh hưởng đến vòng quay của vốn. Việc đảm bảo đủ nguồn hàng là một hướng quan trọng góp phần hoàn thiện hoạt động tiêu thụ trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay. 2.2. Giải pháp về truyền thông Marketing. Xuất phát từ vị trí đặc điểm của công ty cũng như những đối tượng khách hàng mà Công ty muốn hướng tới thì chính sách xúc tiến hỗn hợp nắm một vj trí quan trọng trong việc xấy dựng cũng như tạo lập hình ảnh của công ty trong tâm trí khach hàng. Để có thể tiến hành việc xác lập cũng như định vị lại hình ảnh của Công ty trong tâm trí khách hàng. Vì vậy Công ty cần có những thay đổ cơ bản sau trong chiến lược quảng cáo, truyền thông của Công ty. 2.2.1. Giải pháp về quảng cáo: Vấn đề đầu tiên cần đề cập đến ở đây đó là phương tiện quảng cáo, nếu như từ trước đến nay công ty vẫn sử dụng phương tiện quảng cáo cơ bản đó là tiến hành quảng cáo qua các ấn phẩm chuyên ngành của ngành xăng dầu hay các tờ rơi, băng rôn... thì nay bên cạnh những phương tiện truyền thống đó, công ty cần tiến hành quảng cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng như radio, tivi... thông qua điều đó sẽ làm thay đổi nhận thức của côngchúng đối với sản phẩm cũng như hình ảnh của Công ty trong công chúng. Thư hai là công ty cần tiến hành thay đổi những hình ảnh phục vụ cho quá trình quảng cáo như hiện nay. Như ngoài việc đưa ra những thông điệp về chất lượng sản phẩm thì Công ty cần đưa ra những thông tin khác như thái độ phục vụ của nhân viên cửa hàng, mức độ thuận tiện trong việc mua hàng, thời gian phục vụ... 2.2.2. Giải pháp về khuyến mãi. Xuất phát từ chính thị trường sản xuất và cung ứng xăng dầu hiện nay chúng ta thấy rằng vấn đề đặt ra với toàn ngành xăng dầu nói chung là làm sao cho luôn bảo đảm đủ xăng dầu tiêu dùng trong việc sản xuất và bảo vệ tổ quốc. Tuy nhiên đối với Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình thì việc làm thế nào để nâng cao sản lượng bán vẫn còn là một câu hỏi lớn. Có lẽ lúc này công cụ khuyến mãi chứng tỏ tốt vai trò của nó nhằm có được những khách hàng mua với số lượng lớn, các khách hàng ở các địa bàn lân cận. Công ty có thể tiến hành các chiến dịch khuyến mãi tới khách hàng của Công ty với các tiêu chí như tiến hành giảm giá với những khách hàng mua với số lượng lớn và ổn định, vận chuyển miễn phí với những khách hàng này hay cho những khach hàng này kéo dài thời gian nợ lên... điều này sẽ tạo cho khách hàng cảm thấy nhận được sự ưu đãi của Công ty giành cho họ tốt hơn những Công ty khác và điều này giúp cho Công ty có thể nâng cao sản lượng tiêu thụ. 2.2.3. Quan hệ công chúng Xuất phát từ đặc điểm của sản phẩm xăn dầu, mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp thường tồn tại rất chặt chẽ. Vì vậy có thể bảo đảm phục vụ tốt cho công tác kinh doanh đòi hỏi Công ty cần xây dựng cũng như duy trì mối quan hệ tốt đẹp đối với khách hàng hiện có cũng như phát triền mối quan hệ với khách hàng tiềm năng. Để tiến hành được điều này Công ty cần tiến hành các biện pháp quan hệ sau: Công ty cần thông qua các hội nghị chuyên ngành để có thể tiếp cận được với khách hàng mục tiêu mà mình hướng đến thông qua đó tiến hành giới thiệu cho họ biết tới Công ty, sản phẩm và dịch vụ Công ty đang cung cấp trên thị trường. Để từ đó khách hàng này có thể tiêu dùng sản phẩm của Công ty trong quá trình sản xuất của họ. Tiến hành tặng quà như lịch bàn hay các vật phẩm trang trí của Công ty tới khách hàng quen thuộc để duy trì mối quan hệ tốt với họ, tạo cho khách hàng không có cảm giác bị bỏ rơi. Mặt khác thông qua vật dụng có logo, tên Công ty tặng cho họ để giới thiệu Công ty tới khách hàng khác khi họ tới quan hệ với Công ty đó. Thời gian qua Công ty đã tiến hạnh nghiên cứu thị trường nhưng chưa chi tiết, chưa sát với thị trường, chủ yếu dựa vào số liệu thống kê tình hình sử dụng thực tế của những năm trước với tốc độ tiêu dùng bình quân hàng năm. Thời gian tới, bên cạnh các biện pháp truỳên thống, Công ty nên sử dụng một só biện pháp nghiên cứu mới như điều tra thực tế, phương pháp chuyên gia, phương pháp ngoại suy, phương pháp toán kinh tế... đồng thời hòan thiện hơn nữa phương pháp tập hợp nhu cầu theo đơn đặt hàng để nghiên cứu các vấn đề sau: Trên thị trường đầu vào còn có thị trường nguồn hàng khác với giá cả thấp hơn, Công ty nên mua hàng tận gốc nhưng phải thiết lập mối quan hệ với bên bán. Công ty có thể mở rộng các đại lý có khả năng làm việc tốt cho Công ty. Công ty cần nắm được nhu cầu có khả năng thanh tóan là bao nhiêu, phải rà soát lại trên thị trường cóbao nhiêu doanh nghiệp kinh doanh cùng nhóm hàng và doanh số của họ thường đạt là bao nhiêu để đánh giá việc chiếm lĩnh thị trường một cách chính xác. Chú trọng dự đoán thị trường đối với từng mặt hàng. Về công tác tiếp thị, nên phân chia trách nhiệm quản lý vùng thị trường theo ranh giới địa lý hành chính cho từng cán bộ tiếp thị. Từ đó cán bộ tiếp thị sẽ chủ động lập kế hoạch công việc. đồng thời, Công ty cần quy định cụ thể mục tiêu trong hoạt động tiếp thị bằng chỉ tiêu, bằng con số để có thể so sánh được mức độ công việc. Đi đôi với trách nhiệm công việc là chính sách chế độ với cán bộ mà trước hết là tạo điều kiện việc làm cho họ bằng cách trang bị phượng tiện nắm bắt, trao đổi thông tin như máy điện thoại di động, máy nhắn tin... Về công tác quảng cáo, phải hướng dẫn mậu dich viên quảng cáo, hướng dẫn cụ thể từng mặt hàng, phải kẻ lại biển cửa hàng và đặt lại ở nơi người tiêu dùng tiện quan sát, phải quảng cáo Công ty và hàng hóa Công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng. đối với mặt hàng Gas thì phải tăng cường công tác tiếp thị làm sao để sản phẩm Công ty chiếm lĩnh được thị trường lớn nhất, xu thế mọi nhà đều sử dụng bếp Gas nên bước đầu phải tạo lòng tin đối với khách hàng. 2.2.4. Hoàn thiện phương pháp bán hàng. Hiện nay Công ty đang áp dụng một số phương pháp bán hàng như bán lẻ trực tiếp tại cửa hàng , bán lẻ dịch vụ, bán lẻ theo phiến lưu động, bán buôn, bán đại lý. Việc vận dụng các phương thức bán hàng của Công ty trong thời gian tới phải vận dụng một cách linh hoạt trên góp độ Công ty vận dụng các biện pháp cải tiến và hoàn thiện. Còn ở các cửa hàng trực thuộc có thể vận dụng phương thức nào cho phù hợp là do tình hình thực tế ở mỗi cửa hàng quyết định. Trong thời gian tới Công ty nên cải tiến và hoàn thiện hệ thống bán hàng theo hình thức sau: Công ty nên đánh giá lại mậu dịch viên bán hàng xem ai không có khả năng phải giáo dục lại và đào thải. Công ty nên có các hình thứckhen thưởng bằng tiền để khuyến khích. Kỷ luật đối với những trường hợp bán được hàng mà báo cáo chưa bán được để lợi dụng vốn hoặc để hưởng lợi nhuận cho hàng khác. Đặt khách hàng vào vì trí trung tâm của công tác kinh doanh, từ quan điểm khách hàng đến công nghệ bán hàng phải được xem xét một cách nghiêm túc và điều chỉnh cho phù hợp. Hoàn thiện một cơ chế bán hàng theo nguyên tắc phân cấp, phân quyền nhất định phát huy tính năng động, sáng tạo, tự chịu trách nhiệm của cán bộ cơ sở. Bên cạnh đó Công ty nên xem xét một hình thức khuyến khích với lượng khách hàng truyêng thống có số lượng mua cao và ổn định nhằm phát triển mối quan hệ trong khách hàng bằng cách bổ sung một phần trong chi phí khoán cho cửa hàng theo tỉ lệ bán ra. Tổ chức các dịch vụ trước, trong và sau khi bán. Các cửa hàng nên thông tin cho nhau các hàng hoá ứ đọng hay hàng hoá bán chậm để xin phép Công ty điều chuyển cho nhau nhằm nâng cao hiệu qủa sử dụng vốn. Tổ chức tốt lao động bán hàng, đảm bảo thời gian lao động của những người bán hàng được sử dụng có hiệu quả nhất. Đối với hình thức bán lẻ trực tiếp tại cửa hàng, yếu tố quan trọng là văn minh thương nghiệp trong bán hàng. Đội ngũ bán hàng phải đảm bảo có một trình độ nhất định để có thể thao tác đúng kỹ thuật theo quy trình vận hành máy bơm, hiểu biết về mặt hàng bán để truyền đạt những thông tin về hàng hoá và dịch vụ mà Công ty cung cấp, thái độ phục vụ phải niềm nở... Việc kiểm tra thoe dõi thường xuyên của Công ty là rất cần thiết để xử lý kịp thời những trường hợp nhân viên không khoá số bơm khi bán hàng hoặc không trả tiền thừa cho khách. Thành phần lớn trong tổng số khách hàng thuộc nhóm bán lẻ dịch vụ là các cơ quan Nhà nước, các cơ quan hành chính sự nghiệp. Do đó đòi hỏi người bán hàng phải tiếp cận khách hàng, bám sát khách hàng thông qua mối quan hệ và giá trị sẵn có của hànghoá. Mục đích của phương pháp bán lẻ theo phiếu lưu động là để đa dạng hoá các phương thức bán hàng nhằm tranh thủ mọi nhu cầu của khách hàng, phục vụ khách hàng tốt nhất. Phương pháp phiếu cấp lưu động được định sẵn theo từng khối lượng đối với từng loại hàng hoá nhưng vẫn còn vướng mắc tại khâu quản lý phiếu. Sau khi đã cấp hàng, cửa hàng tập trung phân loại phiếu, lập bảng kê gưu về Công ty để đối chiếu với khách hàng. Do đã định sẵn khối lượng phiếu nên tổng số tờ phiếu cấp cho mỗi đơn vị tương đối lớn dẫn đến việc đối chiếu từng loại phiếu với khách hàng khá lâu. Trường hợp có nhầm lẫn thì hai bên phải mất thời gian để đối chiếu chi tiế do đó Công ty đã thay đổi hình thưc của phiếu băng cách có thêm phần cuống phiếu. Khi cấp phiếu cho người lấy hàng, khách hàng lưu lại cuống phiếu. Cuối tháng hai bên chỉ cần đối chiế số seri ghi ở cuống phiếu và phần phiếu. Việc này đã giúp cho việc đỗi chiếu chính xác hón và tiết kiệm thời gian. Đối với hình thữc bán buôn và đại lý, xí nghiệp khó có thể cạnh tranh với đối thủ trong việc cung cấp hàng bằng chính sách gía cả do sự giới hạn của cấp trên. Do vậy Công ty nên có chính sách hỗ trợ đại lý và khách mua buôn qua các dịch vụ lắp đặt, sửa chữa cột bơm, giúp đỡ đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng theo phương thức cho thuê tài chính với những ưu đãi về lãi suât, tỷ lệ khấu hao, giá cả thanh toán khi chuyển giao, hướng dẫn họ về công tác kiểm định hàng hoá, quy trinh, quy phạm xăng dầu, công tác quản lý hàng hoá... Đề nghị với Tổng côngty có quy chế đặc biệt với một số đại lý và khách mua buôn lớn đồng thời Công ty cần có quy chế chặt chẽ kiểm soát và có biện pháp xử lý đối với những khách có dấu hiệu vi phạm hợp đồng. 2.3. Các giải pháp về chính sánh giá. Trong những năm gần đây do sự biến động của thị trường xăng dầu thế giới dẫn đến giá xăng dầu trên thị trường trong nước cũng có nhiều biến động. Các cửa hàng xăng dầu tư nhân mọc lên ngày càng nhiều với cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ trong các cửa hàng đạt đến mức tương đương với công ty. Các cửa hàng ( đơn vị kinh doanh xăng dầu tư nhân) nhập hàng trực tiếp từ các nhà cung cấp trong và ngoài nước nên giảm được chi phí vận chuyển v à lưu kho. Nên họ có thể cạnh tranh về giá với Công ty. Tuy nhiên cho tơi tháng 3/ 2004 Bộ thương mại đã quy định mức giá trần đối với các sản phẩm xăng dâu trên phạm vi cả nước( mogas 92 gía 6000đ/ lít, mogas 90 giá 5800đ/ lít, diezel giá 4650 đ/ lít...) nên Công ty đã xoá bỏ được gánh nặng cạnh tranh về giá. Hơn nữa đầu quý 4 năm 2003 Bộ thương mai cũng quy định các đơn vị kinh doanh xăng dầu chỉ được phép kinh doanh khi có đủ điều kiện về bến bãi, kho chứa, hệ thống cửa hàng đạt tiêu chuẩn nên đã giảm được các đối tượng kinh doanh bằng “nước bọt”. Để xác định được một mức giá hợp lý, công ty phải dựa trên tổng chi phí sản xuất sản phẩm, mức giá bình quân của các sản phẩm cùng loại trên thị trường, giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm, thị trường tiêu thụ sản phẩm và đối tượng tiêu thụ sản phẩm. Giá bán = giá thành + thuế + lãi dự kiến. Công ty thường áp dụng một thang giá duy nhất áp dụng chung với mọi khách hàng, nhưng để có thể đáp ứng với vấn đề cạnh tranh trong từng thời kỳ nhất định, thì yêu cầu đặt ra đối với công ty là phải tính giá cho từng đối tượng khách hàng nhất định. Như khách hàng mua với khối lượng nhiều và thướng xuyên thì được hưởng một mức triết khấu cao hơn cung với nó là việc thanh toán cũng được ưu đãi hơn như có thể trả chậm trong một thời gian nhất định... 2.4 Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật. Do xăng dầu là mặt hàng chiến lược nên trong hoạt động bán hàng không thể coi nhẹ cơ sở vật chất kỹ thuật. Cơ sở vật chất kỹ thuật tốt thì lượng xăng dầu hao hụt sẽ giảm đáng kể và nâng cao hiệu qủa tiêu thụ, mặt khác Công ty quản lý được số lượng và chât lượng xăng dầu thực tế hiện có tạo uy tín đối với khách hàng. Các biện pháp trước mắt khách hàng nên thực hiện là: Hoàn tất các thủ tục để nâng cấp, cải tạo một số cửa hàng tạo điều kiện sạch đẹp, thoáng mát cho cán bộ công nhân viên làm việc, tăng cường hiệu quả kinh doanh. Vì cửa hàng là nơi giao tiếp nhiều nhất đối với xã hội, thể hiện trí tuệ, đối sách chiến lược lâu dài của Công ty nên cửa hàng phải đảm bảo là nơi giao tiếp văn minh nhất đối với khách hàng, kiến trúc đẹp, hài hoà với môi trường tổng thể. Thường xuyên kiểm định cột bơm đảm bảo lượng hàng bán cho khách là đầy đủ, chỉnh lý lại một số bể có Barrem cũ sai lệch với thực tế đang sử dụng ở một số cửa hàng và từng bước thực hiện điện tử hoá 100% cột bơm. Duy trì kiểm tra, bảo dưỡng các thiểt bị điện tử theo dõi nhập xuất, đường ống công nghệ, hệ thống chống sét tĩnh điện và các thiết bị phòng chữa cháy khác, sửa chữa thay thế kịp thời các thiết bị cũ hỏng, kém phẩm chất để đảm bảo tuyệt đối an toàn tài sản hàng hoá con người. Đẩy mạnh công tác tin học hoá, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật chuẩn hoá chương trình tin học phục vụ quản lý và để khắc phục các sự cố do việc lưu giư bằng sổ sách. 2.5. Mở rộng mạng lứơi bán hàng: Mạng lưới bán hàng của Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình hiện nay phân bố chưa đều, nên việc mở rộng mạng lưới bán hàng sẽ góp phần quan trọng làm tăng hiêu qủa tiêu thu của Công ty. Công ty cần phải xây dựng thêm một số cửa hàng bán lẻ xăng dầu tại các trục đường giao thông chính, nhữngkhu vực có nhiều cư dân. Nhưng nhìn chung với tình hình hiện nay giá đất rất cao cho nên việc mua đất để xây dựng các cửa hàng rất khó khăn, do đó công ty cần phải xin hỗ trợ từ phía Tổng công ty và phải tiến hành liên doanh liên kết với các đơn vị bạn. Đối với mặt hàng mỡ nhờn, Công ty cần ap dụng các hình thức đại lý, các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh đều có thể mở đại lý thích hợp. Tuy nhiên phải có quy chế đại lý thích hợp và Công ty cần trực tiếp quản lý, theo dõi các đại lý chuyên môn kỹ thuật, tránh tình trạng chạy theo lợi nhuận mà ảnh hưởng đến uy tín của Công ty. Việc mở rộng mạng lưới là rất cần thiết nhưng lại phải dựa trên quy hoach phát triển của 3 tỉnh mà Công ty trực tiếp quản lý. Cần chú ý đến tình hình phát triển các phương tiện giao thông, việc xây dựng các khu công nghiệp, đầu mối giao thông lớn và phương thức cung cấp xăng dầu mới. 2.6. Hoàn thiện công tác tổ chức và đào tạo cán bộ. Trong hoạt động tiêu thụ không thể bỏ qua nhân tố con người, lực lượng lao động chủ yếu tạo nên sự vận hành của bộ máy. Để đảm bảo thực hiện tốt các mục đích được đề ra theo định hướng chỉ đạo cuả ngành và của Tổng công ty, Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình nên thực hiện một số công việc sau: Nghiên cứu sắp xếp, hoàn thiện mô hình tổ chứa kinh doanh, tăng cường công tác quản lý điều hành, đổi mới chất lượng lao động đáp ứng nhu cầu và nhiệm vụ mới. Sắp xếp lao động làm gon nhẹ bộ máy văn phòng, tăng cường bổ xung cán bộ cơ sở, đồng thời điều chỉnh lại một số nhân viên hạn chế về năng lực tại các phòng nghiệp vụ. Đẩy mạnh việc đào tạo, việc bồi dưỡng tăng cường cho đội ngũ cán bộ có trình độ năng lực làm việc, kiện toàn đội ngũ lãnh đạo các phòng ban,tăng cường mở lóp huấn luyện về nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng, tập trung huấn luyện nghiệp vụ cho cửa hàng trưởng để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, giữ vững lòng tin của khách hàng đối với xí nghiệp. Bên cạnh đó có biện pháp đòi hỏi sự phấn đấu rèn luyện theo phong cách lao động mới cho mỗi cán bộ, có phẩm chất đạo đức, kiên thức chuyên môn. đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ an toàn bảo hộ lao động, vệ sinh môi trừơng, tổ chức mạng lưới an toàn viên hoạt động đều khắp ở các đơn vị thuộc Công ty, có sự phối hợp thường xuyên chặt chẽ giữa chính quyền và ban chấp hành công đoàn tron việc tổ chức thực hiện. Quan tâm giải quyêt, thanh toán kịp thời các chế độ bồi dưỡng độc hại, ca 3, ăn ca, chống nóng... đảm bảo sức khoẻ để tái sản xuất sức lao động cho công nhân. Thông qua công tác khoán chi phí đơn giá tiền lương phù hợp cho các cửa hàng để đảm bảo nguyên tắc trả lương theo đúng số lượng chất lượng lao động nhằm khuyến khích ngừơi lao động làm việc tốt hơn. Quan tâm giải quyết các chế độ cho các trưởng hợp tai nạn lao động, ốm đau, thai sản... phối hợp với ban chấp hành công đoàn thăm hỏi trợ cấp cho gia đình công nhân viên gặp khó khăn trong đời sống. Tổ chức xét nâng bậc lương cho cán bộ công nhân viên đảm bảo khách quan, công bằng, đúng chế độ Nhà nước. Tổ chức khám chữa bệnh định kỳ cho cán bộ công nhân viên để phân loại bệnh nghề nghiệp hay mắc phải từ đó có biện pháp điều trị kịp thời. Nâng cao đời sống văn hoá tinh thần, nghỉ ngơi an dưỡng, tổ chức tham quan du lịch để người lao động được am hiểu thêm về đất nước, khuyến khích họ làm việc hăng say hơn. Trên đây là một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ ở Công ty xăng dầu Ha Sơn Bình. 2.8. Các giải pháp khác. Xuất phát từ đặc điểm thị trường hiện tại công ty muốn phát triển được khôngcó cách nào khác là phải xây dựng được định hướng kinh doanh mới xuất phát từ thị trường bám sát lấy khách hàng, lấy khách hàng làm trung tâm của mọi định hướng kinh doanh. Để thực hiện được điều này đòi hỏi Côngty cần xây dựng được một phòng Marketing riêng biệt nhằm thống nhất mọi sự điều hành mọi hoạt động Marketing chứ không để tình trạng hoạt động Marketing tổ chức nhỏ lẻ và giải khắp các phòng ban như hiện nay. Cơ chế của phòng Marketing có thể được thực hiện như sau: Trưởng phòng Marketing Bộ phận nghiên cứu thị trường Bộ phận sản phẩm Bộ phận định giá Bộ phận phân phối Bộ phận xúc tiến hỗn hợp Sơ đồ tổ chức hệ thống phòng Marketing của công ty. Thông qua cơ chế tổ chức phòng Marketing như trên xuất phát từ việc tổ chức công tác nghiên cứu thị trường công ty sẽ xác định được những vấn đề quan trọng của thị trường như quy mô thị trường, tâm lý tiêu dùng của khách hàng, các biện pháp của đối thủ cạnh tranh... Từ đó công ty có thể đưa ra định hướng kinh doanh tới cho các bộ phận trực thuộc là bộ phận sản xuất, bộ phân định giá, bộ phận phân phối cũng như bộ phận xúc tiến hỗn hợp. Và từng bộ phận chức năng này sẽ phối hợp với các phòng ban, chi nhánh đưa ra các kế hoạch về giá cả phân phối, xúc tiến hỗn hợp phù hợp với yêu cầu của thị trường. Thông qua sự tổ chức hoạt động như vậy đảm bảo cho công ty thực hiện tốt yêu cầu của thị trường trong giai đoạn hiện nay cũng như đặt nền móng vững chắc cho sự phát triển của Công ty trong giai đoạn hiện nay. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Quản trị marketing Philip Kotller 2. Báo cáo kết quả kinh doanh 2003 Công ty Xăng dầu Hà Sơn Bình 3. Báo cáo đại hội công nhân viên chức MỤC LỤC Trang Lời nói đầu3 Chương I: Lí luận chung về tiêu thụ 5 I. Nội dung cơ bản của việc tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả: 5 1. Nghiên cứu thị trường. 5 2. Dự báo thị trường. 7 3. Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. 7 4. Tổ chức và thực hiện tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả. 12 II. Đánh giá hiệu qủa hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp thương mại. 14 1. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 14 2. Các chỉ tiêu đán giá hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 19 Chương II: Thực trạng về tiêu thụ xăng dầu ở Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình 21 I. Tình hình nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu ở nước ta trong những năm qua 21 1. Vài nét về tình hình nhập khẩu xăng dầu ở nớc ta. 21 2. Kinh doanh xăng dầu trong những năm qua. 23 II. Đặc điểm và tình hình hoạt động kinh doanh của công ty xăng dầu Hà Sơn Bình. 24 1. Sự hình thành và phát triển. 24 2. Chức năng, quyền hạn và nhiêm vụ của Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình. 26 3. Tổ chức bộ máy quản lý và kinh doanh của Công ty. 27 4. Tình hình nhân sự của Công ty. 28 5. Chiến lược mặt hàng kinh doanh của Công ty. 29 6. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình. 29 III. Đánh giá kết quả đạt được: 33 1. Bán hàng 33 2. Đầu tư sửa chữa tài sản cố định: 33 3. Năng xuất lao động, tiền lương và thu nhập của người lao động tăng so với 2002 33 4. Tài chính: 33 IV. Một số tồn tại và nguyên nhân: 34 Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động tiêu thụ ở công ty xăng dầu Hà Sơn Bình 39 I. một số định hướng phát triển kinh doanh xăng dầu ở nước ta. 39 II. Phương hướng và nhiệm vụ của công ty xăng dầu Hà Sơn Bình. 40 III. Kết luận và giải pháp nâng cao hiệu quả tiêu thụ ở công ty xăng dầu Hà Sơn Bình: 42 Tài liệu tham khảo 55 ĐỀ CƯƠNG CHI TIẾT LỜI NÓI ĐẦU Chương I. Lý luận chung về tiêu thụ I. Nội dung cơ bản của việc tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả 1. Nghiên cứu thị trường 1.1. Mục đích của nghiên cứu thị trường 1.2. Nội dung nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp thương mại 1.2.1. Nghiên cứu thị trường khái quát 1.2.2. Nghiên cứu chi tiết thị trường 1.3. Các phương pháp nghiên cứu 1.4. Tổ chức nghiên cứu thị trường 1.4.1. Giai đoạn thu thập thông tin 1.4.2. Giai đoạn xử lý thông tin 1.4.3. Giai đoạn ra quyết định 2. Dự báo thị trường 3. Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm 3.1. Chính sách sản phẩm 3.1.1. Giai đoạn tung sản phẩm (giai đoạn triển khai) 3.1.2. Giai đoạn tăng trưởng 3.1.3. Giai đoạn chín muồi 3.1.4. Giai đoạn suy thoái 3.2. Chính sách giá cả 3.3. Chính sách phân phối 3.4. Xúc tiến hỗn hợp 3.4.1. Quảng cáo 3.4.2.Xúc tiến bán hàng 3.4.3. Yểm trợ bán hàng 4. Tổ chức và thực hiện tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả 4.1. Xác định chương trình bán hàng của doanh nghiệp 4.1.1. Căn cứ các chương trình bán hàng của doanh nghiệp 4.1.2. Quy trình xác định chương trình bán hàng một cách khoa học và có hiệu quả 4.2. Tổ chức hoạt động tiêu thụ II. Đánh giá hiệu quả hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp thương mại 1. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 1.1. Nhóm nhân tố khách quan (nhóm nhân tố bên ngoài) 1.1.1. Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế quốc dân (môi trường vĩ mô) 1.1.2. Các nhân tố thuộc môi trường ngành (môi trường vi mô) 1.2. Nhóm nhân tố chủ quan (môi trường nội bộ doanh nghiệp) 2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 2.1. Bằng thước đo hiện vật 2.2. Bằng thước đo giá trị Chương II. Thực trạng về tiêu thụ xăng dầu ở côngty Xăng dầu Hà Sơn Bình I. Tình hình nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu ở Việt Nam trong những năm qua 1. Vài nét về tình hình nhập xăng dầu ở Việt Nam 2. Kinh doanh xăng dầu trong những năm qua II. Đặc điểm và tình hình hoạt động kinh doanh của công ty xăng dầu Hà Sơn Bình 1. Sự hình thành và phát triển 2. Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của công ty xăng dầu Hà Sơn Bình 2.1. Chức năng 2.2. Nhiệm vụ 2.3. Quyền hạn và nghĩa vụ 3. Tổ chức bộ máy quản lý và kinh doanh của công ty 3.1. Phòng tổ chức hành chính 3.2. Phòng kế toán 3.3. Phòng kinh doanh 3.4. Phòng kỹ thuật 4. Tình hình nhân sự của công ty 5. Chiến lược mặt hàng kinh doanh của công ty 6. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty xăng dầu Hà Sơn Bình III. Đánh giá kết quả đạt được 1. Bán hàng 2. Đầu tư sửa chữa tài sản cố định 3. Năng suất lao động, tiền lương và thu nhập của người lao động tăng so với 2002 4. Tài chính IV. Một số tồn tại và nguyên nhân Chương III. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động tiêu thụ ở công ty xăng dầu Hà Sơn Bình I. Một số định hướng phát triển kinh doanh xăng dầu ở Việt Nam II. Phương hướng và nhiệm vụ của công ty xăng dầu Hà Sơn Bình III. Kết luận và giải pháp nâng cao hiệu quả tiêu thụ ở công ty xăng dầu Hà Sơn Bình 1. Nhận xét chung 2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động tiêu thụ ở công ty xăng dầu Hà Sơn Bình 2.1. Giải pháp về sản phẩm 2.1.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm. 2.1.2. Phát triển hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng 2.2. Giải pháp về truyền thông Marketing 2.2.1. Giải pháp về quảng cáo 2.2.2. Giải pháp về khuyến mãi 2.2.3. Quan hệ công chúng 2.2.4. Hoàn thiện phương pháp bán hàng 2.3. Các giải pháp về chính sách giá 2.4. Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật 2.5. Mở rộng mạng lưới bán hàng 2.6. Hoàn thiện công tác tổ chức và đào tạo cán bộ 2.7. Các giải pháp khác TÀI LIỆU THAM KHẢO