Đề tài Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược sản phẩm ở công ty Hải Hà - Kotoguki

i vào những năm mới thành lập, tập trung vào quảng cáo cho sản phẩm Bim Bim, và tốc độ tiêu thụ Bim Bim tăng lên, đem lại cho Công ty nguồn thu đáng kể. Tuy nhiên hình ảnh quảng cáo chỉ được diễn ra trong thời gian ngắn (1-2 tuần) và không được lặp lại làm lu mở hình ảnh sản phẩm của Công ty. Thậm chí, Bim Bim là loại Snack đầu tiên ở Việt Nam, nhưng đến nay không mấy ai còn nhớ Bim Bim là của Hải Hà - KOTOBUKI. Vấn đề tương tự lặp lại đối với kẹo Isomalt- một sản phẩm mới dành cho người ăn kiêng- nhưng vẫn chưa có hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán làm cho tốc độ tiêu thụ rất chậm, hiện nay có quá ít người tiêu dùng biết đến sản phẩm này. Vẫn biết rằng Hải Hà- KOTOBUKI là một doanh nghiệp liên doanh nên chi phí cho mỗi phút quảng cáo cao hơn các doanh nghiệp Nhà nước, hơn nữa nguồn lực tài chính của Công ty còn hạn hẹp, nhưng nếu không chú ý đến hoạt động này thì hình ảnh của Công ty sẽ mau chóng bị lu mờ, không gây được sự quan tâm chú ý của người tiêu dùng. Tóm lại, trong khi quảng cáo xúc tiến bán là một hoạt động rất quan trọng trong ngành sản xuất bánh kẹo, nhưng vấn đề này ở Công ty chưa được triển khai một cách hiệu quả, thậm chí có thể nói là rất yếu kém. 2.3. Công tác quản trị 2.3.1. Tổ chức Vấn đề tổ chức thực hiện bao gồm: mô hình doanh nghiệp; việc ra quyết định quản trị. Qua việc xem xét cơ cấu và sự phân chia nhiệm vụ của các phòng ban, chúng ta sẽ đánh giá được mức độ hợp lý hay chưa của cơ cấu hiện tại. Trong phần II, cơ cấu này được nói rất kỹ, phần này chỉ đưa ra những đánh giá như sau. Một cơ cấu tốt đồng nghĩa với việc tổ chức phòng ban hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Nhìn chung cơ cấu tổ chức của Công ty tương đối gọn nhẹ, thuận lợi cho hướng chuyên môn hoá giải quyết các bước công việc. Một số bước công việc có tính tương đồng trong quá trình hoạt động của Công ty đã được xếp chung vào một nhóm. Chẳng hạn công tác lập kế hoạch và dự báo cầu thị trường được xét chung vào một nhóm công việc (phòng kinh doanh). Tuy nhiên, phòng kinh doanh kiêm nhiệm cả nhiệm vụ marketing, kéo theo mức độ kém hiệu quả trong công việc. Đây là một điểm yếu mà Công ty cần xem xét lại. Điều thứ hai cần đề cập là việc ra quyết định quản trị. Nếu công tác quản trị được xây dựng theo mô hình quản trị chiến lược, lúc đó mọi quyết định sẽ được sự nhất trí của tập thể, một bộ phận hay một nhóm người nhưng phải được dựa trên cơ sở khoa học, không mang màu sắc định kiến. Trong thực tế biến động hết sức khắc nghiệt của môi trường kinh doanh, nhiều thời điểm Công ty không có cơ hội để cân nhắc kĩ lưỡng mức độ lợi hại của tình huống sẽ xảy ra, lúc đó các quyết định thời điểm được thực thi ngay lập tức. Tuy nhiên những quyết định thời điểm phụ thuộc vào Tổng giám đốc nên không tránh khỏi định kiến chủ quan. Đây cũng là một điểm yếu cần khắc phục. 2.3.2. Nhân sự Nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trọng sống còn với mọi tổ chức trong tương lai. Những vấn đề mấu chốt cần đánh giá là công tác tuyển mộ và bồi dưỡng thế hệ lãnh đạo tiếp sau của doanh nghiệp. Về công tác tuyển mộ, người lao động được tuyển vào thông qua những bước tuyển mộ chặt chẽ: xét duyệt hồ sơ, kiểm tra, phỏng vấn. Gần đây nhân viên được tuyển vào làm việc tại Công ty đều có trình độ đại học và hầu hết là lao ddộng trẻ. Điều này cũng có thể coi là một điểm mạnh vì đội ngũ nhân viên trẻ có sự sáng tạo và nhiệt tình trong công việc. Tuy nhiên, các chương trình đào tạo bồi dưỡng kĩ năng quản trị kinh doanh chưa từng được thực hiện từ trước đến nay. Phải chăng Công ty đã tin rằng có một đội ngũ nhân viên, lãnh đạo có trình độ đã là đủ? Thực tế không phải vậy, đấy mới chỉ là điều kiện cần, còn trong môi trường kinh doanh đầy biến động và nhất là Công ty đang hướng tới việc xây dựng mô hình quản trị chiến lược thì các chương trình đào tạo bồi dưỡng kĩ năng phải được áp dụng. Điểm yếu này Công ty cần xem xét để áp dụng các chương trình đào tạo phù hợp. 2.3.3. Văn hoá công ty Yếu tố văn hoá trong công ty là điều hết sức quan trọng ảnh hưởng tới hiệu quả công việc. Yếu tố văn hoá bao gồm cách đối xử giữa lãnh đạo với nhân viên và các nhân viên với nhau. Lãnh đạo Công ty rất chú ý đến việc động viên khuyến khích mọi người trong công việc, đồng thời cũng có chế độ thưởng phạt nghiêm minh. Tuy Tổng giám đốc của Công ty là người Nhật nhưng phong cách quản trị hiện đại, thoải mái, tôn trọng, cởi mở chiếm được cảm tình lớn đối với nhân viên. Hàng năm, lãnh đạo Công ty đều tổ chức những chuyến du lịch để tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau giữa lãnh đạo – nhân viên; nhân viên – nhân viên. Lối kinh doanh kiểu “gia đình” của Nhật Bản đã tạo nên mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên trong công ty. Mọi người trong Công ty đều tiếp thu được tư tưởng này, tạo nên một môi trường làm việc lành mạnh, mọi người có thể sống hoà bình với nhau trong sự cảm thông và khích lệ. Nhìn chung, Công ty có ảnh hưởng những tư tưởng văn hoá Nhật Bản, tạo nên môi trường kinh doanh lành mạnh, hiệu quả. Đây là điểm mạnh cần phát huy. 2.4. Công tác sản xuất và tác nghiệp 2.4.1. Tổ chức sản xuất và quy trình công nghệ Trong chương II, vấn đề này đã được đề cập rất kỹ. Phần này chỉ nêu ra những đánh giá chung như sau: Do có sự khác biệt về đặc tính kỹ thuật nên mỗi chủng loại sản phẩm được sản xuất theo một quy trình riêng và trên một dây truyền chuyên biệt. Các dây chuyền công nghệ của công ty có trình độ tự động hoá cao, phần thủ công chủ yếu tập trung ở công đoạn bao gói. Hệ thống nhà xưởng khá rộng, đảm bảo cho các dây chuyền có thể bố trí theo hình thức "dòng chảy". Như vậy có thể nói Công ty đã bố trí một cách khá hợp lý vị trí của các dây chuyền nên có thể giảm thiểu thời gian sản xuất ra một sản phẩm, nâng cao năng suất lao động. 2.4.2. Tình hình sử dụng máy móc thiết bị Để duy trì hoạt động ổn định của máy móc thiết bị, nhằm cho ra đời những sản phẩm có chất lượng cao. Công ty hết sức chú ý tới công tác bảo dưỡng sửa chữa máy móc thiết bị. Chế độ bảo dưỡng, sửa chữa (định kỳ và thường xuyên) được giao cho tổ sửa chữa gồm 3 người (trực thuộc phòng kỹ thuật). Mặc dù công ty có hệ thống máy móc thiết bị khá hiện đại, song do ảnh hưởng của yếu tố mùa vụ trong sản xuất và kinh doanh bánh kẹo nên vẫn chưa tận dụng hết công suất của máy móc thiết bị. Hiệu suất sử dụng tính chung cho tất cả các dây chuyền là 56,8%, trong đó hai dây chuyền Bim chiên và kẹo cao su có hiệu suất cao nhất cũng chỉ đạt 75% công suất thiết kế. Điều này cho thấy cơ cấu sản phẩm của Công ty chưa thực sự hợp lý vì chưa tìm ra được những sản phẩm thích hợp với mùa hè. Những sản phẩm này có thể chỉ là những sản phẩm bình dân, lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm nhỏ nhưng điều quan trọng có thể tận dụng tối đa công suất thiết kế của dây truyền nhằm làm giảm chi phí khấu hao. Tuy nhiên, điều này cũng hàm ý Công ty có thể hướng tới mục tiêu tăng trưởng cao hơn mà không nhất thiết phải đầu tư mua sắm thêm máy móc thiết bị mới. 2.4.3. Công tác thu mua và bảo quản nguyên vật liệu Như đã phân tích ở chương II, nhưng đặc điểm nguyên vật liệu được phân tích kỹ ta chỉ xem xét về công tác thu mua và bảo quản. Hiện nay, Công ty đang thực hiện biện pháp mua nguyên liệu rải vụ, cần đến đâu, mua đến đó, không mua dồn dập như trước đây, sở dĩ có sự thay đổi này là do nguồn cung ứng nguyên liệu hiện nay khá ổn định và thuận tiện, trừ một số nguyên liệu đặc biệt phải nhập từ nước ngoài. Một thách thức khác đối với công ty đó là khâu bảo quản nguyên vật liệu, do quỹ đất không cho phép nên hiện nay công ty vẫn phải thuê kho chứa nguyên vật liệu và thành phẩm của công ty mẹ Hải Hà. Hệ thống kho này đã cũ và đang xuống cấp nghiêm trọng. Cơ sở vật chất trong kho thiếu thốn, chưa có hệ thống điều hoà không khí để duy trì nhiệt độ và độ ẩm trong kho. Chưa có hệ thống đảo chuyển nguyên vật liệu bằng máy, điều này làm ảnh hưởng không nhỏ tới chất lượng nguyên liệu đưa vào sản xuất. 2.4.4. Chất lượng Hệ thống quản lí chất lượng của Công ty có thể nói là hiệu quả. Công ty có đội ngũ kỹ thuật phát hiện những khiếm khuyết của sản phẩm, dây chuyền sản xuất. Các sai hỏng phát sinh đều được sửa chữa kịp thời, không để lặp lại trong những lần sau. Cán bộ kiểm tra của phòng kỹ thuật ngoài nhiệm vụ theo dõi, kiểm tra chất lượng sản phẩm phân xưởng mình phụ trách còn có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng nguyên liệu đưa vào sản xuất. Ngoài việc trực tiếp theo dõi tình hình chất lượng sản phẩm, phòng kỹ thuật còn phối hợp với phòng kế hoạch vật tư trong công tác thu mua nguyên liệu bằng cách: Yêu cầu thu mua đúng loại nguyên liệu có những chỉ số kỹ thuật cần thiết để đảm bảo chất lượng ngay từ lúc đầu. Mặt khác, công tác quản lí chất lượng sản phẩm không thể thiếu những biện pháp thưởng phạt nghiêm minh. Đây là biện pháp tốt nhằm nhắc nhở mọi người làm ra sản phẩm có chất lượng cao. 2.5. Phân tích tài chính B ảng sau sẽ cung cấp thông tin về tình hình tài chính công ty trong 2 năm 1999, 2000: Biểu 3.2. Tình hình tài chính của công ty năm 1999, 2000 STT Chỉ tiêu Đơn vị 1999 2000 1 2 3 4 5 Vốn kinh doanh Doanh thu Tổng chi phí Lợi nhuận Tổng nợ phải trả Tr đồng - - - - 68.000 53.837 31.400 540 9767 73.000 54.739 36.139 1.312 8.794 6 Chỉ số nợ/vốn % 14,3 12,0 7 Tỷ suất lợi nhuận - Trên doanh thu - Tên vốn kinh doanh % % 1 0,79 2,4 1,79 8 Số vòng quay vốn sản suất kinh doanh Vòng/năm 0,79 0,74 (Nguồn từ Phòng Kinh doanh - Công ty Hải Hà- KOTOBUKI) Qua bảng trên ta có một số nhận xét sau: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn sản xuất kinh doanh năm 2000 lên so với năm 1999 hay 100 đồng vốn năm 2000 tạo ra được 1,79 đồng lợi nhuận tăng lên 1% so với năm 1999. Ta có tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (lợi nhuận/doanh thu) năm 2000 tăng lên 1,4% so với năm 1999. Năm 2000, cứ 1 triệu đồng doanh thu thì tạo ra được 240.000 đồng lợi nhuận, trong khi đó năm 1999 cứ 1 triệu đồng doanh thu thì được 100.000 đồng lợi nhuận. Chỉ số nợ trên toàn bộ vốn bằng tổng số nợ/ tổng vốn sản xuất kinh doanh phản ánh tỷ trọng phần vốn kinh doanh do các chủ nợ cung cấp. Năm 2000 là 12% nhưng năm 1999 là 14,3%, như vậy năm 2000 chỉ số này giảm đi 2,3% chứng tỏ rằng Công ty đã chủ động nhiều hơn trong tài chính. Tuy nhiên số vòng quay vốn sản xuất kinh doanh (= doanh thu/tổng vốn sản xuất kinh doanh) phản ánh sức sản xuất của vốn kinh doanh. Chỉ số này giảm từ 0,79 vòng/năm 1999 xuống 0,74 vòng/năm 2000, hay giảm 17%. Điều này cho thấy hiệu quả sử dụng vốn giảm đi. Hiện nay, Công ty đang gặp khó khăn về vốn lưu động do bị đại lý chiếm dụng, công ty có khả năng nhanh chóng huy động vốn tín dụng ngắn hạn từ các ngân hàng thương mại để bổ sung cho nguồn vốn lưu động. Tuy nhiên hình thức huy động này đòi hỏi chi phí vốn lớn nên công ty chỉ sử dụng trong trường hợp thực sự cần thiết.Cách tốt nhất là tìm mọi cách thu hồi công nợ. Thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm, Công ty cho phép các đại lý thanh toán chậm tối đa là 20 ngày và giá trị của số hàng bán chịu phụ thuộc vào tài sản thế chấp (tối đa 79% tài sản thế chấp). Đây là một biện pháp giúp các đại lý thực sự khó khăn về vốn nhưng đồng thời cũng là kẽ hở để một số đại lý mặc dù không khó khăn về vốn nhưng không thanh toán ngay mà dùng vào mục đích kinh doanh khác của họ. Như vậy chính sách tài chính của Công ty thể hiện yếu điểm là Công ty thiếu vốn lưu động (phần lớn là do đại lý chiếm dụng). Tuy nhiên nguồn vốn chủ yếu lại được huy động từ bên đối tác kinh doanh Nhật Bản, đây là một điểm mạnh của công ty liên doanh 2.6. Tổng hợp kết quả phân tích đánh giá nội bộ công ty S au khi phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ công ty, ta xem xét những yếu tố quan trọng nhất trong ma trận sau: Bảng 3.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF) STT Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Máy móc thiết bị hiện đại Uy tín về chất lượng sản phẩm Nền nếp văn hoá công ty tốt Đội ngũ nhân viên có trình độ Tận dụng được nguồn vốn, trình độ quản lí, công nghệ của đối tác Nhật Bản. Giá thành sản phẩm cao Kênh phân phối yếu ở thị trường miền Trung và Nam Bộ Hoạt động quảng cáo xúc tiến bán kém Nhập nguyên liệu từ nước ngoài Thông tin về đối thủ cạnh tranh còn hạn chế Hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị chưa cao 0,1 0,12 0,09 0,08 0,07 0,1 0,07 0,1 0,09 0,08 0.09 4 4 4 3 3 1 2 1 1 2 2 0,4 0,48 0,36 0,24 0,21 0,1 0,14 0,1 0,09 0,16 0.18 Tổng 1,00 2,46 * Ghi chú: + Các yếu tố đưa vào ma trận EFI là quan trọng nhất với sự thành công của doanh nghiệp. + ý nghĩa của các cột như sau: - Cột (1): Liệt kê tất cả các yếu tố quan trọng. - Cột (2): Gần giống ý nghĩa của cột (2) trong ma trận EFE. Trong ma trận này có 11 yếu tố được liệt kê, tổng số điểm quan trọng là 1. Như vậy bình quân mỗi yếu tố đạt mức quan trọng là 0,09. Do đó mức điểm trên 0,1 là điểm đạt ở mức rất quan trọng, 0,05 - 0,07 là điểm ít quan trọng nhất, 0,08 - 0,09 là điểm đạt ở mức khá quan trọng. - Cột (3): Các mức phân loại cho thấy đó là điểm yếu nhất (1), điểm yếu (2), điểm mạnh (3) hay rất mạnh (4). Qua ma trận này ta thấy, điểm mạnh lớn nhất của công ty là có dây chuyền công nghệ hiện đại. Đây cũng chính là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của doanh nghiệp bánh kẹo. Vì tầm quan trọng to lớn này, nên số điểm đánh giá cho ở mức 0,1. Tuy nhiên công ty chưa thực sự phát huy điểm mạnh này nên mức phân loại bằng (4) để nói rằng đây là điểm mạnh quan trọng nhất, Công ty nên chú ý khai thác triệt để. Uy tín về chất lượng sản phẩm là yếu tố quan trọng nhất trong ngành sản xuất bánh kẹo hiện nay, tạo được uy tín đối với khách hàng, Công ty sẽ lôi kéo được sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty, từ đó đẩy mạnh được tốc độ tiêu thụ sản phẩm và vị thế cạnh tranh. Do đó điểm đánh giá mức quan trọng là cao nhất: 0,12 điểm. Về phía Công ty, hoạt động này luôn được chú ý và củng cố. Công ty không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, hơn nữa lại được thừa hưởng vuy tín từ công ty mẹ Hải Hà nên hiện nay bánh kẹo của Hải Hà- KOTOBUKI được người tiêu dùng rất quan tâm và tin cậy. Chính vì vậy có thể coi đây là điểm mạnh nhất của Công ty, mức cho điểm là 4. Đội ngũ nhân viên có trình đọ là nguồn nhân lực cần thiết, có vai trò quan trọng trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, điểm đánh giá là 0,08. Hiện nay có một đội ngũ đông đảo các nhân viên trẻ đầy nhiệt tình sáng tạo, điểm mạnh tương ứng là 3 Vấn đề vốn, trình độ quản lí, công nghệ là yếu tố rất quan trọng đối với một doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo nói chung, số điểm quan trọng cho ở mức 0,08. Về vấn đề này Công ty có điểm mạnh trong việc tận dụng những nguồn lực này từ phía đối tác Nhật Bản, điểm đánh giá là 3. Điểm yếu lớn nhất của Công ty đó là giá thành sản phẩm cao, do đó giá bán cao gây khó khăn cho việc tiêu thụ trên thị trường. Giá thành sản phẩm là yếu tố khá quan trọng cho sản phẩm bánh kẹo, mức quan trọng đạt điểm 0,1, tuy nhiên đây lại là điểm yếu của công ty, điều này đã được nói đến ở phần phân tích về chính sách giá nên điểm đánh giá cho yếu tố này chỉ là 1. Hoạt động, quảng cáo xúc tiến bán là yếu tố quan trọng của doanh nghiệp bánh kẹo để giới thiệu sản phẩm đến với người tiêu dùng, nhiều khi chỉ vì hoạt động quảng cáo khuyếch trương tốt đem lại một nguồn doanh thu lớn. Do đó tầm quan trọng này được đánh giá ở mức 0,1, tuy nhiên với bản thân Công ty Hải Hà - KOTOBUKI, đây là hoạt động yếu kém nên mức phân loại là 1. Kênh phân phối là hệ thống tiêu thụ sản phẩm của công ty do đó đây là yếu tố rất quan trọng đối với mặt hàng bánh kẹo nên số điểm đạt được là 0,07. Hệ thống kênh phân phối còn yếu ở miền Trung và Nam bộ nên yếu tố này đối với riêng công ty có mức phân loại là 2. Hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị là yếu tố quan trọng đối với ngành bánh kẹo, mức quan trọng đạt 0,09 điểm nhưng Công ty vẫn chưa sử dụng hết công suất, vào mùa hè thời gian ngưng máy quá dài, trong khi đó vẫn phải tính chi phí khấu hao vào giá thành sản phẩm nệ điểm đánh giá chỉ là 2 cho yếu tố này. Vấn đề nguyên liệu là vấn đề quan trọng trực tiếp ảnh hưởng đến sản phẩm nên có số điểm 0,09, Tuy nhiên đây lại là một điểm rất yếu của công ty vì nguyên liệu phải nhập ngoại với giá cao, số điểm phân loại là 1. Một điểm yếu nữa của Công ty đó là thông tin còn hạn chế về đối thủ cạnh tranh thông tin về đối thủ cạnh tranh cũng là yếu tố quan trọng 0,08 điểm và đây là điểm yếu nên mức phân loại là 2. Cuối cùng tổng điểm là 2,46 cho thấy Công ty ở dưới mức trung bình về vị trí chiến lược tổng quát nội bộ. Vẫn còn những điểm yếu mà Công ty chưa giải quyết được trong khi chưa chuyển được điểm mạnh trở thành thật mạnh để tăng cường hơn nữa khả năng của mình với đối thủ cạnh tranh và tranh thủ các cơ hội mới trên thị trường. II. Vận dụng một số ma trận để hình thành các phương án chiến lược sản phẩm T rong phần này, chúng ta sẽ vận dụng các kỹ thuật phân tích ma trận SWOT và ma trận BCG để đề xuất một số phương án chiến lược sản phẩm khả dĩ nhằm thực hiện thành công các mục tiêu trên. 1. Vận dụng ma trận SWOT để đề xuất một số phương án chiến lược sản phẩm C ác dữ liệu đầu vào cho ma trận SWOT được khai thác từ phân tích môi trường kinh doanh ở trên. Trong ma trận SWOT, chúng ta kết hợp các cơ hội, nguy cơ bên ngoài, điểm mạnh điểm yếu bên trong để hình thành những phương án chiến lược có thể lựa chọn (chúng ta cần lưu ý rằng, ở đây ta chỉ xem xét, đề xuất các phương án chiến lược trực tiếp liên quan đến các vấn đề về sản phẩm chứ không đề xuất chiến lược chung toàn Công ty. Lưu ý rằng, các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ được liệt kê trong ma trận SWOT là những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng quyết định nhất tới sự thành Công của công ty. Ma trận SWOT cho chúng ta các chiến lược khả dĩ dễ có thể lựa chọn chứ không cho ta biết chiến lược nào tối ưu nhất, thực thi nhất. Việc lựa chọn chiến lược này sẽ được trình bày sau: Bảng 3.7. Ma trận SWOT (Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ) Ma trận swot Những điểm mạnh - S 1. Máy móc thiết bị hiện đại. 2. Đội ngũ lao động trẻ, nhiệt tình sáng tạo, đội ngũ kỹ thuật có trình độ 3. Tận dụng được trình độ quản lý và công nghệ của đối tác liên doanh. 4. Tạo được uy tín với người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm. Những điểm yếu - W 1. Giá thành sản phẩm cao 2. Hiệu suất sử dụng máy chưa cao. 3. Kênh phân phối yếu ở thị trương miền Trung và Nam Bộ 4. Thông tin về đối thủ cạnh tranh còn yếu 5. Một số nguyên liệu phải nhập ngoại. 6. Các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán kém Các cơ hội - O 1. Thu nhập dân cư tăng 2. Xu hướng, tiêu dùng các sản phẩm cao cấp tăng, ăn kiêng tăng. 3. Giá nguyên liệu trong nước rẻ và tương đối ổn định. Chiến lược - SO 1. Tăng tỷ trọng các sản phẩm cao cấp (O1, O1, S1, S3, S4). 2. Đưa sản phẩm mới có dinh dưỡng thấp cho người ăn kiêng phù hợp với người miền Bắc (O2, S3, S4) 3. Tiếp tục duy trì các sản phẩm bình dân phục vụ các vùng ngoại thành và thị trường miền Trung (O3, S2, S3). Chiến lược - WO 1. Mở rộng thị trường miền Trung bằng các sản phẩm bình dân và miền Nam bằng các sản phẩm cao cấp (O1, O3, W3) 2. Tận dụng năng lực công suất máy móc sản xuất sản phẩm bình dân (W2, O3) 3. Đẩy mạnh xúc tiến bán, quảng cáo sản phẩm cho người ăn kiêng (W6, O1) 4. Đầu tư nghiên cứu phát triển để tìm ra nguyên liệu trong nước có thể thay thế với giá rẻ Các mối đe doạ - T 1. 2003, AFTA có hiệu lực, hàng ràn thuế quan được xoá bỏ, diễn ra sự cạnh tranh gay gắt với hàng ngoại. 2. Đối thủ cạnh tranh (Kinh Đô) mở rộng kênh phân phối ở thị trường miền Bắc. 3. Các đối thủ cạnh tranh đẩy mạnh hoạt động quảng cáo khuếch trương. 4. Đối thủ tiềm ẩn. Chiến lược - ST 1. Tăng cường sản xuất sản phẩm chất lượng cao, phục vụ xuất khẩu (S1, S2, S3, T1). 2. Tiếp tục đẩy mạnh Marketing đối phó với đối thủ cạnh tranh (S4, T3, T4). 3. Cải tiến sản phẩm Snack để thay thế trong mùa hè (S1, S2, T4). Chiến lược - WT 1. Tìm nguồn nguyên liệu trong thay thế (W1, W5, T3). 2. Tăng cường quảng cáo sản phẩm nhấn mạnh vào sự hợp tác với Nhật (W6, T2). 3. Thiết lập hồ sơ cạnh tranh để nắm vững thông tin về đối thủ cạnh tranh (W4, T3) 2. Ma trận nhóm tư vấn BOSTON (BOSTON CONSULTING GROUP - BCG) C húng ta phân tích đối với những sản phẩm hiện đại của nhà máy. Những sản phẩm đang thử nghiệm không tiến hành phân tích. Dựa vào biểu số liệu sau, ta xây dựng được ma trận BCG. Biểu 3.3. Tỷ trọng sản phẩm tiêu thụ trong tổng số lượng tiêu thụ của Hải Hà - KOTOBUKI. (Đơn vị tính: %) Tên sản phẩm 1996 1997 1998 1999 2000 Đánh giá 1. Kẹo cứng 2. Kẹo Que 3. Bim Bim Chiên 4, Bim Bim Nổ 5. Socola 6. Caosu 7. Cookies 8. Isomalt 9. Bánh tươi 42,95 - 24,52 1,15 2,46 12,64 4,55 - 11,69 41,13 4,08 18,78 1,05 2,2 17,03 3,04 - 12,53 40,15 4,57 15,73 0,007 2,34 17,50 3,94 - 14,98 40,03 5,72 11,01 0,0047 3,17 19,75 3,55 1,11 14,87 43,65 4,07 7,12 0,007 3,34 20,95 3,82 1,26 18,21 Cao Thấp Thấp Thấp Thấp Cao Thấp Thấp Cao Biểu 3.4. Tốc độ phát triển doanh số tiêu thụ của công ty Hải Hà - KOTOBUKI (Đơn vị tính: %) Tên sản phẩm 98/97 99/98 2000/99 Bình quân Đánh giá 1. Kẹo cứng 2. Kẹo Que 3. Bim Bim Chiên 4, Bim Bim Nổ 5. Socola 6. Caosu 7. Cookies 8. Isomalt 9. Bánh tươi 104,3 118,6 89,5 80,73 112,9 109,8 134,2 - 132,4 100,9 127,8 70,8 59,1 136,8 114,2 91,3 - 105,8 110,8 72,3 65,7 107,1 107 107,8 112,6 112,6 122,3 105,3 106,2 75,3 82,27 118,9 110,6 112,53 97,36 117,1 Thấp Thấp Thấp Thấp Cao Cao Cao Thấp Cao Hình 3.2. Ma trận BCG 50% 25% 0% 5 10 15 30 45 20 40 35 100% 90 110 75% 70 60 -50% 120 Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu tiêu thụ Tỷ trọng sản phẩm tiêu thụ trong tổng lượng tiêu thụ Ngôi sao Dấu hỏi Chú chó Bò sữa 1 6 9 2 7 5 8 48 3 1. Kẹo cứng 2. Kẹo que 3. Bim Bim chiên 4. Bim bim Nổ 5. Socola 6. Cao su 7. Cookies 8. Isomalt 9. Bánh tươi ý nghĩa của ma trận này đã được giải thích ở phần I. Như vậy nhóm sản phẩm “Ngôi sao” chỉ bao gồm duy nhất sản phẩm kẹo cứng, sản phẩm truyền thống của công ty. Sản phẩm này có tỷ trọng trong tổng sản phẩm cao và tỷ lệ tăng trưởng cũng cao. Chiến lược đối với sản phẩm này là tiếp tục đầu tư sản xuất mạnh hơn nữa để củng cố vị trí đã có. Theo như sự phân tích, hiện nay công ty không có sản phẩm nào rơi vào ô bò sữa. Nhóm sản phẩm rơi vào ô “Dấu hỏi” rất nhiều, gồm kẹo Que, Cao su, Socola, Cookies, Bánh tơi. Đây là những sản phẩm có tỷ trọng trong tổng sản phẩm tương đối thấp 100%. Rất có thể trong tương lai sẽ biến các sản phẩm này thành sản phẩm “Ngôi sao” Những sản phẩm này có xu hướng tăng trưởng rất nhanh trong cả doanh thu và tỷ trọng. Cần tiếp tục thâm nhập các thị trường thành thị có thu nhập khá và cao. Đối với kẹo que, hiện nay nhu cầu thị trường đối với sản phẩm này của công ty rất lớn cần trang bị thêm máy móc nâng cao năng suất, và đa dạng hoá kiểu dáng, bao bì. Kẹo Cao su có tốc độ tăng trưởng khá cao 110,6%, như vậy nhu cầu thị trường còn lớn, cần cải tiến chất lượng, kiểu dáng để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm này. Đối với sản phẩm Socola, sản phẩm có tốc độ tăng trưởng cao nhất (118,9%) nhưng do vấn đề bảo quản nên tỷ trọng sản phẩm chưa cao. Đây là một sản phẩm rất đáng tập trung đầu tư để đưa vào ô sản phẩm “ngôi sao”. Những sản phẩm ở ô “chú chó” gồm Bim Chiên, Bim Nổ và Isomalt. Đây là những sản phẩm chiếm tỷ trọng nhỏ và mức tăng trưởng doanh thu tiêu thụ cũng rất thấp (< 100%). Vấn đề đặt ra là nên loại bỏ hay tiếp tục duy trì sản phẩm này? Ta xem xét kỹ hơn đối với Bim Bim chiên và Bim Bim Nổ. Thực ra trên thị trường, nhu cầu về Bim Bim vẫn tăng rất mạnh. Tuy nhiên sản phẩm Bim Bim của công ty lại không được tiêu thụ mạnh trên thị trường. Một phần là do công nghệ, máy móc được trang bị từ năm 1993, nên không được phù hợp đối với hiện nay. Nhưng dây truyền Bim Bim chưa khấu hao hết, loại bỏ sản phẩm này sẽ là rất lãng phí, nên chăng công ty nhập thêm hệ thống đóng khuôn mới và và hương liệu mới để cải tiến hình dạng mỗi cánh Bim Bim và những hương vị mới như khoai tây, hay là hình dạng tròn phồng, tròn dẹt, dài đẩy mạnh tiệu thụ trong dịp hè với sản phẩm Isomalt, Đây là sản phẩm mới ra đời từ năm 1999, tính đến nay được 2 năm, nhưng hiện nay cần thị trường cho sản phẩm này còn rất ít. Mặc dù xu hướng ăn kiêng tăng, sản phẩm Isomalt đã đánh và trúng tâm lý người tiêu dùng, nhưng dưới hình thức mẫu sản phẩm sinh động, màu sắc rực rỡ của những bông hoa năm cánh cắm dưới que nhựa, thì chưa hẳn đã tiện lợi cho người ăn kiêng. Dự đoán cầu thị trường trong tương lai vẫn tăng, công ty không nên loại bỏ sản phẩm này mà nên thay đổi hình thức mẫu mã và tạo được làn sóng mạnh về cầu tiêu thụ Isomalt. Công ty nên dùng các hình thức tuyên truyền, quảng cáo về những ích lợi của kẹo Isomalt cho người ăn kiêng. Điều đó có thể giảm bớt được phần nào tình trạng xuống dốc như hiện nay. III. Xác lập Nhiệm vụ, mục tiêu và thiết lập chiến lược sản phẩm 1. Xác lập nhiệm vụ của chiến lược sản phẩm C ác nhiệm vụ kinh doanh tổng quát của Công ty được nêu ngay từ khi thành lập Công ty, tuy nhiên các nhiệm vụ này cần phải được xem xét lại sau những khoảng thời gian nhất định do những thay đổi từ môi trường kinh doanh. Hiện nay nền kinh tế tăng trưởng nhanh, thu nhập người dân tăng lên, nhiệm vụ kinh doanh của Công ty thể hiện rằng: Công ty đạt tới mục tiêu lợi nhuận thông qua việc thoả mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng có thu nhập cao bằng việc bán những sản phẩm cao cấp của mình một cách ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên sự phân cách giàu nghèo ở Việt Nam còn khoảng chênh lệch lớn, mà cầu về sản phẩm bánh kẹo diễn ra trong đại bộ phận dân cư. Chính vì vậy với năng lực của mình Công ty còn hướng tới việc khai thác và mở rộng thị trường ra các tỉnh trên cả nước. Vậy nên chiến lược sản phẩm phải nhằm vào việc sản xuất và đưa ra thị trường nhưng sản phẩm thoả mãn tốt nhu cầu người tiêu dùng và do đó thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm của nhà máy. Như thế không những cần phải duy trì những sản phẩm hiện nay đang được tiêu thụ tốt mà còn phải cải tiến chất lượng, bao gói, hình thức… để ngày càng nhiều sản phẩm của công ty được người tiêu dùng ưa thích hơn và có những sản phẩm mới phục vụ như cầu thay đổi hoặc củng cố, duy trì thị trường hiện tại của nhà máy mà có những nỗ lực hơn nữa trong việc mở rộng thị trường vào các tỉnh miền Trung và Nam Bộ. Nhưng lưu ý rằng đây là “địa bàn” của một số doanh nghiệp lớn như Kinh Đô (Một doanh nghiệp có sản phẩm chất lượng cao) Biên Hoà (Một doanh nghiệp có giá thành rất thấp), hơn nữa thị hiếu người tiêu dùng ở các vùng này có những điểm khác biệt với thị hiếu người Bắc . Vì vậy công tác nghiên cứu thị trường lại càng phải được tiến hành kỹ lưỡng chu đáo hơn mới có thể phát hiện những đặc tính tiêu dùng của thị trường này. Có một vấn đề đặt ra là trong khi xác định mục tiêu, phương hướng chiến lược cho và những năm tới, công ty có nên xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước ngoài hay không? Trước đây công ty đã từng xuất khẩu sang Trung Quốc, Mông Cổ, và một số nước Trung đông, hơn nữa Việt Nam sẽ ra nhập WTO, vấn đề tìm thị trường ra nước ngoài sẽ là thuận lợi. Nhưng nếu xét thực trạng thiết bị, công nghệ và trình độ công nhân hiện nay thì có thể cho rằng công ty có khả năng xuất khẩu sản phẩm của mình. Nhưng phân tích sâu một chút sẽ là rất khó thực hiện (nếu không muốn nói là không thể) trong những năm tới (cụ thể là 3 năm tới). Những sản phẩm cao cấp của công ty đạt yêu cầu của thị trường trong nước nhưng không đạt yêu cầu của thị trường nước ngoài, hơn nữa chi phí đầu tư để nghiên cứu thị trường nước ngoài đối với năng lực của công ty là quá lớn. Bởi thế, xuất khẩu là một định hướng tốt nhưng trong phạm vi kế hoạch 3 năm tới, hãy tập trung sức cạnh tranh trên thị trường nội địa, khi xuất hiện cơ hội vươn ra thị trường nước ngoài cần tranh thủ ngay. 2. Xác định mục tiêu T ừ nhiệm vụ đã nêu, trên cơ sở đánh giá khả năng và xu hướng phát triển của thị trường bánh kẹo, Hải Hà - KOTOBUKI đã vạch ra mục tiêu cụ thể như sau: Sản xuất kinh doanh có lãi, tăng cường tích luỹ và đóng góp đầy đủ cho ngân sách Nhà nước. Kế hoạch doanh thu năm 2003 là 76 tỉ đồng (Tăng 29% so với 2000) Mở rộng danh mục sản phẩm, bổ xung chủng loại cho sản phẩm kẹo đồng thời cho ra đời sản phẩm mới phù hợp với mùa hè và sản phẩm bánh mặn cho người kiêng đường. Dẫn đầu thị trường miền Bắc về sản phẩm bánh tươi. Khai thác tối đa năng lực sản xuất, đạt mức sản lượng 3000 tấn/ năm. 3. Thiết lập chiến lược sản phẩm T ừ sự phân tích hai ma trận SWOT và BCG, đối chiếu với nhiệm vụ tổng quát của Công ty, mục tiêu kinh doanh trong từng thời kì, hoàn cảnh môi trường và thị trường để quyết định phương hướng phát triển sản phẩm. Với SWOT, các dữ liệu đầu vào được khai thác từ ma trận EFE và IFE ở trên. Trong SWOT chúng ta kết hợp các cơ hội, nguy cơ bên ngoài với các điểm mạnh, điểm yếu bên trong để hình thành nên những phương án chiến lược có thể lựa chọn. 2.1. Đẩy mạnh phát triển các sản phẩm cao cấp N hư đã phân tích ở hai ma trận SWOT, BCG. Thu nhập người dân tăng nên cầu về sản phẩm bánh kẹo ngày một gia tăng (SWOT). Những sản phẩm cao cấp của công ty đều nằm ở ô (dấu hỏi), BCG) . Vì vậy định hướng chiến lược tăng tỷ trọng sản phẩm cao cấp của Hải Hà - KOTOBUKI, là một hướng đi đúng đắn. Hiện nay danh mục sản phẩm cao cấp của công ty bao gồm: Socola, bánh Cookies, kẹo Isomal, bánh tươi. Mỗi chủng loại có đặc điểm riêng, cần có những phương án phát triển khác nhau. Bảng 3.8. Phương án phát triển sản phẩm Cookies, Socola Chỉ tiêu Đặc điểm hiện nay Hướng phát triển 1. Chất lượng + Cookies - Dẫn đầu về chất lượng so với các sản phẩm cùng loại trong nước chưa có bánh mặn. - Không ngừng nâng cao chất lượng. Sản xuất thêm bánh mặn + Socola - Chất lượng cao, thuộc nhóm đứng đầu Socola trong nước. - Không ngừng nâng cao chất lượng 2. Bao bì + Cookies - Dạng hộp Duplex, hợp sắt tròn. Trang trí chưa đẹp. - Dạng hình vuông có giấy gói Metacligh, in hình sinh động. + Socola - Hộp Duplex, hộp nhựa đơn giản. - Thêm dạng viên tròn, hình tim, hình hoa, thêm nhân hạt điều. 3. Giá bán + Cookies - Giá cao hơn giá của đối thủ cạnh tranh. - Giảm chi phí để nâng cao cạnh tranh về giá. + Socola - Thấp hơn nhiều so với Socola ngoại. - Đưa ra một số loại đặc biệt và định giá cao, với bao bì tốt nhất dành cho khách thích sự sang trọng. Mỗi cửa hàng bày một tủ kính chỉ bày bán riêng sản phẩm Socola. 4. Sản lượng + Cookies - Năm 2000 đạt 27.074 tấn. - Năm 2003 đạt 45.000 tấn + Socola - Năm 2000 19 tấn - Tăng sản lượng tiêu thụ gấp 3 vào năm 2003 5. Thị trường + Cookies - Chủ yếu ở miền Bắc - Củng cố thị trường miền Bắc và thâm nhập mở rộng thị trường miền Trung, Nam + Socola - Miền Bắc - Miền Bắc và Nam Bộ. Bảng 3.9. Phương án phát triển sản phẩm bánh tươi, Isomalt Chỉ tiêu Đặc điểm hiện nay Hướng phát triển 1. Chất lượng + Bánh tươi + Isomalt Chất lượng cao đứng đầu Hà Nội. Chất lượng tốt + Không ngừng nâng cao chất lượng giữ vững uy tín. Tăng thời gian bảo quản + Nâng cao chất lượng 2. Kiểu dáng + Bánh tươi + Isomalt + Đa chủng loại + ít chủng loại, chỉ có hình bông hoa + Tiếp tục phát huy ưu thế. + Thay đổi kiểu dáng thành hình viên tròn nhỏ dẹt và đóng mỗi viên vào một túi nhỏ (giống kiểu viên kẹo Apenllibea). 3. Giá bán + Bánh tươi + Isomalt + Rất linh hoạt từ 1.500đ/cái - 120.000 đ/cái. + Nguyên liệu chất lượng cao nhưng giá bán thấp. + Tiếp tục đưa sản phẩm mới hình dáng mới. + Thay đổi hình dáng thành viên kẹo và tính giá bán hợp lý. 4. Sản lượng + Bánh tươi + Isomalt + Năm 2000: 229 tấn + Năm 2000: 6 tấn + Năm 2003: 5000 tấn + Năm 2003: 20 tấn 5.Khách hàng mục tiêu + Bánh tươi + Isomalt Đối tượng có thu nhập cao Đối tượng có thu nhập cao 6. Thị trường + Bánh tươi + Isomalt Miền Bắc (Hà Nội - Hải Phòng) Thị trường miền Bắc nhưng thêm một số tỉnh lân cận: Hà Tây, Thái Nguyên, Quảng Ninh, Hải Dương. 2.2. Duy trì và củng cố các sản phẩm bình dân M ặc dù thu nhập người dân đã có xu hướng phát triển tuy nhiên đại bộ phận hiện nay tỷ trọng sản phẩm bánh kẹo bình quân ở công ty khá lớn, đóng góp gần 50% doanh thu. Việc duy trì sản phẩm bình dân sẽ giúp cho Công ty tận dụng được công suất của máy móc thiết bị và mang lại một phần lợi nhuận không nhỏ cho Công ty. Sau đây là một số phương án phát triển sản phẩm bình dân. Bảng 4.0. Phương án phát triển sản phẩm kẹo cứng, kẹo que Chỉ tiêu Đặc điểm hiện nay Hướng phát triển Chất lượng + Kẹo cứng + Kẹo que + Chất lượng khá + Chất lượng cao so với đối thủ có sản phẩm keo que (Tràng An, TQ) + Không ngừng nâng cao chất lượng + Duy trì và nâng cao chất lượng Kiểu dáng + Kẹo cứng + Kẹo que + Dạng viên hình elíp + Gắn 1 que nhựa nhỏ, kẹo hình tim, hoa + Duy trì hình dáng + Gắn thêm đồ chơi nhỏ vào que đổ thêm khuôn thành hình đầu các con vật (mèo, gấu, thỏ...) 3. Bao bì + Túi PE, hình thức chưa hấp dẫn + Túi Metarlight (giá thành tương đương nhưng độ trang trí đẹp hơn) 4.Mức độ đa dạng + Kẹo cứng + Kẹo que + Gồm 6 loại từ 220gr đến 1000gr + Gồm 6 loại que/gói,20 que/ rổ 15 que/ lọ, 25 que / lọ có vị hoa quả + Phát triển thêm sản phẩm có hương vị mới + Bổ sung sản phẩm có hương vị sữa, bạc hà 5. Khách hàng mục tiêu + Kẹo cứng + Kẹo que +Mọi khách hàng có thu nhập vừa và thấp + Trẻ em và thiếu niên +Mọi khách hàng có thu nhập vừa và thấp + Trẻ em và thiếu niên 6. Thị trường + Kẹo cứng + Kẹo que + Quy mô thị trường miền Bắc + Miền Bắc + Quy mô rộng (Bắc, Trung, Nam) + Quy mô rộng (Bắc, Trung, Nam) Bảng 4.1. Phương án phát triển sản phẩm bánh snack và kẹo cao su Chỉ tiêu Đặc điểm hiện nay Hướng dẫn Chất lượng + Snack + Cao su Chất lượng trung bình Chất lượng khá + Nâng cao chất lượng + Duy trì và nâng cao chất lượng 2. Kiểu dáng + Snack + Cao su + Không thay đổi từ khi ra đời + Các loại thanh ngắn mỏng, thanh dài + Thiết kế thêm kiểu dáng phồng tròn dẹt, hình que dài 3 - 4cm + Phong kẹo đơn chiếc nhỏ, hình chữ nhật dầy, để bán đơn lẻ hoặc viên kẹo cao su hình thỏi trụ, nhỏ, dẹt 3. Mức độ đa dạng + Snack + Cao su + Gồm 10 loại với trọng lượng 7 gr, 14gr, 40gr, 60gr + Gồm 12 loại + Trọng lượng giữ nguyên, phát triển thêm hương vị mới (khoai tây chiên) thịt nướng, bò nướng + Ra thêm chủng loại cao su bơm nhân Giá bán + Snack + Cao su + Khá hợp lý + Giá rẻ + Cố gắng chi phí để hạ giá + Cố gắng duy trì 5. Khách hàng + Snack + Cao su + Trẻ em, thanh thiếu nên + Trẻ em, thanh thiếu nên + Trẻ em, thanh thiếu nên + Trẻ em, thanh thiếu nên 6. Thị trường + Snack + Cao su + Miền Bắc,Trung + Miền Bắc + Miền Bắc, Trung + Miền Bắc, Trung 2.3. Phát triển sản phẩm mới H ướng đi này ngày càng đa dạng hoá sản phẩm, khẳng định vị thế cạnh tranh hiện nay ngoài các sản phẩm đã có, Công ty nên đưa thêm loại sản phẩm kẹo mềm có thể là loại kẹo, sữa, nhân lạc, cà phê, cốm, cốm sữa, cam, dâu, dừa. Đóng vào các túi khoảng 115g, gói bằng túi Metalight thật sinh động. Trong xã hội ngày nay, số người béo, huyết áp cao, đang ngày một ra tăng lên. Họ cũng có như cầu bánh kẹo như những người khác, nhưng không thể dùng để ngọt được, nên chăng công ty nghiên cứu sản xuất các loại bánh mặn cookier mặn, quy mặn để phục vụ đối tượng này. Hiện nay vào các dịp hè, khách hàng thường chuyển sang tiêu dùng các mặt hàng có vị chua, mát, do đó tốc độ tiêu thụ bánh kẹo chậm lại. Nhận thấy trong những năm gần đây, xuất hiện trên thị trường loại kẹo AGA (một sản phẩm làm từ thạch AGA, có hương vị hoa quả chua ngọt). Tuy nhiên trên thị rtường Việt Nam, sản phẩm này chủ yếu được nhập ngoại và bán với giá cao. Chỉ có duy nhất một công ty sản xuất sản phẩm này đó là Hải Hà, nhưng chất lượng và hình thức mẫu mã chưa thực sự hấp dẫn. Với sự hỗ trợ về vốn, công nghệ của đối tác Nhật Bản, Hải Hà - KOTOBUKI có khả năng nhập công nghệ để đưa ra thị trường sản phẩm này, ngoài ra còn có thể sử tận dụng để sản xuất các loại kẹo thạch khác nhau phục vụ cho người tiêu dùng trong các dịp hè. Đặc biệt lưu ý, dây chuyền sản xuất bánh tươi vẫn chưa được sử dụng hết công suất. Vì vậy, trong dịp hè, tận dụng dây chuyền sản xuất bánh tươi sản xuất thêm các loại kem Caramen mà người tiêu dùng hiện nay rất ưa thích. IV. Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược sản phẩm 1. Kiến nghị với công ty Hải Hà - KOTOBUKI 1.1. Tăng cường nghiên cứu thị trường C ùng với xu thế phát triển của thời đại, lối sống của con người ngày càng một thay đổi, nhu cầu tiêu dùng của con người cũng không còn đơn giản. Đã không còn thời cung nhỏ hơn cầu, người tiêu dùng phải chấp nhận tất cả những gì mà sản phẩm cung cấp. Ngày nay, thị trường đã trở thành vấn đề quan trọng buộc các nhà sản xuất phải tìm ra hướng giải quyết. Công tác nghiên cứu thị trường là hết sức khó khăn do nhu cầu con người không dễ dàng đo được. Mọi nghiên cứu sai có thể dẫn tới những sai lầm về sau. Nghiên cứu thị trường thành công là bước đầu đảm bảo cho kế hoạch thâm nhập thị trường được thực hiện tốt. Dưới đây là một số cách thức nghiên cứu. Thứ nhất: Công ty sử dụng mạng lưới bán hàng để nghiên cứu nhu cầu. Mạng lưới đại lý của Công ty được phân bổ rộng rãi trên tất cả các khu vực thị trường, đó là đại diện có sức thuyết phục với bộ phận tiêu dùng ở địa phương. Tuy nhiên cũng để thấy rằng hoạt động của các đại lý nhằm mục tiêu lợi nhuận, đối với sản phẩm mới ít được thị trường chú ý tới công tác nghiên cứu thị trường, thậm chí chờ phản ứng của khách hàng mới nhận tiêu thụ sản phẩm. Có thể nêu ra vấn đề độc quyền tiêu thụ sản phẩm cho các đại lý. Một là: độc quyền bị giới hạn trong một khu vực thị trường nhất định, tuỳ thuộc vào khả năng tiêu thụ của các đại lý Hai là: độc quyền mặt hàng sẽ kích thích thêm tiềm năng tiêu thụ của các đại lý thông qua việc nghiên cứu nhu cầu thị trường, của các đại lý không còn sợ đối thủ cạnh tranh nữa Thứ hai: Công ty trực tiếp cử cán bộ của mình đi nghiên cứu, thuận lợi với độ ngũ này là nắm bắt được sản phẩm có mặt trên thị trường và thông qua ý kiến định gía của khách hàng đề xuất các phương án sản xuất tiêu thụ hợp lý. Một số câu hỏi khi nghiên cứu thiết kế sản phẩm mới 1. Bạn có dùng sản phẩm của Hải Hà - KOTOBUKI không? 2. Bạn cho ý kiến đánh giá về sản phẩm của Công ty * Chất lượng? * Bao bì? * Hình dáng 3. Bạn quen dùng sản phẩm bánh kẹo của Công ty nào nhất? Vì sao 4. Bạn có thích một sản phẩm mới? * Hương vị * Hình dáng * Báo bì * ý kiến khác 1.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Q uản lý chiến lược là vấn đề khá mới mẻ đối với doanh nghiệp nước ta. Công ty phải xây dựng được một hệ thống thu thập thông tin nhanh nhạy, có chất lượng. Chính vì vậy vai trò của người công tác thu thập và sử lý thông tin nội bộ hay môi trường kinh doanh bên ngoài là quan trọng. Công ty cần có chính sách khuyến khích cán bộ quản trị, đặc biệt là quản trị viên tham gia trực tiếp vào quản trị chiến lược không ngừng nâng cao trình độ của mình. Để thu hút nhiều cán bộ năng lực, Công ty cần chú ý đến điều kiện ưu đãi, tạo cho họ môi trường làm việc thuận lợi, sắp xếp lao động đúng người đúng việc là điều kiện quan trọng để đảm bảo hiệu quả công việc. Công ty cần có chính sách khen thưởng hợp lý đối với những cán bộ, nhân viên tham gia các đề tài nghiên cứu thị trường có kết quả tốt. Điều quan trọng là Công ty phải xây dựng được tinh thần tự giác giúp đỡ nhau hoàn thành tốt nhiệm vụ để chất lượng nguồn nhân lực được nâng dần lên một cách tự nhiên, không gò ép. 1.3. Ban giám đốc phải là người khởi xướng cho việc thực hiện mô hình quản lí chiến lược ở công ty T hực tế, Công ty chưa hoạch định một chiến lược sản phẩm hoàn chỉnh. Những gì hướng tới tương lai vẫn chủ yếu chỉ thể hiện trong kế hoạch hàng năm. Điều đó có nghĩa là Công ty không xây dựng những mục tiêu dài hạn, thậm chí thiếu hẳn tư duy chiến lược. Vấn đề thiếu sót này là do công ty thiếu người khởi xướng. Đối với Công ty không ai khác là ban giám đốc, quyền hành cao nhất sẽ giúp họ thực hiện tốt vai trò người khởi xướng chiến lược. Ban giám đốc nên in mẫu phiếu thăm dò ý kiến và phát cho tất cả nhán viên trong Công ty. Nội dung phiếu đó phải nêu rõ mục tiêu, hướng phát triển của công ty trong vòng ba đến năm năm tới. Một số câu hỏi như: “Anh chị nghĩ thế nào về sự cần thiết quản lí chiến lược ở công ty ta?” “Anh chị sẽ làm gì để mô hình quản lí chiến lược vận hành tốt?” 1.4. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức phòng kinh doanh C ông ty Hải Hà - KOTOBUKI có quy mô không lớn nên chưa có điều kiện tổ chức phòng Marketing. Hiện nay công tác marketing vẫn được thực hiện bởi phòng kinh doanh. Các nhân viên trong phòng kinh doanh phải đảm trách cả lĩnh vực marketing vừa nghiên cứu thị trường, vừa chịu trách nhiệm giao dịch với các đại lý. Mặc dù đã có nhân viên chuyên trách khối sản phẩm mới, mặc dù đã có nhân viên chuyên trách khối bao bì mẫu mã sản phẩm nhưng thiếu nhân viên làm công tác nghiên cứu thị trường, tìm thông tin về ĐTCT. Khối lượng công việc như vậy sẽ bị phân tán, không tập trung nên sẽ gây ảnh hưởng rất lớn đến công tác nghiên cứu thị trường. Do đó phòng kinh doanh nên tuyển mới hoặc chuyển 1, 2 nhân viên sang chịu trách nhiệm chuyên nghiên cứu thông tin về đối thủ cạnh tranh, căn cứ vào các thông tin đó, nhân viên nghiên cứu thị trường sẽ lập thành “Hồ sơ cạnh tranh” đê phân tích đối thủ cạnh tranh, từ đó đề ra chiến lược thích hợp. 2. Một số kiến nghị với Nhà nước Đ ể công ty đứng vững và phát triển được, cần sự trợ giúp của Nhà nước. - Thứ nhất: Nhà nước nên thực thi các chính sách đồng bộ, chặt chẽ, xử lí tốt các mặt hàng ngoại đang là mối đe doạ cho công ty, như kẹo cao su Trung Quốc, Mỹ, bánh Cookies của Thái Lan - Thứ hai: Tạo điều kiện cho công ty vay vốn, mở rộng sản xuất cũng như thực hiện các chính sách ưu đãi với công ty liên doanh với nước ngoài. - Thứ ba: Nâng cao chất lượng công tác thống kê nhằm phục vụ nhu cầu thông tin kinh tế, xã hội cho các doanh nghiệp. - Thứ tư: Hỗ trợ các doanh nghiệp trong nước mở rộng thị trường ra nước ngoài bằng cách giảm thuế xuất khẩu, điều tra và cung câp thông tin cho các doanh nghiệp về thị trường trong nước cũng như nước ngoài. Lời kết N ền kinh tế thị trường đã đặt ra trước mắt các doanh nghiệp rất nhiều thử thách nhưng đồng thời cũng mở ra nhiều cơ hội để các doanh nghiệp có thể khẳng định mình. Sự phát triển của nền kinh tế đòi hỏi doanh nghiệp phải biết áp dụng những kiến thức về quản trị. áp dụng lý thuyết quản trị chiến lược vào thực tế là điều kiện cần thiết đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động, Đề tài đã nghiên cứu và làm rõ vấn đề chủ yếu sau: Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược nói chung, chiến lược sản phẩm nói riêng. Phân tích thực trạng công tác lập và thực hiện kế hoạch ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI, qua đó rút ra ưu điểm, nhược điểm và phân tích nguyên nhân của những tồn tại cần giải quyết. Xây dựng chiến lược sản phẩm dựa vào sự phân tích môi trường kinh doanh và đánh giá khả năng của doanh nghiệp. Từ đó nêu một số giải pháp tạo điều kiện cho công tác hoạch định chiến lược sản phẩm. Đề tài “Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược sản phẩm ở cồn ty Hải Hà- KOTOBUKI” chỉ là ý kiến nhỏ của một thực tập sinh khoa QTKDTH, tuy nhiên với sự cố gắng nghiên cứu hết sức mình, tôi mong rằng nó sẽ đem lại lợi ích cho công ty trong hiện tại và tương lai. Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo, gia đình, bạn bè và đặc biệt cảm ơn thầy giáo TS. Nguyễn Ngọc Huyền, các anh chị phòng kinh doanh công ty Hải Hà- KOTOBUKI đã tạo điều kiện thuận lợi nhất giúp tôi hoàn thành chuyên đề này. Hà Nội, ngày 9 tháng 5 năm 2001 Sinh viên thực hiện Võ Thu Nga Phụ lục 1 Một số nội dung hạch toán kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2001 Kế hoạch sản xuất, doanh thu Stt Sản phẩm Sản xuất (tấn) Doanh thu (tỷ) Tỷ trọng doanh thu (%) 1 Kẹo cứng 1570 20,52 36,65 2 Kẹo que 57 1,62 2,88 3 Snack chiên 134 3,32 5,92 4 Snack nổ 26 1,05 1,84 5 Bánh cookies 106 6,46 4,53 6 Kẹo cao su 157 5,41 9,65 7 Chocolate 36 5,68 10,15 8 Isomalt 13 0,75 1,35 9 Bánh tươi 270 11,21 20,03 Tổng 2369 56 Bảng kế hoạch năm 2001 Chỉ tiêu Đơn vị 2001 1. Sản lượng Tấn 2369 2. Doanh thu có thuế Tỷ đồng 56 3. Doanh thu thuần Tỷ đồng 52 4. Giá thành công xưởng Tỷ đồng 35 5. Tổng chi phí bán hàng và QLDN Tỷ đồng 4 6. Thuế GTGT (10%) Tỷ đồng 5,2 7. Lãi trước thuế Tỷ đồng 3,4 8. Thuế TNDN Tỷ đồng 0,85 9. Lãi sau thuế Tỷ đồng 3,55 Tài liệu tham khảo Tập bài giảng chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp Trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh tổng hợp- XB 1999. Chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp PTS. Nguyễn Thành Độ – NXB Giáo dục 1996. Chiến lược và sách lược kinh doanh PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Hiệp – NXB Thống kê 1997. Quản trị Marketing - NXB Thống kê 1999. Marketing căn bản - Phillip Kotler- NXB Thống kê. Quản trị chiến lược - Nguyễn Hữu Loan- NXB Giáo dục 1998. Giáo trình quản trị chiến lược - PGS. TS. Lê Văn Tâm- NXB Thống kê 2000 Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh Nguyễn Tấn Phước - NXB Đồng Nai 1999. Khái luận quản trị chiến lược Fred R. David (bản dịch) - NXB Thống kê 1995. Tạp chí công nghiệp, thời báo kinh tế. Mục lục Trang Mở đầu 1 Chương I Những vấn đề chung về chiến lược và quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm 3 I. Các khái niệm cơ bản 3 1. Khái quát về chiến lược kinh doanh 3 2. Khái quát về chiến lược sản phẩm 5 2.1. Khái niệm 6 2.2. Vị trí và vai trò của chiến lược sản phẩm 6 2.2.1. Vị trí 6 2.2.2. Vai trò 6 3. Các căn cứ chủ yếu xây dựng chiến lược sản phẩm 7 4. Nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm 8 4.1. Nhãn hiệu bao bì sản phẩm 8 4.2. Chủng loại danh mục sản phẩm 9 4.3. Hoàn thiện và cải tiến thông số về chất lượng sản phẩm 11 4.4. Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới 11 4.5. Xác định thời điểm tung sản phẩm ra thị trường 13 5. Các mô hình chiến lược sản phẩm 14 5.1. Chiến lược sản phẩm chuyên môn hoá 14 5.1.1. Điều kiện áp dụng 14 5.1.2. Các hướng chiến lược chuyên môn hoá 15 5.2. Chiến lược sản phẩm đa dạng hoá 16 5.2.1. Đa dạng hoá đông tâm 17 5.2.2. Đa dạng hoá kết khối 17 II. Quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm 17 1. Vị trí của giai đoạn hoạch định trong tiến trình quản trị chiến lược 17 2. Quy trình hoạch định chiến lược sản phẩm 18 2.1. Nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của công ty 18 2.2. Phân tích môi trường kinh doanh 18 2.2.1. Phân tích môi trường ngoài 18 2.2.2. Phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp 20 2.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược thích nghi 21 Phần II Thực trạng lập và thực hiện kế hoạch sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI 22 I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Hải Hà- KOTOBUKI 22 1. Sự hình thành công ty liên doanh TNHH- Hải Hà- KOTOBUKI 22 2. Quá trình phát triển của công ty Hải Hà- KOTOBUKI 23 II. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến xây dựng và thực hiện chiến lược sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI 24 1. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường 24 1.1. Đặc điểm về sản phẩm 24 1.2. Đặc điểm về thị trường 25 2. Đặc điểm tổ chức sản xuất và quy trình công nghệ 26 3. Đặc điểm về máy móc thiết bị 26 4. Đặc điểm về nguyên vật liệu 27 5. Đặc điểm về lao động – tiền lương 28 6. Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý 30 7. Đặc điểm về tài chính 32 III. Thực tiễn công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI 33 1. Các căn cứ chủ yếu để xây dựng kế hoạch sản phẩm 33 2. Các bộ phận tham gia xây dựng kế hoạch 35 3. Kết quả thực hiện kế hoạch sản phẩm của công ty Hải Hà- KOTOBUKI 36 3.1. Tình hình đa dạng hoá sản phẩm 36 3.2. Tình hình nâng cao chất lượng sản phẩm 39 3.3. Tình hình phát triển sản phẩm mới 41 IV. Đánh giá chung về tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI 42 1. Những thành công và nguyên nhân 42 1.1. Những thành công 42 1.2. Nguyên nhân 42 2. Những hạn chế và nguyên nhân 43 2.1. Những hạn chế 43 2.2. Nguyên nhân 44 Phần III Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI 45 I. Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI 45 1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài 45 1.1. Môi trường vĩ mô 45 1.1.1. Các nhân tố kinh tế 45 1.1.2. Nhân tố thể chế và pháp luật 46 1.1.3. Nhân tố văn hoá xã hội 46 1.1.4. Nhân tố kỹ thuật công nghệ 47 1.1.5. Các yếu tố tự nhiên 48 1.2. Môi trường ngành 49 1.2.1. Nguồn cung cấp nguyên vật liệu 48 1.2.2. Khách hàng 49 1.2.3. Đối thủ cạnh tranh 52 1.2.4. Các đối thủ tiềm ẩn 55 1.2.5. Sản phẩm thay thế 56 1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 56 2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp 59 2.1. Hệ thống thông tin 59 2.2. Công tác Marketing 59 2.3. Thu mua và bảo quản nguyên vật liệu 62 2.4. Tổ chức sản xuất và quy trình công nghệ 62 2.5. Tình hình sử dụng máy móc thiết bị 63 2.6. Tài chính 63 2.7. Tổng hợp kết quả phân tích đánh giá nội bộ công ty 64 II. Vận dụng ma trận để hình thành một số phương án chiến lược sản phẩm 67 1. Vận dụng ma trận SWOT để đề xuất một số phương án chiến lược sản phẩm 67 2. Ma trận nhóm tư vấn BOSTON 69 III. Xác lập mục tiêu và lựa chọn chiến lược sản phẩm 71 1. Xác lập mục tiêu 71 2. Lựa chọn và hoàn thiện chiến lược sản phẩm 72 2.1. Đẩy mạnh phát triển các sản phẩm cao cấp 72 2.2. Duy trì và củng cố các sản phẩm bình dân 76 2.3. Phát triển sản phẩm mới 78 IV. Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược sản phẩm 79 1. Kiến nghị với công ty Hải Hà- KOTOBUKI 79 1.1. Tăng cường nghiên cứu thị trường 79 1.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 80 1.3. Ban giám đốc phải là người khởi xướng cho việc thực hiện mô hình quản lý chiến lược ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI 80 1.4. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức phòng kinh doanh 81 2. Một số kiến nghị với Nhà nước 81 Lời kết 82